補充企業(yè)信息化課件

補充：企業(yè)信息化第一節(jié)企業(yè)信息化概述第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化補充：企業(yè)信息化第一節(jié)企業(yè)信息化概述第一節(jié)企業(yè)信息化概述從動態(tài)的角度來看，企業(yè)信息化就是企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)及產(chǎn)品的過程，或者更確切地說，企業(yè)信息化是信息技術(shù)由局部到全局，由戰(zhàn)術(shù)層次到戰(zhàn)略層次向企業(yè)全面滲透，運用于流程管理、支持企業(yè)經(jīng)營管理的過程。這個過程表明，信息技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用，在空間上是一個由無到有、由點到面的過程；在時間上具有階段性和漸進性；信息化的核心和本質(zhì)是企業(yè)運用信息技術(shù)。第一節(jié)企業(yè)信息化概述從動態(tài)的角度來看，企業(yè)信息化就是企業(yè)應(yīng)企業(yè)信息化的內(nèi)容企業(yè)信息化的內(nèi)容企業(yè)信息化的發(fā)展階段2007年，某IT咨詢機構(gòu)針對消費品制造業(yè)、電子與通信制造業(yè)、重型制造行業(yè)、金融行業(yè)、零售與流通行業(yè)、物流與航空行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)、政府、電信行業(yè)這9大行業(yè)的信息化作用狀況作了一次大規(guī)模的調(diào)查，從數(shù)據(jù)看，消費品制造行業(yè)、金融行業(yè)、電子與通信制造行業(yè)的IT作用力較高，而醫(yī)療行業(yè)的IT作用力相對比較薄弱。外資企業(yè)信息化各項指標(biāo)和總體水平均高于國有企業(yè)和民營企業(yè)，國有企業(yè)與民營企業(yè)的IT管理與應(yīng)用水平非常接近。企業(yè)信息化的發(fā)展階段2007年，某IT咨詢機構(gòu)針對消費品制造調(diào)查發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有行業(yè)最佳實踐案例中，不同的信息化階段主要分為4個中心：以流程為核心、以平臺為核心、以供應(yīng)鏈為核心、以網(wǎng)絡(luò)為核心。以流程為核心的信息化建設(shè)以密集性制造行業(yè)為主，其信息化的策略是效率導(dǎo)向的，強調(diào)了信息化對生產(chǎn)流程的支持。它重點關(guān)注的是整個生產(chǎn)體系的控制和執(zhí)行能力及資源組配的合理性。在資源整合程度上，這類企業(yè)主要關(guān)注內(nèi)部資源的有效整合和應(yīng)用。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有行業(yè)最佳實踐案例中，不同的信息化階段主要分為4以平臺為核心的信息化建設(shè)以服務(wù)型行業(yè)為主，其信息化策略是管理導(dǎo)向的，特點是強調(diào)信息化對跨部門、跨組織和跨區(qū)域的辦公管理、業(yè)務(wù)協(xié)作與溝通支持，以降低管理成本。以平臺為核心進行信息化建設(shè)的最大優(yōu)勢是各方成員在不增加成本的情況下，通過共享資源以實現(xiàn)集成化管理和協(xié)同工作，特別適用于多元化、復(fù)雜和規(guī)模不斷擴大的組織結(jié)構(gòu)，可以說它是超大型企業(yè)和政府降低管理和協(xié)調(diào)成本的“輕身之道”。海航和中國海關(guān)的案例就很好地說明了這一問題。此外，這種信息化平臺特別適合離散分布式的組織結(jié)構(gòu)，尤其對于大型集團企業(yè)來說，集團總部如果沒有統(tǒng)一的運作和信息交流平臺，對下屬分子公司、分區(qū)域的信息搜集和管理協(xié)調(diào)將會耗費巨大的管理成本，甚至面臨資源流失、浪費和失控的風(fēng)險。在資源整合層面，這類組織非常關(guān)注集團范圍的資源整合和開發(fā)，并通過大型信息平臺將內(nèi)部不同類型的信息資源整合在一起。以平臺為核心的信息化建設(shè)以服務(wù)型行業(yè)為主，其信息化策略是管理以供應(yīng)鏈為核心的信息化建設(shè)要求企業(yè)在供應(yīng)商、生產(chǎn)商和客戶之間有快速的信息交流渠道和響應(yīng)能力。作為產(chǎn)業(yè)鏈中的龍頭企業(yè)，信息化的核心在于快速將自身的信息技術(shù)優(yōu)勢擴散到市場銷售的最前端和采購的最上游，通過開放性平臺和讓渡價值來實現(xiàn)對整條供應(yīng)鏈信息流的控制、管理和分析。盡管信息流在供應(yīng)鏈中的共享弱化了企業(yè)的邊界，但當(dāng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立了有效的資源整合體系，并有能力將企業(yè)外部的稀缺資源（如客戶信息）轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)在資源（通過客戶信息管理實現(xiàn)產(chǎn)品定制和需求管理），它一樣能通過整合內(nèi)外部資源以確保自身在行業(yè)中的影響力和領(lǐng)先地位。以供應(yīng)鏈為核心的信息化建設(shè)要求企業(yè)在供應(yīng)商、生產(chǎn)商和客戶之間以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)有兩種情況：第一種是自上而下的模式，即借助信息網(wǎng)絡(luò)將自身龐大復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)連接起來，通過信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中和整合，進而實現(xiàn)對網(wǎng)絡(luò)型組織的有效管理和控制（如金融企業(yè)、電信企業(yè)）；第二種是自下而上的模式，即制造型或服務(wù)型企業(yè)面對大規(guī)模的客戶，為了有效地掌握市場銷售和需求情況，用信息化手段實現(xiàn)對銷售渠道和銷售終端網(wǎng)絡(luò)的管理和信息采集，從而實現(xiàn)對市場需求的快速反應(yīng)能力（如零售行業(yè)和制造行業(yè)）。網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)策略解決的是超大型的組織規(guī)模與前端數(shù)據(jù)采集與集中管控之間的矛盾，一旦網(wǎng)絡(luò)建設(shè)并應(yīng)用成功，這類企業(yè)就可以變成“快速行動的恐龍”。以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)有兩種情況：第一種是自上而下的模式，不同行業(yè)信息化的作用程度的差異與兩個因素有關(guān)：一是與行業(yè)自身的發(fā)展階段有關(guān)；二是與具體組織所看重的信息化價值有關(guān)。那些處于成長期的組織更關(guān)注內(nèi)部管理體系的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，信息系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)是為了練好“內(nèi)功”，以實現(xiàn)在管理穩(wěn)定性和變革動態(tài)性中的平衡。采用自下而上或從內(nèi)向外路徑的組織大多是先從打信息化基礎(chǔ)做起。處于這一階段的組織大部分資金有限，既有生存壓力但又有成長空間，在信息化建設(shè)中需要“小步快跑”，流程建設(shè)和平臺建設(shè)是這一階段信息化建設(shè)的核心。不同行業(yè)信息化的作用程度的差異與兩個因素有關(guān)：一是與行業(yè)自身處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題是找到能夠有效適應(yīng)市場的新商業(yè)模式和成長空間，使其運營系統(tǒng)真正實現(xiàn)以客戶和市場為中心。在這個過程中，企業(yè)開始有目的地整合供應(yīng)鏈上的資源，借助外力擴大自身在行業(yè)中的影響，并逐漸建立本企業(yè)在供應(yīng)鏈中龍頭地位。處于成熟期的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)主要是鞏固現(xiàn)有市場份額、提高快速應(yīng)變能力并發(fā)現(xiàn)新的機遇，有效地防止“大企業(yè)病”。這個階段，企業(yè)期望通過信息化提高整個供應(yīng)鏈或價值鏈的運行效率，提高競爭對手的準(zhǔn)入壁壘和趕超成本。處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題是找到能夠有效適應(yīng)市場的新商業(yè)處于成長期的企業(yè)更強調(diào)信息化的財務(wù)價值——從戰(zhàn)略拓展和投資回報率的需求考慮，希望信息化投資能盡快幫助企業(yè)降低成本、擴大市場份額或提高收益率。處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)強調(diào)的是信息化的業(yè)務(wù)價值，從降低成本、提高效率和加強控制的需求出發(fā)，希望通過信息化建設(shè)提高管理體系和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，加強企業(yè)價值鏈的內(nèi)部運作能力和對市場的快速反應(yīng)能力。處于成熟期的企業(yè)更強調(diào)信息化的客戶價值，因此越來越多的企業(yè)在投資信息化建設(shè)時，建立了市場導(dǎo)向的信息服務(wù)體系，將其作為增強客戶體驗（如快速、便捷、友好）、集成客戶服務(wù)渠道、實現(xiàn)客戶關(guān)系管理、提高客戶滿意度和忠誠度的重要途徑（如銀行、電信企業(yè)）。這類企業(yè)（特別服務(wù)企業(yè)）并不把降低成本看作首要任務(wù)，而是把客戶關(guān)系管理看成生存大計。處于成長期的企業(yè)更強調(diào)信息化的財務(wù)價值——從戰(zhàn)略拓展和投資回第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)SCMCRM電子協(xié)調(diào)ERP第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)SCMSCM——供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理：跟蹤企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)間的存貨及信息。分銷鏈——產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者到達最終用戶的渠道。適時制：正好在客戶需要的時候生產(chǎn)或發(fā)動產(chǎn)品或服務(wù)案例：戴爾的直銷模式SCM——供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理：跟蹤企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)間的戴爾通過準(zhǔn)時制實現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理高庫存低對典型的計算機零售商來說在此點持有存貨對典型的計算機零售商來說在此點銷售戴爾和它的存貨---“銷售、采購和運輸”Dell的銷售和采購在實踐上從未間斷，從而使存貨保持最低典型的計算機零售商和它的存貨---“購買，持有和銷售”戴爾通過準(zhǔn)時制實現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理高庫存低對典型的計算機零售供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略選擇總體來講，一個緊湊的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)專注于從供應(yīng)流程中積壓出的每一分錢。因此，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。主要研究比如最佳物流路徑、最優(yōu)庫存方針等等。大多數(shù)SCM是ERP的一部分。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略選擇總體來講，一個緊湊的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)專注于庫存決策（存貯論）

