績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效合同的制定課件

績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效合同的制定績(jī)效管理系列培訓(xùn)績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效合同的制定績(jī)效管理系列培訓(xùn)個(gè)人績(jī)效合同推進(jìn)時(shí)間表（1）個(gè)人績(jī)效管理合同推進(jìn)時(shí)間表No.工作內(nèi)容參與人產(chǎn)出2015年2月8日（六）9日

（日）10日（一）11日（二）12日（三）13日（四）14日（五）15日（六）16日（日）1績(jī)效管理工作小組組建郭總、林總、人資中心、營(yíng)運(yùn)中心、相關(guān)地產(chǎn)公司小組人員/工具/計(jì)劃

2績(jī)效管理工作小組溝通會(huì)郭總/林總/人資中心/營(yíng)運(yùn)中心分工/目標(biāo)

3績(jī)效管理小組內(nèi)部培訓(xùn)會(huì)績(jī)效小組成員、林總各績(jī)效工具

4個(gè)人績(jī)效合同制定培訓(xùn)各中心總經(jīng)理/中心各部門(mén)負(fù)責(zé)人/華新地產(chǎn)班子成員相關(guān)決策層概念宣講/工具介紹/互動(dòng)演練（2-3小時(shí)）

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5中心總經(jīng)理責(zé)任狀（個(gè)人績(jī)效合同）預(yù)審會(huì)分管副總裁、各中心總經(jīng)理、人力資源中心營(yíng)運(yùn)管理中心各中心總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效合同（待審核）

人資、行政、商學(xué)院資產(chǎn)、投資、監(jiān)審營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)、資本、成本、工程、6中心/地產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效合同預(yù)審會(huì)

各中心總經(jīng)理、中心部門(mén)負(fù)責(zé)人、地產(chǎn)公司總經(jīng)理、地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人副總經(jīng)理、地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合同（待審核）人資、行政、商學(xué)院資產(chǎn)、投資、監(jiān)審營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)、資本、成本、工程、個(gè)人績(jī)效合同推進(jìn)時(shí)間表（1）個(gè)人績(jī)效管理合同推進(jìn)時(shí)間表No.個(gè)人績(jī)效合同推進(jìn)時(shí)間表（1）個(gè)人績(jī)效管理合同推進(jìn)時(shí)間表No.工作內(nèi)容參與人產(chǎn)出2015年2月3月1日（六）17日（一）18日（二）19日（三）20日（四）21日（五）22日（六）23日（日）24日（一）25日（二）26日（三）27日（四）28日（五）6中心總責(zé)任狀/個(gè)人績(jī)效合同預(yù)決策各中心總經(jīng)理/副總經(jīng)理/地產(chǎn)公司條線負(fù)責(zé)人/地產(chǎn)公司總經(jīng)理/營(yíng)運(yùn)中心/人力資源中心/郭總/林總經(jīng)過(guò)郭總和林總審核的總部中心總、部門(mén)負(fù)責(zé)人、地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效合同★

7中心總、副總、華新地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合同的調(diào)整制定績(jī)效小組成員、各中心、華新地產(chǎn)上總裁決策會(huì)的合同

8中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理、華新地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合同第一次匯報(bào)和第二次確認(rèn)各中心總經(jīng)理、副總、華新地產(chǎn)總經(jīng)理/營(yíng)運(yùn)管理中心/人資中心/分管決策層/總裁經(jīng)總裁審核通過(guò)的中心總責(zé)任狀（中心總個(gè)人績(jī)效合同）中心部門(mén)負(fù)責(zé)人和地產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效合同

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9總部部門(mén)負(fù)責(zé)人以下員工崗位績(jī)效合同分解制定各中心/人資中心各中心總經(jīng)理審核通過(guò)的總部各崗位績(jī)效合同

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10地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效合同模板下發(fā)和視頻會(huì)議培訓(xùn)各地產(chǎn)公司班子成員/績(jī)效管理小組

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11地產(chǎn)公司績(jī)效合同分解制定地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人以上/人資中心/地產(chǎn)公司HR地產(chǎn)公司總經(jīng)理審核通過(guò)的地產(chǎn)公司績(jī)效合同

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12個(gè)人績(jī)效合同簽約儀式總部/地產(chǎn)公司全體個(gè)人績(jī)效合同

（試用版1.0）

★★個(gè)人績(jī)效合同推進(jìn)時(shí)間表（1）個(gè)人績(jī)效管理合同推進(jìn)時(shí)間表No.培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

個(gè)人績(jī)效合同制定操作指引4123績(jī)效計(jì)劃制定的方法與工具培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系個(gè)人績(jī)效什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理PerformanceManagement，是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致的一系列管理動(dòng)作的總和。什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理PerformanceManage績(jī)效管理生態(tài)系統(tǒng)組織戰(zhàn)略承接愿景使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃關(guān)鍵成功要素績(jī)效輔導(dǎo)（回顧）績(jī)效記錄績(jī)效輔導(dǎo)改進(jìn)計(jì)劃明確戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簽訂績(jī)效合同績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效應(yīng)用績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效調(diào)薪職業(yè)發(fā)展個(gè)人培育124績(jī)效評(píng)估季度評(píng)估年度評(píng)估3績(jī)效管理循環(huán)崗位體系崗位層級(jí)崗位族群崗位說(shuō)明能力體系領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)業(yè)能力通用能力薪酬體系薪酬預(yù)算績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)薪職業(yè)體系職業(yè)升降個(gè)人發(fā)展計(jì)劃績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)組織設(shè)置制度流程信息化平臺(tái)績(jī)效培訓(xùn)監(jiān)督管控輸入輸出績(jī)效管理生態(tài)系統(tǒng)組織戰(zhàn)略承接績(jī)效輔導(dǎo)（回顧）績(jī)效記錄明確戰(zhàn)略7建立與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的績(jī)效目標(biāo)體系(覆蓋到部門(mén)、個(gè)人)提高管理人員的績(jī)效輔導(dǎo)意識(shí)與能力優(yōu)化員工評(píng)估體系客觀、公正評(píng)價(jià)員工，幫助成長(zhǎng)員工優(yōu)化員工激勵(lì)體系激勵(lì)公司倡導(dǎo)的重要行為與績(jī)效激勵(lì)高績(jī)效員工高績(jī)效的執(zhí)行力績(jī)效管理目的7建立與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的績(jī)效目標(biāo)體系(覆蓋到部門(mén)、個(gè)人)8缺乏有效績(jī)效管理的困境“老總在干經(jīng)理的事，經(jīng)理在干主管的事，主管在干職員的事，職員拼死拼活卻沒(méi)有成就感。”“聽(tīng)話的就是好下屬？”“經(jīng)常加班的就是好下屬？”一個(gè)團(tuán)隊(duì)的壓力都抗在團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人那里，不知如何分擔(dān)。“大家都很努力，干了一年卻得不到好的結(jié)果?！薄跋聦倏己顺煽?jī)都很不錯(cuò)，部門(mén)的考核成績(jī)卻很糟糕。”8缺乏有效績(jī)效管理的困境“老總在干經(jīng)理的事，經(jīng)理在干主管的事9把績(jī)效管理做好是管理者水平體現(xiàn)的很重要方面！管理層

