供應(yīng)鏈環(huán)境課件

第六章供應(yīng)鏈環(huán)境下的

采購管理第六章供應(yīng)鏈環(huán)境下的

采購管理15RHA企業(yè)是英國機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算制定一項(xiàng)有助于提高企業(yè)競爭力的采購戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該企業(yè)提供了報(bào)價(jià)。所有的報(bào)價(jià)者都具備制造機(jī)械零部件的能力，但他們各自具有不一樣的能力和優(yōu)勢，有的價(jià)格較低，有的擅長創(chuàng)新。應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略，應(yīng)當(dāng)如何選擇好的供應(yīng)商，如何與十家供應(yīng)商之一建立成長伙伴關(guān)系，如何保證新的采購步驟可行，這正是采購主管面臨的問題。5RHA企業(yè)是英國機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算制定一項(xiàng)2沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長。企業(yè)對配件的采購需求越來越大，但生產(chǎn)部門頻繁出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而企業(yè)很難保持足夠的庫存，產(chǎn)生了缺貨并造成了對客戶信譽(yù)的下降。沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長3采購在企業(yè)中的地位？

采購與庫存控制的關(guān)系？采購在企業(yè)中的地位？

采購與庫存控制的關(guān)系？4站在制造商的角度，采購管理是供應(yīng)鏈流入物流的起始點(diǎn)，是保證生產(chǎn)物流和客戶訂單交貨期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)無縫鏈接，并提高供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作效率，就必須加強(qiáng)對采購的管理。供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購工作要做到7R：選擇好恰當(dāng)?shù)膩碓矗鶕?jù)買主的需求，把恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，按恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以恰當(dāng)?shù)某杀?，送到恰?dāng)?shù)牡攸c(diǎn)交給恰當(dāng)?shù)馁I主。站在制造商的角度，采購管理是供應(yīng)鏈流入物流的起始點(diǎn)，是保證生5第一節(jié)采購概述采購是用戶為獲得與自身需求相吻合的貨物和服務(wù)而必須進(jìn)行的所有活動(dòng)。第一節(jié)采購概述6個(gè)人采購家庭采購企業(yè)采購政府采購中間商采購個(gè)人采購家庭采購企業(yè)采購政府采購中間商采購7一、采購的基本程序提出需求描述需求選擇可能的供應(yīng)來源，評(píng)價(jià)供應(yīng)商確定適宜的價(jià)格發(fā)出采購訂單訂單跟蹤與催貨產(chǎn)品檢驗(yàn)不符與退貨結(jié)案記錄與檔案維護(hù)一、采購的基本程序提出需求描述需求選擇可能的供應(yīng)來源，評(píng)價(jià)供8二、傳統(tǒng)采購的主要模式訂貨點(diǎn)技術(shù)MRP采購詢價(jià)采購招標(biāo)采購二、傳統(tǒng)采購的主要模式9采購計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制造部門供應(yīng)投標(biāo)選擇供應(yīng)商準(zhǔn)備采購單向庫存提貨和制造部門協(xié)商答復(fù)請求與談判訂貨交貨通知制造部門和制造部門確定訂單細(xì)節(jié)準(zhǔn)備貨物采購計(jì)劃驗(yàn)收接收貨物采購計(jì)劃收款通知財(cái)務(wù)部門付款提交生產(chǎn)發(fā)出訂貨信息庫存?zhèn)鹘y(tǒng)的采購業(yè)務(wù)原理采購計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制造部門供應(yīng)投標(biāo)選擇供應(yīng)商準(zhǔn)備采購單10傳統(tǒng)采購模式的主要特點(diǎn)傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程驗(yàn)收檢查是采購部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作用戶需求響應(yīng)遲鈍傳統(tǒng)采購模式的主要特點(diǎn)傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程11三、基于供應(yīng)鏈的采購管理12采購部門負(fù)責(zé)對整個(gè)采購過程進(jìn)行組織、控制、協(xié)調(diào)；生產(chǎn)和技術(shù)部門通過企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)根據(jù)訂單編制生產(chǎn)計(jì)劃和物資需求計(jì)劃；供應(yīng)商通過信息交流，處理來自企業(yè)的信息，預(yù)測企業(yè)需求以便備貨，當(dāng)訂單到達(dá)時(shí)按時(shí)發(fā)貨，貨物質(zhì)量由供應(yīng)商自己控制；模型的要點(diǎn)是以信息交流來實(shí)現(xiàn)降低庫存，以降低庫存來推動(dòng)管理優(yōu)化，暢通的信息流是實(shí)現(xiàn)這個(gè)模型的必要條件；

實(shí)現(xiàn)此模型的關(guān)鍵是暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供應(yīng)商制訂的長期合作契約。三、基于供應(yīng)鏈的采購管理12采購部門負(fù)責(zé)對整個(gè)采購過程進(jìn)行組12供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的差異從為庫存采購向?yàn)橛唵尾少忁D(zhuǎn)變從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的差異13四、供應(yīng)鏈采購的特點(diǎn)供應(yīng)鏈采購是一種基于需求的采購供應(yīng)鏈采購是一種供應(yīng)商主動(dòng)型采購供應(yīng)鏈采購是一種合作型采購供應(yīng)鏈采購需要供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享供應(yīng)鏈采購是由供應(yīng)商管理用戶的庫存供應(yīng)鏈采購由供應(yīng)商連續(xù)小批量多頻次地送貨。供應(yīng)鏈企業(yè)之間是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈采購貨物免檢四、供應(yīng)鏈采購的特點(diǎn)供應(yīng)鏈采購是一種基于需求的采購14第二節(jié)供應(yīng)鏈管理中的

