精益信息化咨詢調(diào)研報(bào)告課件

中國中鋼集團(tuán)公司精益信息化規(guī)劃

調(diào)研診斷報(bào)告中國中鋼集團(tuán)公司精益信息化規(guī)劃

調(diào)研診斷報(bào)告目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息管理診斷目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息集團(tuán)管理定位診斷綜述-專業(yè)化分工明確的前提下，各專業(yè)板塊的發(fā)展次序、步驟還需要進(jìn)一步清晰化-母子公司管控模式還沒有根據(jù)各版塊的特點(diǎn)和未來發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行明確-母子公司管理架構(gòu)體系的搭建正在進(jìn)行之中-集團(tuán)總部職能依然存在交叉重疊、職責(zé)不清，人人有責(zé)、人人無責(zé)的現(xiàn)象-集團(tuán)職能部室的管控能力與未來管空控模式的要求和管控手段的要求還有差距-管控力度不完全到位影響了集團(tuán)整體核心能力的培育和潛力的發(fā)揮-支撐管控體系搭建和體系正常運(yùn)行的管控手段還需要重點(diǎn)加強(qiáng)集團(tuán)管理定位診斷綜述-專業(yè)化分工明確的前提下，各專業(yè)板塊的礦產(chǎn)開發(fā)中鋼集團(tuán)各專業(yè)板塊在專業(yè)分工逐步清晰的基礎(chǔ)上，其發(fā)展次序、在集團(tuán)整體發(fā)展中的定位和協(xié)作關(guān)系急需明確縱向擴(kuò)張橫向擴(kuò)張縱向擴(kuò)張橫向擴(kuò)張現(xiàn)有業(yè)務(wù)后向一體化前向一體化相關(guān)多元化鋼廠分銷加工未來業(yè)務(wù)鋼鐵原料貿(mào)易鋼材貿(mào)易礦產(chǎn)開發(fā)物流金融房地產(chǎn)旅游酒店加工制造科研、工程？？重要性次序、相互關(guān)系、發(fā)展順序、發(fā)展目標(biāo)、集團(tuán)角色、子分公司角色、激勵(lì)政策礦產(chǎn)開發(fā)中鋼集團(tuán)各專業(yè)板塊在專業(yè)分工逐步清晰的基礎(chǔ)上，其發(fā)展首先，集團(tuán)總部與各下屬單位之間的協(xié)作關(guān)系與管理職能尚未完全確定直接管理間接管理集團(tuán)公司對下屬單位的管理體系沒有完全梳理清楚哪些直接管理？哪些間接管理？在公司組織結(jié)構(gòu)上如何反應(yīng)？在公司名稱上和品牌上如何進(jìn)行規(guī)范？公司業(yè)務(wù)管理上如何實(shí)現(xiàn)？（財(cái)務(wù)管理、人事管理、業(yè)務(wù)流程管理）在公司考核與評價(jià)上如何統(tǒng)一和規(guī)范？本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，以上這些集團(tuán)公司與下屬單位的關(guān)系問題，中鋼集團(tuán)都沒有徹底梳理清楚（比如對爐料業(yè)務(wù)板塊的管理，具體參見中鋼組織結(jié)構(gòu)和子分公司名錄）首先，集團(tuán)總部與各下屬單位之間的協(xié)作關(guān)系與管理職能尚未完全確其次，在集團(tuán)總部各職能部室職責(zé)權(quán)限之間依然存在交叉重疊，人人有責(zé)、人人無責(zé)現(xiàn)象中鋼集團(tuán)總部集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)職能部室人力資源部經(jīng)營發(fā)展部資產(chǎn)財(cái)務(wù)部投資企業(yè)部國際合作部信息管理部審計(jì)部黨委辦公室紀(jì)檢監(jiān)察室專項(xiàng)事務(wù)辦公室工會(huì)總裁辦公室集團(tuán)業(yè)務(wù)部房地產(chǎn)開發(fā)部資產(chǎn)處置中心服務(wù)中心焦炭業(yè)務(wù)部貨源處業(yè)務(wù)處綜合處機(jī)要處綜合處秘書處處事處勞動(dòng)人事處人才開發(fā)處干部管理處離退休人員管理處法律事務(wù)處經(jīng)營協(xié)調(diào)處戰(zhàn)略規(guī)劃處綜合統(tǒng)計(jì)處資金處與資金結(jié)算中心會(huì)計(jì)處綜合處海外處外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人科技企業(yè)處產(chǎn)權(quán)管理處投資項(xiàng)目處改革處企業(yè)處置處工業(yè)項(xiàng)目處資源項(xiàng)目處海外事業(yè)處網(wǎng)絡(luò)管理處應(yīng)用開發(fā)處信息管理處審計(jì)二處審計(jì)一處其次，在集團(tuán)總部各職能部室職責(zé)權(quán)限之間依然存在交叉重疊，人人第三，總部對下屬單位運(yùn)行現(xiàn)狀的信息收集手段和信息收集范圍有限，造成對真實(shí)情況的把握易出現(xiàn)不準(zhǔn)確，影響決策與運(yùn)營指導(dǎo)職能的發(fā)揮對下屬單位各方面情況的了解是否充分？對下屬單位各方面實(shí)際情況的了解是否準(zhǔn)確？從員工調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，有六成以上的員工認(rèn)為集團(tuán)公司對下屬單位情況的了解既不充分，也不準(zhǔn)確。對下屬單位情況的了解是集團(tuán)公司管好下屬單位的基礎(chǔ)，在不了解信息的基礎(chǔ)上，要對下屬單位進(jìn)行有效管控是非常困難的。第三，總部對下屬單位運(yùn)行現(xiàn)狀的信息收集手段和信息收集范圍有限第四，集團(tuán)對子公司管理手段單一，管理能力不足，在某種程度上有管理失控的潛在風(fēng)險(xiǎn)目前集團(tuán)總部對子公司的的主要管理職能：財(cái)務(wù)、人事、投資決策、經(jīng)營協(xié)調(diào)目前集團(tuán)公司對下屬子公司的主要管理范圍是：二級(jí)子公司貿(mào)易貿(mào)易支撐科研工程承包在京國內(nèi)國際其他戰(zhàn)略指導(dǎo)與投資收益管理每年對10家重點(diǎn)公司進(jìn)行效能監(jiān)查第四，集團(tuán)對子公司管理手段單一，管理能力不足，在某種程度上有第五，由于管控模式的不清晰，不僅總部的管理職能未能得到有效的發(fā)揮，較高關(guān)聯(lián)中國中鋼集團(tuán)貿(mào)易總承包其它財(cái)務(wù)人力資源業(yè)務(wù)管理投資審計(jì)資產(chǎn)處置IT應(yīng)用貿(mào)易支撐科研中鋼貿(mào)易公司中鋼爐料公司中鋼鋼鐵公司……中鋼國際貨運(yùn)海外礦產(chǎn)中鋼期貨公司中鋼投資公司……中鋼工程公司中鋼工程設(shè)計(jì)院中鋼招標(biāo)公司六大科研院所無關(guān)多元化公司高度關(guān)聯(lián)中度關(guān)聯(lián)較低關(guān)聯(lián)沒有關(guān)聯(lián)第五，由于管控模式的不清晰，不僅總部的管理職能未能得到有效的而且造成總部及各下屬單位處于各自為戰(zhàn)、一盤散沙狀態(tài)，集團(tuán)子孫公司供應(yīng)商、客戶專業(yè)總部區(qū)域公司職能部門…供應(yīng)商集團(tuán)職能集團(tuán)高層客戶信息孤島整個(gè)公司的管理最關(guān)鍵是要靠信息，但是由于整個(gè)集團(tuán)一盤散沙，獨(dú)立小實(shí)體林立，信息自我封閉，造成大量的信息孤島。客戶“私有化”對于以貿(mào)易為主的中鋼集團(tuán)，客戶是公司最終要的一項(xiàng)資源，但是由于下屬單位獨(dú)自開展自身業(yè)務(wù)，不通過集團(tuán)公司，下屬單位對業(yè)務(wù)的管控也不嚴(yán)，結(jié)果很多業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系掌握在下屬單位業(yè)務(wù)員手中，成為“私有客戶”。業(yè)務(wù)重疊嚴(yán)重集團(tuán)公司為下屬單位提供支持很少，各下屬單位各自謀生存，能做什么就做什么，做什么能賺錢就做什么，由于這些公司主業(yè)相近或相關(guān)，最終導(dǎo)致各公司間業(yè)務(wù)嚴(yán)重重疊。埋下“定時(shí)炸彈”集團(tuán)公司對下屬單位的監(jiān)控力很弱，下屬單位在不申報(bào)或偽申報(bào)的情況下，濫用擔(dān)保，對外投資，成立第三方公司等方法損害集團(tuán)利益，給集團(tuán)公司埋下“定時(shí)炸彈”。而且造成總部及各下屬單位處于各自為戰(zhàn)、一盤散沙狀態(tài)，集團(tuán)子孫這種現(xiàn)狀嚴(yán)重影響和束縛了集團(tuán)核心能力的培育和整體優(yōu)勢的發(fā)揮各下屬單位各業(yè)務(wù)部門之間各自為戰(zhàn)，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)未形成相互支撐和客戶、行業(yè)資源的有效共享，整體實(shí)力未能有效發(fā)揮業(yè)務(wù)范圍廣泛，未能完全突出重點(diǎn)和各業(yè)務(wù)版塊的發(fā)展方向，影響核心能力的培育業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局、業(yè)務(wù)權(quán)限劃分未能完全體現(xiàn)資源優(yōu)化原則和集團(tuán)優(yōu)勢的發(fā)揮，存在內(nèi)部競爭現(xiàn)象母子公司間、總部與下屬單位職能部室之間間內(nèi)部信息溝通渠道單一，信息采集手段落后，對于提升管理效率、培育協(xié)同作戰(zhàn)能力帶來較大難度這種現(xiàn)狀嚴(yán)重影響和束縛了集團(tuán)核心能力的培育和整體優(yōu)勢的發(fā)揮目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息管理診斷目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息業(yè)務(wù)管理診斷綜述員工的“等、靠、要”心態(tài)沒有能夠完全消除，市場競爭危機(jī)感和競爭意識(shí)需要進(jìn)一步加強(qiáng)各下屬單位之間缺乏協(xié)同作戰(zhàn)和客戶、行業(yè)資源的有效共享，對于資源的利用效率和體系運(yùn)行帶來極大影響業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)做管理體系資金流、實(shí)物流、信息流之間缺乏有效集成，三流分離的局面既約束了部門間相互協(xié)作的職能發(fā)揮，又無法有效規(guī)避業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理診斷綜述首先，集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展在意識(shí)上過渡依賴政府資源，“等、靠、要”的心態(tài)沒有完全消除，員工的市場競爭危機(jī)感、競爭意識(shí)需要加強(qiáng)中鋼集團(tuán)目前的主要優(yōu)勢集中在（最多選3項(xiàng)）中鋼集團(tuán)過去取得成功的關(guān)鍵因素主要是（最多選3個(gè)）政府改革后，冶金部和冶金局先后被撤銷，中鋼集團(tuán)劃歸國資委管理。中鋼集團(tuán)原有的部委和政府支持基本上沒有了。國資委有進(jìn)一步縮減直管企業(yè)的數(shù)量，這對中鋼集團(tuán)形成了相當(dāng)大的威脅。國家各種進(jìn)外貿(mào)經(jīng)營權(quán)也正在逐步放開，越來越多的企業(yè)有權(quán)進(jìn)行進(jìn)出口業(yè)務(wù)。這幾年來，中國鋼鐵企業(yè)迅速崛起，直接參與貿(mào)易越來越多，中鋼集團(tuán)原有的優(yōu)勢正在喪失。國外礦產(chǎn)資源把部分被少數(shù)幾大公司壟斷，國外資源的開發(fā)難度越來越大。首先，集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展在意識(shí)上過渡依賴政府資源，“等、靠、要”其次，集團(tuán)對下屬單位的業(yè)務(wù)管理范圍雖然相對全面，但在管理手段和信息深度分析方面非常薄弱，影響了管理職能的發(fā)揮和決策的及時(shí)、準(zhǔn)確程度投資決策：集團(tuán)及子公司重大投資管理————下屬單位投資立項(xiàng)報(bào)告經(jīng)營協(xié)調(diào)：子公司經(jīng)營情況統(tǒng)計(jì)————下屬單位申報(bào)的經(jīng)營快報(bào)財(cái)務(wù):重點(diǎn)子公司資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、稅務(wù)籌劃————下屬單位財(cái)務(wù)報(bào)表等人事:子分公司班子績效管理————業(yè)績考核…………集團(tuán)二級(jí)公司三級(jí)公司四級(jí)公司…級(jí)公司在京公司京外公司其次，集團(tuán)對下屬單位的業(yè)務(wù)管理范圍雖然相對全面，但在管理手段在各下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作過程中，缺乏對中鋼集團(tuán)整體資源的整合、利用，造成集團(tuán)整體優(yōu)勢在業(yè)務(wù)開拓方面的支撐效益沒有發(fā)揮中國冶金鋼材加工公司中國冶金進(jìn)出口總公司中國鋼鐵爐料總公司中鋼集團(tuán)武漢鋼鐵集團(tuán)太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司中國冶金鋼材加工公司中國冶金進(jìn)出口總公司中國鋼鐵爐料總公司中鋼集團(tuán)武漢鋼鐵集團(tuán)太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司資料來源:中國冶金進(jìn)出口總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度)