應(yīng)具備哪些正確管理行為正確看待績(jī)效管理績(jī)效管理水平如何提高？工具-表格-績(jī)效計(jì)劃-績(jī)效評(píng)分如何管理績(jī)效132工具表格的設(shè)計(jì)很容易，難的是軟性技能，即領(lǐng)導(dǎo)力；管理能力如果跟不上，再好的工具也難以發(fā)揮實(shí)效！請(qǐng)注意：管理層行為不再是單純的績(jī)效考核，而是管理績(jī)效！9把績(jī)效管理做好是管理者水平體現(xiàn)的很重要方面！管理層

應(yīng)具備1、管理者必須正確看待績(jī)效管理對(duì)組織期望的理解激勵(lì)資源、系統(tǒng)

與組織能力人崗匹配個(gè)人能力誤區(qū)：績(jī)效考核＝強(qiáng)制排序＝獎(jiǎng)金分配＝輪流坐莊＝平均主義事實(shí)上，績(jī)效管理不應(yīng)該單單是績(jī)效考核，也不是分配獎(jiǎng)金的方法，更不是定期填寫(xiě)表格，績(jī)效管理要解決的問(wèn)題是“確定要達(dá)到的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法”?？?jī)效管理不僅僅是人力資源部的事，每個(gè)管理人員都應(yīng)是人力資源管理者，因?yàn)槟銈兠總€(gè)人都直接管理者公司最寶貴的資源——人力資源！1、管理者必須正確看待績(jī)效管理對(duì)組織期望的理解激勵(lì)資源、系統(tǒng)2、管理者應(yīng)具備的正確的績(jī)效管理的行為集中精力和目標(biāo)責(zé)任心執(zhí)行力積極向上自我認(rèn)知

和認(rèn)可對(duì)他人的認(rèn)可贏/贏/贏！習(xí)慣于“控制與命令”的管理者，在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，往往將績(jī)效目標(biāo)強(qiáng)制分?jǐn)偟较聦兕^上，從一開(kāi)始就挫傷了員工完成任務(wù)的積極性，為后來(lái)的評(píng)估埋下隱患。有的管理者制定完工作計(jì)劃和目標(biāo)后，忽略了過(guò)程溝通與反饋。有的僅僅羅列工作任務(wù)，沒(méi)有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，到季度末考核時(shí)另起爐灶，使得績(jī)效管理游離于日常管理之外，為了考核去考核……沒(méi)有有效的管理層行為是無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理的！2、管理者應(yīng)具備的正確的績(jī)效管理的行為集中精力和目標(biāo)責(zé)任心執(zhí)3、績(jī)效水平提高依賴(lài)于持續(xù)提升回顧&

思考準(zhǔn)備展望未來(lái)規(guī)劃未來(lái)持續(xù)的跟蹤和輔導(dǎo)對(duì)績(jī)效差距的認(rèn)識(shí)雙方的

承諾接受責(zé)任調(diào)動(dòng)員工積極性，不要控制員工重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具注重溝通和共識(shí)抱定持續(xù)改善的信念注重有效性，不要復(fù)雜化毛主席說(shuō)：堅(jiān)持?jǐn)?shù)年，必有效果！3、績(jī)效水平提高依賴(lài)于持續(xù)提升回顧&

思考準(zhǔn)備展望未來(lái)規(guī)劃培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

個(gè)人績(jī)效合同制定操作指引4123績(jī)效計(jì)劃制定的方法與工具培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系個(gè)人績(jī)效2001-2002年的萬(wàn)科

2000-2001年：萬(wàn)科改人事部為人力資源部，解凍出任首任總經(jīng)理。將人力資源部定位為管理層的戰(zhàn)略合作伙伴、公司變革的推動(dòng)者、方法論的專(zhuān)家2001年開(kāi)始：萬(wàn)科與翰威特咨詢公司合作，在房地產(chǎn)領(lǐng)域首先引入BSC平衡積分卡全面績(jī)效管理體制，并持續(xù)三年在集團(tuán)分步驟進(jìn)行推廣

2001年：郁亮開(kāi)始擔(dān)任萬(wàn)科總經(jīng)理2001年：萬(wàn)科做減法賣(mài)掉萬(wàn)佳百貨，專(zhuān)注房地產(chǎn)行業(yè)2002年：10個(gè)城市，19個(gè)項(xiàng)目，新增開(kāi)工面積167萬(wàn)平米，竣工面積118萬(wàn)平米，銷(xiāo)售117萬(wàn)平米，嘗試區(qū)域化管理模式

2001-2002年的萬(wàn)科

2000-2001年：萬(wàn)科改人事龍湖2004-2012業(yè)績(jī)演進(jìn)圖全國(guó)化戰(zhàn)略，全面績(jī)效管理體系龍湖2004-2012業(yè)績(jī)演進(jìn)圖全國(guó)化戰(zhàn)略，全面績(jī)效管理體系華潤(rùn)置地(2007-2013)業(yè)績(jī)趨勢(shì)圖大區(qū)制改革全員績(jī)效管理啟動(dòng)華潤(rùn)置地(2007-2013)業(yè)績(jī)趨勢(shì)圖大區(qū)制改革全員績(jī)效管企業(yè)不同發(fā)展階段績(jī)效管理思路創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期發(fā)展階段無(wú)管理粗放式規(guī)范化精細(xì)化精益化行為考核為主計(jì)劃考核為主以BSC系統(tǒng)的KPI績(jī)效為主沒(méi)有流程建立流程優(yōu)化流程業(yè)績(jī)表現(xiàn)企業(yè)不同發(fā)展階段績(jī)效管理思路創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期發(fā)展階段啟示當(dāng)企業(yè)從成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)為成熟期，面臨重大戰(zhàn)略舉措，推出全面科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)，是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)飛躍的必備要件！啟示當(dāng)企業(yè)從成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)為成熟期，面臨重大戰(zhàn)略舉措，推出全面科學(xué)培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

