十八十項管理技能訓練績效考核課件

十八十項管理技能訓練績效考核課件1績效考核在人力資源管理中的位置績效考核是人力資源管理的兩個“閘門”之一晉升任用薪酬培訓懲戒績效閘門考核誰為什么多少什么時候績效考核在人力資源管理中的位置績效考核是人力資源管理的兩個“2績效考核中的困難㈠績效標準難定考核檔次拉不開考核與獎懲相脫節(jié)考核目的不準確被考核者不認同強制性分配不合理績效考核中的困難㈠績效標準難定3績效考核中的困難㈡評價信息錯位績核標準與公司目標相脫節(jié)考核者錯位績效標準的設定者與考核者相脫節(jié)考核的隨意性績效考核中的困難㈡評價信息錯位4問題分析（總結）問題一：目的不明問題二：考核者錯位問題三：評價信息不對稱問題四：考核標準與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)問題五：績效標準的設定者與績效標準

的考核者相脫節(jié)問題六：考核標準的隨意性和量化問題問題分析（總結）問題一：目的不明5通常的考核方式由人事部門制訂考核辦法及相應考核表考核內容一般分為態(tài)度、能力、業(yè)績三個方面考核前動員、發(fā)表各部門負責人給下屬打分，公司考核小組給中層打分公司開會討論、評議、作出決定通常的考核方式由人事部門制訂考核辦法及相應考核表6傳統(tǒng)人事考核與科學績效評估的區(qū)別傳統(tǒng)人事考核與科學績效評估的區(qū)別7SMAR績效考核方案SSensitive敏感的MMeasurable可衡量的AAcceptable可接受的RRealistic現(xiàn)實可行的SMAR績效考核方案SSensitive8SMAR績效考核方案的要點要點一：進行需求分析要點二：與公司戰(zhàn)略相結合要點三：分層設置績效標準要點四：績效標準的可衡量化要點五：評估者與評估信息一致原則SMAR績效考核方案的要點要點一：進行需求分析9績效考核的分析之一——考核目的通常有：

目的一：任用（稱職）目的二：管理能力或潛能目的三：獎金或其他績效報酬分析√關注任用和報酬發(fā)放，忽視績效發(fā)展√考核目的的不明確√經理自己都不清楚考核目的

績效考核的分析之一——考核目的通常有：10考核目的——常見的問題關注人事決策，忽視績效發(fā)展關注事后，忽視事前考核者不清楚考核目的一次調查：18%回答：“用人和發(fā)獎者”

66%回答：“可能是”、“大概是”

16%回答：“不清楚”考核目的之間差異

幾個“當事人”的目的是不同的考核目的——常見的問題關注人事決策，忽視績效發(fā)展11考核目的——公司與考核者的差異公司

通過考核為整個公司的人事決策提供依據通過考核改變和提升各部門、每位員工的工作績效希望考核后所進行的人事決策獲得員工的支持和理解希望中層能公平、公正地按公司要求實行考核考核者希望通過考核達到部門或自己預想目的為部門人事決策提供依據維護本部門利益可能夸大業(yè)績或掩蓋問題利用這一最重要的人事資源達到平時無法達到的目的考核目的——公司與考核者的差異公司12考核目的——考核者與員工的差異員工獲得上司的賞識了解自己在公司的發(fā)展前景了解自己的排名獲得說明困難和解釋誤會的機會了解上司對自己的期望考核者如何分獎金才不至于矛盾太多讓下屬同意自己的評價為自己下一步人事決策提供依據幫助下屬改進績效考核目的——考核者與員工的差異員工13考核目的——公司與員工員工

員工了解的公司其實是文件和中層文件不完善、變化中層的闡述缺乏員工的期望是具體的公司考核目的可能會在公司文件、總裁、人事副總、人事部門

之間出現(xiàn)差異，公司的考核目的會出現(xiàn)“虛置”狀態(tài)公司的考核目的總是原則上的、條文式的公司關心的是考核總目的是否得到實現(xiàn)，可能忽視員工的