一般來講，庫存量不足會造成缺貨損失，而庫存量過大又會造成物質(zhì)積壓，庫存費用增大，流動資金占用過大。因此需要制定一個合理的庫存控制方針，使缺貨風(fēng)險和庫存過多之間得以平衡，這就是庫存決策問題。庫存控制方針首先就是要解決：庫存物資每次補充多少，間隔多長時間補充一次的問題。企業(yè)的實際庫存工作由兩方面組成，其一是日常物資儲存的收、發(fā)、存等具體工作，賬目的計算和記錄，各種數(shù)據(jù)和檔案的保管工作可以由計算機進行；其二是確定合理的訂購時間和訂購數(shù)量，存貯論主要研究第二個問題。庫存決策（存貯論）一般來講，庫存量不足會造庫存決策模型一、確定型庫存模型１、經(jīng)濟批量（不允許缺貨，補充時間極短可以忽略）庫存模型；２、在制品批量庫存模型（不允許缺貨，補充時間較長）；３、允許發(fā)生缺貨、生產(chǎn)時間較短的庫存模型；４、允許缺貨（需補足缺貨）、生產(chǎn)需要一定時間的庫存模型二、隨機型庫存模型．．．．．．參考書《管理科學(xué)基礎(chǔ)》吳育華、杜綱編著，天津大學(xué)出版社庫存決策模型一、確定型庫存模型ＣＲＭ（客戶關(guān)系管理）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)—從客戶信息中深入分析客戶的需求、想法及消費行為，以便更好地為他們服務(wù)。包括多渠道服務(wù)發(fā)送，客戶可以采用多種方式與行業(yè)進行配合聚焦在銷售自動化客戶服務(wù)及支持市場營銷活動管理及分析ＣＲＭ（客戶關(guān)系管理）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)—從客戶信息中深入分析考慮問題的不同以客戶為中心以產(chǎn)品為中心產(chǎn)品的定位產(chǎn)品的價格客戶的忠誠度客戶的滿意度“大”客戶所有客戶ROI成本考慮問題的不同以客戶為中心以產(chǎn)品為中心產(chǎn)品的定位產(chǎn)品的價格客客戶關(guān)系管理2-20電子郵件人際互動傳真網(wǎng)頁電話銷售自動化客戶服務(wù)及支持市場營銷活動管理及分析客戶關(guān)系管理2-20電子郵件人際互動傳真網(wǎng)頁電話銷售自動化客補充企業(yè)信息化課件CRM的技術(shù)類型運營型面向客戶的CRM應(yīng)用，如SFA，EMA，F(xiàn)rontOffice等。與ERP或其他系統(tǒng)的功能和數(shù)據(jù)整合分析型對客戶數(shù)據(jù)進行捕捉、存儲、提取、處理、解釋、產(chǎn)生報告協(xié)作型溝通交流的中心，可能意味著門戶、PRM(伙伴關(guān)系管理)或CIC(客戶交流中心)，也可能意味著交流渠道。CRM的技術(shù)類型運營型e-CRM傳統(tǒng)企業(yè)客戶關(guān)系管理電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶關(guān)系管理e-CRM傳統(tǒng)企業(yè)客戶關(guān)系管理電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶關(guān)系管理前端客戶關(guān)系管理前端客戶關(guān)系管理

傳統(tǒng)企業(yè)CRM電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶關(guān)系管理前端客戶關(guān)系管理傳統(tǒng)企業(yè)CRM電子商CRM的商業(yè)戰(zhàn)略總的來說，一個精心設(shè)計的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)主要專注于通過使用多種方法帶給客戶愉悅的購物體檢，從而增加收入。主要關(guān)注產(chǎn)品差異化和集中化戰(zhàn)略。典型目標(biāo)更好的對待客戶理解它們的需求調(diào)整提供物提供令人高興的體會CRM的商業(yè)戰(zhàn)略總的來說，一個精心設(shè)計的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)主要案例:ChaseManhattan公司:ChaseManhattan(retailerBanking)挑戰(zhàn)和機會：350萬的客戶數(shù)據(jù)從720個分支機構(gòu)的柜臺員工，ATM機器，網(wǎng)站和電話服務(wù)人員得到。目標(biāo):要整合和挖掘數(shù)據(jù)，以便能提供個性化的服務(wù)，促使銷售和服務(wù)質(zhì)量提高。解決方案:選擇使用Siebel的一套基于互聯(lián)網(wǎng)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可用在零售銀行的不同地區(qū)的市場、銷售和服務(wù)部門。執(zhí)行時間:2年費用:數(shù)百萬美元使用者:包括客戶和每個分支部門的銷售座席，服務(wù)座席。案例:ChaseManhattan公司:ChaseM結(jié)果:形成統(tǒng)一的客戶資料：任何分行的雇員一旦進入客戶帳戶，他們能立即看到各種交互服務(wù)的迅速更新，無論客戶是通過打電話、訪問某個部門或發(fā)送e-mail。細分和個性化：從人口統(tǒng)計和心理偏好角度挖掘客戶數(shù)據(jù)，決定哪些產(chǎn)品和服務(wù)合適賣給誰。例如：在處理完客戶投訴后推銷其他的個性化產(chǎn)品。產(chǎn)生銷售機會：某位客戶向某個分行出納提到他將在六個月里買一套房子。這個代理隨即在系統(tǒng)里插入一個標(biāo)記，預(yù)告銷售人員應(yīng)在3個月里發(fā)給客戶一封帶有房屋貸款信息的e-mail。從2000年1月到6月，高價值客戶回頭率由此增長了4個百分點。案例:ChaseManhattan結(jié)果:案例:ChaseManhattan電子協(xié)作電子協(xié)作是使用技術(shù)來支持使用集成協(xié)作環(huán)境工作使用知識管理系統(tǒng)進行知識管理使用社會聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)進行社會聯(lián)網(wǎng)使用電子學(xué)習(xí)工具學(xué)習(xí)信息協(xié)作來支持開源信息2-28電子協(xié)作電子協(xié)作是使用技術(shù)來支持2-28集成協(xié)作環(huán)境集成協(xié)作環(huán)境—虛擬團隊所處的環(huán)境虛擬團隊—團隊成員處于不同的地理位置一個虛擬團隊像電子郵件一樣基礎(chǔ)或像在下面系統(tǒng)中一樣深刻工作流系統(tǒng)—業(yè)務(wù)流程的自動化和管理（銀行處理貸款，處理訂單等）文檔管理系統(tǒng)---通過所有處理狀態(tài)來管理文檔2-29集成協(xié)作環(huán)境集成協(xié)作環(huán)境—虛擬團隊所處的環(huán)境2-29知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)---支持通過組織捕獲、組織知識和分發(fā)知識的IT系統(tǒng)事實知識信息源方案、專利和商標(biāo)最好實踐過程2-30知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)---支持通過組織捕獲、組織知識和分社會網(wǎng)絡(luò)站點和系統(tǒng)社會網(wǎng)絡(luò)站點—在此站點你可以傳遞你的個人信息，創(chuàng)建朋友網(wǎng)絡(luò)，獲悉其他人，共享照片和錄像，與其他人進行交流（例如，Myspace聚友網(wǎng)，F(xiàn)acebook社交網(wǎng)路服務(wù)網(wǎng)站，等）社會網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)—是將你與你認識的人相聯(lián)系，并通過他們又把你和他們所認識的人聯(lián)系起來的IT系統(tǒng)。更多的商業(yè)聚焦2-31社會網(wǎng)絡(luò)站點和系統(tǒng)社會網(wǎng)絡(luò)站點—在此站點你可以傳遞你的個人信電子學(xué)習(xí)工具通過IT平臺學(xué)習(xí)更加便利異步課程傳遞及管理系統(tǒng)（WebCourseTools，WebCT）、黑板、電子學(xué)院在教育和商業(yè)環(huán)境中使用2-32電子學(xué)習(xí)工具通過IT平臺學(xué)習(xí)更加便利2-32非正式協(xié)作以前的電子協(xié)作工具聚焦于組織非正式協(xié)作工具聚焦于非正式團體威客、眾包電子協(xié)作關(guān)注三個一般戰(zhàn)略。2-33非正式協(xié)作以前的電子協(xié)作工具聚焦于組織2-33ERP-企業(yè)資源計劃2-34金融應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款現(xiàn)金管理預(yù)測總賬利益率分析