個(gè)人績(jī)效合同制定操作指引4123個(gè)人績(jī)效指標(biāo)分解思路與方法培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定路徑圖——源自指標(biāo)層層分解公司戰(zhàn)略舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)

行動(dòng)舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們應(yīng)如何制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定路徑圖——源自指標(biāo)層層分解公司戰(zhàn)略公司指標(biāo)值個(gè)人績(jī)效指標(biāo)制定的三個(gè)工具目標(biāo)管理法（MBO）平衡計(jì)分卡（BSC）——將組織的總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，通過(guò)上下溝通協(xié)商確定各部門(mén)和員工各自的分目標(biāo)和職責(zé)的方法；在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，各部門(mén)主管和員工擁有相當(dāng)自主權(quán)并實(shí)行自我控制；最后，以目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)?！且惶灼髽I(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)維度來(lái)驅(qū)動(dòng)提升組織績(jī)效的行動(dòng)工具。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）——在明確部門(mén)職責(zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)完成80%工作績(jī)效的20%員工關(guān)鍵行為，進(jìn)行績(jī)效表現(xiàn)的量化衡量。個(gè)人績(jī)效指標(biāo)制定的三個(gè)工具目標(biāo)管理法（MBO）平衡計(jì)分卡（B績(jī)效指標(biāo)分解的三種方法數(shù)量分解法因果分解法對(duì)于上級(jí)指標(biāo)中是明確的可以累加的數(shù)量值為衡量單位績(jī)效指標(biāo)（銷(xiāo)售額、融資額），可以采用數(shù)量分解法。上級(jí)指標(biāo)如果是描述公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的狀態(tài)（如：離職率）。分解時(shí)應(yīng)對(duì)該項(xiàng)狀態(tài)的成因或者影響因素進(jìn)行因果分析，找到影響結(jié)果的關(guān)鍵要素，制定提升計(jì)劃方案，考核方案執(zhí)行情況。時(shí)間分解法對(duì)于上級(jí)指標(biāo)中以工作時(shí)間節(jié)點(diǎn)為績(jī)效考核項(xiàng)的，可以通過(guò)設(shè)置前置節(jié)點(diǎn)的方式進(jìn)行分解（例如：三級(jí)計(jì)劃體系及進(jìn)一步分解）績(jī)效指標(biāo)分解的三種方法數(shù)量分解法因果分解法對(duì)于上級(jí)指標(biāo)中是明因果分解法舉例離職率主動(dòng)離職率薪酬薪酬調(diào)研/晉升調(diào)薪事業(yè)平臺(tái)飛龍計(jì)劃上下級(jí)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)同事關(guān)系員工活動(dòng)被動(dòng)離職率招聘失誤招聘流程、工具改進(jìn)職業(yè)操守規(guī)范流程/背景調(diào)查低績(jī)效績(jī)效輔導(dǎo)一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)因果分析分解任務(wù)1、所有影響因素受條件所限和重要度排序未必都列入考核內(nèi)容。2、影響因素的確定依賴(lài)于長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)積累和分析以及反復(fù)的改進(jìn)后監(jiān)控。3、因果分解法的實(shí)施需要管理者對(duì)于業(yè)務(wù)非常的熟悉，反映了管理者的業(yè)務(wù)能力和管理組織能力。因果分解法舉例離職率主動(dòng)離職率薪酬薪酬調(diào)研/晉升調(diào)薪事業(yè)平臺(tái)具體化的（Specific）可衡量的（Measurable）可達(dá)成的（Attainable）具相關(guān)性（Relevant）有期限的（Time-based）什么是好目標(biāo)（SMART原則）SAMATR具體化的（Specific）什么是好目標(biāo)（SMART原則）考核指標(biāo)無(wú)法量化，通過(guò)細(xì)化或文字化的描述反映工作的完成質(zhì)量定性指標(biāo)定量和定性的指標(biāo)類(lèi)型可量化，通過(guò)實(shí)際數(shù)據(jù)直接計(jì)算衡量反映工作的完成情況.定量指標(biāo)盡量選取定量指標(biāo)，定量指標(biāo)個(gè)數(shù)應(yīng)不低于70%，對(duì)于權(quán)重較大的定性指標(biāo)可采用多人評(píng)價(jià)取平均的方式考核指標(biāo)無(wú)法量化，通過(guò)細(xì)化或文字化的描述反映工作的完成質(zhì)量定定性指標(biāo)舉例（1）對(duì)應(yīng)分值**工作完成情況30出色并超額/提前完成了所有工作要求25按時(shí)、保質(zhì)、保量的完成了工作要求20完成了工作所有重要方面，但在時(shí)限和質(zhì)量上稍有瑕疵15完成工作絕大部分重點(diǎn)方面，但離上級(jí)的要求還是有差距的10僅完成工作部分方面，且存在時(shí)限和質(zhì)量上的較大差距5僅完成工作少量重點(diǎn)部分，甚至完全沒(méi)有完成。報(bào)告/會(huì)議/專(zhuān)項(xiàng)等任務(wù)可以從時(shí)限、完成任務(wù)的程度、完成的質(zhì)量等方面綜合評(píng)價(jià)。定性指標(biāo)舉例（1）對(duì)應(yīng)分值**工作完成情況30出色并超額/提定性指標(biāo)舉例（2）對(duì)應(yīng)分值核心能力30公認(rèn)的榜樣，印象深刻，明顯突出25多數(shù)人認(rèn)可，特征明顯，表現(xiàn)突出20很多人認(rèn)可，特征清晰，表現(xiàn)尚可15部分人認(rèn)可，特征模糊，表現(xiàn)一般10較少人認(rèn)可，特征不明顯，變現(xiàn)較弱5無(wú)人認(rèn)可，無(wú)類(lèi)似行為，表現(xiàn)很差對(duì)于多數(shù)人了解但是難于量化的狀態(tài)指標(biāo)：可以從自己眼中的他人評(píng)價(jià)情況來(lái)模擬評(píng)價(jià)，對(duì)于重要的指標(biāo)要盡可能多人評(píng)價(jià)取平均值的方式確定。定性指標(biāo)舉例（2）對(duì)應(yīng)分值核心能力30公認(rèn)的榜樣，印象深刻，培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

