采購與供應(yīng)鏈管理課件

采購與供應(yīng)鏈管理田宇采購與供應(yīng)鏈管理田宇1一、采購管理綜論二、采購政策三、MRP和DRP四、供應(yīng)鏈管理綜論五、供應(yīng)鏈管理對物流管理的變革

——基于時間的競爭一、采購管理綜論2一、采購管理綜論

采購是從供應(yīng)商得到商品或服務(wù)的活動。采購的目標(biāo)是以恰當(dāng)?shù)膬r格，從恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商處，在恰當(dāng)?shù)臅r間購買到恰當(dāng)數(shù)量和恰當(dāng)質(zhì)量的商品或者服務(wù)。一、采購管理綜論3采購的重要性總銷售額100萬元銷售額增加100％購入的貨物成本50萬元工資和薪金30萬元工資降低16.67％企管費(fèi)15萬元企管費(fèi)降低33.33％利潤5萬元采購成本降低10％采購的重要性總銷售額100萬元4采購流程提出需求確定總體需求詳述產(chǎn)品質(zhì)量及規(guī)格（價值工程）查詢供應(yīng)商征求供求信息選擇供應(yīng)商發(fā)出正式訂單訂貨跟蹤貨到驗(yàn)收評價履約情況采購流程提出需求征求供求信息5供應(yīng)商選擇的一般步驟成立供應(yīng)商評估和選擇小組確定供應(yīng)商名單列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重逐項(xiàng)評估每個供應(yīng)商的履約能力綜合評分并確定供應(yīng)商供應(yīng)商選擇的一般步驟成立供應(yīng)商評估和選擇小組6供應(yīng)商選擇的評估要素技術(shù)水平產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)能力價格地理位置售后服務(wù)財務(wù)狀況提前期交貨準(zhǔn)確率快速響應(yīng)能力供應(yīng)商選擇的評估要素技術(shù)水平7供應(yīng)商選擇評估的線性權(quán)重法供應(yīng)商評估表A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商289308302綜合得分(2)×(3)后累加78589710787683694784678977263技術(shù)水平產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)能力價格地理位置可靠性售后服務(wù)評估數(shù)值(3)指標(biāo)權(quán)重(2)評估指標(biāo)(1)供應(yīng)商選擇評估的線性權(quán)重法供應(yīng)商評估表A供應(yīng)商B8產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重產(chǎn)品各類產(chǎn)品各指標(biāo)的平均權(quán)重(5分制)標(biāo)準(zhǔn)化程度制造應(yīng)用占公司年采購額比例經(jīng)濟(jì)指標(biāo)性能指標(biāo)綜合指標(biāo)適應(yīng)性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)簡單標(biāo)準(zhǔn)低4.86(1)1.93(2)1.64(3)1.54(4)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新穎高2.32(2)3.76(1)1.77(4)2.17(3)非標(biāo)準(zhǔn)簡單新穎高2.86(2)3.16(1)1.59(4)2.37(3)非標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)低2.31(2)3.84(1)1.76(4)2.11(3)標(biāo)準(zhǔn)簡單標(biāo)準(zhǔn)高4.40(1)1.72(3)1.47(4)2.42(2)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新穎低2.36(2)3.53(1)1.90(4)2.32(3)非標(biāo)準(zhǔn)簡單新穎低2.84(2)3.10(1)1.82(4)2.25(3)非標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)高2.58(2)3.56(1)1.63(4)2.23(3)產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重產(chǎn)品各類產(chǎn)品各指標(biāo)的平均權(quán)重(5分制)標(biāo)準(zhǔn)9采購流程再造采購的基本活動活動間的基本邏輯關(guān)系活動的實(shí)現(xiàn)方式活動的承擔(dān)者采購流程再造采購的基本活動10采購流程再造用無形的信息載體代替有形的載體利用電腦和其它現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行監(jiān)控和協(xié)調(diào)改革控制點(diǎn)和控制方法減少不能產(chǎn)生價值的活動和人員采購流程再造用無形的信息載體代替有形的載體11某汽車公司原有采購流程付帳部工作內(nèi)容核對購貨單，發(fā)貨單和收貨單付款給供應(yīng)商追查不一至的單據(jù)，提交調(diào)查報告購貨單副本調(diào)查部門調(diào)查核對付帳部收貨單物資部發(fā)貨發(fā)貨單采購部購貨單供應(yīng)商付款管理部門錯對某汽車公司原有采購流程購貨單副本調(diào)調(diào)查核對付帳部收物發(fā)貨發(fā)貨12某汽車公司第一步流程改造付帳部門向供貨商發(fā)購貨單供貨商不需再向付帳部提交發(fā)貨單付帳部只需核對請購單和收貨單請購單調(diào)查部門調(diào)查核對付帳部收貨單物資部發(fā)貨購貨單采購部供應(yīng)商付款管理部門錯對某汽車公司第一步流程改造付帳部門向供貨商發(fā)購貨單請購單調(diào)調(diào)查13某汽車公司第二步流程改造物資部負(fù)責(zé)審核請購單和貨物，檢查無誤后向付帳部提交收貨單付帳部只需根據(jù)收貨單付款，不再核對任何單據(jù)請購單核對物資部發(fā)貨采購部購貨單供應(yīng)商付款收貨信息付帳部公用數(shù)據(jù)庫退貨錯對某汽車公司第二步流程改造物資部負(fù)責(zé)審核請購單和貨物，檢14二、采購政策自營或外購采購細(xì)分單源或多源采購折扣二、采購政策自營或外購15建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)來源決策客戶如何看待本公司的產(chǎn)品？是否具有使產(chǎn)品成為世界一流的資源？非戰(zhàn)略系統(tǒng)否外購：與供應(yīng)者發(fā)展技術(shù)合作戰(zhàn)略子系統(tǒng)本公司擅長設(shè)計(jì)和制造將子系統(tǒng)分類，形成零件族是外購設(shè)備和資金有無能力該零件族是否有戰(zhàn)略意義？戰(zhàn)略目的：保持領(lǐng)先地位是否有資源和時間？外購無否是否投資是有成本、質(zhì)量等有無競爭力綠牌黃牌無自營或外購

建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)來源決策非戰(zhàn)略系統(tǒng)否外購：戰(zhàn)略子系統(tǒng)將子系16采購細(xì)分1009070A類產(chǎn)品高資源配置優(yōu)先產(chǎn)品B類產(chǎn)品即刻配置采購?fù)顿Y資源C類產(chǎn)品較低的采購?fù)顿Y資源配置ABC分析投資額比重采購量比重采購細(xì)分1009070A類產(chǎn)品高資源配置優(yōu)先產(chǎn)品B類產(chǎn)品即刻17采購細(xì)分矩陣瓶頸型只有一種或有限的資源很少選擇如非常獨(dú)特的MRO產(chǎn)品和固定資產(chǎn)設(shè)備關(guān)鍵型供應(yīng)源對公司最終產(chǎn)品很重要較少的可選資源能帶來競爭優(yōu)勢如在市場中有競爭性的元件常規(guī)型許多選擇低價值較低的品牌偏好如辦公用品、MRO、快餐杠桿型許多選擇較大規(guī)模較大市場容量如包裝物、緊固件等零配件價值/利潤潛力風(fēng)險獨(dú)特性高低低高采購細(xì)分矩陣瓶頸型關(guān)鍵型常規(guī)型杠桿型價值/利潤潛力風(fēng)險獨(dú)特性18使用成本每次故障成本成本受客戶和市場的控制成本存在于采購過程中主要是價格和送貨成本使用成本成本受客戶和市場的控制成本存在于采購過程中主要是價格19降低獨(dú)特性標(biāo)準(zhǔn)化確保持續(xù)供應(yīng)伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟與供應(yīng)商共享效益與供應(yīng)商合作制定解決方案簡化采購流程減少交易或采購?fù)獍鼫p少活動或自動化保持優(yōu)勢談判地位利用規(guī)模效益減低交易成本全球采購降低獨(dú)特性伙伴關(guān)系簡化采購流程保持優(yōu)勢談判地位20單源或多源采購