銷售和市場訂單管理銷售管理銷售計劃定價運營和后勤庫存管理物料需求計劃產(chǎn)品計劃項目計劃購買運輸人力資源工薪總額個人計劃差旅費培訓(xùn)費ERP-企業(yè)資源計劃2-34金融應(yīng)收賬款銷售和市場運營和后勤企業(yè)資源計劃嘗試集成每種資源客戶關(guān)系管理驅(qū)動供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品每個人通過電子協(xié)作在一塊兒工作整個組織了解整個組織考慮到你的學(xué)校你能使用鈔票注冊上課嗎？你沒有完備的前提條件能注冊上課嗎？2-35企業(yè)資源計劃嘗試集成每種資源2-35ERP集成各種資源2-36客戶銷售服務(wù)企業(yè)系統(tǒng)人力資源庫存金融制造供應(yīng)商ERP集成各種資源2-36客戶銷售服務(wù)企業(yè)系統(tǒng)人力資源庫存金關(guān)于企業(yè)信息化的一種說法不搞信息化是“等死”！搞信息化是“找死”！難處何在？如何“死里逃生”？關(guān)于企業(yè)信息化的幾點思考003關(guān)于企業(yè)信息化的一種說法不搞信息化是“等死”！關(guān)于企業(yè)信息化我國實施信息化的某個調(diào)查：成功率僅10%1怎樣才算成功？2為什么沒有成功？根本問題，必須弄清楚：什么是正確的信息化？怎樣實現(xiàn)信息化？成功的標(biāo)準(zhǔn)：實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)

要具體分析原因

004關(guān)于企業(yè)信息化的幾點思考我國實施信息化的某個調(diào)查：1怎樣才算成功？2為什么沒企業(yè)信息化經(jīng)常遇到的困惑懂業(yè)務(wù)的不懂計算機信息技術(shù)計算機信息技術(shù)專業(yè)人員不懂業(yè)務(wù)如何清楚地描述現(xiàn)行業(yè)務(wù)？如何設(shè)計將來的業(yè)務(wù)？流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系014企業(yè)信息化經(jīng)常遇到的困惑懂業(yè)務(wù)的不懂計算機信息技術(shù)流程再造與企業(yè)信息化內(nèi)容

綜合化的信息系統(tǒng)都是由一個個流程模塊構(gòu)成的，比如：以定單為導(dǎo)向的物流管理信息化以資金流為重點的全面財務(wù)管理信息化以人為本的人力資源管理信息化以計劃為主線的生產(chǎn)管理信息化以客戶為中心的客戶關(guān)系管理信息化以決策分析為目標(biāo)的管理信息智能化015流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系企業(yè)信息化內(nèi)容

綜合化的信息系統(tǒng)都是由一個個流程模塊構(gòu)成的結(jié)論：都是“流程”！016流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系結(jié)論：都是“流程”！016流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化一、BPR：businessprocessreengineering業(yè)務(wù)流程重組第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化一、BPR：何謂流程？流程是指完成一個任務(wù)或一件事或一項活動的全過程，這一全過程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟所組成，相互之間有先后順序和邏輯關(guān)系，有一定的指向。例如，訂單至生產(chǎn)發(fā)貨的流程：訂單接單審核信用工廠生產(chǎn)發(fā)貨流程，是一個存在許久的概念，并非從“業(yè)務(wù)流程重組”（BPR）發(fā)端。何謂流程？流程是指完成一個任務(wù)或一件事或一項活動的全過程，這業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進,它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化(附價值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營運成本,控制營運風(fēng)險,提高營運效率三方面),從而獲得績效的改進流程優(yōu)化就是在目前流程基礎(chǔ)上改進，去掉沒有增加價值的活動，去掉不必要的傳遞，使流程更加通暢，從而達到短期的迅速改進業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。

業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進為什么要業(yè)務(wù)流程重組（BPR）市場被迅速地分割；產(chǎn)品生命周期縮短；產(chǎn)品交貨期縮短；產(chǎn)品的復(fù)雜性增加；定制產(chǎn)品數(shù)量增加；環(huán)保要求日益增強；勞動力成本提高與工作時間縮短……1970198019902000產(chǎn)品品種生命周期生產(chǎn)批量年份為什么要業(yè)務(wù)流程重組（BPR）市場被迅速地分割；產(chǎn)品生命周來自3C的挑戰(zhàn)--流程再造產(chǎn)生的背景

2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。

來自3C的挑戰(zhàn)--流程再造產(chǎn)生的背景2O世紀(jì)

面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。越來越多的管理者終于醒悟：必須對現(xiàn)有的企業(yè)管理觀念，組織原則到工作方法進行徹底的重組再造，做一次傷筋動骨的大手術(shù)，企業(yè)才能迅速獲得新生，重新回到世界領(lǐng)先的位置。流程再造就是在這種在這種背景下，美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的的一場管理的革命性探索。

面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平流程再造的三個基本思想（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)——滿足顧客的需要?；謴?fù)了流程的整個面貌，帶來的直接好處就是使每位負責(zé)流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。（2）以員工為中心。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代的傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，改造后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的專業(yè)人才，需要具備全面知識，綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學(xué)習(xí)，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。（3）以效率和效益為中心。重組流程推動了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，IBM公司通過重組流程減少了九成的作業(yè)時間，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業(yè)務(wù)量。

流程再造的三個基本思想（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完傳統(tǒng)組織方式

傳統(tǒng)組織方式以流程為中心的組織方式

以流程為中心的組織方式飯館中的流程優(yōu)化小游戲配菜炒菜魚香肉絲麻婆豆腐水煮魚紅燒肉3523433412342143最短時間為17分鐘123456789101112131415162143順序時間為18分鐘1234567891011121314151617最長時間為?分鐘時間時間1817飯館中的流程優(yōu)化小游戲配菜炒菜魚香肉絲麻婆豆腐水煮魚紅燒肉3原始流程：福特公司的美國總部有500多名財務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時送一份副本給會計部門；供應(yīng)商交貨時開發(fā)票；倉庫管理員驗收貨物后出具驗收單，會計部門核對合同、發(fā)票、驗收單，三者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理原始流程：流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理存在問題：福特公司建立了計算機系統(tǒng)，使采購、倉庫、會計部門都應(yīng)用計算機處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20％的冗員，并以為這樣很不錯了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達公司完成同樣的職能只有5個人時，他們震驚了。因為即使考慮到福特公司的規(guī)模比馬自達大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會計人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個工作過程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會計部門和采購部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會計部門卻有80％的人花大量時間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯的機會也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會計部門憑多次核對的發(fā)票付款。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）存在問題：流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）重組流程：福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進入數(shù)據(jù)庫并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉庫管理員收到貨物時。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗收入庫、更新生產(chǎn)計劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會計部門減少了75％的冗員，同時過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）業(yè)務(wù)流程重組的基本定義1990年，著名管理學(xué)家美國麻省理工學(xué)院（MIT）麥克.哈默（MichaelHammer）教授在《ReengineeringWork：Don‘tAutomate，ButObliterate》一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy（這兩個人與ThomasDavenport一起，并稱為BPR的奠基人。）在《ReengineeringTheCorporation》一書中正式對BPR做了如下定義：MichaelHammer“企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！睒I(yè)務(wù)流程重組的基本定義1990年，著名管理學(xué)家美國麻省理工學(xué)根本的：就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題。我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事情？我們?yōu)槭裁匆@么做？我們?nèi)绻贿@么做會如何？