個(gè)人績(jī)效合同制定操作指引4123個(gè)人績(jī)效指標(biāo)分解思路與方法培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效合同與責(zé)任狀的關(guān)系層級(jí)績(jī)效管理形式責(zé)任狀個(gè)人績(jī)效合同決策層有地產(chǎn)公司總經(jīng)理有有中心總經(jīng)理有有總經(jīng)理級(jí)以下有責(zé)任狀：體現(xiàn)所轄業(yè)務(wù)單元組織績(jī)效的目標(biāo)及考核要求（突出業(yè)務(wù)）個(gè)人績(jī)效合同：體現(xiàn)某崗位人員個(gè)人績(jī)效的目標(biāo)及考核要求（包含業(yè)務(wù)、但更為綜合）先有組織績(jī)效后有個(gè)人績(jī)效，個(gè)人績(jī)效來(lái)源于組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效合同與責(zé)任狀的關(guān)系層級(jí)績(jī)效管理形式責(zé)任狀個(gè)人績(jī)效合同個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介合同版塊講解指標(biāo)來(lái)源序號(hào)關(guān)鍵指標(biāo)基礎(chǔ)分值指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源資源階段性目標(biāo)個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介合同版塊講解個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心總經(jīng)理績(jī)效合同計(jì)劃完成指標(biāo)A（40%）條線管理指標(biāo)B（40%）團(tuán)隊(duì)發(fā)展指標(biāo)C（20%）個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心總經(jīng)理績(jī)效合同個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合同業(yè)務(wù)工作指標(biāo)B（80%）團(tuán)隊(duì)發(fā)展指標(biāo)C（20%）個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合同個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心部門(mén)員工績(jī)效合同業(yè)務(wù)工作指標(biāo)B（80%）個(gè)人發(fā)展指標(biāo)D（20%）個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心部門(mén)員工績(jī)效合同發(fā)展指標(biāo)的簡(jiǎn)介團(tuán)隊(duì)發(fā)展指標(biāo)C績(jī)效管理員工離職率員工勝任率年化人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)個(gè)人發(fā)展指標(biāo)D員工行為規(guī)范的達(dá)標(biāo)率三龍計(jì)劃的完成率年化人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)發(fā)展指標(biāo)的簡(jiǎn)介團(tuán)隊(duì)發(fā)展指標(biāo)C個(gè)人績(jī)效合同制定流程（中心總經(jīng)理）需參考的資料：副總裁責(zé)任狀、管理主題詞、總部組織管理手冊(cè)、中心計(jì)劃、開(kāi)發(fā)計(jì)劃會(huì)議流程：分解會(huì)：副總裁召集分管中心總經(jīng)理根據(jù)以上資料，參考模板進(jìn)行個(gè)人績(jī)效分解。確保無(wú)漏項(xiàng)、確定目標(biāo)值、確定權(quán)重。預(yù)審會(huì)：分管副總裁、中心總經(jīng)理與人力資源、營(yíng)運(yùn)中心討論，逐一確定績(jī)效合同指標(biāo)預(yù)決策會(huì)：報(bào)執(zhí)行副總裁、行政副總裁預(yù)決策決策會(huì)：報(bào)總裁審核通過(guò)個(gè)人績(jī)效合同制定流程（中心總經(jīng)理）需參考的資料：個(gè)人績(jī)效合同制定流程（中心部門(mén)負(fù)責(zé)人）需參考的資料：總經(jīng)理績(jī)效合同（責(zé)任狀）、總部組織管理手冊(cè)、中心計(jì)劃、開(kāi)發(fā)計(jì)劃會(huì)議流程：分解會(huì)：中心總經(jīng)理組織部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)以上資料參考模板進(jìn)行個(gè)人績(jī)效分解與中心總經(jīng)理開(kāi)會(huì)討論確保無(wú)漏項(xiàng)、確定目標(biāo)值、確定權(quán)重。審核會(huì)：中心總經(jīng)理、部門(mén)負(fù)責(zé)人與人資中心、營(yíng)運(yùn)中心，逐一確定績(jī)效合同指標(biāo)，報(bào)分管副總裁和行政副總裁審核。注意事項(xiàng)下級(jí)指標(biāo)應(yīng)緊扣上級(jí)指標(biāo)，目標(biāo)值不低于上級(jí)指標(biāo)下級(jí)指標(biāo)還應(yīng)當(dāng)包含日常工作項(xiàng)個(gè)人績(jī)效合同制定流程（中心部門(mén)負(fù)責(zé)人）需參考的資料：個(gè)人績(jī)效合同制定流程（中心部門(mén)員工）需參考的資料：部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效合同、總部組織管理手冊(cè)、中心計(jì)劃、開(kāi)發(fā)計(jì)劃會(huì)議流程：中心部門(mén)負(fù)責(zé)人召集部門(mén)員工根據(jù)以上資料參考模板進(jìn)行個(gè)人績(jī)效分解與中心副總經(jīng)理開(kāi)會(huì)討論確保無(wú)漏項(xiàng)、確定目標(biāo)值、確定權(quán)重部門(mén)負(fù)責(zé)人與部門(mén)員工和人力資源和營(yíng)運(yùn)中心討論，逐一確定績(jī)效合同指標(biāo)報(bào)總經(jīng)理審核注意事項(xiàng)下級(jí)指標(biāo)應(yīng)緊扣上級(jí)指標(biāo)，目標(biāo)值不低于上級(jí)指標(biāo)下級(jí)指標(biāo)還應(yīng)當(dāng)包含日常工作項(xiàng)個(gè)人績(jī)效合同制定流程（中心部門(mén)員工）需參考的資料：地產(chǎn)公司個(gè)人績(jī)效合同分解安排地產(chǎn)公司總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效合同年前已經(jīng)簽署責(zé)任狀（組織績(jī)效部分），相當(dāng)于中心總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效合同中業(yè)務(wù)工作部分（A類(lèi)和B類(lèi)指標(biāo)），組織發(fā)展指標(biāo)即團(tuán)隊(duì)發(fā)展指標(biāo)（C類(lèi)）地產(chǎn)公司總經(jīng)理及以下人員地產(chǎn)公司根據(jù)總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效合同、開(kāi)發(fā)計(jì)劃先行分解可參考總部部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效模板和員工模板總部績(jī)效小組會(huì)以華新地產(chǎn)為試點(diǎn)分解實(shí)施，并將試點(diǎn)結(jié)果及時(shí)下發(fā)各地產(chǎn)公司地產(chǎn)公司個(gè)人績(jī)效合同分解安排地產(chǎn)公司總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效合同/中心總責(zé)任狀預(yù)審會(huì)時(shí)間安排