即時(shí)制采購策略即時(shí)制（JIT）采購是在20世紀(jì)90年代，受即時(shí)制生產(chǎn)管理思想的啟發(fā)而出現(xiàn)的。JIT生產(chǎn)方式起源于20世紀(jì)60年代的豐田汽車公司，在1973年爆發(fā)的危機(jī)中，使豐田公司度過難關(guān)，之后逐漸受到各國重視。JIT生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。第二節(jié)供應(yīng)鏈管理中的

即時(shí)制采購策略即時(shí)制（JIT）采購15即時(shí)制采購的特點(diǎn)用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要。用戶需要什么質(zhì)量．就送什么質(zhì)量，品種質(zhì)量符合客戶需要，拒絕次品和廢品。用戶需要多少就送多少，不少送，也不多送。用戶什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候送貨，不晚送，也不早送，非常準(zhǔn)時(shí)。用戶在什么地點(diǎn)需要，就送到什么地點(diǎn)。即時(shí)制采購的特點(diǎn)用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要16即時(shí)制采購的核心要素減少批量頻繁而可靠的交貨提前期壓縮并且高度可靠保持一貫的高質(zhì)量供應(yīng)商的選擇和質(zhì)量控制是核心即時(shí)制采購的核心要素減少批量供應(yīng)商的選擇和質(zhì)量控制是核心17即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較供應(yīng)商數(shù)量不同對交貨時(shí)間的要求不同選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)不同制定采購批量的策略不同對送貨和包裝的要求不同對信息交流的需求不同即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較供應(yīng)商數(shù)量不同18即時(shí)制帶來的問題及解決辦法小批量采購帶來的問題：增加運(yùn)輸次數(shù)和運(yùn)輸成本使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商供應(yīng)商在制造商附近建立臨時(shí)倉庫由一個(gè)專門的運(yùn)輸承包商或第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨，按照事先達(dá)成的協(xié)議，集中分布在不同地方的供應(yīng)商的小批量物料，即時(shí)按量送到制造商的生產(chǎn)線上讓一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原料和外購件即時(shí)制帶來的問題及解決辦法小批量采購帶來的問題：增加運(yùn)輸次數(shù)19小批量采購帶來的問題采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)商可能的中斷交貨；對供應(yīng)商的過度依賴；企業(yè)不能得到競爭性的采購價(jià)格采用兩個(gè)供應(yīng)商供貨，一個(gè)供應(yīng)商為主，一個(gè)供應(yīng)商為輔與供應(yīng)商建立長期合作的伙伴關(guān)系小批量采購帶來的問題供應(yīng)商可能的中斷交貨；對供應(yīng)商的過度依賴20小批量采購帶來的問題采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)庫存管理壓力減少庫存與生產(chǎn)周期，采購與供應(yīng)商管理至關(guān)重要小批量采購帶來的問題減少庫存與生產(chǎn)周期，采購與供應(yīng)商管理至關(guān)21戴爾公司位于美國德克薩斯州的總部工廠的周圍分布著許多零部件供應(yīng)商的小型物流中心（零部件倉庫），它們與總部工廠的距離很近，通常車行15分鐘就可到達(dá)。這些供應(yīng)商事前在此儲(chǔ)備著各種零部件，一旦戴爾公司獲得訂單，零部件供應(yīng)商就會(huì)以必要的部件、必要的時(shí)間、必要的數(shù)量實(shí)施小批量高頻率的配送作業(yè)。戴爾公司位于美國德克薩斯州的總部工廠的周圍分布著許多零部件供22即時(shí)制采購的實(shí)施步驟創(chuàng)建即時(shí)制采購團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)狀，確定供應(yīng)商設(shè)定目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃改進(jìn)實(shí)施績效衡量即時(shí)制采購的實(shí)施步驟創(chuàng)建即時(shí)制采購團(tuán)隊(duì)23影響即時(shí)制采購成功實(shí)施的因素即時(shí)制采購成功的關(guān)鍵是與供應(yīng)商的關(guān)系，而最困難的問題也是缺乏供應(yīng)商的合作難找到“好”的合作伙伴是影響即時(shí)制采購的第二個(gè)重要因素缺乏對供應(yīng)商的激勵(lì)是即時(shí)制采購另外一個(gè)影響因素即時(shí)制采購需要企業(yè)多部門的合作影響即時(shí)制采購成功實(shí)施的因素即時(shí)制采購成功的關(guān)鍵是與供應(yīng)商的24即時(shí)制采購是否只適合于大型制造企業(yè)？零售店、餐飲企業(yè)是否可以采用即時(shí)制采購？第六章供應(yīng)鏈環(huán)境課件25第三節(jié)供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商的選擇、評(píng)價(jià)與考核第三節(jié)供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商的選擇、評(píng)價(jià)與考核26供應(yīng)商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)采購管理就是直接和供應(yīng)商打交道，從供應(yīng)商處獲取所需物資供應(yīng)商管理是采購管理中最重要、最關(guān)鍵的工作之一供應(yīng)商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企27一、供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)短期標(biāo)準(zhǔn)：商品質(zhì)量合適總成本低交付及時(shí)整體服務(wù)水平好履行合同的承諾和能力長期標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理是否良好供應(yīng)商員工狀況是否穩(wěn)定總成本包括：取得成本、作業(yè)成本、處置成本一、供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)短期標(biāo)準(zhǔn)：長期標(biāo)準(zhǔn)：總成本包括：取得成本28第六章供應(yīng)鏈環(huán)境課件29二、供應(yīng)商績效考評(píng)（一）供應(yīng)商績效考評(píng)的目的、原則目的：確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量，同時(shí)在供應(yīng)商之間比較，以便繼續(xù)與優(yōu)秀的供應(yīng)商合作，淘汰績效差的供應(yīng)商原則（1）持續(xù)評(píng)估（2）從供應(yīng)商和企業(yè)自身的整體運(yùn)作角度評(píng)估，以確立整體目標(biāo)（3）考慮外在因素的影響二、供應(yīng)商績效考評(píng)（一）供應(yīng)商績效考評(píng)的目的、原則30（二）供應(yīng)商績效考評(píng)的指標(biāo)體系1.