中國鋼鐵爐料總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度)

中國冶金鋼材加工公司企業(yè)基礎(chǔ)材料（2003年度）中鋼集團(tuán)下屬各子分公司獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，造成子分公司與客戶/供應(yīng)商的侃價(jià)能力降低。如果中鋼集團(tuán)能夠?qū)⑦@些子分公司業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合，統(tǒng)一品牌跟對方進(jìn)行交易，這樣這些子分公司的侃價(jià)能力將增強(qiáng)。在各下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作過程中，缺乏對中鋼集團(tuán)整體資源的整2003年前，下屬單位之間業(yè)務(wù)交叉重疊嚴(yán)重，造成內(nèi)部惡性競爭，對集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系運(yùn)行和資源利用效率帶來了極大的影響五大供應(yīng)商名單中國鋼鐵爐料總公司中國冶金鋼材加工公司供應(yīng)商名稱供應(yīng)產(chǎn)品名稱武漢鋼鐵集團(tuán)銷售公司鋼材吉林炭素股份有限公司電極寧夏中鋼洗煤有限公司煤鞍鋼集團(tuán)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司礦石鞍鋼集團(tuán)國際現(xiàn)貨剛才銷售公司鋼材供應(yīng)商名稱供應(yīng)產(chǎn)品名稱武漢鋼鐵集團(tuán)公司各種鋼材武漢鋼鐵股份有限公司各種鋼材上海一鋼廠各種鋼材鞍山鋼鐵集團(tuán)公司各種鋼材太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司各種鋼材資料來源:中國鋼鐵爐料總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度)

中國冶金鋼材加工公司企業(yè)基礎(chǔ)材料（2003年度）是否存在內(nèi)部爭奪客戶現(xiàn)象？2003年前，下屬單位各自為戰(zhàn)，業(yè)務(wù)重疊嚴(yán)重，惡性競爭，集團(tuán)整體合力沒有得到發(fā)揮。2003年前，下屬單位之間業(yè)務(wù)交叉重疊嚴(yán)重，造成內(nèi)部惡性競爭第三，目前下屬單位迫切需要建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理體系，從業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從源頭上規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而提高管理效率部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員公司領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門需求審核發(fā)現(xiàn)需求口頭溝通需求審核口頭溝通判斷合同是否〉100萬執(zhí)行合同草簽合同存檔每年年底才歸檔到綜合部YYYNNN

各種業(yè)務(wù)信息可能只掌握在業(yè)務(wù)人員手里對業(yè)務(wù)沒法進(jìn)行及時(shí)地跟蹤和反映開始合同簽訂與審批流程合同審核合同審批NN在合同簽定前的審核環(huán)節(jié)缺乏與財(cái)務(wù)部門的信息共享和法律部門的合同條款審核，資金支付、法律條款的風(fēng)險(xiǎn)從源頭沒有進(jìn)行規(guī)避；在保證響應(yīng)效率的前提下，建議實(shí)現(xiàn)合同分級(jí)管理。第三，目前下屬單位迫切需要建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理體系，在業(yè)務(wù)處理的過程中，業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息各自運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏信息之間的共享意識(shí)和共享流程，割裂了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的必然聯(lián)系，造成財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)的職能基本缺失業(yè)務(wù)人員供應(yīng)商倉儲(chǔ)方客戶電話通知或傳真發(fā)貨安排接貨電話通知或傳真以供貨商質(zhì)量等級(jí)為準(zhǔn)接貨實(shí)物倉儲(chǔ)保管沒有有效單據(jù)的傳遞口頭通知或傳真記錄存檔業(yè)務(wù)員臺(tái)帳（各自記錄）發(fā)貨開始通知發(fā)貨電話通知或傳真數(shù)量時(shí)間接貨人驗(yàn)貨質(zhì)檢單磅碼單存檔開始實(shí)物交接上缺乏規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)與信息，在實(shí)物流轉(zhuǎn)和信息、財(cái)務(wù)憑證之間缺乏有效集成，無法保障準(zhǔn)確性。實(shí)物進(jìn)出缺乏與財(cái)務(wù)部門的共享。信息存檔基本停留在業(yè)務(wù)人員手中，在進(jìn)行資金支付或發(fā)票開取時(shí)才能夠與財(cái)務(wù)人員共享，不僅分散了業(yè)務(wù)人員的工作精力，而且造成了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的不全面了解，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支持功能也無法有效發(fā)揮。通過第三方倉儲(chǔ)的合同執(zhí)行流程在業(yè)務(wù)處理的過程中，業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息各自運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏信息之間在貨款支付環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)和管理層缺乏對支付等級(jí)、支付周期的審核部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員總經(jīng)理財(cái)務(wù)部門審核貨款支付審批單審核供應(yīng)商制單

開始合同發(fā)票真實(shí)性平衡部門資金支付平衡公司資金支付確定支付幣種審核支付貨款

憑證生成NNNYYY貨款支付流程缺乏對于合同條款適應(yīng)度的審核，對于供應(yīng)商等級(jí)的考核空缺。合同執(zhí)行情況的信息來源單一。在貨款支付環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)和管理層缺乏對支付等級(jí)、支付周期的審核部財(cái)務(wù)部門主體負(fù)責(zé)的資金流向、業(yè)務(wù)部門主體負(fù)責(zé)的實(shí)物流向、管理層與執(zhí)行層之間、客戶商/供應(yīng)商與企業(yè)之間的信息流，存在三流分離、管控不到位現(xiàn)象供應(yīng)商客戶物流業(yè)務(wù)過程信息流資金流中鋼集團(tuán)在貨物發(fā)生轉(zhuǎn)移的過程中，實(shí)物交割的票據(jù)與財(cái)務(wù)部門沒有及時(shí)共享，造成物流和資金流、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息流不能完全對應(yīng)，缺乏審核校驗(yàn)的功能。資金收付過程與物流、業(yè)務(wù)過程信息流沒有同步進(jìn)行，財(cái)物人員、業(yè)務(wù)人員之間的信息共享較弱，一方面影響了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支持響應(yīng)能力的發(fā)揮，另一方面也降低了財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的職能。業(yè)務(wù)員財(cái)務(wù)部管理層財(cái)務(wù)部門主體負(fù)責(zé)的資金流向、業(yè)務(wù)部門主體負(fù)責(zé)的實(shí)物流向、管理目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息管理診斷目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息財(cái)務(wù)管理診斷綜述在重點(diǎn)子公司管理上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管理（包括資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)決算、會(huì)計(jì)核算與分析、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免等），但管理職能的效率發(fā)揮和管理幅度需要進(jìn)一步強(qiáng)化實(shí)行了全面預(yù)算管理體系，但對預(yù)算管理目標(biāo)的制定和預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控和考核，造成集團(tuán)內(nèi)部和下屬單位預(yù)算體系效益發(fā)揮欠佳，預(yù)算流于形式供應(yīng)商/客戶商資信等級(jí)管理財(cái)務(wù)部門基本缺失，財(cái)務(wù)的管理會(huì)計(jì)職能和業(yè)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)控制職能方面的發(fā)揮受到約束實(shí)物管理方面完全依賴業(yè)務(wù)人員的模式，容易產(chǎn)生實(shí)物流向與財(cái)務(wù)部門資金、信息流向之間的脫節(jié)，存貨管理和資金管理方面存在由于信息不對稱帶來的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)部門在應(yīng)收賬款、存貨管理方面需要通過管理手段的提升和管理范圍的明晰，強(qiáng)化管理職能的發(fā)揮，在業(yè)務(wù)運(yùn)作（擔(dān)保、資金支付等）風(fēng)險(xiǎn)控制方面需要從管理意識(shí)和管理手段方面雙向加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理診斷綜述在重點(diǎn)子公司管理上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管理（包括資控制效果內(nèi)部控制體系（授權(quán)與監(jiān)控）會(huì)計(jì)核算體系、信息系統(tǒng)目標(biāo)成本責(zé)任成本成本分析預(yù)算定額預(yù)算執(zhí)行信息資金使用資金風(fēng)險(xiǎn)效率信息授權(quán)內(nèi)審資金使用資金使用信息核算控制執(zhí)行控制分析評價(jià)考評調(diào)控計(jì)劃全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程資金管理資產(chǎn)價(jià)值變化變動(dòng)及效用分析構(gòu)筑基于業(yè)務(wù)流程的、完整的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化的基礎(chǔ)成本管理資產(chǎn)管理控制效果內(nèi)部控制體系（授權(quán)與監(jiān)控）會(huì)計(jì)核算指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略意圖關(guān)聯(lián)度低目前中鋼集團(tuán)主要預(yù)算效績指標(biāo)體系未能體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖，基本上還是簡單沿用對企業(yè)規(guī)模、利潤和業(yè)務(wù)量等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對下屬單位的持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的培養(yǎng)指標(biāo)完全沒有體現(xiàn)，從而預(yù)算指標(biāo)沒有對經(jīng)營部門起到充分的指導(dǎo)與推動(dòng)作用。