一般來說，他們通常會發(fā)現(xiàn)，自己所遵循的規(guī)則不但過時，甚至可能是錯誤的，因而是不適用的。

根本的：就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題。徹底的：對事物追根溯源后，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變和調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法，它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。徹底的：對事物追根溯源后，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變顯著的：不是取得較小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度的降低成本、減少時間、提高質(zhì)量等。如果企業(yè)只是想得到10%的提高，用傳統(tǒng)的方法就可以達到。

IBM信貸公司把融資服務(wù)的周期減少90%（7天變?yōu)?小時），福特公司把負責(zé)貨款支付的人員由500人減少到25人，耗費在貨款支付上的營業(yè)費用減少了95%?？逻_一次性照相機從產(chǎn)品概念到生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一下子縮減了50%，從38周降低到19周。顯著的：不是取得較小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大流程：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人通常只注意到局部的業(yè)務(wù)，而對流程的整體視而不見。對流程的忽視也就是對分工本身以及分工后的協(xié)調(diào)的忽視。

流程導(dǎo)向就是要以顧客需求為中心來組織工作，恰當(dāng)?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對最終產(chǎn)品都產(chǎn)生顧客所需要的價值。流程：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人通常只注意到局部的業(yè)務(wù)，而對流程的整體視而案例——廣達股份采用多層次經(jīng)銷體制

下屬工廠——中央倉庫公司下屬工廠把制成品送到公司的中央倉庫，又稱中心經(jīng)銷站。中央倉庫——各地小倉庫中心經(jīng)銷站再把產(chǎn)品分送到各地區(qū)經(jīng)銷站（即各地的小倉庫），小倉庫——顧客各地的小倉庫負責(zé)接顧客的訂單并配送貨物案例——廣達股份采用多層次經(jīng)銷體制下屬工廠——中央倉庫工廠中央倉庫地區(qū)小倉庫顧客工廠中央倉庫地區(qū)小倉庫顧客中心經(jīng)銷站——地區(qū)經(jīng)銷站有一個地區(qū)經(jīng)銷站負責(zé)的區(qū)域就是中心站所在地。就廣達股份而言，中心經(jīng)銷站與該地區(qū)經(jīng)銷站設(shè)在同一個樓宇里?？尚Φ氖虑榫桶l(fā)生在此地。地區(qū)經(jīng)銷站難免遇到他們的庫存沒有顧客訂單所急需的貨品。按理說，該地區(qū)經(jīng)銷站在緊急的時候，可以很快很容易地從中心站拿到所需的貨品廣達的流程很死，這樣的合理設(shè)想在廣達行不通。即便是急需件，整個流程需１１天時間中心經(jīng)銷站——地區(qū)經(jīng)銷站有一個地區(qū)經(jīng)銷站負責(zé)的區(qū)域就是中心站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站中心站地區(qū)站地區(qū)站地地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站中心站公司歷來的規(guī)矩如此地區(qū)站向中心站申請它急需的產(chǎn)品（１天）中心站審核、取貨、發(fā)貨（５天）地區(qū)站正式辦理收貨、上架，然后為客戶取貨包裝（５天）到第１１天才給顧客發(fā)去他們急需的物品公司歷來的規(guī)矩如此地區(qū)站向中心站申請它急需的產(chǎn)品（１天）表面原因

表面原因地區(qū)站的業(yè)績評定依據(jù)是他們對客戶訂單作出反應(yīng)的時間的長短中心站則是從庫存成本、庫存周轉(zhuǎn)情況以及勞動力成本等指標(biāo)進行考核的。中心站如果加緊處理地區(qū)站的加急訂單，會損害其自身的業(yè)績考核表面原因表面原因?qū)嵸|(zhì)性原因原本同是一個流程（為客戶訂單供貨）的事，卻人為地劃分為兩截。中心站如果幫著地區(qū)站為其客戶的緊急訂貨奔忙，中心站自身的實績就要受到影響。地區(qū)站也知道其中的奧妙所在，根本就不去找中心站，他們寧可與另一個地區(qū)站聯(lián)系，讓他們連夜快件運來。結(jié)果每年光空運費用就高達數(shù)百萬美元。久而久之，地區(qū)站內(nèi)部有一個單位專門處理其他地區(qū)站求援的事宜。整個體系運轉(zhuǎn)不靈，問題在于流程切段分管。實質(zhì)性原因原本同是一個流程（為客戶訂單供貨）的事，卻人為地劃總結(jié)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)特征如下：1、出發(fā)點是面向顧客，面向顧客的需求2、再造的對象是流程3、主要任務(wù)是對企業(yè)流程進行根本性反省，徹底的再設(shè)計。4、目標(biāo)是績效的巨大飛躍

流程再造就是以首尾相接的，完整連貫的整合性流程來取代以往的被各部門割裂的，不易看見也難于管理的破碎性流程?？偨Y(jié)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)特征如下：流程再造就是企業(yè)流程再造的案例——宏基臺灣宏基集團1976年由施振榮等五人創(chuàng)辦，經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、快速成長和海外業(yè)務(wù)擴張期，至今已發(fā)展成為知名度頗高的跨國企業(yè)。目前，宏基集團是臺灣最大的電腦自創(chuàng)品牌廠商及全球第七大個人電腦公司，被《華爾街日報》評為領(lǐng)導(dǎo)世界進入90年代的新星企業(yè)之一。取得如此成就，與其1992起推行的BPR密不可分。這里著重介紹其銷售流程的再造。企業(yè)流程再造的案例——宏基臺灣宏基集團1976年由施振榮等五施振榮對再造的理解：企業(yè)再造可以分為幾個層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，其次是再造流程，第三是改變組織架構(gòu)，層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學(xué)。公司以速食店模型進行流程再造；采取主從架構(gòu)進行組織再造，“全球品牌、結(jié)合地緣”為新經(jīng)營哲學(xué)施振榮對再造的理解：企業(yè)再造可以分為幾個層次，層次最低的是從

1988年前的出口賣斷運作流程購買原料購買零配件主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝整機裝運當(dāng)?shù)亟回浕乜?/p>

與國際進口商合作，從采購原料、加工制造到出貨回款，大約45天-60天。這種出口賣斷形式風(fēng)險小，資金周轉(zhuǎn)快，但僅能賺得前半段利潤，高附加值的后段銷售利潤為外商所得。1988年后停止了出口賣斷，而介入了國際市場營銷。1988年前的出口賣斷運作流程購買原料購買零配件主要部件生介入國際市場營銷后的運作流程：購買原料購買零配件主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝整機裝運當(dāng)?shù)貛齑婊乜钿N售

可以兼得前后段的利潤，但是由于當(dāng)?shù)貛齑鏁r間需要2個月-3個月，放賬出去最少2個月后方能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)的實際天數(shù)最少6個月。庫存一多產(chǎn)生如下連鎖反應(yīng)：資金周轉(zhuǎn)慢；為了資金周轉(zhuǎn)降價求售；暢銷機種缺貨，而滯銷機種大量積壓；庫存始終消化不掉，新產(chǎn)品無法上市。減少庫存時間成為宏基流程改造的主要目標(biāo)。介入國際市場營銷后的運作流程：購買原料購買零配件主要部件生產(chǎn)1992年開始的“速食店”模式：購買原料銷售主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝當(dāng)?shù)貛齑婊乜钪饕考b運當(dāng)?shù)刭徺I零配件