質(zhì)量指標(biāo)2.供應(yīng)指標(biāo)3.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)4.支持、配合與服務(wù)指標(biāo)（二）供應(yīng)商績效考評(píng)的指標(biāo)體系1.質(zhì)量指標(biāo)311.質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)商質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商考評(píng)的最基本指標(biāo)，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率、供應(yīng)商來料免檢率等。來料批次合格率=（合格來料批次÷來料總批次）×100%來料抽檢缺陷率=（抽檢缺陷總數(shù)÷抽檢樣品總數(shù)）×100%來料在線報(bào)廢率=（來料總報(bào)廢數(shù)÷來料總數(shù)）×100%來料免檢率=（來料免檢的種類數(shù)÷該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)）×100%許多公司將供應(yīng)商質(zhì)量保證體系也作為考核內(nèi)容1.質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)商質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商考評(píng)的最基本指標(biāo)，包括來料322.供應(yīng)指標(biāo)供應(yīng)指標(biāo)又稱企業(yè)指標(biāo)，是同供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)以及供應(yīng)商的企劃管理水平相關(guān)的考核因素，包括：準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等準(zhǔn)時(shí)交貨率=（按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次÷訂單確認(rèn)的交貨總批次）×100%交貨周期是自訂單開出之日到收貨之時(shí)的時(shí)間長度訂單變化接受率=（訂單增加或減少的交貨數(shù)量÷訂單原定的交貨數(shù)量）×100%2.供應(yīng)指標(biāo)供應(yīng)指標(biāo)又稱企業(yè)指標(biāo)，是同供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)以及供333.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與采購價(jià)格和成本相聯(lián)系價(jià)格水平報(bào)價(jià)是否及時(shí)，報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明降低成本的態(tài)度及行動(dòng)分享降價(jià)成果付款3.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與采購價(jià)格和成本相聯(lián)系344.支持、配合與服務(wù)指標(biāo)反應(yīng)表現(xiàn)溝通手段合作態(tài)度共同改進(jìn)售后服務(wù)參與開發(fā)其他支持4.支持、配合與服務(wù)指標(biāo)反應(yīng)表現(xiàn)35來找你的供應(yīng)商也許并不是最好的!不要等供應(yīng)商上門–也許最好的永遠(yuǎn)都不來!必須主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)可能的最好的供應(yīng)商!來找你的供應(yīng)商也許并不是最好的!不要等供應(yīng)商上門–也許最36三、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)解決方案，旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制三、供應(yīng)商關(guān)系管理37（一）兩種供應(yīng)關(guān)系模式傳統(tǒng)競爭關(guān)系模式雙贏關(guān)系模式（一）兩種供應(yīng)關(guān)系模式38價(jià)格驅(qū)動(dòng)的競爭關(guān)系模式買方同時(shí)向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系價(jià)格驅(qū)動(dòng)的競爭關(guān)系模式買方同時(shí)向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之39雙贏關(guān)系模式制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，減少交易/管理成本通過長期的信任合作取代短期合同比較多的信息交流雙贏關(guān)系模式制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)40兩個(gè)案例國美2006年年報(bào)顯示，公司全年凈利潤為8.19億元人民幣。而在該財(cái)年中，它向供應(yīng)商收取的費(fèi)用卻達(dá)9.3億元，比2005年的4.9億元增加了89%；而且該費(fèi)用占總收入的比例也從2005年的2.74%上升至去年的3.76%。供應(yīng)商向家電連鎖終端交納的各種費(fèi)用，越來越明顯地成為其主要利潤來源并支撐了它們年收入和凈利潤的增長，這也使得它們與供應(yīng)商之間的關(guān)系越來越緊張。兩個(gè)案例國美2006年年報(bào)顯示，公司全年凈利潤為8.19億元41面對日益突出的零供矛盾，國美正在改變它曾經(jīng)賴以成功的模式，借以實(shí)現(xiàn)自身商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的驚險(xiǎn)一躍。2007年5月，國美在香港宣布，融資65.5億港元用于企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。對于未來的資金流向，國美總裁陳曉表示，融資的40%即26.2億港元將用于改善與供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)商的進(jìn)場費(fèi)將被取消，店里的廠家促銷員也將被國美的銷售人員取代。國美將與廠商簽訂更多的包銷定制產(chǎn)品，賺取產(chǎn)品差價(jià)，這部分包銷定制產(chǎn)品貨款采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式，需要更大的資金流。

2007年4月27日，國美與海爾簽訂了100億元的采購大單。雙方在合同中約定：國美不向海爾收取合同外的費(fèi)用以及進(jìn)場費(fèi)，雙方交易透明化，而海爾將向國美提供更具競爭力和高性價(jià)比的產(chǎn)品。