最小化：總的采購費(fèi)用

約束條件：總的質(zhì)量≥QD

總的交貨期≤L·D

總的服務(wù)水平≥S·D單源或多源采購

最小化：總的采購費(fèi)用

約束條件：總的質(zhì)量21采購與供應(yīng)鏈管理課件22某家化集團(tuán)的酒精由兩家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)，年要求量為4000噸。各評估指標(biāo)的要求水平如下，求成本最小的采購方案。評估指標(biāo)供應(yīng)商指標(biāo)水準(zhǔn)AB價格（元/噸）38503750質(zhì)量0.950.920.94交貨提前期（天）3.56.54.5得從A廠采購2700噸，從B廠采購1300噸某家化集團(tuán)的酒精由兩家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)，年要求量為423折扣最優(yōu)采購量應(yīng)是總成本最小時的購買量?？偝杀居少徺I費(fèi)用。訂貨費(fèi)用和存儲費(fèi)用構(gòu)成折扣24某商品按期采購。每年預(yù)計(jì)需求量穩(wěn)定在2600個。采購定單的準(zhǔn)備成本為每訂單10美元。庫存持有成本每年為20％。供應(yīng)商提出兩種報價：采購量小于500個時，價格為5美元；如果采購量大于或等于500個，價格比？5％。價格含運(yùn)費(fèi)。該定購多少呢？某商品按期采購。每年預(yù)計(jì)需求量穩(wěn)定在2600個。采購定單的準(zhǔn)25三、MPR和DRP物料需求計(jì)劃：是對按主生產(chǎn)計(jì)劃所規(guī)定的產(chǎn)品類目的過程中，所需要零部件制定的采購或生產(chǎn)計(jì)劃。其中列明所需要的零部件的數(shù)量及何時采購或制造，是對采購或生產(chǎn)活動進(jìn)行直接控制的計(jì)劃。其基本原理有兩條：1.從最終產(chǎn)品的主生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出相關(guān)計(jì)劃的需求量和需求時間2.根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期來確定其開始生產(chǎn)（訂貨）得時間三、MPR和DRP物料需求計(jì)劃：是對按主生產(chǎn)計(jì)劃所規(guī)定26MPR制定的信息已知客戶的訂單隨機(jī)客戶的需求預(yù)測生產(chǎn)大綱主生產(chǎn)計(jì)劃物料清單文件庫存記錄文件物料計(jì)劃用于庫存和生產(chǎn)控制的計(jì)劃訂單日程輔助報告MPR制定的信息已知客戶隨機(jī)客戶的生產(chǎn)大綱主生產(chǎn)計(jì)劃物料清單27物料清單文件它說明最終產(chǎn)品是由那些零部件、原材料所構(gòu)成的。這些零部件之間的時間、數(shù)量上的相互關(guān)系是什么ADCBcbba物料清單文件它說明最終產(chǎn)品是由那些零部件、原材料所構(gòu)成的。這28庫存記錄文件告訴計(jì)劃人員現(xiàn)在庫存中有哪些物料，有多少。已經(jīng)準(zhǔn)備再進(jìn)多少，從而壓制定新的加工或采購計(jì)劃時減少相應(yīng)的數(shù)量。庫存記錄文件告訴計(jì)劃人員現(xiàn)在庫存中有哪些物料，有多少。已經(jīng)準(zhǔn)29MRP可以回答四個問題要生產(chǎn)什么要用到什么已經(jīng)有了什么還缺什么？何時生產(chǎn)或定購MRP可以回答四個問題要生產(chǎn)什么30機(jī)芯－R1063款式－K36款式－M21許多客戶服務(wù)部門的零部件需求供應(yīng)商機(jī)芯－R1063款式－K36款式－M21許多客戶服務(wù)部門的零31克勞尼奧鐘表公司（ColonialClocks,inc.）是一家按產(chǎn)品目錄生產(chǎn)和分撥古董機(jī)械表復(fù)制品的制造商。兩種款式的產(chǎn)品，M21和K36，都使用同一種機(jī)芯R1063。由于這些機(jī)芯在使用中會磨損或損壞，就會出現(xiàn)更換機(jī)芯的獨(dú)立需求，需求量為每周100個?？藙谀釆W鐘表公司以最小的生產(chǎn)批量組裝M21和K36，機(jī)芯則按最低采購量從外部供應(yīng)商購買。未來8周內(nèi)M21和K36的預(yù)計(jì)需求量見下表：與每款產(chǎn)品有關(guān)的其他重要信息如下：款型M21最小生產(chǎn)批量＝600單位生產(chǎn)周期＝1周現(xiàn)有庫存量＝500單位計(jì)劃入庫量＝第2階段600單位款型K36最小生產(chǎn)批量＝350單位從現(xiàn)在開始的周數(shù)M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120克勞尼奧鐘表公司（ColonialCl323503504.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃16028040130230301503003.現(xiàn)有貨量4003503502.計(jì)劃入庫量120110901001501201501001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周b)完成后的MPR表4.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃3.現(xiàn)有貨量4002.計(jì)劃入庫量120110901001501201501001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周a)最初的MRP表6004.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃1005005001003005007003003.現(xiàn)有貨量5006006002.計(jì)劃入庫量2002002002002002002002001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周生產(chǎn)時間＝2周現(xiàn)有庫存量＝400單位計(jì)劃入庫量＝0單位確定款型M21生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算表確定款型K36生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算表3503504.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃1602804013023030333503504.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃16028040130230301503003.現(xiàn)有貨量4003503502.計(jì)劃入庫量120110901001501201501001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周教型-K366004.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃1005005001003005007003003.現(xiàn)有貨量5006006002.計(jì)劃入庫量2002002002002002002002001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周機(jī)芯-M21100010004.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃8009001000110011502503508003.現(xiàn)有貨量900100010002.計(jì)劃入庫量100001001000010010000100100350600105010000100100001001003500450100001001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周機(jī)芯-1063決定機(jī)芯R1063的總需求，下達(dá)采購訂單最小采購量＝1000個采購提前期＝2周總是保有安全庫存200個現(xiàn)有庫存900個維修服務(wù)的零配件需求＝100個維修服務(wù)的零配件需求3503504.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃160280401302303034DRP(DistributionResourcePlanning)

DRP是基于IT技術(shù)和預(yù)測技術(shù)對不確定的顧客需求進(jìn)行預(yù)測分析？規(guī)劃確定配送中心的庫存，配送？的計(jì)劃系統(tǒng)，通過DRP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)成本、庫存、配送等的良好控制。DRP(DistributionResourcePlan35庫存管理庫存交互查詢庫存利用比率不良品庫存成品庫存多余料庫存運(yùn)輸管理承運(yùn)人查詢運(yùn)單生成發(fā)貨通知運(yùn)輸及時率運(yùn)輸成本分析報關(guān)記錄定單管理過期定單查詢預(yù)計(jì)定單發(fā)貨期所定型號統(tǒng)計(jì)預(yù)測定單預(yù)測庫存預(yù)測產(chǎn)能預(yù)測運(yùn)輸線路預(yù)測采購管理材料短缺報告材料存儲時間查詢BOM查詢替換件查詢采購定單生成計(jì)劃/調(diào)度管理分配與調(diào)撥產(chǎn)出平衡資源需求周/月排產(chǎn)質(zhì)量控制質(zhì)量信息跟蹤檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)查詢質(zhì)量統(tǒng)計(jì)報告數(shù)據(jù)庫接口與數(shù)據(jù)傳輸DRP數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)庫存管理運(yùn)輸管理定單管理預(yù)測采購管理計(jì)劃/調(diào)度管理質(zhì)量控制數(shù)36DRP對每一庫單單位sku需求作出規(guī)劃每一庫存單位sku需求預(yù)測各地的sku的當(dāng)前庫存水平目標(biāo)安全庫存計(jì)劃的補(bǔ)貨數(shù)量補(bǔ)貨提前期DRP對每一庫單單位sku需求作出規(guī)劃每一庫存單位sku需求37周12345678預(yù)計(jì)需求量100200100150100100200200在途貨物量300300300300庫存量400150250150300200100200200計(jì)劃發(fā)運(yùn)量300300300300區(qū)域倉庫中單一產(chǎn)品DRP基本記錄舉例周12345678預(yù)計(jì)需求量100200100150100138計(jì)劃發(fā)運(yùn)量區(qū)域倉庫1區(qū)域倉庫2123456781234567830030030030020020020020012345678總需求量30020050002003005000工廠庫存計(jì)劃發(fā)運(yùn)量區(qū)域倉庫1區(qū)域倉庫2123439SKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXX廠部中心以SKU表示的需求預(yù)測生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)輸計(jì)劃每個物流中心每一庫存單位（SKU）的DRP表SKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXX40供應(yīng)鏈管理綜論顧客服務(wù)膨脹時間壓縮企業(yè)全球化經(jīng)營組織整合供應(yīng)鏈管理綜論顧客服務(wù)膨脹41競爭新規(guī)則競爭優(yōu)勢＝產(chǎn)品卓越×流程卓越流程卓越產(chǎn)品卓越當(dāng)前重心修正后的重心競爭新規(guī)則競爭優(yōu)勢＝產(chǎn)品卓越×流程卓越流程卓越產(chǎn)品卓越當(dāng)前重42經(jīng)營模式變革從職能轉(zhuǎn)向流程從利潤轉(zhuǎn)向績效從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向顧客從庫存轉(zhuǎn)向信息從交易轉(zhuǎn)向聯(lián)盟經(jīng)營模式變革從職能轉(zhuǎn)向流程43供應(yīng)鏈管理是對法律上獨(dú)立但實(shí)際上相互聯(lián)系的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的成員關(guān)系的管理。它是在滿足服務(wù)水平需要的同時，為了使得供應(yīng)鏈總成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商有機(jī)結(jié)合起來生產(chǎn)產(chǎn)品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確地點(diǎn)的一套理念和方法。供應(yīng)鏈管理44供應(yīng)鏈管理的目的供應(yīng)鏈管理把對成本有影響和在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi)供應(yīng)鏈管理的目的在于追求提高整個系統(tǒng)的運(yùn)作效率，使得總成本達(dá)到最小。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于采用系統(tǒng)的思想與方法來進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理是圍繞著供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體這一問題來展開的，它包括從戰(zhàn)略層次到戰(zhàn)術(shù)層次一直到作業(yè)層次。供應(yīng)鏈管理的目的供應(yīng)鏈管理把對成本有影響和在產(chǎn)品滿足顧客需求45供應(yīng)鏈管理的理論框架供應(yīng)鏈管理部門之間的協(xié)調(diào)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理的理論框架供應(yīng)鏈管理部門之間的協(xié)調(diào)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)部46職能部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)不同工作間存在的費(fèi)用矛盾運(yùn)輸費(fèi)用和服務(wù)響應(yīng)時間采購與庫存運(yùn)輸和倉庫定位關(guān)鍵在于找到改善服務(wù)水平和節(jié)約成本的平衡職能部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)不同工作間存在的費(fèi)用矛盾47職能部門之間的協(xié)調(diào)SCM的兩個關(guān)鍵因素總的SCM成本顧客服務(wù)水平銷售和市場財務(wù)成本差異價值價值職能部門之間的協(xié)調(diào)SCM的兩個關(guān)鍵因素總的SCM成本顧客服務(wù)48企業(yè)之間的協(xié)調(diào)EOQ（買方）VS.EOQ（供應(yīng)鏈）