不同期望（甚至犧牲個人）考核目的——公司與員工員工14績效考核的角色分析——被考核者㈠需要事先準確了解績效標準（什么是好的和不好的）需要事先準確了解人事政策（做得不好會怎樣，做得好會怎樣）能客觀、公平地考核我嗎？能兌現(xiàn)嗎？能得到輔導和幫助嗎？績效考核的角色分析——被考核者㈠需要事先準確了解績效標準（什15績效考核的角色分析——被考核者㈡只能看到公司的員工手冊中的考核部分聽公司開會或上司開會時講過道聽途說看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表缺乏事先、準確目前面臨的問題事先不大了解績效標準和人事政策如果公司以前考核不兌現(xiàn)、或平均主義，他就會：隨大流不信任考核巴結好上司就行考核政策變來變去，無所適從績效考核的角色分析——被考核者㈡只能看到公司的員工手冊中的考16績效考核的角色分析——考核者㈠誰離被考核者最近？解釋者標準設定者教練和顧問（反饋、輔導）績效伙伴評估者（法官）績效考核的角色分析——考核者㈠誰離被考核者最近？17績效考核的角色分析——考核者㈡可能對公司的考核政策也不了解，怎么向下解釋公司沒有要求，不是自己的職責不知道如何考核上層變來變去，自己都無所適從忙事先不清楚更好得過且過部門利益?zhèn)€人利益目前的問題：客觀上：主觀上：績效考核的角色分析——考核者㈡可能對公司的考核政策也不了解，18績效考核的角色分析——人力資源部㈠規(guī)劃者制訂公司的考核制度、辦法、程序、

編制考核表考核組織者訓練者顧問監(jiān)督者公司層面績效標準制訂者績效考核的角色分析——人力資源部㈠規(guī)劃者19績效考核的角色分析——人力資源部㈡不重視隨意性自以為是、自以為懂私事不支持、或出爾反爾不想增加工作量不想成為矛盾焦點，不想得罪人不想放權個人利益目前的問題：客觀上主觀上來自高層的障礙沒用傳統(tǒng)，不習慣知道現(xiàn)行辦法有問題，但不

知道怎么辦角色錯位，越俎代皰績效考核的角色分析——人力資源部㈡不重視不想增加工作量目前的20績效考核的分析之三——考核者是誰？100%被訪人答不上來誰是考核者85%被訪人認為應是直屬上司將考核者與考核信息采集相混淆

通常：直屬上司上司+下屬考核小組

分析：——體現(xiàn)在考核小組設立上

——體現(xiàn)在下屬參加對上司的考核上委員會式的考核小組副職問題績效考核的分析之三——考核者是誰？100%被訪人答不上來誰是21績效考核的分析之四——考核信息的來源綜合式評價性信息還是事實性信息三種情況

通常部門經理（子公司經理）一級：直屬上司其他部門直屬下屬部門副經理（子公司副總經理）一級：部門經理二直屬公司部門經理其他部門下屬（分管業(yè)務的下屬或全體下屬）分析績效考核的分析之四——考核信息的來源綜合式通常部門經理（子22績效考核的分析之五——考核反饋隨意性（反饋者缺乏技巧）私人色彩通常直屬上司反饋公司指派專人反饋（代表考核小組）沒有反饋分析績效考核的分析之五——考核反饋隨意性（反饋者缺乏技巧）通常直23績效考核的分析之六——考核標準Ⅰ效益好、壞業(yè)務部門與職能部門考核者與被考核者通常(以什么為標準?)所有中層一張表或兩張表100%中層認為不合理有的認為各項一張表不合理有的認為以能力作為考核標準有的認為以業(yè)績作為考核標準有的認為以態(tài)度作為考核標準分析績效考核的分析之六——考核標準Ⅰ效益好、壞通常(以什么為標準24績效考核的分析之六——考核標準Ⅱ由管理部設置由直屬上司設置通常（標準誰來設置？）由人力資源部由管理部（主要是對子公司）由直屬上司分析由人力資源部設計標準的優(yōu)缺點績效考核的分析之六——考核標準Ⅱ由管理部設置通常（標準誰來設25人力資源部設計標準的優(yōu)缺點優(yōu)點：

專業(yè)反映公司統(tǒng)一意專，防止混亂缺點：

一刀切組織目標傳遞鏈與考核傳遞鏈相脫節(jié)