面對日益突出的零供矛盾，國美正在改變它曾經(jīng)賴以成功的模式，借422005年，通用汽車啟動(dòng)了一系列旨在提升公司和供應(yīng)商之間關(guān)系的措施，以緩和當(dāng)時(shí)公司與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系，比如：通用汽車為此特別任命了一位高級(jí)職員，來負(fù)責(zé)和一些最主要的供應(yīng)商之間的日常溝通；通用汽車主管高層每年安排六次與供應(yīng)商之間的溝通會(huì)議；另外，通用汽車還成立了兩個(gè)供應(yīng)商委員會(huì)，以快速獲取供應(yīng)商的反饋。這些措施的實(shí)施有效提高了通用汽車的供應(yīng)商管理能力，同時(shí)也大大修復(fù)了公司和供應(yīng)商的關(guān)系。通用汽車與其供應(yīng)商的關(guān)系正處在15年以來最“甜蜜”的階段。根據(jù)一項(xiàng)在北美308個(gè)汽車零部件供應(yīng)商中進(jìn)行的研究報(bào)告顯示，13％的汽車零部件供應(yīng)商更愿意和這個(gè)全球最大汽車制造商開展業(yè)務(wù)合作，而去年的這個(gè)比例數(shù)據(jù)僅為5％。和供應(yīng)商關(guān)系的顯著進(jìn)步表明，通用汽車目前良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，使公司逐步贏得了供應(yīng)商的合作信心和熱情2005年，通用汽車啟動(dòng)了一系列旨在提升公司和供應(yīng)商之間關(guān)系43第六章供應(yīng)鏈環(huán)境課件44（二）供應(yīng)商關(guān)系管理模式瓶頸物資（例如某些專用件、進(jìn)口件）Ⅱ類物資消耗量大的關(guān)鍵原材料

Ⅰ類物資辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件等Ⅲ類物資一般性的原材料Ⅳ類物資對生產(chǎn)的重要程度重要不重要

少

多

采購量的多少與Ⅰ類物資供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系尋找Ⅱ類物資供應(yīng)商的替代供應(yīng)商與Ⅲ類物資的第三方供應(yīng)商建立一般的契約式關(guān)系對Ⅳ類物資的供應(yīng)商公開招標(biāo)，尋找價(jià)格合適的供應(yīng)商（二）供應(yīng)商關(guān)系管理模式瓶頸物資消耗量大的關(guān)鍵原材料

辦45四、供應(yīng)商激勵(lì)要與供應(yīng)商保持長期的合作關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的，沒有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系四、供應(yīng)商激勵(lì)要與供應(yīng)商保持長期的合作關(guān)系，對461.價(jià)格激勵(lì)2.訂單激勵(lì)3.商譽(yù)激勵(lì)4.信息激勵(lì)5.淘汰激勵(lì)6.供應(yīng)商早期參與7.組織激勵(lì)供應(yīng)商與我們合作的目的是為了獲利，如果不能獲利，供應(yīng)商就不會(huì)與我們合作1.價(jià)格激勵(lì)供應(yīng)商與我們合作的目的是為了獲利，如果不能獲利，471.給供應(yīng)商持續(xù)的成本降低壓力2.西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2-3個(gè)供應(yīng)商充分競爭3.引入新的供應(yīng)商進(jìn)場，打破原有的供應(yīng)商競爭格局4.每年年底，西門子移動(dòng)公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商接觸的部門還會(huì)對供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本進(jìn)行評(píng)分，成本最高的供應(yīng)商可能會(huì)失去大筆訂單。5.為了使選擇供應(yīng)商的過程盡可能公平、透明，西門子公司還使用了一套網(wǎng)上競價(jià)系統(tǒng)?，F(xiàn)有供應(yīng)商在這套系統(tǒng)中有優(yōu)先權(quán)。西門子的供應(yīng)商管理策略西門子的供應(yīng)商管理策略48本田公司的供應(yīng)商管理策略在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：①派2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；②40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；③質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；④在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持；⑤成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；⑥直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；⑦定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等；⑧外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。本田公司的供應(yīng)商管理策略在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互49供應(yīng)商選擇與評(píng)估–案例某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)購進(jìn)，年需求量為10,000件。有三個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價(jià)格不同，質(zhì)量也有所不同。另外，這三個(gè)供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。詳細(xì)數(shù)據(jù)見表供應(yīng)商選擇與評(píng)估–案例某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供50三個(gè)供應(yīng)商的比較表

供應(yīng)商價(jià)格（元/件）合格率（%）提前期（周）提前期的安全期（周）采購批量（件）A9.5088622500B10.0097835000C10.5099111200三個(gè)供應(yīng)商的比較表價(jià)格合格率提前期（周）提前期的采購批量A51如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要用于返工的費(fèi)用。為了比較分析評(píng)價(jià)的結(jié)果，共分3個(gè)級(jí)別評(píng)價(jià)供應(yīng)成本和排名：第一級(jí)僅按零件價(jià)格排序；第二級(jí)按價(jià)格+質(zhì)量水平排序；第三級(jí)按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。案例如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。案例52三個(gè)供應(yīng)商的比較表按第一個(gè)級(jí)別即價(jià)格水平排序如表

供應(yīng)商單位價(jià)格排名A9.501B10.002C10.503三個(gè)供應(yīng)商的比較表按第一個(gè)級(jí)別即價(jià)格水平排序如表供應(yīng)商單53按價(jià)格和質(zhì)量成本的績效排名有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計(jì)算案例案例54三個(gè)供應(yīng)商的比較表