訂貨成本定貨量供方成本買方成本總SCM訂貨成本買方的EOQ供應(yīng)鏈的EOQ企業(yè)之間的協(xié)調(diào)EOQ（買方）VS.EOQ（供應(yīng)鏈）定貨量供方49牛鞭效應(yīng)是指信息在供應(yīng)鏈中流動時沿著下游向上游逐級放大的現(xiàn)象顧客零售商批發(fā)商制造商供應(yīng)商牛鞭效應(yīng)顧客零售商批發(fā)商制造商供應(yīng)商50牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因需求預(yù)測批量訂貨價格波動短缺博弈牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因51供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵成功因素一套新的衡量供應(yīng)鏈績效的評價體系在信息系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)和管理過程中信息共亨機(jī)制收益的合理分配供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵成功因素一套新的衡量供應(yīng)鏈績效的評價體系52五.供應(yīng)鏈管理時物流管理的變革——基于時間的競爭逐漸縮短的產(chǎn)品生命周期客戶消減庫存的趨勢多變的市場使得預(yù)測不再可靠五.供應(yīng)鏈管理時物流管理的變革53基于時間的競爭理念時間成本服務(wù)侵蝕時間壓縮成本減少服務(wù)改善基于時間的競爭理念時間壓縮成本減少服務(wù)改善54訂單接收時間計(jì)劃時間處理過程時間商業(yè)運(yùn)作與生產(chǎn)計(jì)劃持續(xù)時間原材料持續(xù)時間組合時間傳遞時間裝配完工時間原材料計(jì)劃采購時間供應(yīng)時間運(yùn)輸時間收貨與檢驗(yàn)時間組裝與訂單處理等待時間處理時間運(yùn)輸?shù)较乱浑A段的時間（如：轉(zhuǎn)到組裝）打包準(zhǔn)備時間（說明書，包裝）運(yùn)送給客戶的時間戰(zhàn)略提前期訂單接收時間計(jì)劃時間處理過程時間商業(yè)運(yùn)作與生產(chǎn)計(jì)劃持續(xù)時間原55提前期差額采購客戶訂貨周期制造交貨戰(zhàn)略提前期提前期差額提前期差額采購客戶訂貨周期制造交貨戰(zhàn)略提前期提前期差額56縮小提前期差額的方法縮短戰(zhàn)略提前期原材料庫存生產(chǎn)產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸?shù)貐^(qū)庫存向客戶發(fā)貨縮小提前期差額的方法原材料庫存生產(chǎn)產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸?shù)貐^(qū)庫存向客57增值與非增值時間價值增值時間是創(chuàng)造客戶愿意為之付款的利益所花的時間，非價值增值時間是花費(fèi)在不必要的活動上的時間增值與非增值時間58商品市場最終用戶纖維紡紗(15)紡紗針織(10)縫制(18)染色即完成(7)(10)(15)(10)(5)(20)(5)(15)(10)(2)(5)紗線成品儲存紗線儲存灰色儲存成品織物原材料儲存裁減工作緩沖成品倉庫配送中心儲存(5)織物供應(yīng)商內(nèi)衣制造商零售商流程總長度=60天，流程容量=172天商品最終纖維紡紗(15)紡紗針織(10)縫制(18)染色即完59原材料庫存生產(chǎn)產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸?shù)貐^(qū)庫存向客戶發(fā)貨原材料庫存生產(chǎn)產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸?shù)貐^(qū)庫存向客戶發(fā)貨原材料庫存生產(chǎn)產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸?shù)貐^(qū)庫存向客戶發(fā)貨原材料庫存生產(chǎn)60延長客戶訂貨周期——提高需求可見性訂貨周期實(shí)際用量/需求訂單延長客戶訂貨周期——提高需求可見性訂貨周期訂單61快速反應(yīng)物流（QR）在盡可能靠近實(shí)時時間，盡可能靠近最終消費(fèi)者的地方捕捉需求信息。然后在這一信息的基礎(chǔ)上直接作出物流反應(yīng)。它是以最小的庫存在短時間內(nèi)滿足客戶的精確的需求為目標(biāo)的物流戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。實(shí)質(zhì)上，這類戰(zhàn)略都是依據(jù)以信息代替庫存的理念。－信息處理技術(shù)（POS.EDI.ASN）－創(chuàng)新的庫存管理方法（VMI.CRP.Crossdocking）－合作的關(guān)系快速反應(yīng)物流（QR）在盡可能靠近實(shí)時時間，盡可能62預(yù)先發(fā)貨通知（ASN）制造商或批發(fā)商在發(fā)貨時，利用電子通訊網(wǎng)絡(luò)提前向零售商傳送貨物的明細(xì)清單。這樣零售商事前可以做好貨物進(jìn)貨準(zhǔn)備工作，同時可以省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗(yàn)作業(yè)效率化。預(yù)先發(fā)貨通知（ASN）制造商或批發(fā)商在發(fā)貨63賣方管理庫存（VMI）

VMI的定義供應(yīng)商負(fù)責(zé)客戶的庫存，決定供應(yīng)商什么時候提供產(chǎn)品，以及提供多少數(shù)量的產(chǎn)品零售商供應(yīng)商制造商原料供應(yīng)商賣方管理庫存（VMI）

VMI的定義供應(yīng)商負(fù)責(zé)客戶的庫存，決64VMI庫存所有權(quán)VMI庫存所有權(quán)

一種寄售關(guān)系，供應(yīng)商擁有庫存所有權(quán)直到該貨物被售完為止在某些情況下，零售商也要負(fù)責(zé)看管業(yè)務(wù)，對貨物的損壞負(fù)責(zé)VMI庫存所有權(quán)VMI庫存所有權(quán)65VMI成功的關(guān)鍵通過EDI將銷售信息和配送信息分別送給供應(yīng)商和零售商使用條形碼和掃描技術(shù)確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性庫存、生產(chǎn)控制和計(jì)劃系統(tǒng)在線工作并要相互協(xié)調(diào)成本分配需要高層管理人員共同討論確定合作各方要相互信任VMI成功的關(guān)鍵通過EDI將銷售信息和配送信息分別送給供應(yīng)商66自動補(bǔ)貨CRP（ContinuousReplenishmentProgram)銷售渠道中的交易雙方共同約定所交易的各項(xiàng)商品最高和最低的庫存水平后，由供應(yīng)方主動依市場實(shí)際銷售狀況與需求預(yù)測（由零售端即時將信息發(fā)送給供應(yīng)方），進(jìn)行自動補(bǔ)貨作業(yè)。自動補(bǔ)貨作業(yè)構(gòu)架供應(yīng)商公司供應(yīng)商物流中心（批發(fā)商）零售商物流中心零售店庫存資料銷售資料庫存資料銷售資料自動補(bǔ)貨庫存資料銷售資料自動補(bǔ)貨消費(fèi)者自動補(bǔ)貨CRP（ContinuousReplenishme67越庫直運(yùn)（CrossDocking）在配送中心里，把來自各個供應(yīng)商的貨物按發(fā)送店鋪迅速進(jìn)行分揀裝車，向各個店鋪發(fā)貨。在越庫直運(yùn)的情況下，配送中心僅是一個具有分揀裝運(yùn)功能的中轉(zhuǎn)中心，貨物在其間一般只停留數(shù)小時。越庫直運(yùn)（CrossDocking）在68快速反應(yīng)縮短了的提前期管道中的庫存減少所需的庫存量減少預(yù)測誤差減少安全庫存減少