對(duì)接總負(fù)責(zé)人：李潛序號(hào)中心總經(jīng)理參會(huì)人員完成時(shí)間人資中心對(duì)接人1行政管理中心顧亞坤林總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/13熊友冬2人力資源管理中心徐春洪林總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/133商學(xué)院劉濱林總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/134監(jiān)審部賀旭光葉董、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/14譚亞瑜5投資發(fā)展中心鄭詠棠營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/14林晨光6資產(chǎn)管理公司金梓營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/147營(yíng)運(yùn)管理中心吳弼川郭總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/15李潛8營(yíng)銷(xiāo)管理中心施潔菁郭總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/15馮蔚9設(shè)計(jì)管理中心壽東、朱瑩郭總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/15譚亞瑜10技術(shù)管理中心錢(qián)鋼郭總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/15譚亞瑜11產(chǎn)品研發(fā)中心錢(qián)鋼郭總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/15譚亞瑜12財(cái)務(wù)管理中心李航廖總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/16林晨光13資本管理中心田炯廖總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/1614工程管理中心任瑞霞任總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/16馮蔚15成本控制中心呂翠華任總、營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/16馮蔚16上海華新項(xiàng)目姜海洋營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/16馬丙強(qiáng)17企業(yè)發(fā)展中心夏國(guó)躍營(yíng)運(yùn)、人資2014/2/17林晨光個(gè)人績(jī)效合同/中心總責(zé)任狀預(yù)審會(huì)時(shí)間安排

對(duì)接總負(fù)責(zé)人：李潛案例一案例二案例三案例四案例五案例六請(qǐng)每位副總裁現(xiàn)場(chǎng)就本人責(zé)任狀的一個(gè)考核項(xiàng)的分解與分管中心互動(dòng)后，上臺(tái)做簡(jiǎn)短分享?；?dòng)與分享MBO

案例一案例二案例三案例四案例五案例六請(qǐng)每位副總裁現(xiàn)場(chǎng)就本人責(zé)ThankYou!ThankYou!績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效合同的制定績(jī)效管理系列培訓(xùn)績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效合同的制定績(jī)效管理系列培訓(xùn)個(gè)人績(jī)效合同推進(jìn)時(shí)間表（1）個(gè)人績(jī)效管理合同推進(jìn)時(shí)間表No.工作內(nèi)容參與人產(chǎn)出2015年2月8日（六）9日

（日）10日（一）11日（二）12日（三）13日（四）14日（五）15日（六）16日（日）1績(jī)效管理工作小組組建郭總、林總、人資中心、營(yíng)運(yùn)中心、相關(guān)地產(chǎn)公司小組人員/工具/計(jì)劃

2績(jī)效管理工作小組溝通會(huì)郭總/林總/人資中心/營(yíng)運(yùn)中心分工/目標(biāo)

3績(jī)效管理小組內(nèi)部培訓(xùn)會(huì)績(jī)效小組成員、林總各績(jī)效工具

4個(gè)人績(jī)效合同制定培訓(xùn)各中心總經(jīng)理/中心各部門(mén)負(fù)責(zé)人/華新地產(chǎn)班子成員相關(guān)決策層概念宣講/工具介紹/互動(dòng)演練（2-3小時(shí)）

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5中心總經(jīng)理責(zé)任狀（個(gè)人績(jī)效合同）預(yù)審會(huì)分管副總裁、各中心總經(jīng)理、人力資源中心營(yíng)運(yùn)管理中心各中心總經(jīng)理個(gè)人績(jī)效合同（待審核）

人資、行政、商學(xué)院資產(chǎn)、投資、監(jiān)審營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)、資本、成本、工程、6中心/地產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效合同預(yù)審會(huì)

各中心總經(jīng)理、中心部門(mén)負(fù)責(zé)人、地產(chǎn)公司總經(jīng)理、地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人副總經(jīng)理、地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合同（待審核）人資、行政、商學(xué)院資產(chǎn)、投資、監(jiān)審營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)、資本、成本、工程、個(gè)人績(jī)效合同推進(jìn)時(shí)間表（1）個(gè)人績(jī)效管理合同推進(jìn)時(shí)間表No.個(gè)人績(jī)效合同推進(jìn)時(shí)間表（1）個(gè)人績(jī)效管理合同推進(jìn)時(shí)間表No.工作內(nèi)容參與人產(chǎn)出2015年2月3月1日（六）17日（一）18日（二）19日（三）20日（四）21日（五）22日（六）23日（日）24日（一）25日（二）26日（三）27日（四）28日（五）6中心總責(zé)任狀/個(gè)人績(jī)效合同預(yù)決策各中心總經(jīng)理/副總經(jīng)理/地產(chǎn)公司條線負(fù)責(zé)人/地產(chǎn)公司總經(jīng)理/營(yíng)運(yùn)中心/人力資源中心/郭總/林總經(jīng)過(guò)郭總和林總審核的總部中心總、部門(mén)負(fù)責(zé)人、地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效合同★

7中心總、副總、華新地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合同的調(diào)整制定績(jī)效小組成員、各中心、華新地產(chǎn)上總裁決策會(huì)的合同