供應(yīng)商缺陷率（%）缺陷產(chǎn)品（個(gè)/年）缺陷處理（元/年）質(zhì)量成本（元/件）總成本排名A121，2007，2000.729.50+0.72=10.222B33001，8000.1810.00+0.18=10.181C11006000.0610.50+0.06=10.563三個(gè)供應(yīng)商的比較表55最后綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間等因素，評(píng)價(jià)供應(yīng)商的運(yùn)作績效。交貨期長短的不同主要導(dǎo)致庫存成本的不同。其中主要考慮下列因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、缺陷零件增加的安全量（補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫存）。

案例最后綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間等因素，評(píng)價(jià)供應(yīng)商的運(yùn)作績效56供應(yīng)商提前期引起的庫存價(jià)值(元)批量引起的庫存價(jià)值(元)總庫存價(jià)值(元)年缺陷零件造成的費(fèi)用(元)實(shí)際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00供應(yīng)商提前期引起的庫存價(jià)值(元)批量引起的庫存價(jià)值(元)總庫57

與零件庫存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫房租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫存價(jià)值的25%計(jì)算（這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。

供應(yīng)商實(shí)際總庫存價(jià)值(元)維持費(fèi)用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06與零件庫存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫房租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)58

根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)估結(jié)果見表

案例根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)估結(jié)果見表案59三個(gè)供應(yīng)商的比較表

供應(yīng)商價(jià)

格質(zhì)量成本交貨期成本總成本排

序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621三個(gè)供應(yīng)商的比較表供應(yīng)商價(jià)格質(zhì)量成本交貨期成本總成本排60第六章供應(yīng)鏈環(huán)境下的

采購管理第六章供應(yīng)鏈環(huán)境下的

采購管理615RHA企業(yè)是英國機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算制定一項(xiàng)有助于提高企業(yè)競爭力的采購戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該企業(yè)提供了報(bào)價(jià)。所有的報(bào)價(jià)者都具備制造機(jī)械零部件的能力，但他們各自具有不一樣的能力和優(yōu)勢，有的價(jià)格較低，有的擅長創(chuàng)新。應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略，應(yīng)當(dāng)如何選擇好的供應(yīng)商，如何與十家供應(yīng)商之一建立成長伙伴關(guān)系，如何保證新的采購步驟可行，這正是采購主管面臨的問題。5RHA企業(yè)是英國機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算制定一項(xiàng)62沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長。企業(yè)對配件的采購需求越來越大，但生產(chǎn)部門頻繁出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而企業(yè)很難保持足夠的庫存，產(chǎn)生了缺貨并造成了對客戶信譽(yù)的下降。沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長63采購在企業(yè)中的地位？

采購與庫存控制的關(guān)系？采購在企業(yè)中的地位？

采購與庫存控制的關(guān)系？64站在制造商的角度，采購管理是供應(yīng)鏈流入物流的起始點(diǎn)，是保證生產(chǎn)物流和客戶訂單交貨期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)無縫鏈接，并提高供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作效率，就必須加強(qiáng)對采購的管理。供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購工作要做到7R：選擇好恰當(dāng)?shù)膩碓?，根?jù)買主的需求，把恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，按恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以恰當(dāng)?shù)某杀?，送到恰?dāng)?shù)牡攸c(diǎn)交給恰當(dāng)?shù)馁I主。站在制造商的角度，采購管理是供應(yīng)鏈流入物流的起始點(diǎn)，是保證生65第一節(jié)采購概述采購是用戶為獲得與自身需求相吻合的貨物和服務(wù)而必須進(jìn)行的所有活動(dòng)。第一節(jié)采購概述66個(gè)人采購家庭采購企業(yè)采購政府采購中間商采購個(gè)人采購家庭采購企業(yè)采購政府采購中間商采購67一、采購的基本程序提出需求描述需求選擇可能的供應(yīng)來源，評(píng)價(jià)供應(yīng)商確定適宜的價(jià)格發(fā)出采購訂單訂單跟蹤與催貨產(chǎn)品檢驗(yàn)不符與退貨結(jié)案記錄與檔案維護(hù)一、采購的基本程序提出需求描述需求選擇可能的供應(yīng)來源，評(píng)價(jià)供68二、傳統(tǒng)采購的主要模式訂貨點(diǎn)技術(shù)MRP采購詢價(jià)采購招標(biāo)采購二、傳統(tǒng)采購的主要模式69采購計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制造部門供應(yīng)投標(biāo)選擇供應(yīng)商準(zhǔn)備采購單向庫存提貨和制造部門協(xié)商答復(fù)請求與談判訂貨交貨通知制造部門和制造部門確定訂單細(xì)節(jié)準(zhǔn)備貨物采購計(jì)劃驗(yàn)收接收貨物采購計(jì)劃收款通知財(cái)務(wù)部門付款提交生產(chǎn)發(fā)出訂貨信息庫存?zhèn)鹘y(tǒng)的采購業(yè)務(wù)原理采購計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制造部門供應(yīng)投標(biāo)選擇供應(yīng)商準(zhǔn)備采購單70傳統(tǒng)采購模式的主要特點(diǎn)傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程驗(yàn)收檢查是采購部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作用戶需求響應(yīng)遲鈍傳統(tǒng)采購模式的主要特點(diǎn)傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程71三、基于供應(yīng)鏈的采購管理72采購部門負(fù)責(zé)對整個(gè)采購過程進(jìn)行組織、控制、協(xié)調(diào)；生產(chǎn)和技術(shù)部門通過企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)根據(jù)訂單編制生產(chǎn)計(jì)劃和物資需求計(jì)劃；供應(yīng)商通過信息交流，處理來自企業(yè)的信息，預(yù)測企業(yè)需求以便備貨，當(dāng)訂單到達(dá)時(shí)按時(shí)發(fā)貨，貨物質(zhì)量由供應(yīng)商自己控制；模型的要點(diǎn)是以信息交流來實(shí)現(xiàn)降低庫存，以降低庫存來推動(dòng)管理優(yōu)化，暢通的信息流是實(shí)現(xiàn)這個(gè)模型的必要條件；