快速反應(yīng)縮短了的提前期管道中的庫存減少所需的庫存量減少預(yù)測誤69有效客戶反應(yīng)(ECR)通過供應(yīng)鏈內(nèi)部的合作關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)零售店貨架空間的合理分配。減少無用的促銷和新產(chǎn)品介紹活動，更有效率的進(jìn)行商品補(bǔ)充，從而節(jié)省大量成本。采購與供應(yīng)鏈管理課件70介紹在配送中心里，把來自各個供應(yīng)商的貨物按發(fā)送店鋪迅速進(jìn)行分揀裝車，向各個店鋪發(fā)貨。在越庫直運(yùn)的情況下，配送中心僅是一個具有分揀裝運(yùn)功能的中轉(zhuǎn)中心，貨物在其間一般只停留數(shù)小時。巴里勒公司（BarillaSpA）最大的通心面食生產(chǎn)商面臨的需求變動程度越來越大瑪吉利（Maggiali），新任物流主任想法:實(shí)施JITD（Just-in-timeDistribution）外部/內(nèi)部阻力決策放棄JITD？不放棄？介紹在配送中心里，把來自各個供應(yīng)商的貨物71生產(chǎn)不同的工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品雞蛋/菠菜–不同的面粉(原料)規(guī)格/形狀準(zhǔn)確的溫度和濕度為了保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，必須嚴(yán)格控制好烘爐的溫度和濕度。為了減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，巴里勒遵守經(jīng)過精細(xì)安排的生產(chǎn)順序，從而減少不同形狀的通心面所需烘爐的溫度和濕度的變化程度生產(chǎn)不同的工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品72配送產(chǎn)品種類干貨有800種不同包裝通心面有200種不同的形狀和規(guī)格，提供470多種不同的包裝單位平均每個分銷商約銷售巴里勒公司800種干貨產(chǎn)品包裝類型中的130種預(yù)測1:

零售商的銷售量預(yù)測2:零售商向分銷商的定單預(yù)測3:

分銷商每周向巴里勒發(fā)出的定單提前期:

配送中心在接到定單之后的24到48小時內(nèi)把商品送到商店巴里勒在定單開始后的8天到14天之間把產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)椒咒N商處，平均提前期為10天24-48小時8-14天配送產(chǎn)品種類24-48小時8-14天73促銷巴里勒把一年劃分成10到12個“兜售”期每期通常為4到5周長，每期對應(yīng)一個促銷計(jì)劃，根據(jù)銷售代表在每一兜售期銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來對其進(jìn)行獎勵數(shù)量折扣

巴里勒支付運(yùn)輸費(fèi)，為滿車定單提供了2-3%的折扣銷售代表

向采購至少三整車通心面的購買者提供每箱1000里拉的折扣（相當(dāng)于4%的折扣）

促銷巴里勒把一年劃分成10到12個“兜售”期74問題需求波動巨大。高庫存水平與高缺貨率（低服務(wù)水平）并存。問題需求波動巨大。75JITD的遭遇“如果我們實(shí)施這個計(jì)劃，我們的銷售水平將是平坦的?！薄拔覀兠爸荒軌?qū)︿N售方式或促銷的變化足夠快地調(diào)整運(yùn)輸?shù)娘L(fēng)險?！薄霸谖铱磥?，大部分分銷組織還沒有準(zhǔn)備好處理這樣復(fù)雜的關(guān)系?！薄叭绻覀儺a(chǎn)品庫存的下降給分銷商的倉庫騰出了空間，那么我們冒著給競爭對手更多的貨架空間的風(fēng)險。分銷商將更多地推銷競爭對手的產(chǎn)品”…………公司內(nèi)部大反對：JITD的遭遇“如果我們實(shí)施這個計(jì)劃，我們的銷售水平將是平坦76“管理庫存是我的工作；我不需要你們來檢查我的庫存或我的數(shù)據(jù)。如果你們能夠更快地送貨的話，我自己能夠降低庫存和提高服務(wù)水平。我給你們提個建議——我訂貨，你在36個小時內(nèi)給我交貨。”“我們給巴里勒權(quán)力把產(chǎn)品推銷到我們的倉庫，這樣巴里勒就可降低自己的成本了?！薄澳銈儜{什么認(rèn)為能比我更好的管理我的庫存呢？”JITD的遭遇分銷商不屑一顧“管理庫存是我的工作；我不需要你們來檢查我的庫存或我的數(shù)據(jù)。77案例討論問題巴里勒面臨的問題的根源是什么？巴里勒供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)是由什么因素引起的？JITD能夠解決巴里勒的運(yùn)營問題嗎？分析JITD的好處與缺陷。JITD面臨巨大的阻力，引起這些阻力的原因是什么？如果你是馬吉利，你如何來處理這些阻力？你認(rèn)為巴里勒實(shí)施JITD可行嗎？如果可行的話，你如何實(shí)施？如果不可行的話，你建議采用什么樣的措施來解決巴里勒運(yùn)營系統(tǒng)面臨的困難？案例討論問題巴里勒面臨的問題的根源是什么？78問題分析基本消費(fèi)品在20世紀(jì)80年代未，意大利通心面市場總體上是相對平衡的，每年以低于1%的速度增長。國家面包早餐谷物通心面餅干比利時85.51.01.75.2丹麥29.93.71.65.5法國68.80.65.96.5西德61.30.75.23.1希臘70.06.28.0愛爾蘭58.47.717.9意大利130.90.217.85.9荷蘭60.51.01.42.8葡萄牙70.05.74.6西班牙87.30.32.85.2英國43.67.03.613.0平均70.32.55.27.1年人均消費(fèi)量（公斤）

~巴里勒為何面臨劇烈波動的需求模式？~問題分析基本消費(fèi)品國家面包早餐通心面餅干比利時85.51.079根源問題預(yù)測產(chǎn)品包裝規(guī)格、類型多信息定貨方式促銷系統(tǒng)缺乏柔性生產(chǎn)設(shè)備調(diào)整慢提前期較長根源問題預(yù)測80Barilla供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)的成因需求預(yù)測三級預(yù)測，多級預(yù)測提前期8-14天，平均為10流通環(huán)節(jié)分銷商、零售商庫存策略與批量訂貨分銷商采用定期庫存檢查系統(tǒng)促銷策略價格促銷、數(shù)量促銷、銷售代表促銷Barilla供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)的成因需求預(yù)測81JITD在JITD策略中，由巴里勒負(fù)責(zé)中央配送中心和分銷商之間的渠道，并決定向其分銷商運(yùn)輸?shù)臅r間和產(chǎn)品數(shù)量。~JITD能夠降低庫存、提高服務(wù)水平嗎？~JITD在JITD策略中，由巴里勒負(fù)責(zé)中央配送中心和分銷商之82JITD評價JITD是一種新的分銷工具，向客戶提供額外的服務(wù)。JITD計(jì)劃將提高企業(yè)對業(yè)務(wù)的可視度，并使銷售商更加依賴企業(yè)，這將改善企業(yè)與銷售商之間的關(guān)系。更重要的是，關(guān)于銷售商倉庫的供應(yīng)信息能夠給企業(yè)提供客觀的數(shù)據(jù)，使企業(yè)能夠改善計(jì)劃,提高預(yù)測水平。優(yōu)勢缺陷需要進(jìn)行信息系統(tǒng)投資巴里勒承擔(dān)更多的責(zé)任與傳統(tǒng)的分銷模式有很大的差異，需要進(jìn)行人員的培訓(xùn)和合作模式的摸索，存在較大的實(shí)施風(fēng)險JITD評價JITD是一種新的分銷工具，向客戶提供額外的服務(wù)83阻力問題銷售人員利益問題分銷商對庫存失去控制，缺貨問題“FearofLosingcontrol”阻力問題銷售人員“FearofLosingcontro84阻力處理終端促銷合約約束，建立利益共享機(jī)制提高管理能力，獲取信任銷售人員利益問題分銷商對庫存失去控制，缺貨問題阻力處理終端促銷銷售人員85實(shí)施問題尋找試點(diǎn)建立合作機(jī)制和信任構(gòu)建合作雙方之間的信息傳遞機(jī)制，保證信息準(zhǔn)確、及時地從分銷商向巴里勒傳送確定巴里勒的決策原則其他措施減小需求波動獲取最終客戶的需求信息消除需求變動性的逐級放大減少頻繁的價格促銷縮短提前期設(shè)置其他配送中心通過靠近分銷商的巴里勒倉庫發(fā)貨建立配送中心之間的轉(zhuǎn)運(yùn)機(jī)制改進(jìn)信息系統(tǒng)和信息傳遞過程，縮短定單信息處理過程適當(dāng)減少產(chǎn)品包裝類型適當(dāng)減少產(chǎn)品型號和規(guī)格可以使分銷商增加單種產(chǎn)品的庫存為新產(chǎn)品提供空間更加容易預(yù)測實(shí)施問題尋找試點(diǎn)其他措施減小需求波動86馬科尼。開始物流部門對進(jìn)行實(shí)驗(yàn)感興趣，采購人員提出反對。馬科尼最終同意向我們有償提供我們所需的數(shù)據(jù)，其他方面則不變，由馬科尼自己對庫存補(bǔ)充的數(shù)量和時間作出決策。艾爾多。艾爾多公司說他們會考慮考慮，但是說“你們不用給我們打電話，我們會給你們打電話的，”現(xiàn)在已經(jīng)兩年過去了，還沒有人打過電話。巴里勒佛羅薩倉庫。巴里勒的米蘭倉庫。