預(yù)算執(zhí)行缺乏與流程的結(jié)合業(yè)務(wù)流程中財(cái)務(wù)缺乏與業(yè)務(wù)結(jié)合的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算只能成為年初的一紙空文，無法真正發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)、資源保障的作用信息采集手段單一，預(yù)警職能缺位

對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核流于形式，考核比重占集團(tuán)對子公司績效考核的權(quán)重比例較小，難以發(fā)揮約束作用；考核結(jié)果的分析基本處于缺失狀態(tài)，既沒有發(fā)揮指導(dǎo)未來工作改進(jìn)的作用，也沒有發(fā)揮當(dāng)期獎(jiǎng)優(yōu)懲差的職能。預(yù)算外行為的考核力度弱，無法保障預(yù)算執(zhí)行效果-缺乏對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的深度分析，沒有部門對整體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，無法對下年度預(yù)算編制起到借鑒和提高的作用。預(yù)算編制的精確度和準(zhǔn)確度難以得到有效提高編制執(zhí)行監(jiān)控考核調(diào)整首先，預(yù)算指標(biāo)體系未能完全反映集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，預(yù)算流于形式，對實(shí)際運(yùn)作管理基本沒有指導(dǎo)作用，中鋼集團(tuán)需要建立具有彈性和與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，對業(yè)務(wù)具有實(shí)際指導(dǎo)和控制作用的預(yù)算體系-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)效性和準(zhǔn)確性得不到保證，增加了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的難度；預(yù)算完成情況完全按照時(shí)間進(jìn)度來衡量，不能體現(xiàn)行業(yè)差異；只關(guān)注累計(jì)完成情況而忽視當(dāng)期完成情況也不利于對出現(xiàn)的異常情況及時(shí)作出及時(shí)反應(yīng)。執(zhí)行結(jié)果分析與預(yù)算制定存在脫節(jié)指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略意圖關(guān)聯(lián)度低目前中鋼集團(tuán)主要預(yù)算效績指標(biāo)體系未客戶商業(yè)務(wù)人員部門經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)理供應(yīng)商提出采購需求100萬采購合同結(jié)束簽訂采購合同YN審批Y：100萬Y簽訂采購合同發(fā)出發(fā)貨通知安排發(fā)貨通知客戶方傳真驗(yàn)貨質(zhì)檢單、磅碼單審驗(yàn)單據(jù)協(xié)商解決Y：虧噸單據(jù)存檔制單Y時(shí)間、地點(diǎn)、品規(guī)審核審批確定支付幣種貨款支付憑證生成單據(jù)存檔合同、發(fā)票、質(zhì)檢單、磅碼單合同、發(fā)票、質(zhì)檢單、磅碼單發(fā)票發(fā)票、磅碼單質(zhì)檢單合同存檔其次，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)運(yùn)作脫節(jié)，不僅難以發(fā)揮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的職能，更無法適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的需求原因：-財(cái)務(wù)人員不參與合同審核，無法在源頭控制資金風(fēng)險(xiǎn)-合同簽訂后存檔在業(yè)務(wù)人員，財(cái)務(wù)部門資金管理職能形同虛設(shè)-貨款支付審核缺乏與合同條款的比對，財(cái)務(wù)人員履行支付行為，資信管理不到位，容易造成經(jīng)濟(jì)損失-合同始終在業(yè)務(wù)人員處存檔，按年度歸檔到綜合處，財(cái)務(wù)無法率行應(yīng)付帳款的管理職能-業(yè)務(wù)人員承擔(dān)行政事務(wù)處理，分散精力后果：-財(cái)務(wù)資金管理職能形同虛設(shè)-財(cái)務(wù)無法有效支持業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理與資金需求客戶商業(yè)務(wù)人員部門經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)理供應(yīng)商提出采購需求100凈資產(chǎn)收益率在2002年后有比較大的增幅，但總體上來說中鋼鋼鐵公司盈利能力并不高總體上中鋼鋼鐵公司償債能力比較弱，特別是速動(dòng)比率2003年達(dá)到0.622，短期償債能力非常弱總體上中鋼鋼鐵公司營運(yùn)能力有一定的減弱第三，財(cái)務(wù)部門管理會(huì)計(jì)的職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)，特別是針對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行的趨勢分析和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面（例如鋼加公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析）凈資產(chǎn)收益率在2002年后有比較大的增幅，但總體上來說中鋼鋼凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)收益率也有比較大的增加，但中鋼貿(mào)易公司的凈資產(chǎn)收益率增幅明顯不匹配，說明負(fù)債增加也很快資產(chǎn)負(fù)債率快速上升，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率迅速下降，總體上中鋼貿(mào)易公司償債能力比較弱2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率均有一定的上升，說明總體上中鋼貿(mào)易公司營運(yùn)能力有一定的增強(qiáng)進(jìn)出口公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)收益率也有比較大的增加，但中鋼爐料公司的凈資產(chǎn)收益率增幅明顯不匹配，說明負(fù)債增加也很快資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率相對穩(wěn)定，總體上中鋼爐料公司償債能力比較弱2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率均有大幅的上升，說明總體上中鋼爐料公司營運(yùn)能力快速增強(qiáng)中鋼爐料公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源管理診斷信息管理診斷目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源管理診斷人力資源管理診斷-集團(tuán)目前的人力資源績效管理體系在員工能力發(fā)揮方面已經(jīng)達(dá)到了一定的滿意程度，但在對于集團(tuán)未來發(fā)展的適應(yīng)方面和儲(chǔ)備方面還需要加強(qiáng)-集團(tuán)雖然建立了相對完整的績效考核體系，但績效考核職能分散在不同的職能部室，缺乏統(tǒng)一歸口的負(fù)責(zé)部門和對績效結(jié)果進(jìn)行深入分析的職責(zé)承擔(dān)者-由于績效考核職能的分散，考核指標(biāo)的設(shè)置沒有能夠完全體現(xiàn)出集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖-集團(tuán)職能部室的考核存在“平均主義”的現(xiàn)象，易造成“激勵(lì)失效”后果，對發(fā)揮集團(tuán)的管理職能和管理人才培育具有一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)-人才作為集團(tuán)未來的核心資源之一的戰(zhàn)略定位必須強(qiáng)化人力資源管理診斷-集團(tuán)目前的人力資源績目前人力資源體系的運(yùn)行取得了較好的員工滿意度與公司其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎？與您在外單位的同學(xué)、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？通過對員工的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)目前中鋼集團(tuán)超過50%的員工都對自己的薪酬比較滿意，同時(shí)只有25%的員工認(rèn)為自身的能力沒有得到有效發(fā)揮。從這兩點(diǎn)可以看出，中鋼集團(tuán)的人力資源職能發(fā)揮在員工的滿意度方面基本實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，員工對目前的執(zhí)行情況相對滿意。您認(rèn)為您在目前崗位上的能力是否得到了發(fā)揮？目前人力資源體系的運(yùn)行取得了較好的員工滿意度與公司其他人相比但是，作為人力資源管理職能重要一環(huán)的績效考核的目的是在員工滿意的同時(shí)，需要使組織各崗位的績效得到真實(shí)的評價(jià)，借助有效激勵(lì)手段使其獲得有效激勵(lì)，進(jìn)而確保整體組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)高低努力努力和品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識(shí)工作績效外在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)激勵(lì)的作用績效管理的綜合激勵(lì)理論模型滿意感感覺到的公平激勵(lì)準(zhǔn)確的工作績效評價(jià)是有效績效管理的前提；通過準(zhǔn)確的績效評價(jià)并采取有效的激勵(lì)手段提高集團(tuán)各崗位的協(xié)調(diào)性，促使集團(tuán)各部分的努力方向與整體發(fā)展保持一至，加快整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織績效大幅提高組織績效有所提高組織績效下降組織績效無明顯變化努力方向與組織目標(biāo)的一致性工作努力程度高低但是，作為人力資源管理職能重要一環(huán)的績效考核的目的是在員工滿首先因?yàn)橹袖摷瘓F(tuán)整體的考核體系執(zhí)行歸屬在不同的職能部門，缺乏歸口部門對整體的績效結(jié)果進(jìn)行全面分析，在強(qiáng)調(diào)了協(xié)同性的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了部分職能的管理真空現(xiàn)狀述評目前，集團(tuán)考核分裂工作為兩個(gè)部分，對二級(jí)子公司人事考核明顯不足，總部人力資源部不掌握二級(jí)子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)的具體設(shè)定和具體評定工作，由經(jīng)營發(fā)展部具體確定對子公司的業(yè)績考評，以子公司整體業(yè)績代替子公司負(fù)責(zé)人的業(yè)績考評；經(jīng)營發(fā)展部出發(fā)點(diǎn)在于，依靠子公司上報(bào)業(yè)務(wù)開展情況做出評價(jià)；人力資源部出發(fā)點(diǎn)在于對子公司負(fù)責(zé)人的能力、態(tài)度、素質(zhì)等方面作出評判；出發(fā)點(diǎn)不同，造成對整體工作的不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)；集團(tuán)全盤考核工作人力資源部設(shè)置職能部室的考核內(nèi)容、考核頻率，收集考核評分，作出考評人力資源部不負(fù)責(zé)、不了解下屬子公司的業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)定職能部室考核：職能部室考核由總部人力資源部全面負(fù)責(zé)，設(shè)定考核指標(biāo)，組織考核工作開展子公司考核子公司考核工作，主要由經(jīng)營發(fā)展部設(shè)定考核指標(biāo)并負(fù)責(zé)組織考評工作，人力資源部僅開展針對人事任免的民主測評資料來源：內(nèi)部資料分析首先因?yàn)橹袖摷瘓F(tuán)整體的考核體系執(zhí)行歸屬在不同的職能部門，缺乏考核職能的分割和信息無法共享，造成人力資源部門在績效管理方面職能發(fā)揮受到約束，在考核素材和信息采集方面缺乏有力工具支撐，影響了考核頻度、考核范圍和考核精度的選擇現(xiàn)狀述評經(jīng)營發(fā)展部考核內(nèi)容以子公司經(jīng)營業(yè)績考核子公司領(lǐng)導(dǎo)人對子公司領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行能力、態(tài)度、素質(zhì)考核人力資源部考核主體考核頻率目前為一年一次在子公司負(fù)責(zé)人任期前開展，一般周期為2-3年年度采用抽查方式考核方式經(jīng)營發(fā)展部組織，各職能部室參與民主測評、個(gè)人談話應(yīng)用向人力資源部轉(zhuǎn)遞考核結(jié)果，用于確定子公司的工資總額及分配子公司人事任免對子公司考核：經(jīng)營發(fā)展部負(fù)責(zé)二級(jí)子公司負(fù)責(zé)人的年度業(yè)績考核，人力資源部僅負(fù)責(zé)二級(jí)子公司領(lǐng)導(dǎo)人事考評，而且采用抽查方式；人力資源考核指標(biāo)制定沒有能與集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略執(zhí)行重點(diǎn)進(jìn)行有效結(jié)合；由于考核手段和考核素材的采集缺乏有力的工具支持，導(dǎo)致考核范圍和頻度不能達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略和管控的要求考核工作在不同部門之間的分割，信息未能實(shí)現(xiàn)共享，導(dǎo)致考核結(jié)果的深入分析和績效管理的職能不能有效發(fā)揮資料來源：內(nèi)部資料分析對子公司領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行投資企業(yè)部財(cái)務(wù)部目前為一年一次考核職能的分割和信息無法共享，造成人力資源部門在績效管理方面其次，目前下屬單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核指標(biāo)未與集團(tuán)總部經(jīng)營戰(zhàn)略相掛鉤，這使得考核體系目標(biāo)難以反映戰(zhàn)略導(dǎo)向，對戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐作用受到限制子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向

