第2章-供應(yīng)鏈管理策略與決策課件

供應(yīng)鏈管理主講：孟翠翠供應(yīng)鏈管理主講：孟翠翠第二章供應(yīng)鏈管理策略與規(guī)劃－－－學(xué)習(xí)目標(biāo)闡述供應(yīng)鏈策略及供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的基本思想識別影響供應(yīng)鏈策略制定的因素討論供應(yīng)鏈策略的建設(shè)及其重要性敘述如何在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配第二章供應(yīng)鏈管理策略與規(guī)劃－－－學(xué)習(xí)目標(biāo)闡述供應(yīng)鏈策略及宜家的供應(yīng)鏈策略

截止2009年底，瑞典宜家的產(chǎn)品面向世界100多個國家銷售，在40個國家建立了243家宜家超市，每年營業(yè)額數(shù)百億美元之巨?！吧a(chǎn)外包戰(zhàn)略是宜家迅速發(fā)展壯大的一大法寶?！鄙鲜兰o(jì)80年代流行在西方發(fā)達國家的外包管理是一個戰(zhàn)略管理模型，指將非核心業(yè)務(wù)下放給專門從事該項運作的外部第三方，原因是為了節(jié)省成本、集中精力于核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化資源配置、獲得獨立及專業(yè)人士服務(wù)等。章前導(dǎo)讀宜家的供應(yīng)鏈策略上世紀(jì)80年代流行在西方發(fā)達國據(jù)中國駐瑞典大使館經(jīng)商參處提供的一份調(diào)研報告顯示，除了服裝、家具等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外，瑞典的汽車、IT、生命科學(xué)等資本密集型和高新技術(shù)型產(chǎn)業(yè)都越來越傾向于外包。瑞典業(yè)內(nèi)普遍認為，快速變化的市場和迅猛發(fā)展的全球經(jīng)濟給企業(yè)帶來日漸沉重的競爭壓力，消費者對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求也更加專業(yè)化，這迫使企業(yè)必須把資源和精力專注于核心業(yè)務(wù)上，通過外包達成戰(zhàn)略目標(biāo)。據(jù)中國駐瑞典大使館經(jīng)商參處提供的一份調(diào)研報告顯示，除了服裝、生產(chǎn)成本高也是目前國際化企業(yè)進行外包的因素之一。在國際分工不斷深化的當(dāng)代，標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的附加值愈來愈低，處于產(chǎn)品價值鏈的“雞肋”部分，許多發(fā)達國家的跨國公司就把這塊“雞肋”剝離，外包到生產(chǎn)成本低廉的國家和地區(qū)。生產(chǎn)成本高也是目前國際化企業(yè)進行外包的因素之一。另外，受法律限制，許多企業(yè)為了避免在勞工問題上翻船，就選擇了盡可能減少固定員工數(shù)量的管理模式，把生產(chǎn)、行政、后勤、物流等部門外包給其他專業(yè)企業(yè)，不僅可以優(yōu)化各部門的生產(chǎn)效率，而且在市場行情出現(xiàn)衰退時可以輕而易舉地收縮戰(zhàn)線，避免陷入棘手的裁員困境。另一方面，當(dāng)經(jīng)濟繁榮時，可以及時和外包企業(yè)簽約，不必自己重新招募、培訓(xùn)員工，從而節(jié)約資金和時間，達到人力資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險轉(zhuǎn)移。另外，受法律限制，許多企業(yè)為了避免在勞工問題上翻船，就選擇了“最主要的是，外包可以實現(xiàn)資源共享，增加企業(yè)整體優(yōu)勢。”如今，瑞典許多公司不僅僅把生產(chǎn)進行外包，而且還把研發(fā)項目進行外包。一種是外包給專門承擔(dān)特定研發(fā)項目的專業(yè)公司，另一種外包形式是與大專院校和科研機構(gòu)合作，將商業(yè)化前期的基礎(chǔ)研發(fā)項目外包給科研院所，即產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的方式。這兩類外包有助于消除企業(yè)的科技研發(fā)瓶頸和風(fēng)險，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代，增加企業(yè)整體優(yōu)勢?！白钪饕氖?，外包可以實現(xiàn)資源共享，增加企業(yè)整體優(yōu)勢?！比缃癜焉a(chǎn)或研發(fā)任務(wù)外包給他人，如何保證產(chǎn)品的質(zhì)量？以宜家為例，從建店伊始，宜家就開始境外采購，后來發(fā)展為國際生產(chǎn)外包。如今，宜家在全球5個最大的外包來源地分別是中國、波蘭、瑞典、意大利和德國。為保證生產(chǎn)質(zhì)量，宜家把核心的產(chǎn)品設(shè)計部門放在瑞典，每年設(shè)計1000種不同類別的家居用品。家具制造都采用外包，供應(yīng)商必須按照圖紙來生產(chǎn)，無論是在中國、波蘭還是瑞典，制造商都必須保證是遵循宜家的設(shè)計和宜家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。把生產(chǎn)或研發(fā)任務(wù)外包給他人，如何保證產(chǎn)品的質(zhì)量？為了協(xié)調(diào)外包地和銷售市場在空間上的矛盾，保證宜家全球業(yè)務(wù)的正常運作和發(fā)展，宜家通過分布在32個國家的44家貿(mào)易公司，以及分布在全球55個不同國家的1300個供應(yīng)商，實現(xiàn)了高效、敏捷、低成本的供應(yīng)鏈管理。而供應(yīng)鏈管理與降低成本的外包業(yè)務(wù)正是宜家邁向成功的兩個車輪。(資料來源：