JITD的實(shí)施經(jīng)歷——從外到內(nèi)公司的實(shí)際做法與結(jié)果馬科尼。開始物流部門對進(jìn)行實(shí)驗(yàn)感興趣，采購人員提出反對。馬科87巴里勒佛羅薩倉庫實(shí)驗(yàn)在第一個月內(nèi)，庫存從10.1天下降到了3.6天，而對零售商店的服務(wù)水平則從98.8%上升到99.8%。巴里勒佛羅薩倉庫實(shí)驗(yàn)在第一個月內(nèi)，庫存從10.88巴里勒的米蘭倉庫實(shí)驗(yàn)

巴里勒的米蘭倉庫實(shí)驗(yàn)89馬切斯配送中心在實(shí)施JITD前，馬切斯對于其零售客戶的服務(wù)水平大約等于行業(yè)的平均水平——缺貨率通常在２％到５％范圍內(nèi)，偶爾高達(dá)１０％到１３％。在實(shí)施JITD計(jì)劃的前5個月中，缺貨率幾乎可以忽略不計(jì)——通常低于0.25%，從未超過1%?？企w斯對這些結(jié)果感到很滿意；管理層感到服務(wù)水平的提高增加了零售商對科體斯的忠誠度。在那個期間，馬切斯的平均庫存水平也下降了。JITD的實(shí)施經(jīng)歷——從內(nèi)到外馬切斯配送中心JITD的實(shí)施經(jīng)歷——從內(nèi)到外90采購與供應(yīng)鏈管理課件91實(shí)施JITD計(jì)劃前后從巴里勒到馬切斯配送中心的運(yùn)輸實(shí)施JITD計(jì)劃前后從巴里勒到馬切斯配送中心的運(yùn)輸92巴里勒供應(yīng)鏈的信息溝通用來識別顧客的顧客代碼（DC）。配送中心持有的每一種巴里勒庫存單位的庫存水平。前一天的售出數(shù)據(jù)（即前一天從配送中心運(yùn)出的所有產(chǎn)品數(shù)據(jù)）。配送中心持有的每一種巴里勒庫存單位前一天的缺貨信息。顧客計(jì)劃在未來進(jìn)行的任何促銷的提前定單（例如，一份要求在四周后交貨的80箱n.18的定單。）優(yōu)先交貨的箱數(shù)。到1993年未，巴里勒所有JITD顧客都與巴里勒總部實(shí)現(xiàn)了電子連接。顧客通過標(biāo)準(zhǔn)第三方EDI網(wǎng)絡(luò)或通過調(diào)制解調(diào)器每天直接向巴里勒傳遞的信息：巴里勒供應(yīng)鏈的信息溝通用來識別顧客的顧客代碼（DC）。93運(yùn)輸決策原則以半托盤為單位劃分卡車空間，使每輛卡車都有相同數(shù)目的整托盤和半托盤。最高優(yōu)先權(quán)給予任何緊急情況，即那些已經(jīng)缺貨或預(yù)計(jì)在卡車到達(dá)之前將要缺貨的產(chǎn)品。再給那些庫存水平預(yù)計(jì)將要低于其“目標(biāo)庫存”水平的產(chǎn)品分配空間。如果卡車還沒裝滿，再裝幾托盤在以后日期將要裝運(yùn)的促銷品，或那些庫存水平最接近其目標(biāo)庫存水平的產(chǎn)品。調(diào)整規(guī)則使卡車內(nèi)產(chǎn)品的種類數(shù)最少或者把很重的產(chǎn)品（如面粉）和較輕的產(chǎn)品（如干面包）裝在一起從而使卡車不致于在超體之前超重采用前30天數(shù)據(jù)的簡單加權(quán)平均來預(yù)測未來的銷售量。在運(yùn)輸前一周進(jìn)行嘗試性的運(yùn)輸計(jì)劃，確定下一周需要雇傭的卡車數(shù)量。由于每天都收集信息，因此仍繼續(xù)調(diào)整運(yùn)輸?shù)膶?shí)際內(nèi)容，直到卡車發(fā)運(yùn)前兩天。運(yùn)輸決策原則以半托盤為單位劃分卡車空間，使每輛卡車都有相同94采購與供應(yīng)鏈管理田宇采購與供應(yīng)鏈管理田宇95一、采購管理綜論二、采購政策三、MRP和DRP四、供應(yīng)鏈管理綜論五、供應(yīng)鏈管理對物流管理的變革

——基于時間的競爭一、采購管理綜論96一、采購管理綜論

采購是從供應(yīng)商得到商品或服務(wù)的活動。采購的目標(biāo)是以恰當(dāng)?shù)膬r格，從恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商處，在恰當(dāng)?shù)臅r間購買到恰當(dāng)數(shù)量和恰當(dāng)質(zhì)量的商品或者服務(wù)。一、采購管理綜論97采購的重要性總銷售額100萬元銷售額增加100％購入的貨物成本50萬元工資和薪金30萬元工資降低16.67％企管費(fèi)15萬元企管費(fèi)降低33.33％利潤5萬元采購成本降低10％采購的重要性總銷售額100萬元98采購流程提出需求確定總體需求詳述產(chǎn)品質(zhì)量及規(guī)格（價值工程）查詢供應(yīng)商征求供求信息選擇供應(yīng)商發(fā)出正式訂單訂貨跟蹤貨到驗(yàn)收評價履約情況采購流程提出需求征求供求信息99供應(yīng)商選擇的一般步驟成立供應(yīng)商評估和選擇小組確定供應(yīng)商名單列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重逐項(xiàng)評估每個供應(yīng)商的履約能力綜合評分并確定供應(yīng)商供應(yīng)商選擇的一般步驟成立供應(yīng)商評估和選擇小組100供應(yīng)商選擇的評估要素技術(shù)水平產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)能力價格地理位置售后服務(wù)財務(wù)狀況提前期交貨準(zhǔn)確率快速響應(yīng)能力供應(yīng)商選擇的評估要素技術(shù)水平101供應(yīng)商選擇評估的線性權(quán)重法供應(yīng)商評估表A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商289308302綜合得分(2)×(3)后累加78589710787683694784678977263技術(shù)水平產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)能力價格地理位置可靠性售后服務(wù)評估數(shù)值(3)指標(biāo)權(quán)重(2)評估指標(biāo)(1)供應(yīng)商選擇評估的線性權(quán)重法供應(yīng)商評估表A供應(yīng)商B102產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重產(chǎn)品各類產(chǎn)品各指標(biāo)的平均權(quán)重(5分制)標(biāo)準(zhǔn)化程度制造應(yīng)用占公司年采購額比例經(jīng)濟(jì)指標(biāo)性能指標(biāo)綜合指標(biāo)適應(yīng)性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)簡單標(biāo)準(zhǔn)低4.86(1)1.93(2)1.64(3)1.54(4)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新穎高2.32(2)3.76(1)1.77(4)2.17(3)非標(biāo)準(zhǔn)簡單新穎高2.86(2)3.16(1)1.59(4)2.37(3)非標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)低2.31(2)3.84(1)1.76(4)2.11(3)標(biāo)準(zhǔn)簡單標(biāo)準(zhǔn)高4.40(1)1.72(3)1.47(4)2.42(2)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新穎低2.36(2)3.53(1)1.90(4)2.32(3)非標(biāo)準(zhǔn)簡單新穎低2.84(2)3.10(1)1.82(4)2.25(3)非標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)高2.58(2)3.56(1)1.63(4)2.23(3)產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重產(chǎn)品各類產(chǎn)品各指標(biāo)的平均權(quán)重(5分制)標(biāo)準(zhǔn)103采購流程再造采購的基本活動活動間的基本邏輯關(guān)系活動的實(shí)現(xiàn)方式活動的承擔(dān)者采購流程再造采購的基本活動104采購流程再造用無形的信息載體代替有形的載體利用電腦和其它現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行監(jiān)控和協(xié)調(diào)改革控制點(diǎn)和控制方法減少不能產(chǎn)生價值的活動和人員采購流程再造用無形的信息載體代替有形的載體105某汽車公司原有采購流程付帳部工作內(nèi)容核對購貨單，發(fā)貨單和收貨單付款給供應(yīng)商追查不一至的單據(jù)，提交調(diào)查報告購貨單副本調(diào)查部門調(diào)查核對付帳部收貨單物資部發(fā)貨發(fā)貨單采購部購貨單供應(yīng)商付款管理部門錯對某汽車公司原有采購流程購貨單副本調(diào)調(diào)查核對付帳部收物發(fā)貨發(fā)貨106某汽車公司第一步流程改造付帳部門向供貨商發(fā)購貨單供貨商不需再向付帳部提交發(fā)貨單付帳部只需核對請購單和收貨單請購單調(diào)查部門調(diào)查核對付帳部收貨單物資部發(fā)貨購貨單采購部供應(yīng)商付款管理部門錯對某汽車公司第一步流程改造付帳部門向供貨商發(fā)購貨單請購單調(diào)調(diào)查107某汽車公司第二步流程改造物資部負(fù)責(zé)審核請購單和貨物，檢查無誤后向付帳部提交收貨單付帳部只需根據(jù)收貨單付款，不再核對任何單據(jù)請購單核對物資部發(fā)貨采購部購貨單供應(yīng)商付款收貨信息付帳部公用數(shù)據(jù)庫退貨錯對某汽車公司第二步流程改造物資部負(fù)責(zé)審核請購單和貨物，檢108二、采購政策自營或外購采購細(xì)分單源或多源采購折扣二、采購政策自營或外購109建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)來源決策客戶如何看待本公司的產(chǎn)品？是否具有使產(chǎn)品成為世界一流的資源？非戰(zhàn)略系統(tǒng)否外購：與供應(yīng)者發(fā)展技術(shù)合作戰(zhàn)略子系統(tǒng)本公司擅長設(shè)計(jì)和制造將子系統(tǒng)分類，形成零件族是外購設(shè)備和資金有無能力該零件族是否有戰(zhàn)略意義？戰(zhàn)略目的：保持領(lǐng)先地位是否有資源和時間？外購無否是否投資是有成本、質(zhì)量等有無競爭力綠牌黃牌無自營或外購