子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)各子公司負(fù)責(zé)人綜合考核指標(biāo)體系中鋼集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對子公司負(fù)責(zé)人推進(jìn)各項(xiàng)考核

子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)

子公司內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)

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。。。。。。在集團(tuán)公司中，子公司負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)的確定應(yīng)全面考慮子公司的短期發(fā)展和長期發(fā)展；集團(tuán)總部目前采用的考核體系，從考核內(nèi)容來看，更多關(guān)注的是子公司整體短期業(yè)績的衡量，既不能全面反映出子公司的整體運(yùn)營情況，相應(yīng)難以真正反映子公司負(fù)責(zé)人本人的經(jīng)營業(yè)績。集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展部目前對子公司的年度考核指標(biāo)設(shè)置完全為營業(yè)收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，而相應(yīng)內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展等更為體現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)相應(yīng)缺失；反映出集團(tuán)對子公司負(fù)責(zé)人的考核偏重于短期效應(yīng)。集團(tuán)績效考核現(xiàn)狀述評資料來源：內(nèi)部資料分析其次，目前下屬單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核指標(biāo)未與集團(tuán)總部經(jīng)營戰(zhàn)略相集團(tuán)總部職能部室的考核雖然已經(jīng)展開，但結(jié)果卻陷入過度平均主義，導(dǎo)致“激勵(lì)失效”現(xiàn)象的發(fā)生考核結(jié)果過于平均，基本在同一層級(jí)，沒有體現(xiàn)出考核結(jié)果應(yīng)有的結(jié)果分布，這一方面有可能是在職能部室考核指標(biāo)設(shè)置上缺乏針對性，或定性描述與定量目標(biāo)之間不匹配造成；另一方面也可能是考核主體和考核范圍、考核方式的選擇上需要進(jìn)行調(diào)整。第三個(gè)原因有可能是考核對于晉升、收入等方面影響較小，使得考核流于形式。集團(tuán)人力資源部組織各職能部室，從工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作效率、協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面進(jìn)行綜合評價(jià);2003年，集團(tuán)各職能部室的各項(xiàng)考核指標(biāo)值都為4分以上，評定等級(jí)均為較好。現(xiàn)狀分析資料來源：內(nèi)部資料分析職能部室總分值目標(biāo)管理考核結(jié)果目標(biāo)管理考核等級(jí)總裁辦31.94.56較好綜合管理部28.24.03較好資產(chǎn)財(cái)務(wù)部30.94.41較好人力資源部32.24.60較好投資企業(yè)部30.64.37較好審計(jì)部30.34.33較好黨委辦31.34.47較好工會(huì)31.94.56較好紀(jì)檢監(jiān)察314.43較好集團(tuán)總部職能部室的考核雖然已經(jīng)展開，但結(jié)果卻陷入過度平均主義根據(jù)調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)影響考核體系發(fā)揮作用的原因主要集中在部分考核指標(biāo)的設(shè)置和考核的結(jié)果應(yīng)用方面考核是否全面？考核是否客觀？業(yè)績考核能力考核態(tài)度考核品德考核資料來源：調(diào)查問卷對您的考核結(jié)果在多大程度上會(huì)影響您的收入？針對下屬單位的考核結(jié)果，中鋼集團(tuán)有無采取充分的獎(jiǎng)懲措施？