實(shí)現(xiàn)此模型的關(guān)鍵是暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供應(yīng)商制訂的長期合作契約。三、基于供應(yīng)鏈的采購管理12采購部門負(fù)責(zé)對整個(gè)采購過程進(jìn)行組72供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的差異從為庫存采購向?yàn)橛唵尾少忁D(zhuǎn)變從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的差異73四、供應(yīng)鏈采購的特點(diǎn)供應(yīng)鏈采購是一種基于需求的采購供應(yīng)鏈采購是一種供應(yīng)商主動(dòng)型采購供應(yīng)鏈采購是一種合作型采購供應(yīng)鏈采購需要供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享供應(yīng)鏈采購是由供應(yīng)商管理用戶的庫存供應(yīng)鏈采購由供應(yīng)商連續(xù)小批量多頻次地送貨。供應(yīng)鏈企業(yè)之間是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈采購貨物免檢四、供應(yīng)鏈采購的特點(diǎn)供應(yīng)鏈采購是一種基于需求的采購74第二節(jié)供應(yīng)鏈管理中的

即時(shí)制采購策略即時(shí)制（JIT）采購是在20世紀(jì)90年代，受即時(shí)制生產(chǎn)管理思想的啟發(fā)而出現(xiàn)的。JIT生產(chǎn)方式起源于20世紀(jì)60年代的豐田汽車公司，在1973年爆發(fā)的危機(jī)中，使豐田公司度過難關(guān)，之后逐漸受到各國重視。JIT生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。第二節(jié)供應(yīng)鏈管理中的