8中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理、華新地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合同第一次匯報(bào)和第二次確認(rèn)各中心總經(jīng)理、副總、華新地產(chǎn)總經(jīng)理/營(yíng)運(yùn)管理中心/人資中心/分管決策層/總裁經(jīng)總裁審核通過(guò)的中心總責(zé)任狀（中心總個(gè)人績(jī)效合同）中心部門(mén)負(fù)責(zé)人和地產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效合同

★★

★★

9總部部門(mén)負(fù)責(zé)人以下員工崗位績(jī)效合同分解制定各中心/人資中心各中心總經(jīng)理審核通過(guò)的總部各崗位績(jī)效合同

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10地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效合同模板下發(fā)和視頻會(huì)議培訓(xùn)各地產(chǎn)公司班子成員/績(jī)效管理小組

★

11地產(chǎn)公司績(jī)效合同分解制定地產(chǎn)公司部門(mén)負(fù)責(zé)人以上/人資中心/地產(chǎn)公司HR地產(chǎn)公司總經(jīng)理審核通過(guò)的地產(chǎn)公司績(jī)效合同

★

12個(gè)人績(jī)效合同簽約儀式總部/地產(chǎn)公司全體個(gè)人績(jī)效合同

（試用版1.0）

★★個(gè)人績(jī)效合同推進(jìn)時(shí)間表（1）個(gè)人績(jī)效管理合同推進(jìn)時(shí)間表No.培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

個(gè)人績(jī)效合同制定操作指引4123績(jī)效計(jì)劃制定的方法與工具培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系個(gè)人績(jī)效什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理PerformanceManagement，是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致的一系列管理動(dòng)作的總和。什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理PerformanceManage績(jī)效管理生態(tài)系統(tǒng)組織戰(zhàn)略承接愿景使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃關(guān)鍵成功要素績(jī)效輔導(dǎo)（回顧）績(jī)效記錄績(jī)效輔導(dǎo)改進(jìn)計(jì)劃明確戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簽訂績(jī)效合同績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效應(yīng)用績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效調(diào)薪職業(yè)發(fā)展個(gè)人培育124績(jī)效評(píng)估季度評(píng)估年度評(píng)估3績(jī)效管理循環(huán)崗位體系崗位層級(jí)崗位族群崗位說(shuō)明能力體系領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)業(yè)能力通用能力薪酬體系薪酬預(yù)算績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)薪職業(yè)體系職業(yè)升降個(gè)人發(fā)展計(jì)劃績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)組織設(shè)置制度流程信息化平臺(tái)績(jī)效培訓(xùn)監(jiān)督管控輸入輸出績(jī)效管理生態(tài)系統(tǒng)組織戰(zhàn)略承接績(jī)效輔導(dǎo)（回顧）績(jī)效記錄明確戰(zhàn)略48建立與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的績(jī)效目標(biāo)體系(覆蓋到部門(mén)、個(gè)人)提高管理人員的績(jī)效輔導(dǎo)意識(shí)與能力優(yōu)化員工評(píng)估體系客觀、公正評(píng)價(jià)員工，幫助成長(zhǎng)員工優(yōu)化員工激勵(lì)體系激勵(lì)公司倡導(dǎo)的重要行為與績(jī)效激勵(lì)高績(jī)效員工高績(jī)效的執(zhí)行力績(jī)效管理目的7建立與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的績(jī)效目標(biāo)體系(覆蓋到部門(mén)、個(gè)人)49缺乏有效績(jī)效管理的困境“老總在干經(jīng)理的事，經(jīng)理在干主管的事，主管在干職員的事，職員拼死拼活卻沒(méi)有成就感?！薄奥?tīng)話的就是好下屬？”“經(jīng)常加班的就是好下屬？”一個(gè)團(tuán)隊(duì)的壓力都抗在團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人那里，不知如何分擔(dān)?！按蠹叶己芘?，干了一年卻得不到好的結(jié)果?！薄跋聦倏己顺煽?jī)都很不錯(cuò)，部門(mén)的考核成績(jī)卻很糟糕?！?缺乏有效績(jī)效管理的困境“老總在干經(jīng)理的事，經(jīng)理在干主管的事50把績(jī)效管理做好是管理者水平體現(xiàn)的很重要方面！管理層

應(yīng)具備哪些正確管理行為正確看待績(jī)效管理績(jī)效管理水平如何提高？工具-表格-績(jī)效計(jì)劃-績(jī)效評(píng)分如何管理績(jī)效132工具表格的設(shè)計(jì)很容易，難的是軟性技能，即領(lǐng)導(dǎo)力；管理能力如果跟不上，再好的工具也難以發(fā)揮實(shí)效！請(qǐng)注意：管理層行為不再是單純的績(jī)效考核，而是管理績(jī)效！9把績(jī)效管理做好是管理者水平體現(xiàn)的很重要方面！管理層

應(yīng)具備1、管理者必須正確看待績(jī)效管理對(duì)組織期望的理解激勵(lì)資源、系統(tǒng)

與組織能力人崗匹配個(gè)人能力誤區(qū)：績(jī)效考核＝強(qiáng)制排序＝獎(jiǎng)金分配＝輪流坐莊＝平均主義事實(shí)上，績(jī)效管理不應(yīng)該單單是績(jī)效考核，也不是分配獎(jiǎng)金的方法，更不是定期填寫(xiě)表格，績(jī)效管理要解決的問(wèn)題是“確定要達(dá)到的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法”?？?jī)效管理不僅僅是人力資源部的事，每個(gè)管理人員都應(yīng)是人力資源管理者，因?yàn)槟銈兠總€(gè)人都直接管理者公司最寶貴的資源——人力資源！1、管理者必須正確看待績(jī)效管理對(duì)組織期望的理解激勵(lì)資源、系統(tǒng)2、管理者應(yīng)具備的正確的績(jī)效管理的行為集中精力和目標(biāo)責(zé)任心執(zhí)行力積極向上自我認(rèn)知