-只有33%的員工認(rèn)為目前的考核制度對員工收入有很大影響；而且只有17%的員工認(rèn)為針對考核結(jié)果,集團(tuán)采取充分的獎(jiǎng)懲措施。-根據(jù)從品德、業(yè)績、能力、態(tài)度四個(gè)方面的考核分析而言，員工在能力考核和態(tài)度考核方面的滿意度相對較低-而有79%的員工都認(rèn)為有必要加強(qiáng)考核，引入新的競爭機(jī)制您認(rèn)為中鋼集團(tuán)有必要加強(qiáng)考核，引入新的競爭機(jī)制嗎？根據(jù)調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)影響考核體系發(fā)揮作用的原因主要集第三，中鋼集團(tuán)目前還停留在人事管理階段，沒有從戰(zhàn)略的高度清晰定義人力這種特殊資源管理內(nèi)容管理方式管理理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)保護(hù)、工資調(diào)整等事務(wù)性工作人事管理只是人事部門的管理，忽略高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)。屬于靜態(tài)管理形式人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本。工作涉及到人力規(guī)劃、招聘薪酬、考評、發(fā)展、整合和調(diào)控的全過程人力資源的重要性日益凸現(xiàn)全員參與的人力資源管理。屬于動(dòng)態(tài)管理形式，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)人力資源是一種稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具。中鋼集團(tuán)目前的管理適應(yīng)戰(zhàn)略的人力資源管理管理手段手段單一，以部門內(nèi)數(shù)據(jù)應(yīng)用為主，很難保證及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的信息提供手段多樣，信息技術(shù)與分析模型的有機(jī)結(jié)合。及時(shí)、準(zhǔn)確提供決策依據(jù)第三，中鋼集團(tuán)目前還停留在人事管理階段，沒有從戰(zhàn)略的高度清晰目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息管理診斷目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息信息管理診斷綜述對信息作為集團(tuán)重要資源的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，對信息的重視程度不足，簡單將信息管理停留在了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的層面由于信息采集手段相對落后、信息采集流程不規(guī)范，導(dǎo)致信息采集結(jié)果方面的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、標(biāo)準(zhǔn)化方面存在問題集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)，對信息的采集、管理和挖掘、共享造成困難IT能力與IT資產(chǎn)狀況與同行相比存在一定的差距，對集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)運(yùn)行過程管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面的支撐職能需要盡快強(qiáng)化信息管理診斷綜述對信息作為集團(tuán)重要資源的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，對信息首先，集團(tuán)對于準(zhǔn)確、及時(shí)的獲取下屬單位的運(yùn)營信息手段單一，信息質(zhì)量保障程度低，無法為管控和決策提供支持。標(biāo)準(zhǔn)化觀念采集存儲(chǔ)共享利用不準(zhǔn)確、不及時(shí)、不標(biāo)準(zhǔn)、不動(dòng)態(tài)和重復(fù)采集對信息的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，對信息的重視程度不足用腦、紙和電子版等不同方式存儲(chǔ)在不同的個(gè)人、部門和單位手里。比如：光寶鋼一個(gè)客戶有好幾種名稱，沒有統(tǒng)一的代碼公司沒有對信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，即使是幾個(gè)有信息系統(tǒng)的部門信息也沒對外共享。信息的利用程度很低，即使對現(xiàn)有的少量信息，有沒有充分利用。首先，集團(tuán)對于準(zhǔn)確、及時(shí)的獲取下屬單位的運(yùn)營信息手段單一，信其次，由于缺乏信息采集的規(guī)范化流程和信息的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，存在同一信息多次采集現(xiàn)象，不僅造成重復(fù)勞動(dòng)，而且易可能造成由于信息源點(diǎn)不同帶來的前后信息內(nèi)容不一致業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部經(jīng)營發(fā)展部辦公室不同的職能部門向業(yè)務(wù)人員采集統(tǒng)一信息統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫財(cái)務(wù)部經(jīng)營發(fā)展部辦公室業(yè)務(wù)人員如果建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，用數(shù)據(jù)總線集成，結(jié)果就不一樣數(shù)據(jù)統(tǒng)一減少勞動(dòng)重復(fù)勞動(dòng)提高數(shù)據(jù)不一致性是否需要重復(fù)向同一部門或不同部門提供相同信息？其次，由于缺乏信息采集的規(guī)范化流程和信息的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，存在同一第三，信息手段的缺乏，導(dǎo)致集團(tuán)公司與下屬單位之間至今依然缺乏正常、有效的溝通渠道中鋼集團(tuán)與下屬單位溝通是否充分？下屬單位與中鋼集團(tuán)能否保持一致的發(fā)展步調(diào)？大部分員工認(rèn)為集團(tuán)公司與下屬單位的溝通不充分，但是六成以上的人認(rèn)為下屬單位能夠和集團(tuán)公司的發(fā)展部調(diào)保持一致，這也說明下屬單位的潛力沒得到充分發(fā)揮，集團(tuán)公司對下屬單位潛力的挖掘有待近一步加強(qiáng)。同時(shí)43%的員工認(rèn)為信息上報(bào)不及時(shí),說明在傳遞環(huán)節(jié)還需要加強(qiáng);半數(shù)以上的員工認(rèn)為集團(tuán)對于下屬單位的信息掌握不全面。綜上所述，我們初步判斷中鋼集團(tuán)在信息的及時(shí)、準(zhǔn)確、全面方面還有待改善是否需要重復(fù)向同一部門或不同部門提供相同信息？在匯報(bào)或收集數(shù)據(jù)過程中是否經(jīng)常碰到內(nèi)容格式不符合要求，需要重新修改的情況中鋼集團(tuán)現(xiàn)在要求下屬單位提交的信息是否能全面和充分的反映經(jīng)營情況？子公司對中鋼集團(tuán)的上報(bào)的信息是否及時(shí)？第三，信息手段的缺乏，導(dǎo)致集團(tuán)公司與下屬單位之間至今依然缺乏建議為適應(yīng)未來集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的加強(qiáng)，集團(tuán)整體的IT能力需要從不同角度、不同層級(jí)進(jìn)行強(qiáng)化和調(diào)整名稱應(yīng)用部門開發(fā)語言數(shù)據(jù)庫應(yīng)用開始時(shí)間目前狀態(tài)開發(fā)方式人力資源管理系統(tǒng)人力資源JavaSQLServer2004.1正常使用外購財(cái)務(wù)系統(tǒng)資產(chǎn)財(cái)務(wù)VBSQLServer1995.1正常使用外購考勤管理系統(tǒng)集團(tuán)總部VB,C++SQLServer1998.7正常使用自主在線管理信息平臺(tái)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營發(fā)展VB,JavaSQLServer2002.11正常使用自主財(cái)務(wù)遠(yuǎn)程傳輸系統(tǒng)信息管理部VB\2003.11正常使用自主財(cái)務(wù)遠(yuǎn)程傳輸監(jiān)控系統(tǒng)信息管理VB\2004.6正常使用自主焦炭市場信息系統(tǒng)焦炭部VBSQLServer2004.3正常使用自主業(yè)務(wù)快報(bào)系統(tǒng)經(jīng)營發(fā)展.NetSQLServer2004.1正常使用自主財(cái)務(wù)快報(bào)系統(tǒng)資產(chǎn)財(cái)務(wù).NetSQLServer2004.1正常使用自主海關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)經(jīng)營發(fā)展.NetSQLServer2003.11正常使用自主客戶管理系統(tǒng)經(jīng)營發(fā)展JavaSQLServer2004.10.15正常實(shí)施外購辦公自動(dòng)化系統(tǒng)總辦JavaLotusNotes2004.10.15正常實(shí)施外購Windows2000/Windows2003/SQLServer/MSVisualS/Office2000MSVisualStudio6/KV2004/網(wǎng)絡(luò)管理軟件（無）/入侵檢測（無）/防火墻（無）人員結(jié)構(gòu)資產(chǎn)新舊、環(huán)境安全管理98%的被調(diào)查員工認(rèn)為信息化技術(shù)力量與同行業(yè)相比有一些差距建議為適應(yīng)未來集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的加強(qiáng)，集團(tuán)整體的IT能力需要1234發(fā)展方向-愿景-使命-執(zhí)行計(jì)劃-控制以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為核心夯實(shí)基礎(chǔ)管理適應(yīng)戰(zhàn)略需求，支撐管理模式運(yùn)行的績效管理體系和人力資源的整體規(guī)劃以業(yè)務(wù)需求和管理模式為導(dǎo)向的信息技術(shù)應(yīng)用中鋼集團(tuán)的穩(wěn)步發(fā)展1234發(fā)展方向以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化適應(yīng)戰(zhàn)略需求，支撐管理模式運(yùn)行中國中鋼集團(tuán)公司精益信息化規(guī)劃