“越俎代皰人力資源部設計標準的優(yōu)缺點優(yōu)點：26績效考核的分析之六——考核標準Ⅲ

通常（考核標準的量化問題）分值化

分析認同定量標準，不認同定標準關于定性標準的量化問題績效考核的分析之六——考核標準Ⅲ通常（考核標準的量化問題）27績效考核的分析之六——考核標準Ⅲ第一類：規(guī)范標準例：責任感、呈報、團隊精神第二類：定性目標例：2001年6月31日前，重新修訂公司的招聘管理體系定性標準分為兩類：績效考核的分析之六——考核標準Ⅲ第一類：規(guī)范標準定性標準分為28規(guī)范性標準的量化問題——解決思路思路二：以相對標準事先定義思路三：事先共同確認（書面化）思路四：避免不可量化的或虛假量化的標準思路一：需求分析問題：拍腦門、脫節(jié)、大、全通過需求分析：界定需要列入考核的規(guī)范化標準最緊迫（與當下有關的）可達成的（現(xiàn)實的）可定義的（有共同語言的）規(guī)范性標準的量化問題——解決思路思路一：需求分析問題：拍腦門29

關鍵績效指標什么是關鍵績效指標

是用于評價被考核者績效的定量化或行為化的標準體系

—必須定量化

—必須行為化

對組織績效的達成最具有影響和增值作用的指標

共同語言關鍵績效指標什么是關鍵績效指標

是用于評價被考核30第一步：確定工作產出

與組織目標一致原則客戶導向原則結果優(yōu)先原則第一步：確定工作產出

與組織目標一致原則31人力資源部經理人事副總下屬供應商或機構各部門人力資源部經理的客戶關系人力資源部經理人事副總下屬供應商或機構各部門人力資源部經理的32第二步：建立績效指標關鍵績效指標的類型

數量

質量

成本

時限確定關鍵績效指標的原則

——

SMART需求分析第二步：建立績效指標關鍵績效指標的類型

數量

質量

33第三步：設定績效標準指標

從那些方面衡量工作產出（什么）

銷售額標準

指標上達到的程度和水平（多少）

年銷售額1000萬元第三步：設定績效標準指標

從那些方面衡量工作產出（什么34第四步：審核關鍵績效指標80/20原則是否覆蓋工作目標可觀察無岐義可跟蹤第四步：審核關鍵績效指標80/20原則35SMAR績效考核解決方案Ⅰ當整個公司的發(fā)展目標確立之后，在年初以直接書面報告的形式共同建立業(yè)務目標和部門、個人發(fā)展目標。目標的確立是一種對話和磋商；目標是由雙方都清楚理解并同意的一些指標構成。通過具體途徑，取得所需技能與能力。根據需要在全年或年中給予經常性反饋在年中，組織一次正式的業(yè)績總結年底，組織一次正式的一對一的評估活動。SMAR績效考核解決方案Ⅰ當整個公司的發(fā)展目標確立之后，在年36SMAR績效考核解決方案Ⅱ考核等級的劃分需要每一個員工的參與，它既表示出明確目標，又反映出如何達到這些目標?？冃У燃墝T工加以明顯的區(qū)分，它的設定是絕對的（類似等級）又是相對的，要根據通常的分布曲線考慮部門中其他人的績效的相對情況。對于業(yè)績好與差的員工要獎懲分明。在績效評估面談之后，要立即通知實施獎勵或懲戒，不要拖延。要討論新的個人發(fā)展要求和目標，并以適當的表格形式記錄在案SMAR績效考核解決方案Ⅱ考核等級的劃分需要每一個員工的參與37SMAR績效考核解決方案ⅢSMAR績效考核解決方案Ⅲ38SMAR績效評估表的特點所有部門，且不分職位高低，表格完全一致將工作描述、目標、自我評估、評估、績效和價值觀（行為規(guī)范）聯(lián)系起來統(tǒng)一定義可達成的規(guī)范性標準在訂立目標時留有定義績效標準的空間大部分績效標準留給考核者設定績效等級的劃定與個人目標的完成情況和部門內其他人的業(yè)績相關，每個員工的績效等級都應被明確區(qū)分（絕對與相對）最終的績效等級是公司的期望（價值觀、文化、最急近解決的方面）與工作績效的綜合結果SMAR績效評估表的特點所有部門，且不分職位高低，表格完全一39考核者訓練——績效循環(huán)設定績效標準績效改進計劃績效面談等第評定績效觀察考核者訓練——績效循環(huán)設定績效標準績效改進計劃績效面談等第評40考核者訓練——克服主觀誤差仁慈或嚴厲集中趨勢光環(huán)效應近期效應自以為公正盲目的性格理論考核者訓練——克服主觀誤差仁慈或嚴厲41負面反饋的方法方法一：注重平時的績效輔導方法二：多給正面反饋方法三：夾心面包式反饋