CIO時代網(wǎng)，2010-11-29)這個案例說明了宜家所采取的供應(yīng)鏈策略是什么？為什么宜家會采取這樣的供應(yīng)鏈策略呢？這個就是我們這節(jié)課所要講的內(nèi)容。為了協(xié)調(diào)外包地和銷售市場在空間上的矛盾，保證宜家全球業(yè)務(wù)的正2.1供應(yīng)鏈策略2.1供應(yīng)鏈策略2.1.1策略與企業(yè)使命

策略（Strategy）一般是指一組目標(biāo)或者用以達到目標(biāo)的基本政策及計劃，包括（1）.可以實現(xiàn)目標(biāo)的方案集合；

（2）.根據(jù)形勢發(fā)展而制定的行動方針和斗爭方法；

（3）.有斗爭藝術(shù)，能注意方式方法。也有的研究

認為策略是為了達到目的的手段和方法，因此策略注重整個組織機構(gòu)各個部門之間的互相配合。2.1.1策略與企業(yè)使命

策略（Strategy）一般是指一企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。一般包括競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略等等。戰(zhàn)略與策略的關(guān)系：戰(zhàn)略是方向性的把握，策略是具體的動作，沒有戰(zhàn)略的指導(dǎo)，策略不會有太大的價值。戰(zhàn)略的目的是在眾多的道路中選對一條，然后走下去。策略是面對一個具體的目標(biāo)，應(yīng)該怎么樣去實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實現(xiàn)遠景目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。使命足以影響一個企業(yè)的成敗。一個強有力的組織必須要靠使命驅(qū)動。企業(yè)的使命不僅問答企業(yè)是做什么的，更重要的是為什么做，是企業(yè)終極意義的目標(biāo)。為了防止企業(yè)出現(xiàn)方向性錯誤，我們還必須知道企業(yè)的使命所謂企業(yè)使命就是確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確定企企業(yè)使命舉例：迪斯尼公司——使人們過得快活微軟公司——致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步華為公司——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。聯(lián)想電腦公司——為客戶利益而努力創(chuàng)新。萬科(宗旨)——建筑無限生活宜家家居——以客戶為中心，提供顧客用得到、買得起的居家產(chǎn)品及配件產(chǎn)品企業(yè)使命舉例：宜家家居的供應(yīng)鏈策略：（1）高效、敏捷、低成本的供應(yīng)鏈管理（2）降低成本的外包業(yè)務(wù)宜家家居為什么會采取這樣的供應(yīng)鏈策略呢？原因是因為宜家的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決定了它的策略，那它的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是什么呢？（最優(yōu)成本的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略）最后我們要考慮的是，要想知道供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，我們還必須知道宜家的企業(yè)競爭戰(zhàn)略、企業(yè)使命和經(jīng)營理念。（提供種類繁多、美觀實用、老百姓買的起的家居用品。宜家家居的供應(yīng)鏈策略：宜家家居為什么會采取這樣的供應(yīng)鏈策略呢最終得出來的結(jié)論：

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和企業(yè)使命

企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一個部分（供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略要匹配）

最終，由供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決定所使用的策略最終得出來的結(jié)論：2.1.2競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