和認(rèn)可對(duì)他人的認(rèn)可贏/贏/贏！習(xí)慣于“控制與命令”的管理者，在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，往往將績(jī)效目標(biāo)強(qiáng)制分?jǐn)偟较聦兕^上，從一開(kāi)始就挫傷了員工完成任務(wù)的積極性，為后來(lái)的評(píng)估埋下隱患。有的管理者制定完工作計(jì)劃和目標(biāo)后，忽略了過(guò)程溝通與反饋。有的僅僅羅列工作任務(wù)，沒(méi)有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，到季度末考核時(shí)另起爐灶，使得績(jī)效管理游離于日常管理之外，為了考核去考核……沒(méi)有有效的管理層行為是無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理的！2、管理者應(yīng)具備的正確的績(jī)效管理的行為集中精力和目標(biāo)責(zé)任心執(zhí)3、績(jī)效水平提高依賴(lài)于持續(xù)提升回顧&

思考準(zhǔn)備展望未來(lái)規(guī)劃未來(lái)持續(xù)的跟蹤和輔導(dǎo)對(duì)績(jī)效差距的認(rèn)識(shí)雙方的

承諾接受責(zé)任調(diào)動(dòng)員工積極性，不要控制員工重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具注重溝通和共識(shí)抱定持續(xù)改善的信念注重有效性，不要復(fù)雜化毛主席說(shuō)：堅(jiān)持?jǐn)?shù)年，必有效果！3、績(jī)效水平提高依賴(lài)于持續(xù)提升回顧&

思考準(zhǔn)備展望未來(lái)規(guī)劃培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

個(gè)人績(jī)效合同制定操作指引4123績(jī)效計(jì)劃制定的方法與工具培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系個(gè)人績(jī)效2001-2002年的萬(wàn)科

2000-2001年：萬(wàn)科改人事部為人力資源部，解凍出任首任總經(jīng)理。將人力資源部定位為管理層的戰(zhàn)略合作伙伴、公司變革的推動(dòng)者、方法論的專(zhuān)家2001年開(kāi)始：萬(wàn)科與翰威特咨詢公司合作，在房地產(chǎn)領(lǐng)域首先引入BSC平衡積分卡全面績(jī)效管理體制，并持續(xù)三年在集團(tuán)分步驟進(jìn)行推廣

2001年：郁亮開(kāi)始擔(dān)任萬(wàn)科總經(jīng)理2001年：萬(wàn)科做減法賣(mài)掉萬(wàn)佳百貨，專(zhuān)注房地產(chǎn)行業(yè)2002年：10個(gè)城市，19個(gè)項(xiàng)目，新增開(kāi)工面積167萬(wàn)平米，竣工面積118萬(wàn)平米，銷(xiāo)售117萬(wàn)平米，嘗試區(qū)域化管理模式

2001-2002年的萬(wàn)科

2000-2001年：萬(wàn)科改人事龍湖2004-2012業(yè)績(jī)演進(jìn)圖全國(guó)化戰(zhàn)略，全面績(jī)效管理體系龍湖2004-2012業(yè)績(jī)演進(jìn)圖全國(guó)化戰(zhàn)略，全面績(jī)效管理體系華潤(rùn)置地(2007-2013)業(yè)績(jī)趨勢(shì)圖大區(qū)制改革全員績(jī)效管理啟動(dòng)華潤(rùn)置地(2007-2013)業(yè)績(jī)趨勢(shì)圖大區(qū)制改革全員績(jī)效管企業(yè)不同發(fā)展階段績(jī)效管理思路創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期發(fā)展階段無(wú)管理粗放式規(guī)范化精細(xì)化精益化行為考核為主計(jì)劃考核為主以BSC系統(tǒng)的KPI績(jī)效為主沒(méi)有流程建立流程優(yōu)化流程業(yè)績(jī)表現(xiàn)企業(yè)不同發(fā)展階段績(jī)效管理思路創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期發(fā)展階段啟示當(dāng)企業(yè)從成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)為成熟期，面臨重大戰(zhàn)略舉措，推出全面科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)，是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)飛躍的必備要件！啟示當(dāng)企業(yè)從成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)為成熟期，面臨重大戰(zhàn)略舉措，推出全面科學(xué)培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

個(gè)人績(jī)效合同制定操作指引4123個(gè)人績(jī)效指標(biāo)分解思路與方法培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定路徑圖——源自指標(biāo)層層分解公司戰(zhàn)略舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)