★先認可與贊美★指出不足★表達期望和信任負面反饋的方法方法一：注重平時的績效輔導42SMAR績效考核方案的“接口”職位說明書組織設計目標管理激勵機制培訓與發(fā)展授權領導風格SMAR績效考核方案的“接口”職位說明書43有限公司姓名編號部門年度

表Ⅰ考核期副總經理職第一部分：考核標準

說明：考核標準共分為兩層。第一層為工作目標，由直屬上司在本考核開始時，與被考核者按照目標管理方法共同設定（包括權重）后填入本表內；第二層為規(guī)范性標準，由公司事先設計并定義后填入本表內。績效考核表有限公司姓名44Ⅱ.規(guī)范性標準本規(guī)范性標準，由公司統(tǒng)一設計并定義?？己似陂_始時，由直屬上司與被考核者雙方溝通，對本標準加以確認。直屬上司可以在本定義基礎上確定評分的等級定義，但必須與被考核者確認事先理解。Ⅱ.規(guī)范性標準45感謝大家聆聽！感謝大家聆聽！46十八十項管理技能訓練績效考核課件47績效考核在人力資源管理中的位置績效考核是人力資源管理的兩個“閘門”之一晉升任用薪酬培訓懲戒績效閘門考核誰為什么多少什么時候績效考核在人力資源管理中的位置績效考核是人力資源管理的兩個“48績效考核中的困難㈠績效標準難定考核檔次拉不開考核與獎懲相脫節(jié)考核目的不準確被考核者不認同強制性分配不合理績效考核中的困難㈠績效標準難定49績效考核中的困難㈡評價信息錯位績核標準與公司目標相脫節(jié)考核者錯位績效標準的設定者與考核者相脫節(jié)考核的隨意性績效考核中的困難㈡評價信息錯位50問題分析（總結）問題一：目的不明問題二：考核者錯位問題三：評價信息不對稱問題四：考核標準與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)問題五：績效標準的設定者與績效標準

的考核者相脫節(jié)問題六：考核標準的隨意性和量化問題問題分析（總結）問題一：目的不明51通常的考核方式由人事部門制訂考核辦法及相應考核表考核內容一般分為態(tài)度、能力、業(yè)績三個方面考核前動員、發(fā)表各部門負責人給下屬打分，公司考核小組給中層打分公司開會討論、評議、作出決定通常的考核方式由人事部門制訂考核辦法及相應考核表52傳統(tǒng)人事考核與科學績效評估的區(qū)別傳統(tǒng)人事考核與科學績效評估的區(qū)別53SMAR績效考核方案SSensitive敏感的MMeasurable可衡量的AAcceptable可接受的RRealistic現(xiàn)實可行的SMAR績效考核方案SSensitive54SMAR績效考核方案的要點要點一：進行需求分析要點二：與公司戰(zhàn)略相結合要點三：分層設置績效標準要點四：績效標準的可衡量化要點五：評估者與評估信息一致原則SMAR績效考核方案的要點要點一：進行需求分析55績效考核的分析之一——考核目的通常有：

目的一：任用（稱職）目的二：管理能力或潛能目的三：獎金或其他績效報酬分析√關注任用和報酬發(fā)放，忽視績效發(fā)展√考核目的的不明確√經理自己都不清楚考核目的

績效考核的分析之一——考核目的通常有：56考核目的——常見的問題關注人事決策，忽視績效發(fā)展關注事后，忽視事前考核者不清楚考核目的一次調查：18%回答：“用人和發(fā)獎者”

66%回答：“可能是”、“大概是”