調(diào)研診斷報(bào)告中國中鋼集團(tuán)公司精益信息化規(guī)劃

調(diào)研診斷報(bào)告目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息管理診斷目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息集團(tuán)管理定位診斷綜述-專業(yè)化分工明確的前提下，各專業(yè)板塊的發(fā)展次序、步驟還需要進(jìn)一步清晰化-母子公司管控模式還沒有根據(jù)各版塊的特點(diǎn)和未來發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行明確-母子公司管理架構(gòu)體系的搭建正在進(jìn)行之中-集團(tuán)總部職能依然存在交叉重疊、職責(zé)不清，人人有責(zé)、人人無責(zé)的現(xiàn)象-集團(tuán)職能部室的管控能力與未來管空控模式的要求和管控手段的要求還有差距-管控力度不完全到位影響了集團(tuán)整體核心能力的培育和潛力的發(fā)揮-支撐管控體系搭建和體系正常運(yùn)行的管控手段還需要重點(diǎn)加強(qiáng)集團(tuán)管理定位診斷綜述-專業(yè)化分工明確的前提下，各專業(yè)板塊的礦產(chǎn)開發(fā)中鋼集團(tuán)各專業(yè)板塊在專業(yè)分工逐步清晰的基礎(chǔ)上，其發(fā)展次序、在集團(tuán)整體發(fā)展中的定位和協(xié)作關(guān)系急需明確縱向擴(kuò)張橫向擴(kuò)張縱向擴(kuò)張橫向擴(kuò)張現(xiàn)有業(yè)務(wù)后向一體化前向一體化相關(guān)多元化鋼廠分銷加工未來業(yè)務(wù)鋼鐵原料貿(mào)易鋼材貿(mào)易礦產(chǎn)開發(fā)物流金融房地產(chǎn)旅游酒店加工制造科研、工程？？重要性次序、相互關(guān)系、發(fā)展順序、發(fā)展目標(biāo)、集團(tuán)角色、子分公司角色、激勵(lì)政策礦產(chǎn)開發(fā)中鋼集團(tuán)各專業(yè)板塊在專業(yè)分工逐步清晰的基礎(chǔ)上，其發(fā)展首先，集團(tuán)總部與各下屬單位之間的協(xié)作關(guān)系與管理職能尚未完全確定直接管理間接管理集團(tuán)公司對下屬單位的管理體系沒有完全梳理清楚哪些直接管理？哪些間接管理？在公司組織結(jié)構(gòu)上如何反應(yīng)？在公司名稱上和品牌上如何進(jìn)行規(guī)范？公司業(yè)務(wù)管理上如何實(shí)現(xiàn)？（財(cái)務(wù)管理、人事管理、業(yè)務(wù)流程管理）在公司考核與評價(jià)上如何統(tǒng)一和規(guī)范？本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，以上這些集團(tuán)公司與下屬單位的關(guān)系問題，中鋼集團(tuán)都沒有徹底梳理清楚（比如對爐料業(yè)務(wù)板塊的管理，具體參見中鋼組織結(jié)構(gòu)和子分公司名錄）首先，集團(tuán)總部與各下屬單位之間的協(xié)作關(guān)系與管理職能尚未完全確其次，在集團(tuán)總部各職能部室職責(zé)權(quán)限之間依然存在交叉重疊，人人有責(zé)、人人無責(zé)現(xiàn)象中鋼集團(tuán)總部集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)職能部室人力資源部經(jīng)營發(fā)展部資產(chǎn)財(cái)務(wù)部投資企業(yè)部國際合作部信息管理部審計(jì)部黨委辦公室紀(jì)檢監(jiān)察室專項(xiàng)事務(wù)辦公室工會(huì)總裁辦公室集團(tuán)業(yè)務(wù)部房地產(chǎn)開發(fā)部資產(chǎn)處置中心服務(wù)中心焦炭業(yè)務(wù)部貨源處業(yè)務(wù)處綜合處機(jī)要處綜合處秘書處處事處勞動(dòng)人事處人才開發(fā)處干部管理處離退休人員管理處法律事務(wù)處經(jīng)營協(xié)調(diào)處戰(zhàn)略規(guī)劃處綜合統(tǒng)計(jì)處資金處與資金結(jié)算中心會(huì)計(jì)處綜合處海外處外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人科技企業(yè)處產(chǎn)權(quán)管理處投資項(xiàng)目處改革處企業(yè)處置處工業(yè)項(xiàng)目處資源項(xiàng)目處海外事業(yè)處網(wǎng)絡(luò)管理處應(yīng)用開發(fā)處信息管理處審計(jì)二處審計(jì)一處其次，在集團(tuán)總部各職能部室職責(zé)權(quán)限之間依然存在交叉重疊，人人第三，總部對下屬單位運(yùn)行現(xiàn)狀的信息收集手段和信息收集范圍有限，造成對真實(shí)情況的把握易出現(xiàn)不準(zhǔn)確，影響決策與運(yùn)營指導(dǎo)職能的發(fā)揮對下屬單位各方面情況的了解是否充分？對下屬單位各方面實(shí)際情況的了解是否準(zhǔn)確？從員工調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，有六成以上的員工認(rèn)為集團(tuán)公司對下屬單位情況的了解既不充分，也不準(zhǔn)確。對下屬單位情況的了解是集團(tuán)公司管好下屬單位的基礎(chǔ)，在不了解信息的基礎(chǔ)上，要對下屬單位進(jìn)行有效管控是非常困難的。第三，總部對下屬單位運(yùn)行現(xiàn)狀的信息收集手段和信息收集范圍有限第四，集團(tuán)對子公司管理手段單一，管理能力不足，在某種程度上有管理失控的潛在風(fēng)險(xiǎn)目前集團(tuán)總部對子公司的的主要管理職能：財(cái)務(wù)、人事、投資決策、經(jīng)營協(xié)調(diào)目前集團(tuán)公司對下屬子公司的主要管理范圍是：二級(jí)子公司貿(mào)易貿(mào)易支撐科研工程承包在京國內(nèi)國際其他戰(zhàn)略指導(dǎo)與投資收益管理每年對10家重點(diǎn)公司進(jìn)行效能監(jiān)查第四，集團(tuán)對子公司管理手段單一，管理能力不足，在某種程度上有第五，由于管控模式的不清晰，不僅總部的管理職能未能得到有效的發(fā)揮，較高關(guān)聯(lián)中國中鋼集團(tuán)貿(mào)易總承包其它財(cái)務(wù)人力資源業(yè)務(wù)管理投資審計(jì)資產(chǎn)處置IT應(yīng)用貿(mào)易支撐科研中鋼貿(mào)易公司中鋼爐料公司中鋼鋼鐵公司……中鋼國際貨運(yùn)海外礦產(chǎn)中鋼期貨公司中鋼投資公司……中鋼工程公司中鋼工程設(shè)計(jì)院中鋼招標(biāo)公司六大科研院所無關(guān)多元化公司高度關(guān)聯(lián)中度關(guān)聯(lián)較低關(guān)聯(lián)沒有關(guān)聯(lián)第五，由于管控模式的不清晰，不僅總部的管理職能未能得到有效的而且造成總部及各下屬單位處于各自為戰(zhàn)、一盤散沙狀態(tài)，集團(tuán)子孫公司供應(yīng)商、客戶專業(yè)總部區(qū)域公司職能部門…供應(yīng)商集團(tuán)職能集團(tuán)高層客戶信息孤島整個(gè)公司的管理最關(guān)鍵是要靠信息，但是由于整個(gè)集團(tuán)一盤散沙，獨(dú)立小實(shí)體林立，信息自我封閉，造成大量的信息孤島?？蛻簟八接谢睂τ谝再Q(mào)易為主的中鋼集團(tuán)，客戶是公司最終要的一項(xiàng)資源，但是由于下屬單位獨(dú)自開展自身業(yè)務(wù)，不通過集團(tuán)公司，下屬單位對業(yè)務(wù)的管控也不嚴(yán)，結(jié)果很多業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系掌握在下屬單位業(yè)務(wù)員手中，成為“私有客戶”。業(yè)務(wù)重疊嚴(yán)重集團(tuán)公司為下屬單位提供支持很少，各下屬單位各自謀生存，能做什么就做什么，做什么能賺錢就做什么，由于這些公司主業(yè)相近或相關(guān)，最終導(dǎo)致各公司間業(yè)務(wù)嚴(yán)重重疊。埋下“定時(shí)炸彈”集團(tuán)公司對下屬單位的監(jiān)控力很弱，下屬單位在不申報(bào)或偽申報(bào)的情況下，濫用擔(dān)保，對外投資，成立第三方公司等方法損害集團(tuán)利益，給集團(tuán)公司埋下“定時(shí)炸彈”。而且造成總部及各下屬單位處于各自為戰(zhàn)、一盤散沙狀態(tài)，集團(tuán)子孫這種現(xiàn)狀嚴(yán)重影響和束縛了集團(tuán)核心能力的培育和整體優(yōu)勢的發(fā)揮各下屬單位各業(yè)務(wù)部門之間各自為戰(zhàn)，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)未形成相互支撐和客戶、行業(yè)資源的有效共享，整體實(shí)力未能有效發(fā)揮業(yè)務(wù)范圍廣泛，未能完全突出重點(diǎn)和各業(yè)務(wù)版塊的發(fā)展方向，影響核心能力的培育業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局、業(yè)務(wù)權(quán)限劃分未能完全體現(xiàn)資源優(yōu)化原則和集團(tuán)優(yōu)勢的發(fā)揮，存在內(nèi)部競爭現(xiàn)象母子公司間、總部與下屬單位職能部室之間間內(nèi)部信息溝通渠道單一，信息采集手段落后，對于提升管理效率、培育協(xié)同作戰(zhàn)能力帶來較大難度這種現(xiàn)狀嚴(yán)重影響和束縛了集團(tuán)核心能力的培育和整體優(yōu)勢的發(fā)揮目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息管理診斷目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息業(yè)務(wù)管理診斷綜述員工的“等、靠、要”心態(tài)沒有能夠完全消除，市場競爭危機(jī)感和競爭意識(shí)需要進(jìn)一步加強(qiáng)各下屬單位之間缺乏協(xié)同作戰(zhàn)和客戶、行業(yè)資源的有效共享，對于資源的利用效率和體系運(yùn)行帶來極大影響業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)做管理體系資金流、實(shí)物流、信息流之間缺乏有效集成，三流分離的局面既約束了部門間相互協(xié)作的職能發(fā)揮，又無法有效規(guī)避業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理診斷綜述首先，集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展在意識(shí)上過渡依賴政府資源，“等、靠、要”的心態(tài)沒有完全消除，員工的市場競爭危機(jī)感、競爭意識(shí)需要加強(qiáng)中鋼集團(tuán)目前的主要優(yōu)勢集中在（最多選3項(xiàng)）中鋼集團(tuán)過去取得成功的關(guān)鍵因素主要是（最多選3個(gè)）政府改革后，冶金部和冶金局先后被撤銷，中鋼集團(tuán)劃歸國資委管理。中鋼集團(tuán)原有的部委和政府支持基本上沒有了。國資委有進(jìn)一步縮減直管企業(yè)的數(shù)量，這對中鋼集團(tuán)形成了相當(dāng)大的威脅。國家各種進(jìn)外貿(mào)經(jīng)營權(quán)也正在逐步放開，越來越多的企業(yè)有權(quán)進(jìn)行進(jìn)出口業(yè)務(wù)。這幾年來，中國鋼鐵企業(yè)迅速崛起，直接參與貿(mào)易越來越多，中鋼集團(tuán)原有的優(yōu)勢正在喪失。國外礦產(chǎn)資源把部分被少數(shù)幾大公司壟斷，國外資源的開發(fā)難度越來越大。首先，集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展在意識(shí)上過渡依賴政府資源，“等、靠、要”其次，集團(tuán)對下屬單位的業(yè)務(wù)管理范圍雖然相對全面，但在管理手段和信息深度分析方面非常薄弱，影響了管理職能的發(fā)揮和決策的及時(shí)、準(zhǔn)確程度投資決策：集團(tuán)及子公司重大投資管理————下屬單位投資立項(xiàng)報(bào)告經(jīng)營協(xié)調(diào)：子公司經(jīng)營情況統(tǒng)計(jì)————下屬單位申報(bào)的經(jīng)營快報(bào)財(cái)務(wù):重點(diǎn)子公司資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、稅務(wù)籌劃————下屬單位財(cái)務(wù)報(bào)表等人事:子分公司班子績效管理————業(yè)績考核…………集團(tuán)二級(jí)公司三級(jí)公司四級(jí)公司…級(jí)公司在京公司京外公司其次，集團(tuán)對下屬單位的業(yè)務(wù)管理范圍雖然相對全面，但在管理手段在各下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作過程中，缺乏對中鋼集團(tuán)整體資源的整合、利用，造成集團(tuán)整體優(yōu)勢在業(yè)務(wù)開拓方面的支撐效益沒有發(fā)揮中國冶金鋼材加工公司中國冶金進(jìn)出口總公司中國鋼鐵爐料總公司中鋼集團(tuán)武漢鋼鐵集團(tuán)太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司中國冶金鋼材加工公司中國冶金進(jìn)出口總公司中國鋼鐵爐料總公司中鋼集團(tuán)武漢鋼鐵集團(tuán)太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司資料來源:中國冶金進(jìn)出口總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度)

中國鋼鐵爐料總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度)

中國冶金鋼材加工公司企業(yè)基礎(chǔ)材料（2003年度）中鋼集團(tuán)下屬各子分公司獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，造成子分公司與客戶/供應(yīng)商的侃價(jià)能力降低。如果中鋼集團(tuán)能夠?qū)⑦@些子分公司業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合，統(tǒng)一品牌跟對方進(jìn)行交易，這樣這些子分公司的侃價(jià)能力將增強(qiáng)。在各下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作過程中，缺乏對中鋼集團(tuán)整體資源的整2003年前，下屬單位之間業(yè)務(wù)交叉重疊嚴(yán)重，造成內(nèi)部惡性競爭，對集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系運(yùn)行和資源利用效率帶來了極大的影響五大供應(yīng)商名單中國鋼鐵爐料總公司中國冶金鋼材加工公司供應(yīng)商名稱供應(yīng)產(chǎn)品名稱武漢鋼鐵集團(tuán)銷售公司鋼材吉林炭素股份有限公司電極寧夏中鋼洗煤有限公司煤鞍鋼集團(tuán)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司礦石鞍鋼集團(tuán)國際現(xiàn)貨剛才銷售公司鋼材供應(yīng)商名稱供應(yīng)產(chǎn)品名稱武漢鋼鐵集團(tuán)公司各種鋼材武漢鋼鐵股份有限公司各種鋼材上海一鋼廠各種鋼材鞍山鋼鐵集團(tuán)公司各種鋼材太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司各種鋼材資料來源:中國鋼鐵爐料總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度)

中國冶金鋼材加工公司企業(yè)基礎(chǔ)材料（2003年度）是否存在內(nèi)部爭奪客戶現(xiàn)象？2003年前，下屬單位各自為戰(zhàn)，業(yè)務(wù)重疊嚴(yán)重，惡性競爭，集團(tuán)整體合力沒有得到發(fā)揮。2003年前，下屬單位之間業(yè)務(wù)交叉重疊嚴(yán)重，造成內(nèi)部惡性競爭第三，目前下屬單位迫切需要建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理體系，從業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從源頭上規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而提高管理效率部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員公司領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門需求審核發(fā)現(xiàn)需求口頭溝通需求審核口頭溝通判斷合同是否〉100萬執(zhí)行合同草簽合同存檔每年年底才歸檔到綜合部YYYNNN