行動(dòng)舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們應(yīng)如何制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定路徑圖——源自指標(biāo)層層分解公司戰(zhàn)略公司指標(biāo)值個(gè)人績(jī)效指標(biāo)制定的三個(gè)工具目標(biāo)管理法（MBO）平衡計(jì)分卡（BSC）——將組織的總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，通過(guò)上下溝通協(xié)商確定各部門(mén)和員工各自的分目標(biāo)和職責(zé)的方法；在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，各部門(mén)主管和員工擁有相當(dāng)自主權(quán)并實(shí)行自我控制；最后，以目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。——是一套企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)維度來(lái)驅(qū)動(dòng)提升組織績(jī)效的行動(dòng)工具。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）——在明確部門(mén)職責(zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)完成80%工作績(jī)效的20%員工關(guān)鍵行為，進(jìn)行績(jī)效表現(xiàn)的量化衡量。個(gè)人績(jī)效指標(biāo)制定的三個(gè)工具目標(biāo)管理法（MBO）平衡計(jì)分卡（B績(jī)效指標(biāo)分解的三種方法數(shù)量分解法因果分解法對(duì)于上級(jí)指標(biāo)中是明確的可以累加的數(shù)量值為衡量單位績(jī)效指標(biāo)（銷(xiāo)售額、融資額），可以采用數(shù)量分解法。上級(jí)指標(biāo)如果是描述公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的狀態(tài)（如：離職率）。分解時(shí)應(yīng)對(duì)該項(xiàng)狀態(tài)的成因或者影響因素進(jìn)行因果分析，找到影響結(jié)果的關(guān)鍵要素，制定提升計(jì)劃方案，考核方案執(zhí)行情況。時(shí)間分解法對(duì)于上級(jí)指標(biāo)中以工作時(shí)間節(jié)點(diǎn)為績(jī)效考核項(xiàng)的，可以通過(guò)設(shè)置前置節(jié)點(diǎn)的方式進(jìn)行分解（例如：三級(jí)計(jì)劃體系及進(jìn)一步分解）績(jī)效指標(biāo)分解的三種方法數(shù)量分解法因果分解法對(duì)于上級(jí)指標(biāo)中是明因果分解法舉例離職率主動(dòng)離職率薪酬薪酬調(diào)研/晉升調(diào)薪事業(yè)平臺(tái)飛龍計(jì)劃上下級(jí)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)同事關(guān)系員工活動(dòng)被動(dòng)離職率招聘失誤招聘流程、工具改進(jìn)職業(yè)操守規(guī)范流程/背景調(diào)查低績(jī)效績(jī)效輔導(dǎo)一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)因果分析分解任務(wù)1、所有影響因素受條件所限和重要度排序未必都列入考核內(nèi)容。2、影響因素的確定依賴(lài)于長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)積累和分析以及反復(fù)的改進(jìn)后監(jiān)控。3、因果分解法的實(shí)施需要管理者對(duì)于業(yè)務(wù)非常的熟悉，反映了管理者的業(yè)務(wù)能力和管理組織能力。因果分解法舉例離職率主動(dòng)離職率薪酬薪酬調(diào)研/晉升調(diào)薪事業(yè)平臺(tái)具體化的（Specific）可衡量的（Measurable）可達(dá)成的（Attainable）具相關(guān)性（Relevant）有期限的（Time-based）什么是好目標(biāo)（SMART原則）SAMATR具體化的（Specific）什么是好目標(biāo)（SMART原則）考核指標(biāo)無(wú)法量化，通過(guò)細(xì)化或文字化的描述反映工作的完成質(zhì)量定性指標(biāo)定量和定性的指標(biāo)類(lèi)型可量化，通過(guò)實(shí)際數(shù)據(jù)直接計(jì)算衡量反映工作的完成情況.定量指標(biāo)盡量選取定量指標(biāo)，定量指標(biāo)個(gè)數(shù)應(yīng)不低于70%，對(duì)于權(quán)重較大的定性指標(biāo)可采用多人評(píng)價(jià)取平均的方式考核指標(biāo)無(wú)法量化，通過(guò)細(xì)化或文字化的描述反映工作的完成質(zhì)量定定性指標(biāo)舉例（1）對(duì)應(yīng)分值**工作完成情況30出色并超額/提前完成了所有工作要求25按時(shí)、保質(zhì)、保量的完成了工作要求20完成了工作所有重要方面，但在時(shí)限和質(zhì)量上稍有瑕疵15完成工作絕大部分重點(diǎn)方面，但離上級(jí)的要求還是有差距的10僅完成工作部分方面，且存在時(shí)限和質(zhì)量上的較大差距5僅完成工作少量重點(diǎn)部分，甚至完全沒(méi)有完成。報(bào)告/會(huì)議/專(zhuān)項(xiàng)等任務(wù)可以從時(shí)限、完成任務(wù)的程度、完成的質(zhì)量等方面綜合評(píng)價(jià)。定性指標(biāo)舉例（1）對(duì)應(yīng)分值**工作完成情況30出色并超額/提定性指標(biāo)舉例（2）對(duì)應(yīng)分值核心能力30公認(rèn)的榜樣，印象深刻，明顯突出25多數(shù)人認(rèn)可，特征明顯，表現(xiàn)突出20很多人認(rèn)可，特征清晰，表現(xiàn)尚可15部分人認(rèn)可，特征模糊，表現(xiàn)一般10較少人認(rèn)可，特征不明顯，變現(xiàn)較弱5無(wú)人認(rèn)可，無(wú)類(lèi)似行為，表現(xiàn)很差對(duì)于多數(shù)人了解但是難于量化的狀態(tài)指標(biāo)：可以從自己眼中的他人評(píng)價(jià)情況來(lái)模擬評(píng)價(jià)，對(duì)于重要的指標(biāo)要盡可能多人評(píng)價(jià)取平均值的方式確定。定性指標(biāo)舉例（2）對(duì)應(yīng)分值核心能力30公認(rèn)的榜樣，印象深刻，培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系

個(gè)人績(jī)效合同制定操作指引4123個(gè)人績(jī)效指標(biāo)分解思路與方法培訓(xùn)綱要績(jī)效管理基本概念界定績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效合同與責(zé)任狀的關(guān)系層級(jí)績(jī)效管理形式責(zé)任狀個(gè)人績(jī)效合同決策層有地產(chǎn)公司總經(jīng)理有有中心總經(jīng)理有有總經(jīng)理級(jí)以下有責(zé)任狀：體現(xiàn)所轄業(yè)務(wù)單元組織績(jī)效的目標(biāo)及考核要求（突出業(yè)務(wù)）個(gè)人績(jī)效合同：體現(xiàn)某崗位人員個(gè)人績(jī)效的目標(biāo)及考核要求（包含業(yè)務(wù)、但更為綜合）先有組織績(jī)效后有個(gè)人績(jī)效，個(gè)人績(jī)效來(lái)源于組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效合同與責(zé)任狀的關(guān)系層級(jí)績(jī)效管理形式責(zé)任狀個(gè)人績(jī)效合同個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介合同版塊講解指標(biāo)來(lái)源序號(hào)關(guān)鍵指標(biāo)基礎(chǔ)分值指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源資源階段性目標(biāo)個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介合同版塊講解個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心總經(jīng)理績(jī)效合同計(jì)劃完成指標(biāo)A（40%）條線管理指標(biāo)B（40%）團(tuán)隊(duì)發(fā)展指標(biāo)C（20%）個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心總經(jīng)理績(jī)效合同個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合同業(yè)務(wù)工作指標(biāo)B（80%）團(tuán)隊(duì)發(fā)展指標(biāo)C（20%）個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合同個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心部門(mén)員工績(jī)效合同業(yè)務(wù)工作指標(biāo)B（80%）個(gè)人發(fā)展指標(biāo)D（20%）個(gè)人績(jī)效合同模板簡(jiǎn)介中心部門(mén)員工績(jī)效合同發(fā)展指標(biāo)的簡(jiǎn)介團(tuán)隊(duì)發(fā)展指標(biāo)C績(jī)效管理員工離職率員工勝任率年化人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)個(gè)人發(fā)展指標(biāo)D員工行為規(guī)范的達(dá)標(biāo)率三龍計(jì)劃的完成率年化人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)發(fā)展指標(biāo)的簡(jiǎn)介團(tuán)隊(duì)發(fā)展指標(biāo)C個(gè)人績(jī)效