臺灣成為宏基的“中央廚房”，各地事業(yè)單位成為組裝新鮮電腦的“速食店”。庫存時間從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高一倍，新產(chǎn)品上市提前一個月。真正開始兼享前后段的附加價值。1992年開始的“速食店”模式：購買原料銷售主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)流程再造的成功要旨創(chuàng)造性的思維方式自上而下溝通善待人，尊重人選對主持者明確重新設(shè)計的目標(biāo)與績效指標(biāo)項目的規(guī)模和范圍與目的相適應(yīng)理解被重新設(shè)計流程的環(huán)境顧客和供應(yīng)商參與流程重新設(shè)計的必要性投入資源（人、技術(shù)、資本）認清BPR可能只是個開頭流程再造的成功要旨創(chuàng)造性的思維方式BPR的另一面成功的例子：IBM、AT&T、Ford、Simens、臺灣永大機電、宏基等等但是：1993年，麥肯錫調(diào)查顯示，60%的企業(yè)所取得收益小于5%，只有10%的企業(yè)認為達到了預(yù)期效果；1996年的德勤咨詢公司調(diào)查結(jié)果與之類似；2001年，英國FCD調(diào)查機構(gòu)調(diào)查結(jié)果表明，78%的企業(yè)項目取得的效果與預(yù)期相距甚遠，有45%的項目使企業(yè)取得負面效果，只有22%的企業(yè)取得了成功，尤其是1995年以后的失敗率攀升至70%。很多企業(yè)不能承擔(dān)“鳳凰涅磐”式的變革。創(chuàng)始人的道歉：BPR引發(fā)了大量裁員，承認革命性的變革過熱。

BPR的另一面成功的例子：IBM、AT&T、Ford、Sim重組項目引發(fā)的危機不斷，同時許多職位通常未經(jīng)仔細斟酌和考慮就被取消掉，哈默成為企業(yè)縮減規(guī)模（downsizing）的象征

，盡管他本人并不情愿。哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤，錢皮在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的達文波特則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個人所說的話在根本上是一樣的：承認革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)。重組項目引發(fā)的危機不斷，同時許多職位通常未經(jīng)仔細斟酌和考慮就“IT黑洞”在整個八十年代，美國企業(yè)在IT應(yīng)用上投資了10,000億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率（在一定程度上衡量管理效率）在整個八十年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這十年期間，藍領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這組統(tǒng)計數(shù)字表明，企業(yè)在IT應(yīng)用上的巨額投資并沒有達到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的企業(yè)則認為他們在IT應(yīng)用方面的投資掉進了“黑洞”。應(yīng)用ERP也出現(xiàn)了類似的現(xiàn)象?！癐T黑洞”在整個八十年代，美國企業(yè)在IT應(yīng)用上投資了10,案例——宇通集團

2003年，宇通集團經(jīng)歷了連續(xù)9年50％高速增長，正處于成長期管理轉(zhuǎn)型的困惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，公司老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”的困擾，在一系列的兼并、收購后，僅僅依靠個人權(quán)威和經(jīng)驗式的管理已無法對企業(yè)有效掌控。他把希望寄托于其時盛行的ERP，并以此開始強化內(nèi)部控制。宇通接受了IBM的咨詢，投資2000萬的SAP系統(tǒng)上線。從項目選型到敲定實施在短短一個多月里完成，2003年初，原有財務(wù)系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)的十個模塊一次實施。系統(tǒng)很快上線，并成為IBM的樣板客戶。就是慶祝的聲音還未落定時，一個更嚴(yán)重的問題出現(xiàn)了：從2004年1月到5月，湯玉祥發(fā)現(xiàn)，雖然銷售額在繼續(xù)增加，但利潤卻在逐月減少。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命漲，利潤率拼命下降。整個公司的資金周轉(zhuǎn)率下降。而且整個企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所報告的數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)。案例——宇通集團2003年，宇通集團經(jīng)歷了連續(xù)9年5失敗原因分析

ERP有100個緯度，每個緯度有100個參數(shù)選擇，而排列的結(jié)果遠未調(diào)整到位。一個簡單的例子是對交貨期的統(tǒng)計，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無交貨日期顯示。但系統(tǒng)要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通的辦法，5臺以下訂單輸入1周交貨，15臺以下輸入1個月交貨，30臺以上輸入月中和月末各交貨1／2……

這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設(shè)，并錯誤地誘導(dǎo)了物料、采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。雖然系統(tǒng)表面看來運行如常，但實際上它的功能已僅限于記錄和傳輸10%數(shù)據(jù)。原本指望90％的日常工作依靠系統(tǒng)實現(xiàn)的愿望落空。再次變革——流程重組（詳見案例分析修改word）失敗原因分析ERP有100個緯度，每個緯度有100個參數(shù)選二、ERP與BPR以業(yè)務(wù)流程重組BPR（BusinessProcessReengineering）為主要內(nèi)容的管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命，我們稱之為面向二十一世紀(jì)的“數(shù)字化管理”革命，二者往往是相互伴隨的。有的企業(yè)結(jié)合各種原因，最終沒有實施BPR，而直接實施了ERP，因為他們認為ERP只是管理軟件，并不需要企業(yè)流程重組，事實證明，這又是一個認知的誤區(qū)。到底應(yīng)該如何理解ERP和BPR的關(guān)系呢？其實，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。二、ERP與BPR以業(yè)務(wù)流程重組BPR（BusinessPERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對企業(yè)整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)。為了保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。另一方面，BPR的實施成功并達到企業(yè)管理業(yè)績的顯著性改善，必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。這兩方面說明，BPR與ERP互為成功的前提條件。此外，ERP系統(tǒng)還實現(xiàn)了對企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點正是BPR所不能解決的，因而ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實施BPR的重要補充，更有助于BPR的實施達到預(yù)期目標(biāo)。因此，在企業(yè)實施BPR的同時應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言是一種最完美的結(jié)合。ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的兩個前提：一是企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程重組；二是管理咨詢公司組織ERP實施

ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對企業(yè)整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)BPR診斷

優(yōu)化設(shè)計切換ERP

解決方案設(shè)計ERP標(biāo)準(zhǔn)功能可以實現(xiàn)的流程通過改進ERP可以實現(xiàn)的流程ERP不可能實現(xiàn)的流程ERP標(biāo)準(zhǔn)功能通過二次開發(fā)實現(xiàn)手工處理BPR流程處理實施BPR/ERP的結(jié)合BPR診斷優(yōu)化設(shè)計切換ERP解決方案設(shè)計E全球ERP/MRPII市場上年收入排名從第一到第五位的德國SAP公司、美國Oracle公司、荷蘭BAAN公司、美國J.D.Edward公司、美國SSA公司紛紛進駐中國市場1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤、恒遠、達易國內(nèi)8家著名財務(wù)軟件廠商聯(lián)合宣布進軍ERP領(lǐng)域企業(yè)卻反映不一，總體上反應(yīng)遠沒有供方熱烈。綜合起來，按企業(yè)對ERP系統(tǒng)認識的不同，可劃分出三類典型企業(yè)：以進為“上”型：一汽1996年1月開始使用SAP的R/3系統(tǒng)盲目樂觀型：混淆了“ERP軟件”與“ERP系統(tǒng)”的概念懷疑觀望型：持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)

全球ERP/MRPII市場上年收入排名從第一到第五位的理念培訓(xùn)項目啟動前后中高層、項目組思想與認識的問題生動、透徹模塊培訓(xùn)ERP實施解決方案前項目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識轉(zhuǎn)移投入、主動操作培訓(xùn)ERP實施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊企業(yè)BPR與ERP實施中的三次培訓(xùn)企業(yè)BPR與ERP實施中的三次培訓(xùn)對企業(yè)信息化的思考