一、競爭戰(zhàn)略

一個公司的競爭戰(zhàn)略界定了通過產(chǎn)品和服務(wù)來尋求滿足客戶需求的集合，有別于競爭對手。競爭戰(zhàn)略就是一個企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為。長期以來企業(yè)比較流行的戰(zhàn)略是降價，既打到對方，也損害自己，形成負效應(yīng)，進入惡性循環(huán)。那正確的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該是什么呢？2.1.2競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

一、競爭戰(zhàn)略

一個公司的正確的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership）

差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略（differentiation）

集中化戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略（focus）正確的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcos企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)為滿足顧客需要來制定的例如：1992年，聯(lián)想推出“1＋1”家用電腦；很快就被市場所接受。1996年，聯(lián)想推出“昭陽”筆記本電腦；1997年，聯(lián)想筆記本電腦在國內(nèi)的市場占有率躍居第一；1998年，聯(lián)想電腦在中國市場的占有率達到了17.9，穩(wěn)居

國內(nèi)第一，亞太區(qū)市場排名第三；1999年亞太第一，超過了很多國際知名企業(yè)。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)為滿足顧客需要來制定的新產(chǎn)品戰(zhàn)略讓聯(lián)想集團一步一步邁進世界優(yōu)秀企業(yè)的行列；麥克馬斯特公司出售維護、修理和經(jīng)營用產(chǎn)品，其產(chǎn)品目錄及網(wǎng)址上列有20多萬種商品。該公司以方便顧客為中心來構(gòu)建自己的競爭戰(zhàn)略。聯(lián)想和麥克馬斯特的競爭戰(zhàn)略就有所不同，但是同樣體現(xiàn)了對各自企業(yè)的支持，顧客也在各自的需要中獲得最佳的產(chǎn)品或服務(wù)。新產(chǎn)品戰(zhàn)略讓聯(lián)想集團一步一步邁進世界優(yōu)秀企業(yè)的行列；麥克馬斯例如，沃爾瑪?shù)哪康氖且愿叻?wù)水平、低價格來提供來各種合理質(zhì)量的產(chǎn)品。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品多數(shù)是普通產(chǎn)品，價格低、產(chǎn)品服務(wù)水平（可獲得性）高。而McMaster-Carr公司銷售維護、維修和運營（MRO）產(chǎn)品，通過其目錄和網(wǎng)站提供400000種不同的產(chǎn)品。其競爭戰(zhàn)略是為客戶提供方便、可獲得性和響應(yīng)性。因為關(guān)注響應(yīng)性，McMaster-Carr不能基于低價競爭。例如，我們同樣可以比對：戴爾公司（按訂單生產(chǎn)）和蓋特韋公司（通過零售商銷售eMachine）戴爾公司強調(diào)在合理價位提供個性化配置和多樣性，這樣顧客大概要等待一個星期蓋特韋公司，顧客可以走進一家電腦零售店，在銷售人員的幫助下，當(dāng)天就買走一臺eMachine電腦，然而零售店所提供的個性化配置和多樣性是有限的。我們同樣可以比對：戴爾公司（按訂單生產(chǎn)）和蓋特韋公司（通過零在上面的三個例子當(dāng)中，競爭戰(zhàn)略都是建立在客戶是優(yōu)先選擇產(chǎn)品價格、交貨時間、產(chǎn)品多樣性還是質(zhì)量的基礎(chǔ)上。McMaster-Carr公司的客戶強調(diào)更多的是產(chǎn)品品種和響應(yīng)時間，而不是成本沃爾瑪?shù)目蛻舾鼜娬{(diào)成本戴爾的客戶在網(wǎng)上采購，強調(diào)更多的是產(chǎn)品多樣性和個性化配置而在零售商店購買eMachine電腦的顧客更關(guān)心價格、快速的響應(yīng)以及在選購時獲得的幫助。各公司的競爭戰(zhàn)略都將給予客戶偏好來界定。競爭戰(zhàn)略針對一個或多個客戶群體設(shè)定目標(biāo)，目的在于提供能夠滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。在上面的三個例子當(dāng)中，競爭戰(zhàn)略都是建立在客戶是優(yōu)先選擇產(chǎn)品價具體的企業(yè)戰(zhàn)略制定步驟有以下幾點：1、了解企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是什么？2、對現(xiàn)期企業(yè)所處的環(huán)境進行分析。包括行業(yè)分析、競爭對手分析、社會環(huán)境分析以及企業(yè)自身優(yōu)劣勢分析。3、在以上分析的基礎(chǔ)上結(jié)合3種基本戰(zhàn)略的優(yōu)缺點，選擇適合企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。具體的企業(yè)戰(zhàn)略制定步驟有以下幾點：1、了解企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是什二、競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的關(guān)系競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之間的關(guān)系可以借助于價值鏈分析加以明確和認識，價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。（圖2－1所示企業(yè)價值鏈）二、競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的關(guān)系競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之間的關(guān)系2－1圖企業(yè)價值鏈圖新產(chǎn)品開發(fā)市場與銷售運營配送服務(wù)利潤財務(wù)、會計、信息、技術(shù)、人力資源2－1圖企業(yè)價值鏈圖新產(chǎn)品開發(fā)市場與銷售運營配送服務(wù)利財務(wù)10十二月202227