即時(shí)制采購策略即時(shí)制（JIT）采購75即時(shí)制采購的特點(diǎn)用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要。用戶需要什么質(zhì)量．就送什么質(zhì)量，品種質(zhì)量符合客戶需要，拒絕次品和廢品。用戶需要多少就送多少，不少送，也不多送。用戶什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候送貨，不晚送，也不早送，非常準(zhǔn)時(shí)。用戶在什么地點(diǎn)需要，就送到什么地點(diǎn)。即時(shí)制采購的特點(diǎn)用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要76即時(shí)制采購的核心要素減少批量頻繁而可靠的交貨提前期壓縮并且高度可靠保持一貫的高質(zhì)量供應(yīng)商的選擇和質(zhì)量控制是核心即時(shí)制采購的核心要素減少批量供應(yīng)商的選擇和質(zhì)量控制是核心77即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較供應(yīng)商數(shù)量不同對交貨時(shí)間的要求不同選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)不同制定采購批量的策略不同對送貨和包裝的要求不同對信息交流的需求不同即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較供應(yīng)商數(shù)量不同78即時(shí)制帶來的問題及解決辦法小批量采購帶來的問題：增加運(yùn)輸次數(shù)和運(yùn)輸成本使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商供應(yīng)商在制造商附近建立臨時(shí)倉庫由一個(gè)專門的運(yùn)輸承包商或第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨，按照事先達(dá)成的協(xié)議，集中分布在不同地方的供應(yīng)商的小批量物料，即時(shí)按量送到制造商的生產(chǎn)線上讓一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原料和外購件即時(shí)制帶來的問題及解決辦法小批量采購帶來的問題：增加運(yùn)輸次數(shù)79小批量采購帶來的問題采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)商可能的中斷交貨；對供應(yīng)商的過度依賴；企業(yè)不能得到競爭性的采購價(jià)格采用兩個(gè)供應(yīng)商供貨，一個(gè)供應(yīng)商為主，一個(gè)供應(yīng)商為輔與供應(yīng)商建立長期合作的伙伴關(guān)系小批量采購帶來的問題供應(yīng)商可能的中斷交貨；對供應(yīng)商的過度依賴80小批量采購帶來的問題采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)庫存管理壓力減少庫存與生產(chǎn)周期，采購與供應(yīng)商管理至關(guān)重要小批量采購帶來的問題減少庫存與生產(chǎn)周期，采購與供應(yīng)商管理至關(guān)81戴爾公司位于美國德克薩斯州的總部工廠的周圍分布著許多零部件供應(yīng)商的小型物流中心（零部件倉庫），它們與總部工廠的距離很近，通常車行15分鐘就可到達(dá)。這些供應(yīng)商事前在此儲(chǔ)備著各種零部件，一旦戴爾公司獲得訂單，零部件供應(yīng)商就會(huì)以必要的部件、必要的時(shí)間、必要的數(shù)量實(shí)施小批量高頻率的配送作業(yè)。戴爾公司位于美國德克薩斯州的總部工廠的周圍分布著許多零部件供82即時(shí)制采購的實(shí)施步驟創(chuàng)建即時(shí)制采購團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)狀，確定供應(yīng)商設(shè)定目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃改進(jìn)實(shí)施績效衡量即時(shí)制采購的實(shí)施步驟創(chuàng)建即時(shí)制采購團(tuán)隊(duì)83影響即時(shí)制采購成功實(shí)施的因素即時(shí)制采購成功的關(guān)鍵是與供應(yīng)商的關(guān)系，而最困難的問題也是缺乏供應(yīng)商的合作難找到“好”的合作伙伴是影響即時(shí)制采購的第二個(gè)重要因素缺乏對供應(yīng)商的激勵(lì)是即時(shí)制采購另外一個(gè)影響因素即時(shí)制采購需要企業(yè)多部門的合作影響即時(shí)制采購成功實(shí)施的因素即時(shí)制采購成功的關(guān)鍵是與供應(yīng)商的84即時(shí)制采購是否只適合于大型制造企業(yè)？零售店、餐飲企業(yè)是否可以采用即時(shí)制采購？第六章供應(yīng)鏈環(huán)境課件85第三節(jié)供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商的選擇、評(píng)價(jià)與考核第三節(jié)供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商的選擇、評(píng)價(jià)與考核86供應(yīng)商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)采購管理就是直接和供應(yīng)商打交道，從供應(yīng)商處獲取所需物資供應(yīng)商管理是采購管理中最重要、最關(guān)鍵的工作之一供應(yīng)商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企87一、供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)短期標(biāo)準(zhǔn)：商品質(zhì)量合適總成本低交付及時(shí)整體服務(wù)水平好履行合同的承諾和能力長期標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理是否良好供應(yīng)商員工狀況是否穩(wěn)定總成本包括：取得成本、作業(yè)成本、處置成本一、供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)短期標(biāo)準(zhǔn)：長期標(biāo)準(zhǔn)：總成本包括：取得成本88第六章供應(yīng)鏈環(huán)境課件89二、供應(yīng)商績效考評(píng)（一）供應(yīng)商績效考評(píng)的目的、原則目的：確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量，同時(shí)在供應(yīng)商之間比較，以便繼續(xù)與優(yōu)秀的供應(yīng)商合作，淘汰績效差的供應(yīng)商原則（1）持續(xù)評(píng)估（2）從供應(yīng)商和企業(yè)自身的整體運(yùn)作角度評(píng)估，以確立整體目標(biāo)（3）考慮外在因素的影響二、供應(yīng)商績效考評(píng)（一）供應(yīng)商績效考評(píng)的目的、原則90（二）供應(yīng)商績效考評(píng)的指標(biāo)體系1.質(zhì)量指標(biāo)2.供應(yīng)指標(biāo)3.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)4.支持、配合與服務(wù)指標(biāo)（二）供應(yīng)商績效考評(píng)的指標(biāo)體系1.質(zhì)量指標(biāo)911.質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)商質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商考評(píng)的最基本指標(biāo)，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率、供應(yīng)商來料免檢率等。來料批次合格率=（合格來料批次÷來料總批次）×100%來料抽檢缺陷率=（抽檢缺陷總數(shù)÷抽檢樣品總數(shù)）×100%來料在線報(bào)廢率=（來料總報(bào)廢數(shù)÷來料總數(shù)）×100%來料免檢率=（來料免檢的種類數(shù)÷該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)）×100%許多公司將供應(yīng)商質(zhì)量保證體系也作為考核內(nèi)容1.質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)商質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商考評(píng)的最基本指標(biāo)，包括來料922.供應(yīng)指標(biāo)供應(yīng)指標(biāo)又稱企業(yè)指標(biāo)，是同供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)以及供應(yīng)商的企劃管理水平相關(guān)的考核因素，包括：準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等準(zhǔn)時(shí)交貨率=（按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次÷訂單確認(rèn)的交貨總批次）×100%交貨周期是自訂單開出之日到收貨之時(shí)的時(shí)間長度訂單變化接受率=（訂單增加或減少的交貨數(shù)量÷訂單原定的交貨數(shù)量）×100%2.供應(yīng)指標(biāo)供應(yīng)指標(biāo)又稱企業(yè)指標(biāo)，是同供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)以及供933.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與采購價(jià)格和成本相聯(lián)系價(jià)格水平報(bào)價(jià)是否及時(shí)，報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明降低成本的態(tài)度及行動(dòng)分享降價(jià)成果付款3.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與采購價(jià)格和成本相聯(lián)系944.支持、配合與服務(wù)指標(biāo)反應(yīng)表現(xiàn)溝通手段合作態(tài)度共同改進(jìn)售后服務(wù)參與開發(fā)其他支持4.支持、配合與服務(wù)指標(biāo)反應(yīng)表現(xiàn)95來找你的供應(yīng)商也許并不是最好的!不要等供應(yīng)商上門–也許最好的永遠(yuǎn)都不來!必須主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)可能的最好的供應(yīng)商!來找你的供應(yīng)商也許并不是最好的!不要等供應(yīng)商上門–也許最96三、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)解決方案，旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制三、供應(yīng)商關(guān)系管理97（一）兩種供應(yīng)關(guān)系模式傳統(tǒng)競爭關(guān)系模式雙贏關(guān)系模式（一）兩種供應(yīng)關(guān)系模式98價(jià)格驅(qū)動(dòng)的競爭關(guān)系模式買方同時(shí)向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系價(jià)格驅(qū)動(dòng)的競爭關(guān)系模式買方同時(shí)向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之99雙贏關(guān)系模式制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，減少交易/管理成本通過長期的信任合作取代短期合同比較多的信息交流雙贏關(guān)系模式制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)100兩個(gè)案例國美2006年年報(bào)顯示，公司全年凈利潤為8.19億元人民幣。而在該財(cái)年中，它向供應(yīng)商收取的費(fèi)用卻達(dá)9.3億元，比2005年的4.9億元增加了89%；而且該費(fèi)用占總收入的比例也從2005年的2.74%上升至去年的3.76%。供應(yīng)商向家電連鎖終端交納的各種費(fèi)用，越來越明顯地成為其主要利潤來源并支撐了它們年收入和凈利潤的增長，這也使得它們與供應(yīng)商之間的關(guān)系越來越緊張。兩個(gè)案例國美2006年年報(bào)顯示，公司全年凈利潤為8.19億元101面對日益突出的零供矛盾，國美正在改變它曾經(jīng)賴以成功的模式，借以實(shí)現(xiàn)自身商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的驚險(xiǎn)一躍。2007年5月，國美在香港宣布，融資65.5億港元用于企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。對于未來的資金流向，國美總裁陳曉表示，融資的40%即26.2億港元將用于改善與供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)商的進(jìn)場費(fèi)將被取消，店里的廠家促銷員也將被國美的銷售人員取代。國美將與廠商簽訂更多的包銷定制產(chǎn)品，賺取產(chǎn)品差價(jià)，這部分包銷定制產(chǎn)品貨款采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式，需要更大的資金流。