企業(yè)信息化是企業(yè)管理的一部分，需要技術(shù)的支持，更需要制度的配合，人（組織）+技術(shù)+制度=企業(yè)信息化對企業(yè)信息化的思考企業(yè)信息化是企業(yè)管理的一部分，需要技術(shù)的本部分小結(jié)1、企業(yè)信息化的內(nèi)容包括什么？2、不同發(fā)展階段、不同行業(yè)的企業(yè)更加關(guān)注企業(yè)信息化的哪些方面？3、SCM、CRM、ERP、電子協(xié)調(diào)的解釋以及他們分別關(guān)注哪種企業(yè)戰(zhàn)略？4、我國企業(yè)信息化主要存在哪些問題？5、什么是BPR?6、BPR與ERP的關(guān)系？7、試闡述企業(yè)信息化成功實施的關(guān)鍵因素。本部分小結(jié)1、企業(yè)信息化的內(nèi)容包括什么？補充：企業(yè)信息化第一節(jié)企業(yè)信息化概述第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化補充：企業(yè)信息化第一節(jié)企業(yè)信息化概述第一節(jié)企業(yè)信息化概述從動態(tài)的角度來看，企業(yè)信息化就是企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)及產(chǎn)品的過程，或者更確切地說，企業(yè)信息化是信息技術(shù)由局部到全局，由戰(zhàn)術(shù)層次到戰(zhàn)略層次向企業(yè)全面滲透，運用于流程管理、支持企業(yè)經(jīng)營管理的過程。這個過程表明，信息技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用，在空間上是一個由無到有、由點到面的過程；在時間上具有階段性和漸進性；信息化的核心和本質(zhì)是企業(yè)運用信息技術(shù)。第一節(jié)企業(yè)信息化概述從動態(tài)的角度來看，企業(yè)信息化就是企業(yè)應(yīng)企業(yè)信息化的內(nèi)容企業(yè)信息化的內(nèi)容企業(yè)信息化的發(fā)展階段2007年，某IT咨詢機構(gòu)針對消費品制造業(yè)、電子與通信制造業(yè)、重型制造行業(yè)、金融行業(yè)、零售與流通行業(yè)、物流與航空行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)、政府、電信行業(yè)這9大行業(yè)的信息化作用狀況作了一次大規(guī)模的調(diào)查，從數(shù)據(jù)看，消費品制造行業(yè)、金融行業(yè)、電子與通信制造行業(yè)的IT作用力較高，而醫(yī)療行業(yè)的IT作用力相對比較薄弱。外資企業(yè)信息化各項指標(biāo)和總體水平均高于國有企業(yè)和民營企業(yè)，國有企業(yè)與民營企業(yè)的IT管理與應(yīng)用水平非常接近。企業(yè)信息化的發(fā)展階段2007年，某IT咨詢機構(gòu)針對消費品制造調(diào)查發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有行業(yè)最佳實踐案例中，不同的信息化階段主要分為4個中心：以流程為核心、以平臺為核心、以供應(yīng)鏈為核心、以網(wǎng)絡(luò)為核心。以流程為核心的信息化建設(shè)以密集性制造行業(yè)為主，其信息化的策略是效率導(dǎo)向的，強調(diào)了信息化對生產(chǎn)流程的支持。它重點關(guān)注的是整個生產(chǎn)體系的控制和執(zhí)行能力及資源組配的合理性。在資源整合程度上，這類企業(yè)主要關(guān)注內(nèi)部資源的有效整合和應(yīng)用。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有行業(yè)最佳實踐案例中，不同的信息化階段主要分為4以平臺為核心的信息化建設(shè)以服務(wù)型行業(yè)為主，其信息化策略是管理導(dǎo)向的，特點是強調(diào)信息化對跨部門、跨組織和跨區(qū)域的辦公管理、業(yè)務(wù)協(xié)作與溝通支持，以降低管理成本。以平臺為核心進行信息化建設(shè)的最大優(yōu)勢是各方成員在不增加成本的情況下，通過共享資源以實現(xiàn)集成化管理和協(xié)同工作，特別適用于多元化、復(fù)雜和規(guī)模不斷擴大的組織結(jié)構(gòu)，可以說它是超大型企業(yè)和政府降低管理和協(xié)調(diào)成本的“輕身之道”。海航和中國海關(guān)的案例就很好地說明了這一問題。此外，這種信息化平臺特別適合離散分布式的組織結(jié)構(gòu)，尤其對于大型集團企業(yè)來說，集團總部如果沒有統(tǒng)一的運作和信息交流平臺，對下屬分子公司、分區(qū)域的信息搜集和管理協(xié)調(diào)將會耗費巨大的管理成本，甚至面臨資源流失、浪費和失控的風(fēng)險。在資源整合層面，這類組織非常關(guān)注集團范圍的資源整合和開發(fā)，并通過大型信息平臺將內(nèi)部不同類型的信息資源整合在一起。以平臺為核心的信息化建設(shè)以服務(wù)型行業(yè)為主，其信息化策略是管理以供應(yīng)鏈為核心的信息化建設(shè)要求企業(yè)在供應(yīng)商、生產(chǎn)商和客戶之間有快速的信息交流渠道和響應(yīng)能力。作為產(chǎn)業(yè)鏈中的龍頭企業(yè)，信息化的核心在于快速將自身的信息技術(shù)優(yōu)勢擴散到市場銷售的最前端和采購的最上游，通過開放性平臺和讓渡價值來實現(xiàn)對整條供應(yīng)鏈信息流的控制、管理和分析。盡管信息流在供應(yīng)鏈中的共享弱化了企業(yè)的邊界，但當(dāng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立了有效的資源整合體系，并有能力將企業(yè)外部的稀缺資源（如客戶信息）轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)在資源（通過客戶信息管理實現(xiàn)產(chǎn)品定制和需求管理），它一樣能通過整合內(nèi)外部資源以確保自身在行業(yè)中的影響力和領(lǐng)先地位。以供應(yīng)鏈為核心的信息化建設(shè)要求企業(yè)在供應(yīng)商、生產(chǎn)商和客戶之間以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)有兩種情況：第一種是自上而下的模式，即借助信息網(wǎng)絡(luò)將自身龐大復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)連接起來，通過信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中和整合，進而實現(xiàn)對網(wǎng)絡(luò)型組織的有效管理和控制（如金融企業(yè)、電信企業(yè)）；第二種是自下而上的模式，即制造型或服務(wù)型企業(yè)面對大規(guī)模的客戶，為了有效地掌握市場銷售和需求情況，用信息化手段實現(xiàn)對銷售渠道和銷售終端網(wǎng)絡(luò)的管理和信息采集，從而實現(xiàn)對市場需求的快速反應(yīng)能力（如零售行業(yè)和制造行業(yè)）。網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)策略解決的是超大型的組織規(guī)模與前端數(shù)據(jù)采集與集中管控之間的矛盾，一旦網(wǎng)絡(luò)建設(shè)并應(yīng)用成功，這類企業(yè)就可以變成“快速行動的恐龍”。以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)有兩種情況：第一種是自上而下的模式，不同行業(yè)信息化的作用程度的差異與兩個因素有關(guān)：一是與行業(yè)自身的發(fā)展階段有關(guān)；二是與具體組織所看重的信息化價值有關(guān)。那些處于成長期的組織更關(guān)注內(nèi)部管理體系的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，信息系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)是為了練好“內(nèi)功”，以實現(xiàn)在管理穩(wěn)定性和變革動態(tài)性中的平衡。采用自下而上或從內(nèi)向外路徑的組織大多是先從打信息化基礎(chǔ)做起。處于這一階段的組織大部分資金有限，既有生存壓力但又有成長空間，在信息化建設(shè)中需要“小步快跑”，流程建設(shè)和平臺建設(shè)是這一階段信息化建設(shè)的核心。不同行業(yè)信息化的作用程度的差異與兩個因素有關(guān)：一是與行業(yè)自身處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題是找到能夠有效適應(yīng)市場的新商業(yè)模式和成長空間，使其運營系統(tǒng)真正實現(xiàn)以客戶和市場為中心。在這個過程中，企業(yè)開始有目的地整合供應(yīng)鏈上的資源，借助外力擴大自身在行業(yè)中的影響，并逐漸建立本企業(yè)在供應(yīng)鏈中龍頭地位。處于成熟期的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)主要是鞏固現(xiàn)有市場份額、提高快速應(yīng)變能力并發(fā)現(xiàn)新的機遇，有效地防止“大企業(yè)病”。這個階段，企業(yè)期望通過信息化提高整個供應(yīng)鏈或價值鏈的運行效率，提高競爭對手的準(zhǔn)入壁壘和趕超成本。處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題是找到能夠有效適應(yīng)市場的新商業(yè)處于成長期的企業(yè)更強調(diào)信息化的財務(wù)價值——從戰(zhàn)略拓展和投資回報率的需求考慮，希望信息化投資能盡快幫助企業(yè)降低成本、擴大市場份額或提高收益率。處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)強調(diào)的是信息化的業(yè)務(wù)價值，從降低成本、提高效率和加強控制的需求出發(fā)，希望通過信息化建設(shè)提高管理體系和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，加強企業(yè)價值鏈的內(nèi)部運作能力和對市場的快速反應(yīng)能力。處于成熟期的企業(yè)更強調(diào)信息化的客戶價值，因此越來越多的企業(yè)在投資信息化建設(shè)時，建立了市場導(dǎo)向的信息服務(wù)體系，將其作為增強客戶體驗（如快速、便捷、友好）、集成客戶服務(wù)渠道、實現(xiàn)客戶關(guān)系管理、提高客戶滿意度和忠誠度的重要途徑（如銀行、電信企業(yè)）。這類企業(yè)（特別服務(wù)企業(yè)）并不把降低成本看作首要任務(wù)，而是把客戶關(guān)系管理看成生存大計。處于成長期的企業(yè)更強調(diào)信息化的財務(wù)價值——從戰(zhàn)略拓展和投資回第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)SCMCRM電子協(xié)調(diào)ERP第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)SCMSCM——供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理：跟蹤企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)間的存貨及信息。分銷鏈——產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者到達最終用戶的渠道。適時制：正好在客戶需要的時候生產(chǎn)或發(fā)動產(chǎn)品或服務(wù)案例：戴爾的直銷模式SCM——供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理：跟蹤企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)間的戴爾通過準(zhǔn)時制實現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理高庫存低對典型的計算機零售商來說在此點持有存貨對典型的計算機零售商來說在此點銷售戴爾和它的存貨---“銷售、采購和運輸”Dell的銷售和采購在實踐上從未間斷，從而使存貨保持最低典型的計算機零售商和它的存貨---“購買，持有和銷售”戴爾通過準(zhǔn)時制實現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理高庫存低對典型的計算機零售供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略選擇總體來講，一個緊湊的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)專注于從供應(yīng)流程中積壓出的每一分錢。因此，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。主要研究比如最佳物流路徑、最優(yōu)庫存方針等等。大多數(shù)SCM是ERP的一部分。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略選擇總體來講，一個緊湊的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)專注于庫存決策（存貯論）