各種業(yè)務(wù)信息可能只掌握在業(yè)務(wù)人員手里對業(yè)務(wù)沒法進(jìn)行及時(shí)地跟蹤和反映開始合同簽訂與審批流程合同審核合同審批NN在合同簽定前的審核環(huán)節(jié)缺乏與財(cái)務(wù)部門的信息共享和法律部門的合同條款審核，資金支付、法律條款的風(fēng)險(xiǎn)從源頭沒有進(jìn)行規(guī)避；在保證響應(yīng)效率的前提下，建議實(shí)現(xiàn)合同分級(jí)管理。第三，目前下屬單位迫切需要建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理體系，在業(yè)務(wù)處理的過程中，業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息各自運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏信息之間的共享意識(shí)和共享流程，割裂了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的必然聯(lián)系，造成財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)的職能基本缺失業(yè)務(wù)人員供應(yīng)商倉儲(chǔ)方客戶電話通知或傳真發(fā)貨安排接貨電話通知或傳真以供貨商質(zhì)量等級(jí)為準(zhǔn)接貨實(shí)物倉儲(chǔ)保管沒有有效單據(jù)的傳遞口頭通知或傳真記錄存檔業(yè)務(wù)員臺(tái)帳（各自記錄）發(fā)貨開始通知發(fā)貨電話通知或傳真數(shù)量時(shí)間接貨人驗(yàn)貨質(zhì)檢單磅碼單存檔開始實(shí)物交接上缺乏規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)與信息，在實(shí)物流轉(zhuǎn)和信息、財(cái)務(wù)憑證之間缺乏有效集成，無法保障準(zhǔn)確性。實(shí)物進(jìn)出缺乏與財(cái)務(wù)部門的共享。信息存檔基本停留在業(yè)務(wù)人員手中，在進(jìn)行資金支付或發(fā)票開取時(shí)才能夠與財(cái)務(wù)人員共享，不僅分散了業(yè)務(wù)人員的工作精力，而且造成了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的不全面了解，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支持功能也無法有效發(fā)揮。通過第三方倉儲(chǔ)的合同執(zhí)行流程在業(yè)務(wù)處理的過程中，業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息各自運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏信息之間在貨款支付環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)和管理層缺乏對支付等級(jí)、支付周期的審核部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員總經(jīng)理財(cái)務(wù)部門審核貨款支付審批單審核供應(yīng)商制單

開始合同發(fā)票真實(shí)性平衡部門資金支付平衡公司資金支付確定支付幣種審核支付貨款

憑證生成NNNYYY貨款支付流程缺乏對于合同條款適應(yīng)度的審核，對于供應(yīng)商等級(jí)的考核空缺。合同執(zhí)行情況的信息來源單一。在貨款支付環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)和管理層缺乏對支付等級(jí)、支付周期的審核部財(cái)務(wù)部門主體負(fù)責(zé)的資金流向、業(yè)務(wù)部門主體負(fù)責(zé)的實(shí)物流向、管理層與執(zhí)行層之間、客戶商/供應(yīng)商與企業(yè)之間的信息流，存在三流分離、管控不到位現(xiàn)象供應(yīng)商客戶物流業(yè)務(wù)過程信息流資金流中鋼集團(tuán)在貨物發(fā)生轉(zhuǎn)移的過程中，實(shí)物交割的票據(jù)與財(cái)務(wù)部門沒有及時(shí)共享，造成物流和資金流、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息流不能完全對應(yīng)，缺乏審核校驗(yàn)的功能。資金收付過程與物流、業(yè)務(wù)過程信息流沒有同步進(jìn)行，財(cái)物人員、業(yè)務(wù)人員之間的信息共享較弱，一方面影響了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支持響應(yīng)能力的發(fā)揮，另一方面也降低了財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的職能。業(yè)務(wù)員財(cái)務(wù)部管理層財(cái)務(wù)部門主體負(fù)責(zé)的資金流向、業(yè)務(wù)部門主體負(fù)責(zé)的實(shí)物流向、管理目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息管理診斷目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷信息財(cái)務(wù)管理診斷綜述在重點(diǎn)子公司管理上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管理（包括資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)決算、會(huì)計(jì)核算與分析、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免等），但管理職能的效率發(fā)揮和管理幅度需要進(jìn)一步強(qiáng)化實(shí)行了全面預(yù)算管理體系，但對預(yù)算管理目標(biāo)的制定和預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控和考核，造成集團(tuán)內(nèi)部和下屬單位預(yù)算體系效益發(fā)揮欠佳，預(yù)算流于形式供應(yīng)商/客戶商資信等級(jí)管理財(cái)務(wù)部門基本缺失，財(cái)務(wù)的管理會(huì)計(jì)職能和業(yè)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)控制職能方面的發(fā)揮受到約束實(shí)物管理方面完全依賴業(yè)務(wù)人員的模式，容易產(chǎn)生實(shí)物流向與財(cái)務(wù)部門資金、信息流向之間的脫節(jié)，存貨管理和資金管理方面存在由于信息不對稱帶來的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)部門在應(yīng)收賬款、存貨管理方面需要通過管理手段的提升和管理范圍的明晰，強(qiáng)化管理職能的發(fā)揮，在業(yè)務(wù)運(yùn)作（擔(dān)保、資金支付等）風(fēng)險(xiǎn)控制方面需要從管理意識(shí)和管理手段方面雙向加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理診斷綜述在重點(diǎn)子公司管理上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管理（包括資控制效果內(nèi)部控制體系（授權(quán)與監(jiān)控）會(huì)計(jì)核算體系、信息系統(tǒng)目標(biāo)成本責(zé)任成本成本分析預(yù)算定額預(yù)算執(zhí)行信息資金使用資金風(fēng)險(xiǎn)效率信息授權(quán)內(nèi)審資金使用資金使用信息核算控制執(zhí)行控制分析評價(jià)考評調(diào)控計(jì)劃全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程資金管理資產(chǎn)價(jià)值變化變動(dòng)及效用分析構(gòu)筑基于業(yè)務(wù)流程的、完整的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化的基礎(chǔ)成本管理資產(chǎn)管理控制效果內(nèi)部控制體系（授權(quán)與監(jiān)控）會(huì)計(jì)核算指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略意圖關(guān)聯(lián)度低目前中鋼集團(tuán)主要預(yù)算效績指標(biāo)體系未能體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖，基本上還是簡單沿用對企業(yè)規(guī)模、利潤和業(yè)務(wù)量等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對下屬單位的持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的培養(yǎng)指標(biāo)完全沒有體現(xiàn)，從而預(yù)算指標(biāo)沒有對經(jīng)營部門起到充分的指導(dǎo)與推動(dòng)作用。

預(yù)算執(zhí)行缺乏與流程的結(jié)合業(yè)務(wù)流程中財(cái)務(wù)缺乏與業(yè)務(wù)結(jié)合的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算只能成為年初的一紙空文，無法真正發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)、資源保障的作用信息采集手段單一，預(yù)警職能缺位