2007年4月27日，國美與海爾簽訂了100億元的采購大單。雙方在合同中約定：國美不向海爾收取合同外的費(fèi)用以及進(jìn)場費(fèi)，雙方交易透明化，而海爾將向國美提供更具競爭力和高性價(jià)比的產(chǎn)品。

面對日益突出的零供矛盾，國美正在改變它曾經(jīng)賴以成功的模式，借1022005年，通用汽車啟動(dòng)了一系列旨在提升公司和供應(yīng)商之間關(guān)系的措施，以緩和當(dāng)時(shí)公司與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系，比如：通用汽車為此特別任命了一位高級(jí)職員，來負(fù)責(zé)和一些最主要的供應(yīng)商之間的日常溝通；通用汽車主管高層每年安排六次與供應(yīng)商之間的溝通會(huì)議；另外，通用汽車還成立了兩個(gè)供應(yīng)商委員會(huì)，以快速獲取供應(yīng)商的反饋。這些措施的實(shí)施有效提高了通用汽車的供應(yīng)商管理能力，同時(shí)也大大修復(fù)了公司和供應(yīng)商的關(guān)系。通用汽車與其供應(yīng)商的關(guān)系正處在15年以來最“甜蜜”的階段。根據(jù)一項(xiàng)在北美308個(gè)汽車零部件供應(yīng)商中進(jìn)行的研究報(bào)告顯示，13％的汽車零部件供應(yīng)商更愿意和這個(gè)全球最大汽車制造商開展業(yè)務(wù)合作，而去年的這個(gè)比例數(shù)據(jù)僅為5％。和供應(yīng)商關(guān)系的顯著進(jìn)步表明，通用汽車目前良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，使公司逐步贏得了供應(yīng)商的合作信心和熱情2005年，通用汽車啟動(dòng)了一系列旨在提升公司和供應(yīng)商之間關(guān)系103第六章供應(yīng)鏈環(huán)境課件104（二）供應(yīng)商關(guān)系管理模式瓶頸物資（例如某些專用件、進(jìn)口件）Ⅱ類物資消耗量大的關(guān)鍵原材料

Ⅰ類物資辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件等Ⅲ類物資一般性的原材料Ⅳ類物資對生產(chǎn)的重要程度重要不重要

少

多

采購量的多少與Ⅰ類物資供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系尋找Ⅱ類物資供應(yīng)商的替代供應(yīng)商與Ⅲ類物資的第三方供應(yīng)商建立一般的契約式關(guān)系對Ⅳ類物資的供應(yīng)商公開招標(biāo)，尋找價(jià)格合適的供應(yīng)商（二）供應(yīng)商關(guān)系管理模式瓶頸物資消耗量大的關(guān)鍵原材料

辦105四、供應(yīng)商激勵(lì)要與供應(yīng)商保持長期的合作關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的，沒有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系四、供應(yīng)商激勵(lì)要與供應(yīng)商保持長期的合作關(guān)系，對1061.價(jià)格激勵(lì)2.訂單激勵(lì)3.商譽(yù)激勵(lì)4.信息激勵(lì)5.淘汰激勵(lì)6.供應(yīng)商早期參與7.組織激勵(lì)供應(yīng)商與我們合作的目的是為了獲利，如果不能獲利，供應(yīng)商就不會(huì)與我們合作1.價(jià)格激勵(lì)供應(yīng)商與我們合作的目的是為了獲利，如果不能獲利，1071.給供應(yīng)商持續(xù)的成本降低壓力2.西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2-3個(gè)供應(yīng)商充分競爭3.引入新的供應(yīng)商進(jìn)場，打破原有的供應(yīng)商競爭格局4.每年年底，西門子移動(dòng)公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商接觸的部門還會(huì)對供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本進(jìn)行評(píng)分，成本最高的供應(yīng)商可能會(huì)失去大筆訂單。5.為了使選擇供應(yīng)商的過程盡可能公平、透明，西門子公司還使用了一套網(wǎng)上競價(jià)系統(tǒng)。現(xiàn)有供應(yīng)商在這套系統(tǒng)中有優(yōu)先權(quán)。西門子的供應(yīng)商管理策略西門子的供應(yīng)商管理策略108本田公司的供應(yīng)商管理策略在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：①派2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；②40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；③質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；④在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持；⑤成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；⑥直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；⑦定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等；⑧外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。本田公司的供應(yīng)商管理策略在本田公司與供應(yīng)商之間