一般來講，庫存量不足會造成缺貨損失，而庫存量過大又會造成物質(zhì)積壓，庫存費用增大，流動資金占用過大。因此需要制定一個合理的庫存控制方針，使缺貨風(fēng)險和庫存過多之間得以平衡，這就是庫存決策問題。庫存控制方針首先就是要解決：庫存物資每次補充多少，間隔多長時間補充一次的問題。企業(yè)的實際庫存工作由兩方面組成，其一是日常物資儲存的收、發(fā)、存等具體工作，賬目的計算和記錄，各種數(shù)據(jù)和檔案的保管工作可以由計算機進行；其二是確定合理的訂購時間和訂購數(shù)量，存貯論主要研究第二個問題。庫存決策（存貯論）一般來講，庫存量不足會造庫存決策模型一、確定型庫存模型１、經(jīng)濟批量（不允許缺貨，補充時間極短可以忽略）庫存模型；２、在制品批量庫存模型（不允許缺貨，補充時間較長）；３、允許發(fā)生缺貨、生產(chǎn)時間較短的庫存模型；４、允許缺貨（需補足缺貨）、生產(chǎn)需要一定時間的庫存模型二、隨機型庫存模型．．．．．．參考書《管理科學(xué)基礎(chǔ)》吳育華、杜綱編著，天津大學(xué)出版社庫存決策模型一、確定型庫存模型ＣＲＭ（客戶關(guān)系管理）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)—從客戶信息中深入分析客戶的需求、想法及消費行為，以便更好地為他們服務(wù)。包括多渠道服務(wù)發(fā)送，客戶可以采用多種方式與行業(yè)進行配合聚焦在銷售自動化客戶服務(wù)及支持市場營銷活動管理及分析ＣＲＭ（客戶關(guān)系管理）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)—從客戶信息中深入分析考慮問題的不同以客戶為中心以產(chǎn)品為中心產(chǎn)品的定位產(chǎn)品的價格客戶的忠誠度客戶的滿意度“大”客戶所有客戶ROI成本考慮問題的不同以客戶為中心以產(chǎn)品為中心產(chǎn)品的定位產(chǎn)品的價格客客戶關(guān)系管理2-105電子郵件人際互動傳真網(wǎng)頁電話銷售自動化客戶服務(wù)及支持市場營銷活動管理及分析客戶關(guān)系管理2-20電子郵件人際互動傳真網(wǎng)頁電話銷售自動化客補充企業(yè)信息化課件CRM的技術(shù)類型運營型面向客戶的CRM應(yīng)用，如SFA，EMA，F(xiàn)rontOffice等。與ERP或其他系統(tǒng)的功能和數(shù)據(jù)整合分析型對客戶數(shù)據(jù)進行捕捉、存儲、提取、處理、解釋、產(chǎn)生報告協(xié)作型溝通交流的中心，可能意味著門戶、PRM(伙伴關(guān)系管理)或CIC(客戶交流中心)，也可能意味著交流渠道。CRM的技術(shù)類型運營型e-CRM傳統(tǒng)企業(yè)客戶關(guān)系管理電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶關(guān)系管理e-CRM傳統(tǒng)企業(yè)客戶關(guān)系管理電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶關(guān)系管理前端客戶關(guān)系管理前端客戶關(guān)系管理

傳統(tǒng)企業(yè)CRM電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶關(guān)系管理前端客戶關(guān)系管理傳統(tǒng)企業(yè)CRM電子商CRM的商業(yè)戰(zhàn)略總的來說，一個精心設(shè)計的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)主要專注于通過使用多種方法帶給客戶愉悅的購物體檢，從而增加收入。主要關(guān)注產(chǎn)品差異化和集中化戰(zhàn)略。典型目標(biāo)更好的對待客戶理解它們的需求調(diào)整提供物提供令人高興的體會CRM的商業(yè)戰(zhàn)略總的來說，一個精心設(shè)計的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)主要案例:ChaseManhattan公司:ChaseManhattan(retailerBanking)挑戰(zhàn)和機會：350萬的客戶數(shù)據(jù)從720個分支機構(gòu)的柜臺員工，ATM機器，網(wǎng)站和電話服務(wù)人員得到。目標(biāo):要整合和挖掘數(shù)據(jù)，以便能提供個性化的服務(wù)，促使銷售和服務(wù)質(zhì)量提高。解決方案:選擇使用Siebel的一套基于互聯(lián)網(wǎng)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可用在零售銀行的不同地區(qū)的市場、銷售和服務(wù)部門。執(zhí)行時間:2年費用:數(shù)百萬美元使用者:包括客戶和每個分支部門的銷售座席，服務(wù)座席。案例:ChaseManhattan公司:ChaseM結(jié)果:形成統(tǒng)一的客戶資料：任何分行的雇員一旦進入客戶帳戶，他們能立即看到各種交互服務(wù)的迅速更新，無論客戶是通過打電話、訪問某個部門或發(fā)送e-mail。細分和個性化：從人口統(tǒng)計和心理偏好角度挖掘客戶數(shù)據(jù)，決定哪些產(chǎn)品和服務(wù)合適賣給誰。例如：在處理完客戶投訴后推銷其他的個性化產(chǎn)品。產(chǎn)生銷售機會：某位客戶向某個分行出納提到他將在六個月里買一套房子。這個代理隨即在系統(tǒng)里插入一個標(biāo)記，預(yù)告銷售人員應(yīng)在3個月里發(fā)給客戶一封帶有房屋貸款信息的e-mail。從2000年1月到6月，高價值客戶回頭率由此增長了4個百分點。案例:ChaseManhattan結(jié)果:案例:ChaseManhattan電子協(xié)作電子協(xié)作是使用技術(shù)來支持使用集成協(xié)作環(huán)境工作使用知識管理系統(tǒng)進行知識管理使用社會聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)進行社會聯(lián)網(wǎng)使用電子學(xué)習(xí)工具學(xué)習(xí)信息協(xié)作來支持開源信息2-113電子協(xié)作電子協(xié)作是使用技術(shù)來支持2-28集成協(xié)作環(huán)境集成協(xié)作環(huán)境—虛擬團隊所處的環(huán)境虛擬團隊—團隊成員處于不同的地理位置一個虛擬團隊像電子郵件一樣基礎(chǔ)或像在下面系統(tǒng)中一樣深刻工作流系統(tǒng)—業(yè)務(wù)流程的自動化和管理（銀行處理貸款，處理訂單等）文檔管理系統(tǒng)---通過所有處理狀態(tài)來管理文檔2-114集成協(xié)作環(huán)境集成協(xié)作環(huán)境—虛擬團隊所處的環(huán)境2-29知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)---支持通過組織捕獲、組織知識和分發(fā)知識的IT系統(tǒng)事實知識信息源方案、專利和商標(biāo)最好實踐過程2-115知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)---支持通過組織捕獲、組織知識和分社會網(wǎng)絡(luò)站點和系統(tǒng)社會網(wǎng)絡(luò)站點—在此站點你可以傳遞你的個人信息，創(chuàng)建朋友網(wǎng)絡(luò)，獲悉其他人，共享照片和錄像，與其他人進行交流（例如，Myspace聚友網(wǎng)，F(xiàn)acebook社交網(wǎng)路服務(wù)網(wǎng)站，等）社會網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)—是將你與你認識的人相聯(lián)系，并通過他們又把你和他們所認識的人聯(lián)系起來的IT系統(tǒng)。更多的商業(yè)聚焦2-116社會網(wǎng)絡(luò)站點和系統(tǒng)社會網(wǎng)絡(luò)站點—在此站點你可以傳遞你的個人信電子學(xué)習(xí)工具通過IT平臺學(xué)習(xí)更加便利異步課程傳遞及管理系統(tǒng)（WebCourseTools，WebCT）、黑板、電子學(xué)院在教育和商業(yè)環(huán)境中使用2-117電子學(xué)習(xí)工具通過IT平臺學(xué)習(xí)更加便利2-32非正式協(xié)作以前的電子協(xié)作工具聚焦于組織非正式協(xié)作工具聚焦于非正式團體威客、眾包電子協(xié)作關(guān)注三個一般戰(zhàn)略。2-118非正式協(xié)作以前的電子協(xié)作工具聚焦于組織2-33ERP-企業(yè)資源計劃2-119金融應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款現(xiàn)金管理預(yù)測總賬利益率分析