建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)來源決策非戰(zhàn)略系統(tǒng)否外購：戰(zhàn)略子系統(tǒng)將子系110采購細(xì)分1009070A類產(chǎn)品高資源配置優(yōu)先產(chǎn)品B類產(chǎn)品即刻配置采購?fù)顿Y資源C類產(chǎn)品較低的采購?fù)顿Y資源配置ABC分析投資額比重采購量比重采購細(xì)分1009070A類產(chǎn)品高資源配置優(yōu)先產(chǎn)品B類產(chǎn)品即刻111采購細(xì)分矩陣瓶頸型只有一種或有限的資源很少選擇如非常獨(dú)特的MRO產(chǎn)品和固定資產(chǎn)設(shè)備關(guān)鍵型供應(yīng)源對公司最終產(chǎn)品很重要較少的可選資源能帶來競爭優(yōu)勢如在市場中有競爭性的元件常規(guī)型許多選擇低價值較低的品牌偏好如辦公用品、MRO、快餐杠桿型許多選擇較大規(guī)模較大市場容量如包裝物、緊固件等零配件價值/利潤潛力風(fēng)險獨(dú)特性高低低高采購細(xì)分矩陣瓶頸型關(guān)鍵型常規(guī)型杠桿型價值/利潤潛力風(fēng)險獨(dú)特性112使用成本每次故障成本成本受客戶和市場的控制成本存在于采購過程中主要是價格和送貨成本使用成本成本受客戶和市場的控制成本存在于采購過程中主要是價格113降低獨(dú)特性標(biāo)準(zhǔn)化確保持續(xù)供應(yīng)伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟與供應(yīng)商共享效益與供應(yīng)商合作制定解決方案簡化采購流程減少交易或采購?fù)獍鼫p少活動或自動化保持優(yōu)勢談判地位利用規(guī)模效益減低交易成本全球采購降低獨(dú)特性伙伴關(guān)系簡化采購流程保持優(yōu)勢談判地位114單源或多源采購

最小化：總的采購費(fèi)用

約束條件：總的質(zhì)量≥QD

總的交貨期≤L·D

總的服務(wù)水平≥S·D單源或多源采購

最小化：總的采購費(fèi)用

約束條件：總的質(zhì)量115采購與供應(yīng)鏈管理課件116某家化集團(tuán)的酒精由兩家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)，年要求量為4000噸。各評估指標(biāo)的要求水平如下，求成本最小的采購方案。評估指標(biāo)供應(yīng)商指標(biāo)水準(zhǔn)AB價格（元/噸）38503750質(zhì)量0.950.920.94交貨提前期（天）3.56.54.5得從A廠采購2700噸，從B廠采購1300噸某家化集團(tuán)的酒精由兩家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)，年要求量為4117折扣最優(yōu)采購量應(yīng)是總成本最小時的購買量?？偝杀居少徺I費(fèi)用。訂貨費(fèi)用和存儲費(fèi)用構(gòu)成折扣118某商品按期采購。每年預(yù)計(jì)需求量穩(wěn)定在2600個。采購定單的準(zhǔn)備成本為每訂單10美元。庫存持有成本每年為20％。供應(yīng)商提出兩種報價：采購量小于500個時，價格為5美元；如果采購量大于或等于500個，價格比？5％。價格含運(yùn)費(fèi)。該定購多少呢？某商品按期采購。每年預(yù)計(jì)需求量穩(wěn)定在2600個。采購定單的準(zhǔn)119三、MPR和DRP物料需求計(jì)劃：是對按主生產(chǎn)計(jì)劃所規(guī)定的產(chǎn)品類目的過程中，所需要零部件制定的采購或生產(chǎn)計(jì)劃。其中列明所需要的零部件的數(shù)量及何時采購或制造，是對采購或生產(chǎn)活動進(jìn)行直接控制的計(jì)劃。其基本原理有兩條：1.從最終產(chǎn)品的主生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出相關(guān)計(jì)劃的需求量和需求時間2.根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期來確定其開始生產(chǎn)（訂貨）得時間三、MPR和DRP物料需求計(jì)劃：是對按主生產(chǎn)計(jì)劃所規(guī)定120MPR制定的信息已知客戶的訂單隨機(jī)客戶的需求預(yù)測生產(chǎn)大綱主生產(chǎn)計(jì)劃物料清單文件庫存記錄文件物料計(jì)劃用于庫存和生產(chǎn)控制的計(jì)劃訂單日程輔助報告MPR制定的信息已知客戶隨機(jī)客戶的生產(chǎn)大綱主生產(chǎn)計(jì)劃物料清單121物料清單文件它說明最終產(chǎn)品是由那些零部件、原材料所構(gòu)成的。這些零部件之間的時間、數(shù)量上的相互關(guān)系是什么ADCBcbba物料清單文件它說明最終產(chǎn)品是由那些零部件、原材料所構(gòu)成的。這122庫存記錄文件告訴計(jì)劃人員現(xiàn)在庫存中有哪些物料，有多少。已經(jīng)準(zhǔn)備再進(jìn)多少，從而壓制定新的加工或采購計(jì)劃時減少相應(yīng)的數(shù)量。庫存記錄文件告訴計(jì)劃人員現(xiàn)在庫存中有哪些物料，有多少。已經(jīng)準(zhǔn)123MRP可以回答四個問題要生產(chǎn)什么要用到什么已經(jīng)有了什么還缺什么？何時生產(chǎn)或定購MRP可以回答四個問題要生產(chǎn)什么124機(jī)芯－R1063款式－K36款式－M21許多客戶服務(wù)部門的零部件需求供應(yīng)商機(jī)芯－R1063款式－K36款式－M21許多客戶服務(wù)部門的零125克勞尼奧鐘表公司（ColonialClocks,inc.）是一家按產(chǎn)品目錄生產(chǎn)和分撥古董機(jī)械表復(fù)制品的制造商。兩種款式的產(chǎn)品，M21和K36，都使用同一種機(jī)芯R1063。由于這些機(jī)芯在使用中會磨損或損壞，就會出現(xiàn)更換機(jī)芯的獨(dú)立需求，需求量為每周100個?？藙谀釆W鐘表公司以最小的生產(chǎn)批量組裝M21和K36，機(jī)芯則按最低采購量從外部供應(yīng)商購買。未來8周內(nèi)M21和K36的預(yù)計(jì)需求量見下表：與每款產(chǎn)品有關(guān)的其他重要信息如下：款型M21最小生產(chǎn)批量＝600單位生產(chǎn)周期＝1周現(xiàn)有庫存量＝500單位計(jì)劃入庫量＝第2階段600單位款型K36最小生產(chǎn)批量＝350單位從現(xiàn)在開始的周數(shù)M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120克勞尼奧鐘表公司（ColonialCl1263503504.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃16028040130230301503003.現(xiàn)有貨量4003503502.計(jì)劃入庫量120110901001501201501001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周b)完成后的MPR表4.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃3.現(xiàn)有貨量4002.計(jì)劃入庫量120110901001501201501001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周a)最初的MRP表6004.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃1005005001003005007003003.現(xiàn)有貨量5006006002.計(jì)劃入庫量2002002002002002002002001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周生產(chǎn)時間＝2周現(xiàn)有庫存量＝400單位計(jì)劃入庫量＝0單位確定款型M21生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算表確定款型K36生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算表3503504.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃16028040130230301273503504.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃16028040130230301503003.現(xiàn)有貨量4003503502.計(jì)劃入庫量120110901001501201501001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周教型-K366004.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃1005005001003005007003003.現(xiàn)有貨量5006006002.計(jì)劃入庫量2002002002002002002002001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周機(jī)芯-M21100010004.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃8009001000110011502503508003.現(xiàn)有貨量900100010002.計(jì)劃入庫量100001001000010010000100100350600105010000100100001001003500450100001001.預(yù)計(jì)鐘表總需求87654321周機(jī)芯-1063決定機(jī)芯R1063的總需求，下達(dá)采購訂單最小采購量＝1000個采購提前期＝2周總是保有安全庫存200個現(xiàn)有庫存900個維修服務(wù)的零配件需求＝100個維修服務(wù)的零配件需求3503504.下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃1602804013023030128DRP(DistributionResourcePlanning)