16%回答：“不清楚”考核目的之間差異

幾個“當事人”的目的是不同的考核目的——常見的問題關注人事決策，忽視績效發(fā)展57考核目的——公司與考核者的差異公司

通過考核為整個公司的人事決策提供依據通過考核改變和提升各部門、每位員工的工作績效希望考核后所進行的人事決策獲得員工的支持和理解希望中層能公平、公正地按公司要求實行考核考核者希望通過考核達到部門或自己預想目的為部門人事決策提供依據維護本部門利益可能夸大業(yè)績或掩蓋問題利用這一最重要的人事資源達到平時無法達到的目的考核目的——公司與考核者的差異公司58考核目的——考核者與員工的差異員工獲得上司的賞識了解自己在公司的發(fā)展前景了解自己的排名獲得說明困難和解釋誤會的機會了解上司對自己的期望考核者如何分獎金才不至于矛盾太多讓下屬同意自己的評價為自己下一步人事決策提供依據幫助下屬改進績效考核目的——考核者與員工的差異員工59考核目的——公司與員工員工

員工了解的公司其實是文件和中層文件不完善、變化中層的闡述缺乏員工的期望是具體的公司考核目的可能會在公司文件、總裁、人事副總、人事部門

之間出現(xiàn)差異，公司的考核目的會出現(xiàn)“虛置”狀態(tài)公司的考核目的總是原則上的、條文式的公司關心的是考核總目的是否得到實現(xiàn)，可能忽視員工的

不同期望（甚至犧牲個人）考核目的——公司與員工員工60績效考核的角色分析——被考核者㈠需要事先準確了解績效標準（什么是好的和不好的）需要事先準確了解人事政策（做得不好會怎樣，做得好會怎樣）能客觀、公平地考核我嗎？能兌現(xiàn)嗎？能得到輔導和幫助嗎？績效考核的角色分析——被考核者㈠需要事先準確了解績效標準（什61績效考核的角色分析——被考核者㈡只能看到公司的員工手冊中的考核部分聽公司開會或上司開會時講過道聽途說看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表缺乏事先、準確目前面臨的問題事先不大了解績效標準和人事政策如果公司以前考核不兌現(xiàn)、或平均主義，他就會：隨大流不信任考核巴結好上司就行考核政策變來變去，無所適從績效考核的角色分析——被考核者㈡只能看到公司的員工手冊中的考62績效考核的角色分析——考核者㈠誰離被考核者最近？解釋者標準設定者教練和顧問（反饋、輔導）績效伙伴評估者（法官）績效考核的角色分析——考核者㈠誰離被考核者最近？63績效考核的角色分析——考核者㈡可能對公司的考核政策也不了解，怎么向下解釋公司沒有要求，不是自己的職責不知道如何考核上層變來變去，自己都無所適從忙事先不清楚更好得過且過部門利益?zhèn)€人利益目前的問題：客觀上：主觀上：績效考核的角色分析——考核者㈡可能對公司的考核政策也不了解，64績效考核的角色分析——人力資源部㈠規(guī)劃者制訂公司的考核制度、辦法、程序、

編制考核表考核組織者訓練者顧問監(jiān)督者公司層面績效標準制訂者績效考核的角色分析——人力資源部㈠規(guī)劃者65績效考核的角色分析——人力資源部㈡不重視隨意性自以為是、自以為懂私事不支持、或出爾反爾不想增加工作量不想成為矛盾焦點，不想得罪人不想放權個人利益目前的問題：客觀上主觀上來自高層的障礙沒用傳統(tǒng)，不習慣知道現(xiàn)行辦法有問題，但不

知道怎么辦角色錯位，越俎代皰績效考核的角色分析——人力資源部㈡不重視不想增加工作量目前的66績效考核的分析之三——考核者是誰？100%被訪人答不上來誰是考核者85%被訪人認為應是直屬上司將考核者與考核信息采集相混淆

通常：直屬上司上司+下屬考核小組

分析：——體現(xiàn)在考核小組設立上

——體現(xiàn)在下屬參加對上司的考核上委員會式的考核小組副職問題績效考核的分析之三——考核者是誰？100%被訪人答不上來誰是67績效考核的分析之四——考核信息的來源綜合式評價性信息還是事實性信息三種情況