銷售和市場訂單管理銷售管理銷售計劃定價運營和后勤庫存管理物料需求計劃產(chǎn)品計劃項目計劃購買運輸人力資源工薪總額個人計劃差旅費培訓(xùn)費ERP-企業(yè)資源計劃2-34金融應(yīng)收賬款銷售和市場運營和后勤企業(yè)資源計劃嘗試集成每種資源客戶關(guān)系管理驅(qū)動供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品每個人通過電子協(xié)作在一塊兒工作整個組織了解整個組織考慮到你的學(xué)校你能使用鈔票注冊上課嗎？你沒有完備的前提條件能注冊上課嗎？2-120企業(yè)資源計劃嘗試集成每種資源2-35ERP集成各種資源2-121客戶銷售服務(wù)企業(yè)系統(tǒng)人力資源庫存金融制造供應(yīng)商ERP集成各種資源2-36客戶銷售服務(wù)企業(yè)系統(tǒng)人力資源庫存金關(guān)于企業(yè)信息化的一種說法不搞信息化是“等死”！搞信息化是“找死”！難處何在？如何“死里逃生”？關(guān)于企業(yè)信息化的幾點思考003關(guān)于企業(yè)信息化的一種說法不搞信息化是“等死”！關(guān)于企業(yè)信息化我國實施信息化的某個調(diào)查：成功率僅10%1怎樣才算成功？2為什么沒有成功？根本問題，必須弄清楚：什么是正確的信息化？怎樣實現(xiàn)信息化？成功的標(biāo)準(zhǔn)：實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)

要具體分析原因

004關(guān)于企業(yè)信息化的幾點思考我國實施信息化的某個調(diào)查：1怎樣才算成功？2為什么沒企業(yè)信息化經(jīng)常遇到的困惑懂業(yè)務(wù)的不懂計算機信息技術(shù)計算機信息技術(shù)專業(yè)人員不懂業(yè)務(wù)如何清楚地描述現(xiàn)行業(yè)務(wù)？如何設(shè)計將來的業(yè)務(wù)？流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系014企業(yè)信息化經(jīng)常遇到的困惑懂業(yè)務(wù)的不懂計算機信息技術(shù)流程再造與企業(yè)信息化內(nèi)容

綜合化的信息系統(tǒng)都是由一個個流程模塊構(gòu)成的，比如：以定單為導(dǎo)向的物流管理信息化以資金流為重點的全面財務(wù)管理信息化以人為本的人力資源管理信息化以計劃為主線的生產(chǎn)管理信息化以客戶為中心的客戶關(guān)系管理信息化以決策分析為目標(biāo)的管理信息智能化015流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系企業(yè)信息化內(nèi)容

綜合化的信息系統(tǒng)都是由一個個流程模塊構(gòu)成的結(jié)論：都是“流程”！016流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系結(jié)論：都是“流程”！016流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化一、BPR：businessprocessreengineering業(yè)務(wù)流程重組第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化一、BPR：何謂流程？流程是指完成一個任務(wù)或一件事或一項活動的全過程，這一全過程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟所組成，相互之間有先后順序和邏輯關(guān)系，有一定的指向。例如，訂單至生產(chǎn)發(fā)貨的流程：訂單接單審核信用工廠生產(chǎn)發(fā)貨流程，是一個存在許久的概念，并非從“業(yè)務(wù)流程重組”（BPR）發(fā)端。何謂流程？流程是指完成一個任務(wù)或一件事或一項活動的全過程，這業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進,它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化(附價值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營運成本,控制營運風(fēng)險,提高營運效率三方面),從而獲得績效的改進流程優(yōu)化就是在目前流程基礎(chǔ)上改進，去掉沒有增加價值的活動，去掉不必要的傳遞，使流程更加通暢，從而達到短期的迅速改進業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。

業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進為什么要業(yè)務(wù)流程重組（BPR）市場被迅速地分割；產(chǎn)品生命周期縮短；產(chǎn)品交貨期縮短；產(chǎn)品的復(fù)雜性增加；定制產(chǎn)品數(shù)量增加；環(huán)保要求日益增強；勞動力成本提高與工作時間縮短……1970198019902000產(chǎn)品品種生命周期生產(chǎn)批量年份為什么要業(yè)務(wù)流程重組（BPR）市場被迅速地分割；產(chǎn)品生命周來自3C的挑戰(zhàn)--流程再造產(chǎn)生的背景

2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。

來自3C的挑戰(zhàn)--流程再造產(chǎn)生的背景2O世紀(jì)

面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。越來越多的管理者終于醒悟：必須對現(xiàn)有的企業(yè)管理觀念，組織原則到工作方法進行徹底的重組再造，做一次傷筋動骨的大手術(shù)，企業(yè)才能迅速獲得新生，重新回到世界領(lǐng)先的位置。流程再造就是在這種在這種背景下，美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的的一場管理的革命性探索。

面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平流程再造的三個基本思想（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)——滿足顧客的需要?；謴?fù)了流程的整個面貌，帶來的直接好處就是使每位負責(zé)流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。（2）以員工為中心。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代的傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，改造后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的專業(yè)人才，需要具備全面知識，綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學(xué)習(xí)，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。（3）以效率和效益為中心。重組流程推動了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，IBM公司通過重組流程減少了九成的作業(yè)時間，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業(yè)務(wù)量。

流程再造的三個基本思想（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完傳統(tǒng)組織方式

傳統(tǒng)組織方式以流程為中心的組織方式

以流程為中心的組織方式飯館中的流程優(yōu)化小游戲配菜炒菜魚香肉絲麻婆豆腐水煮魚紅燒肉3523433412342143最短時間為17分鐘123456789101112131415162143順序時間為18分鐘1234567891011121314151617最長時間為?分鐘時間時間1817飯館中的流程優(yōu)化小游戲配菜炒菜魚香肉絲麻婆豆腐水煮魚紅燒肉3原始流程：福特公司的美國總部有500多名財務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時送一份副本給會計部門；供應(yīng)商交貨時開發(fā)票；倉庫管理員驗收貨物后出具驗收單，會計部門核對合同、發(fā)票、驗收單，三者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理原始流程：流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理存在問題：福特公司建立了計算機系統(tǒng)，使采購、倉庫、會計部門都應(yīng)用計算機處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20％的冗員，并以為這樣很不錯了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達公司完成同樣的職能只有5個人時，他們震驚了。因為即使考慮到福特公司的規(guī)模比馬自達大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會計人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個工作過程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會計部門和采購部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會計部門卻有80％的人花大量時間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯的機會也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會計部門憑多次核對的發(fā)票付款。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）存在問題：流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）重組流程：福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進入數(shù)據(jù)庫并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉庫管理員收到貨物時。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗收入庫、更新生產(chǎn)計劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會計部門減少了75％的冗員，同時過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來管理