DRP是基于IT技術(shù)和預(yù)測技術(shù)對不確定的顧客需求進(jìn)行預(yù)測分析？規(guī)劃確定配送中心的庫存，配送？的計(jì)劃系統(tǒng)，通過DRP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)成本、庫存、配送等的良好控制。DRP(DistributionResourcePlan129庫存管理庫存交互查詢庫存利用比率不良品庫存成品庫存多余料庫存運(yùn)輸管理承運(yùn)人查詢運(yùn)單生成發(fā)貨通知運(yùn)輸及時率運(yùn)輸成本分析報關(guān)記錄定單管理過期定單查詢預(yù)計(jì)定單發(fā)貨期所定型號統(tǒng)計(jì)預(yù)測定單預(yù)測庫存預(yù)測產(chǎn)能預(yù)測運(yùn)輸線路預(yù)測采購管理材料短缺報告材料存儲時間查詢BOM查詢替換件查詢采購定單生成計(jì)劃/調(diào)度管理分配與調(diào)撥產(chǎn)出平衡資源需求周/月排產(chǎn)質(zhì)量控制質(zhì)量信息跟蹤檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)查詢質(zhì)量統(tǒng)計(jì)報告數(shù)據(jù)庫接口與數(shù)據(jù)傳輸DRP數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)庫存管理運(yùn)輸管理定單管理預(yù)測采購管理計(jì)劃/調(diào)度管理質(zhì)量控制數(shù)130DRP對每一庫單單位sku需求作出規(guī)劃每一庫存單位sku需求預(yù)測各地的sku的當(dāng)前庫存水平目標(biāo)安全庫存計(jì)劃的補(bǔ)貨數(shù)量補(bǔ)貨提前期DRP對每一庫單單位sku需求作出規(guī)劃每一庫存單位sku需求131周12345678預(yù)計(jì)需求量100200100150100100200200在途貨物量300300300300庫存量400150250150300200100200200計(jì)劃發(fā)運(yùn)量300300300300區(qū)域倉庫中單一產(chǎn)品DRP基本記錄舉例周12345678預(yù)計(jì)需求量1002001001501001132計(jì)劃發(fā)運(yùn)量區(qū)域倉庫1區(qū)域倉庫2123456781234567830030030030020020020020012345678總需求量30020050002003005000工廠庫存計(jì)劃發(fā)運(yùn)量區(qū)域倉庫1區(qū)域倉庫21234133SKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXX廠部中心以SKU表示的需求預(yù)測生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)輸計(jì)劃每個物流中心每一庫存單位（SKU）的DRP表SKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXX134供應(yīng)鏈管理綜論顧客服務(wù)膨脹時間壓縮企業(yè)全球化經(jīng)營組織整合供應(yīng)鏈管理綜論顧客服務(wù)膨脹135競爭新規(guī)則競爭優(yōu)勢＝產(chǎn)品卓越×流程卓越流程卓越產(chǎn)品卓越當(dāng)前重心修正后的重心競爭新規(guī)則競爭優(yōu)勢＝產(chǎn)品卓越×流程卓越流程卓越產(chǎn)品卓越當(dāng)前重136經(jīng)營模式變革從職能轉(zhuǎn)向流程從利潤轉(zhuǎn)向績效從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向顧客從庫存轉(zhuǎn)向信息從交易轉(zhuǎn)向聯(lián)盟經(jīng)營模式變革從職能轉(zhuǎn)向流程137供應(yīng)鏈管理是對法律上獨(dú)立但實(shí)際上相互聯(lián)系的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的成員關(guān)系的管理。它是在滿足服務(wù)水平需要的同時，為了使得供應(yīng)鏈總成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商有機(jī)結(jié)合起來生產(chǎn)產(chǎn)品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確地點(diǎn)的一套理念和方法。供應(yīng)鏈管理138供應(yīng)鏈管理的目的供應(yīng)鏈管理把對成本有影響和在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi)供應(yīng)鏈管理的目的在于追求提高整個系統(tǒng)的運(yùn)作效率，使得總成本達(dá)到最小。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于采用系統(tǒng)的思想與方法來進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理是圍繞著供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體這一問題來展開的，它包括從戰(zhàn)略層次到戰(zhàn)術(shù)層次一直到作業(yè)層次。供應(yīng)鏈管理的目的供應(yīng)鏈管理把對成本有影響和在產(chǎn)品滿足顧客需求139供應(yīng)鏈管理的理論框架供應(yīng)鏈管理部門之間的協(xié)調(diào)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理的理論框架供應(yīng)鏈管理部門之間的協(xié)調(diào)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)部140職能部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)不同工作間存在的費(fèi)用矛盾運(yùn)輸費(fèi)用和服務(wù)響應(yīng)時間采購與庫存運(yùn)輸和倉庫定位關(guān)鍵在于找到改善服務(wù)水平和節(jié)約成本的平衡職能部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)不同工作間存在的費(fèi)用矛盾141職能部門之間的協(xié)調(diào)SCM的兩個關(guān)鍵因素總的SCM成本顧客服務(wù)水平銷售和市場財務(wù)成本差異價值價值職能部門之間的協(xié)調(diào)SCM的兩個關(guān)鍵因素總的SCM成本顧客服務(wù)142企業(yè)之間的協(xié)調(diào)EOQ（買方）VS.EOQ（供應(yīng)鏈）