通常部門經理（子公司經理）一級：直屬上司其他部門直屬下屬部門副經理（子公司副總經理）一級：部門經理二直屬公司部門經理其他部門下屬（分管業(yè)務的下屬或全體下屬）分析績效考核的分析之四——考核信息的來源綜合式通常部門經理（子68績效考核的分析之五——考核反饋隨意性（反饋者缺乏技巧）私人色彩通常直屬上司反饋公司指派專人反饋（代表考核小組）沒有反饋分析績效考核的分析之五——考核反饋隨意性（反饋者缺乏技巧）通常直69績效考核的分析之六——考核標準Ⅰ效益好、壞業(yè)務部門與職能部門考核者與被考核者通常(以什么為標準?)所有中層一張表或兩張表100%中層認為不合理有的認為各項一張表不合理有的認為以能力作為考核標準有的認為以業(yè)績作為考核標準有的認為以態(tài)度作為考核標準分析績效考核的分析之六——考核標準Ⅰ效益好、壞通常(以什么為標準70績效考核的分析之六——考核標準Ⅱ由管理部設置由直屬上司設置通常（標準誰來設置？）由人力資源部由管理部（主要是對子公司）由直屬上司分析由人力資源部設計標準的優(yōu)缺點績效考核的分析之六——考核標準Ⅱ由管理部設置通常（標準誰來設71人力資源部設計標準的優(yōu)缺點優(yōu)點：

專業(yè)反映公司統(tǒng)一意專，防止混亂缺點：

一刀切組織目標傳遞鏈與考核傳遞鏈相脫節(jié)

“越俎代皰人力資源部設計標準的優(yōu)缺點優(yōu)點：72績效考核的分析之六——考核標準Ⅲ

通常（考核標準的量化問題）分值化

分析認同定量標準，不認同定標準關于定性標準的量化問題績效考核的分析之六——考核標準Ⅲ通常（考核標準的量化問題）73績效考核的分析之六——考核標準Ⅲ第一類：規(guī)范標準例：責任感、呈報、團隊精神第二類：定性目標例：2001年6月31日前，重新修訂公司的招聘管理體系定性標準分為兩類：績效考核的分析之六——考核標準Ⅲ第一類：規(guī)范標準定性標準分為74規(guī)范性標準的量化問題——解決思路思路二：以相對標準事先定義思路三：事先共同確認（書面化）思路四：避免不可量化的或虛假量化的標準思路一：需求分析問題：拍腦門、脫節(jié)、大、全通過需求分析：界定需要列入考核的規(guī)范化標準最緊迫（與當下有關的）可達成的（現(xiàn)實的）可定義的（有共同語言的）規(guī)范性標準的量化問題——解決思路思路一：需求分析問題：拍腦門75

關鍵績效指標什么是關鍵績效指標

是用于評價被考核者績效的定量化或行為化的標準體系

—必須定量化

—必須行為化

對組織績效的達成最具有影響和增值作用的指標

共同語言關鍵績效指標什么是關鍵績效指標

是用于評價被考核76第一步：確定工作產出

與組織目標一致原則客戶導向原則結果優(yōu)先原則第一步：確定工作產出

與組織目標一致原則77人力資源部經理人事副總下屬供應商或機構各部門人力資源部經理的客戶關系人力資源部經理人事副總下屬供應商或機構各部門人力資源部經理的78第二步：建立績效指標關鍵績效指標的類型

數量

質量

成本

時限確定關鍵績效指標的原則

——

SMART需求分析第二步：建立績效指標關鍵績效指標的類型

數量

質量

79第三步：設定績效標準指標

從那些方面衡量工作產出（什么）

銷售額標準

指標上達到的程度和水平（多少）

年銷售額1000萬元第三步：設定績效標準指標

從那些方面衡量工作產出（什么80第四步：審核關鍵績效指標80/20原則是否覆蓋工作目標可觀察無岐義可跟蹤第四步：審核關鍵績效指標80/20原則81SMAR績效考核解決方案Ⅰ當整個公司的發(fā)展目標確立之后，在年初以直接書面報告的形式共同建立業(yè)務目標和部門、個人發(fā)展目標。目標的確立是一種對話和磋商；目標是由雙方都清楚理解并同意的一些指標構成。通過具體途徑，取得所需技能與能力。根據需要在全年或年中給予經常性反饋在年中，組織一次正式的業(yè)績總結年底，組織一次正式的一對一的評估活動。SMAR績效考核解決方案Ⅰ當整個公司的發(fā)展目標確立之后，在年82SMAR績效考核解決方案Ⅱ考核等級的劃分需要每一個員工的參與，它既表示出明確目標，又反映出如何