對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核流于形式，考核比重占集團(tuán)對子公司績效考核的權(quán)重比例較小，難以發(fā)揮約束作用；考核結(jié)果的分析基本處于缺失狀態(tài)，既沒有發(fā)揮指導(dǎo)未來工作改進(jìn)的作用，也沒有發(fā)揮當(dāng)期獎(jiǎng)優(yōu)懲差的職能。預(yù)算外行為的考核力度弱，無法保障預(yù)算執(zhí)行效果-缺乏對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的深度分析，沒有部門對整體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，無法對下年度預(yù)算編制起到借鑒和提高的作用。預(yù)算編制的精確度和準(zhǔn)確度難以得到有效提高編制執(zhí)行監(jiān)控考核調(diào)整首先，預(yù)算指標(biāo)體系未能完全反映集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，預(yù)算流于形式，對實(shí)際運(yùn)作管理基本沒有指導(dǎo)作用，中鋼集團(tuán)需要建立具有彈性和與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，對業(yè)務(wù)具有實(shí)際指導(dǎo)和控制作用的預(yù)算體系-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)效性和準(zhǔn)確性得不到保證，增加了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的難度；預(yù)算完成情況完全按照時(shí)間進(jìn)度來衡量，不能體現(xiàn)行業(yè)差異；只關(guān)注累計(jì)完成情況而忽視當(dāng)期完成情況也不利于對出現(xiàn)的異常情況及時(shí)作出及時(shí)反應(yīng)。執(zhí)行結(jié)果分析與預(yù)算制定存在脫節(jié)指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略意圖關(guān)聯(lián)度低目前中鋼集團(tuán)主要預(yù)算效績指標(biāo)體系未客戶商業(yè)務(wù)人員部門經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)理供應(yīng)商提出采購需求100萬采購合同結(jié)束簽訂采購合同YN審批Y：100萬Y簽訂采購合同發(fā)出發(fā)貨通知安排發(fā)貨通知客戶方傳真驗(yàn)貨質(zhì)檢單、磅碼單審驗(yàn)單據(jù)協(xié)商解決Y：虧噸單據(jù)存檔制單Y時(shí)間、地點(diǎn)、品規(guī)審核審批確定支付幣種貨款支付憑證生成單據(jù)存檔合同、發(fā)票、質(zhì)檢單、磅碼單合同、發(fā)票、質(zhì)檢單、磅碼單發(fā)票發(fā)票、磅碼單質(zhì)檢單合同存檔其次，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)運(yùn)作脫節(jié)，不僅難以發(fā)揮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的職能，更無法適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的需求原因：-財(cái)務(wù)人員不參與合同審核，無法在源頭控制資金風(fēng)險(xiǎn)-合同簽訂后存檔在業(yè)務(wù)人員，財(cái)務(wù)部門資金管理職能形同虛設(shè)-貨款支付審核缺乏與合同條款的比對，財(cái)務(wù)人員履行支付行為，資信管理不到位，容易造成經(jīng)濟(jì)損失-合同始終在業(yè)務(wù)人員處存檔，按年度歸檔到綜合處，財(cái)務(wù)無法率行應(yīng)付帳款的管理職能-業(yè)務(wù)人員承擔(dān)行政事務(wù)處理，分散精力后果：-財(cái)務(wù)資金管理職能形同虛設(shè)-財(cái)務(wù)無法有效支持業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理與資金需求客戶商業(yè)務(wù)人員部門經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)理供應(yīng)商提出采購需求100凈資產(chǎn)收益率在2002年后有比較大的增幅，但總體上來說中鋼鋼鐵公司盈利能力并不高總體上中鋼鋼鐵公司償債能力比較弱，特別是速動(dòng)比率2003年達(dá)到0.622，短期償債能力非常弱總體上中鋼鋼鐵公司營運(yùn)能力有一定的減弱第三，財(cái)務(wù)部門管理會(huì)計(jì)的職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)，特別是針對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行的趨勢分析和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面（例如鋼加公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析）凈資產(chǎn)收益率在2002年后有比較大的增幅，但總體上來說中鋼鋼凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)收益率也有比較大的增加，但中鋼貿(mào)易公司的凈資產(chǎn)收益率增幅明顯不匹配，說明負(fù)債增加也很快資產(chǎn)負(fù)債率快速上升，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率迅速下降，總體上中鋼貿(mào)易公司償債能力比較弱2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率均有一定的上升，說明總體上中鋼貿(mào)易公司營運(yùn)能力有一定的增強(qiáng)進(jìn)出口公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)收益率也有比較大的增加，但中鋼爐料公司的凈資產(chǎn)收益率增幅明顯不匹配，說明負(fù)債增加也很快資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率相對穩(wěn)定，總體上中鋼爐料公司償債能力比較弱2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率均有大幅的上升，說明總體上中鋼爐料公司營運(yùn)能力快速增強(qiáng)中鋼爐料公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源管理診斷信息管理診斷目錄總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源管理診斷人力資源管理診斷-集團(tuán)目前的人力資源績效管理體系在員工能力發(fā)揮方面已經(jīng)達(dá)到了一定的滿意程度，但在對于集團(tuán)未來發(fā)展的適應(yīng)方面和儲(chǔ)備方面還需要加強(qiáng)-集團(tuán)雖然建立了相對完整的績效考核體系，但績效考核職能分散在不同的職能部室，缺乏統(tǒng)一歸口的負(fù)責(zé)部門和對績效結(jié)果進(jìn)行深入分析的職責(zé)承擔(dān)者-由于績效考核職能的分散，考核指標(biāo)的設(shè)置沒有能夠完全體現(xiàn)出集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖-集團(tuán)職能部室的考核存在“平均主義”的現(xiàn)象，易造成“激勵(lì)失效”后果，對發(fā)揮集團(tuán)的管理職能和管理人才培育具有一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)-人才作為集團(tuán)未來的核心資源之一的戰(zhàn)略定位必須強(qiáng)化人力資源管理診斷-集團(tuán)目前的人力資源績目前人力資源體系的運(yùn)行取得了較好的員工滿意度與公司其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎？與您在外單位的同學(xué)、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？通過對員工的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)目前中鋼集團(tuán)超過50%的員工都對自己的薪酬比較滿意，同時(shí)只有25%的員工認(rèn)為自身的能力沒有得到有效發(fā)揮。從這兩點(diǎn)可以看出，中鋼集團(tuán)的人力資源職能發(fā)揮在員工的滿意度方面基本實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，員工對目前的執(zhí)行情況相對滿意。您認(rèn)為您在目前崗位上的能力是否得到了發(fā)揮？目前人力資源體系的運(yùn)行取得了較好的員工滿意度與公司其他人相比但是，作為人力資源管理職能重要一環(huán)的績效考核的目的是在員工滿意的同時(shí)，需要使組織各崗位的績效得到真實(shí)的評價(jià)，借助有效激勵(lì)手段使其獲得有效激勵(lì)，進(jìn)而確保整體組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)高低努力努力和品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識(shí)工作績效外在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)激勵(lì)的作用績效管理的綜合激勵(lì)理論模型滿意感感覺到的公平激勵(lì)準(zhǔn)確的工作績效評價(jià)是有效績效管理的前提；通過準(zhǔn)確的績效評價(jià)并采取有效的激勵(lì)手段提高集團(tuán)各崗位的協(xié)調(diào)性，促使集團(tuán)各部分的努力方向與整體發(fā)展保持一至，加快整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織績效大幅提高組織績效有所提高組織績效下降組織績效無明顯變化努力方向與組織目標(biāo)的一致性工作努力程度高低但是，作為人力資源管理職能重要一環(huán)的績效考核的目的是在員工滿首先因?yàn)橹袖摷瘓F(tuán)整體的考核體系執(zhí)行歸屬在不同的職能部門，缺乏歸口部門對整體的績效結(jié)果進(jìn)行全面分析，在強(qiáng)調(diào)了協(xié)同性的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了部分職能的管理真空現(xiàn)狀述評目前，集團(tuán)考核分裂工作為兩個(gè)部分，對二級(jí)子公司人事考核明顯不足，總部人力資源部不掌握二級(jí)子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)的具體設(shè)定和具體評定工作，由經(jīng)營發(fā)展部具體確定對子公司的業(yè)績考評，以子公司整體業(yè)績代替子公司負(fù)責(zé)人的業(yè)績考評；經(jīng)營發(fā)展部出發(fā)點(diǎn)在于，依靠子公司上報(bào)業(yè)務(wù)開展情況做出評價(jià)；人力資源部出發(fā)點(diǎn)在于對子公司負(fù)責(zé)人的能力、態(tài)度、素質(zhì)等方面作出評判；出發(fā)點(diǎn)不同，造成對整體工作的不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)；集團(tuán)全盤考核工作人力資源部設(shè)置職能部室的考核內(nèi)容、考核頻率，收集考核評分，作出考評人力資源部不負(fù)責(zé)、不了解下屬子公司的業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)定職能部室考核：職能部室考核由總部人力資源部全面負(fù)責(zé)，設(shè)定考核指標(biāo)，組織考核工作開展子公司考核子公司考核工作，主要由經(jīng)營發(fā)展部設(shè)定考核指標(biāo)并負(fù)責(zé)組織考評工作，人力資源部僅開展針對人事任免的民主測評資料來源：內(nèi)部資料分析首先因?yàn)橹袖摷瘓F(tuán)整體的考核體系執(zhí)行歸屬在不同的職能部門，缺乏考核職能的分割和信息無法共享，造成人力資源部門在績效管理方面職能發(fā)揮受到約束，在考核素材和信息采集方面缺乏有力工具支撐，影響了考核頻度、考核范圍和考核精度的選擇現(xiàn)狀述評經(jīng)營發(fā)展部考核內(nèi)容以子公司經(jīng)營業(yè)績考核子公司領(lǐng)導(dǎo)人對子公司領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行能力、態(tài)度、素質(zhì)考核人力資源部考核主體考核頻率目前為一年一次在子公司負(fù)責(zé)人任期前開展，一般周期為2-3年年度采用抽查方式考核方式經(jīng)營發(fā)展部組織，各職能部室參與民主測評、個(gè)人談話應(yīng)用向人力資源部轉(zhuǎn)遞考核結(jié)果，用于確定子公司的工資總額及分配子公司人事任免對子公司考核：經(jīng)營發(fā)展部負(fù)責(zé)二級(jí)子公司負(fù)責(zé)人的年度業(yè)績考核，人力資源部僅負(fù)責(zé)二級(jí)子公司領(lǐng)導(dǎo)人事考評，而且采用抽查方式；人力資源考核指標(biāo)制定沒有能與集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略執(zhí)行重點(diǎn)進(jìn)行有效結(jié)合；由于考核手段和考核素材的采集缺乏有力的工具支持，導(dǎo)致考核范圍和頻度不能達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略和管控的要求考核工作在不同部門之間的分割，信息未能實(shí)現(xiàn)共享，導(dǎo)致考核結(jié)果的深入分析和績效管理的職能不能有效發(fā)揮資料來源：內(nèi)部資料分析對子公司領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行投資企業(yè)部財(cái)務(wù)部目前為一年一次考核職能的分割和信息無法共享，造成人力資源部門在績效管理方面其次，目前下屬單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核指標(biāo)未與集團(tuán)總部經(jīng)營戰(zhàn)略相掛鉤，這使得考核體系目標(biāo)難以反映戰(zhàn)略導(dǎo)向，對戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐作用受到限制子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向

子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)各子公司負(fù)責(zé)人綜合考核指標(biāo)體系中鋼集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對子公司負(fù)責(zé)人推進(jìn)各項(xiàng)考核

子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)

子公司內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)

。。。。。。

。。。。。。在集團(tuán)公司中，子公司負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)的確定應(yīng)全面考慮子公司的短期發(fā)展和長期發(fā)展；集團(tuán)總部目前采用的考核體系，從考核內(nèi)容來看，更多關(guān)注的是子公司整體短期業(yè)績的衡量，既不能全面反映出子公司的整體運(yùn)營情況，相應(yīng)難以真正反映子公司負(fù)責(zé)人本人的經(jīng)營業(yè)績。集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展部目前對子公司的年度考核指標(biāo)設(shè)置完全為營業(yè)收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，而相應(yīng)內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展等更為體現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)相應(yīng)缺失；反映出集團(tuán)對子公司負(fù)責(zé)人的考核偏重于短期效應(yīng)。集團(tuán)績效考核現(xiàn)狀述評資料來源：內(nèi)部資料分析其次，目前下屬單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核指標(biāo)未與集團(tuán)總部經(jīng)營戰(zhàn)略相集團(tuán)總部職能部室的考核雖然已經(jīng)展開，但結(jié)果卻陷入過度平均主義，導(dǎo)致“激勵(lì)失效”現(xiàn)象的發(fā)生考核結(jié)果過于平均，基本在同一層級(jí)，沒有體現(xiàn)出考核結(jié)果應(yīng)有的結(jié)果分布，這一方面有可能是在職能部室考核指標(biāo)設(shè)置上缺乏針對性，或定性描述與定量目標(biāo)之間不匹配造成；另一方面也可能是考核主體和考核范圍、考核方式的選擇上需要進(jìn)行調(diào)整。第三個(gè)原因有可能是考核對于晉升、收入等方面影響較小，使得考核流于形式。集團(tuán)人力資源部組織各職能部室，從工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作效率、協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面進(jìn)行綜合評價(jià);2003年，集團(tuán)各職能部室的各項(xiàng)考核指標(biāo)值都為4分以上，評定等級(jí)均為較好?，F(xiàn)狀分析資料來源：內(nèi)部資料分析職能部室總分值目標(biāo)管理考核結(jié)果目標(biāo)管理考核等級(jí)總裁辦31.94.56較好綜合管理部28.24.03較好資產(chǎn)財(cái)務(wù)部30.94.41較好人力資源部32.24.60較好投資企業(yè)部30.64.37較好審計(jì)部30.34.33較好黨委辦31.34.47較好工會(huì)31.94.56較好紀(jì)檢監(jiān)察314.43較好集團(tuán)總部職能部室的考核雖然已經(jīng)展開，但結(jié)果卻陷入過度平均主義根據(jù)調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)影響考核體系發(fā)揮作用的原因主要集中在部分考核指標(biāo)的設(shè)置和考核的結(jié)果應(yīng)用方面考核是否全面？考核是否客觀？業(yè)績考核能力考核態(tài)度考核品德考核資料來源：調(diào)查問卷對您的考核結(jié)果在多大程度上會(huì)影響您的收入？針對下屬單位的考核結(jié)果，中鋼集團(tuán)有無采