訂貨成本定貨量供方成本買方成本總SCM訂貨成本買方的EOQ供應(yīng)鏈的EOQ企業(yè)之間的協(xié)調(diào)EOQ（買方）VS.EOQ（供應(yīng)鏈）定貨量供方143牛鞭效應(yīng)是指信息在供應(yīng)鏈中流動時沿著下游向上游逐級放大的現(xiàn)象顧客零售商批發(fā)商制造商供應(yīng)商牛鞭效應(yīng)顧客零售商批發(fā)商制造商供應(yīng)商144牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因需求預(yù)測批量訂貨價格波動短缺博弈牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因145供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵成功因素一套新的衡量供應(yīng)鏈績效的評價體系在信息系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)和管理過程中信息共亨機(jī)制收益的合理分配供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵成功因素一套新的衡量供應(yīng)鏈績效的評價體系146五.供應(yīng)鏈管理時物流管理的變革——基于時間的競爭逐漸縮短的產(chǎn)品生命周期客戶消減庫存的趨勢多變的市場使得預(yù)測不再可靠五.供應(yīng)鏈管理時物流管理的變革147基于時間的競爭理念時間成本服務(wù)侵蝕時間壓縮成本減少服務(wù)改善基于時間的競爭理念時間壓縮成本減少服務(wù)改善148訂單接收時間計(jì)劃時間處理過程時間商業(yè)運(yùn)作與生產(chǎn)計(jì)劃持續(xù)時間原材料持續(xù)時間組合時間傳遞時間裝配完工時間原材料計(jì)劃采購時間供應(yīng)時間運(yùn)輸時間收貨與檢驗(yàn)時間組裝與訂單處理等待時間處理時間運(yùn)輸?shù)较乱浑A段的時間（如：轉(zhuǎn)到組裝）打包準(zhǔn)備時間（說明書，包裝）運(yùn)送給客戶的時間戰(zhàn)略提前期訂單接收時間計(jì)劃時間處理過程時間商業(yè)運(yùn)作與生產(chǎn)計(jì)劃持續(xù)時間原149提前期差額采購客戶訂貨周期制造交貨戰(zhàn)略提前期提前期差額提前期差額采購客戶訂貨周期制造交貨戰(zhàn)略提前期提前期差額150縮小提前期差額的方法縮短戰(zhàn)略提前期原材料庫存生產(chǎn)產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸?shù)貐^(qū)庫存向客戶發(fā)貨縮小提前期差額的方法原材料庫存生產(chǎn)產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸?shù)貐^(qū)庫存向客151增值與非增值時間價值增值時間是創(chuàng)造客戶愿意為之付款的利益所花的時間，非價值增值時間是花費(fèi)在不必要的活動上的時間增值與非增值時間152商品市場最終用戶纖維紡紗(15)紡紗針織(10)縫制(18)染色即完成(7)(10)(15)(10)(5)(20)(5)(15)(10)(2)(5)紗線成品儲存紗線儲存灰色儲存成品織物原材料儲存裁減工作緩沖成品倉庫配送中心儲存(5)織物供應(yīng)商內(nèi)衣制造商零售商流程總長度=60天，流程容量=172天商品最終纖維紡紗(15)紡紗針織(10)縫制(18)染色即完153原材料庫存生產(chǎn)產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸?shù)貐^(qū)庫存向客戶發(fā)貨原材料庫存生產(chǎn)產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸?shù)貐^(qū)庫存向客戶發(fā)貨原材料庫存生產(chǎn)產(chǎn)成品庫存運(yùn)輸?shù)貐^(qū)庫存向客戶發(fā)貨原材料庫存生產(chǎn)154延長客戶訂貨周期——提高需求可見性訂貨周期實(shí)際用量/需求訂單延長客戶訂貨周期——提高需求可見性訂貨周期訂單155快速反應(yīng)物流（QR）在盡可能靠近實(shí)時時間，盡可能靠近最終消費(fèi)者的地方捕捉需求信息。然后在這一信息的基礎(chǔ)上直接作出物流反應(yīng)。它是以最小的庫存在短時間內(nèi)滿足客戶的精確的需求為目標(biāo)的物流戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。實(shí)質(zhì)上，這類戰(zhàn)略都是依據(jù)以信息代替庫存的理念。－信息處理技術(shù)（POS.EDI.ASN）－創(chuàng)新的庫存管理方法（VMI.CRP.Crossdocking）－合作的關(guān)系快速反應(yīng)物流（QR）在盡可能靠近實(shí)時時間，盡可能156預(yù)先發(fā)貨通知（ASN）制造商或批發(fā)商在發(fā)貨時，利用電子通訊網(wǎng)絡(luò)提前向零售商傳送貨物的明細(xì)清單。這樣零售商事前可以做好貨物進(jìn)貨準(zhǔn)備工作，同時可以省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗(yàn)作業(yè)效率化。預(yù)先發(fā)貨通知（ASN）制造商或批發(fā)商在發(fā)貨157賣方管理庫存（VMI）

VMI的定義供應(yīng)商負(fù)責(zé)客戶的庫存，決定供應(yīng)商什么時候提供產(chǎn)品，以及提供多少數(shù)量的產(chǎn)品零售商供應(yīng)商制造商原料供應(yīng)商賣方管理庫存（VMI）

VMI的定義供應(yīng)商負(fù)責(zé)客戶的庫存，決158VMI庫存所有權(quán)VMI庫存所有權(quán)

一種寄售關(guān)系，供應(yīng)商擁有庫存所有權(quán)直到該貨物被售完為止在某些情況下，零售商也要負(fù)責(zé)看管業(yè)務(wù)，對貨物的損壞負(fù)責(zé)VMI庫存所有權(quán)VMI庫存所有權(quán)159VMI成功的關(guān)鍵通過EDI將銷售信息和配送信息分別送給供應(yīng)商和零售商使用條形碼和掃描技術(shù)確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性庫存、生產(chǎn)控制和計(jì)劃系統(tǒng)在線工作并要相互協(xié)調(diào)成本分配需要高層管理人員共同討論確定合作各方要相互信任VMI成功的關(guān)鍵通過EDI將銷售信息和配送信息分別送給供應(yīng)商160自動補(bǔ)貨CRP（ContinuousReplenishmentProgram)銷售渠道中的交易雙方共同約定所交易的各項(xiàng)商品最高和最低的庫存水平后，由供應(yīng)方主動依市場實(shí)際銷售狀況與需求預(yù)測（由零售端即時將信息發(fā)送給供應(yīng)方），進(jìn)行自動補(bǔ)貨作業(yè)。自動補(bǔ)貨作業(yè)構(gòu)架供應(yīng)商公司供應(yīng)商物流中心（批發(fā)商）零售商物流中心零售店庫存資料銷售資料庫存資料銷售資料自動補(bǔ)貨庫存資料銷售資料自動補(bǔ)貨消費(fèi)者自動補(bǔ)貨CRP（ContinuousReplenishme161越庫直運(yùn)（CrossDocking）在配送中心里，把來自各個供應(yīng)商的貨物按發(fā)送店鋪迅速進(jìn)行分揀裝車，向各個店鋪發(fā)貨。在越庫直運(yùn)的情況下，配送中心僅是一個具有分揀裝運(yùn)功能的中轉(zhuǎn)中心，貨物在其間一般只停留數(shù)小時。越庫直運(yùn)（CrossDocking）在162快速反應(yīng)縮短了的提前期管道中的庫存減少所需的庫存量減少預(yù)測誤差減少安全庫存減少

快速反應(yīng)縮短了的提前期管道中的庫存減少所需的庫存量減少預(yù)測誤163有效客戶反應(yīng)(ECR)通過供應(yīng)鏈內(nèi)部的合作關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)零售店貨架空間的合理分配。減少無用的促銷和新產(chǎn)品介紹活動，更有效率的進(jìn)行商品補(bǔ)充，從而節(jié)省大量成本。采購與供應(yīng)鏈管理課件164介紹在配送中心里，把來自各個供應(yīng)商的貨物按發(fā)送店鋪迅速進(jìn)行分揀裝車，向各個店鋪發(fā)貨。在越庫直運(yùn)的情況下，配送中心僅是一個具有分揀裝運(yùn)功能的中轉(zhuǎn)中心，貨物在其間一般只停留數(shù)小時。巴里勒公司（BarillaSpA）最大的通心面食生產(chǎn)商面臨的需求變動程度越來越大瑪吉利（Maggiali），新任物流主任想法:實(shí)施JITD（Just-in-timeDistribution）外部/內(nèi)部阻力決策放棄JITD？不放棄？介紹在配送中心里，把來自各個供應(yīng)商的貨物165生產(chǎn)不同的工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品雞蛋/菠菜–不同的面粉(原料)規(guī)格/形狀準(zhǔn)確的溫度和濕度為了保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，必須嚴(yán)格控制好烘爐的溫度和濕度。為了減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，巴里勒遵守經(jīng)過精細(xì)安排的生產(chǎn)順序，從而減少不同形狀的通心面所需烘爐的溫度和濕度的變化程度生產(chǎn)不同的工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品166配送產(chǎn)品種類干貨有800種不同包裝通心面有200種不同的形狀和規(guī)格，提供470多種不同的包裝單位平均每個分銷商約銷售巴里勒公司800種干貨產(chǎn)品包裝類型中的130種預(yù)測1:

零售商的銷售量預(yù)測2:零售商向分銷商的定單預(yù)測3:

分銷商每周向巴里勒發(fā)出的定單提前期:

配送中心在接到定單之后的24到48小時內(nèi)把商品送到商店巴里勒在定單開始后的8天到14天之間把產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)椒咒N商處，平均提前期為10天24-48小時8-14天配送產(chǎn)品種類24-48小時8-14天167促銷巴里勒把一年劃分成10到12個“兜售”期每期通常為4到5周長，每期對應(yīng)一個促銷計(jì)劃，根據(jù)銷售代表在每一兜售期銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來對其進(jìn)行獎勵數(shù)量折扣

巴里勒支付運(yùn)輸費(fèi)，為滿車定單提供了2-3%的折扣銷售代表

向采購至少三整車通心面的購買者提供每箱1000里拉的折扣（相當(dāng)于4%的折扣）

促銷巴里勒把一年劃分成10到12個“兜售”期168問題需求波動巨大。高庫存水平與高缺貨率（低服務(wù)水平）并存。問題需求波動巨大。169JITD的遭遇“如果我們實(shí)施這個計(jì)劃，我們的銷售水平將是平坦的?！薄拔覀兠爸荒軌?qū)︿N售方式或促銷的變化足夠快地調(diào)整運(yùn)輸?shù)娘L(fēng)險?！薄霸谖铱磥?，大部分分銷組織還沒有準(zhǔn)備好處理這樣復(fù)雜的關(guān)系?！薄叭绻覀儺a(chǎn)品庫存的下降給分銷商的倉庫騰出了空間，那么我們冒著給競爭對手更多的貨架空間的風(fēng)險。分銷商將更多地推銷競爭對手的產(chǎn)品”…………公司內(nèi)部大反對：JITD的遭遇“如果我們實(shí)施這個計(jì)劃，