主要價值鏈活動：價值鏈從新產(chǎn)品來開發(fā)開始，為產(chǎn)品產(chǎn)生規(guī)范。市場營銷和銷售：產(chǎn)生需求，公開產(chǎn)品和服務(wù)所滿足的客戶優(yōu)先權(quán)，并把客戶輸入帶回到新產(chǎn)品開發(fā)中。運營：使用新產(chǎn)品規(guī)范，把輸入轉(zhuǎn)換成輸出來創(chuàng)造產(chǎn)品。配送：把產(chǎn)品帶給客戶，或者把客戶帶給產(chǎn)品。客戶服務(wù)：在銷售期間或售后響應(yīng)客戶需要。這些是一個成功銷售必須執(zhí)行的過程或功能。08十二月202227主要價值鏈活動：10十二月202228價值鏈輔助活動：財務(wù)、會計、信息基礎(chǔ)設(shè)施和人力資源管理支持和促進價值鏈的功能實現(xiàn)。價值鏈獲取競爭優(yōu)勢有效地從事價值鏈活動以向顧客提供價值，以不同方式從事活動，向顧客提供有特點的價值供應(yīng)鏈對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用：增加產(chǎn)品（或服務(wù)）的價值，降低增加產(chǎn)品（或服務(wù)）的成本08十二月202228價值鏈輔助活動：價值鏈獲取競爭優(yōu)勢10十二月202229為了執(zhí)行公司的競爭戰(zhàn)略，所有這些功能都要扮演一種角色，每種功能部門必須提出自己的戰(zhàn)略。這里的戰(zhàn)略指每個過程或功能將試圖做特定的事情。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指定公司將試圖開發(fā)的新產(chǎn)品的組合，也指是內(nèi)部進行開發(fā)努力還是外包。市場營銷和銷售戰(zhàn)略指定如何細分市場，產(chǎn)品如何定位、定價和促銷。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決定原材料的采購性質(zhì)，材料運到公司或運出公司，產(chǎn)品的制造或提供服務(wù)的運營，產(chǎn)品配送給客戶，還有后續(xù)服務(wù)和指定這些過程是內(nèi)部執(zhí)行還是外包。08十二月202229為了執(zhí)行公司的競爭戰(zhàn)略，所有這些功10十二月202230供應(yīng)鏈戰(zhàn)略給定廠商很少完全縱向一體化，重要的是認識到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅要定義何種過程：應(yīng)在廠商內(nèi)部執(zhí)行更好，還是外包還要指出每種供應(yīng)鏈實體所擔(dān)任的作用是什么。例如Cisco的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要求多數(shù)零部件制造和裝配外包。這種情況下，Cisco的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅要確定Cisco應(yīng)該做好哪些工作，而且要確定供應(yīng)鏈任務(wù)外包給第三方的作用。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要指定，不管是在內(nèi)部執(zhí)行還是外包，運營、配送和服務(wù)都應(yīng)該做得尤其好。08十二月202230供應(yīng)鏈戰(zhàn)略例如10十二月202231供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括供應(yīng)鏈的主要結(jié)構(gòu)描述，即很多傳統(tǒng)上所稱的“供應(yīng)商戰(zhàn)略”、“運營戰(zhàn)略”、和“物流戰(zhàn)略”。例如，戴爾直銷的決定、Gateway通過零售店銷售PC的決定、Cisco使用合同制造商的決定，都定義了其供應(yīng)鏈的主要結(jié)構(gòu)，是其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的主要組成部分。08十二月202231供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括供應(yīng)鏈的主要結(jié)構(gòu)描10十二月202232供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也包括有關(guān)庫存、運輸、運營設(shè)施和信息流的設(shè)計決策。例如，Amazon決定建立倉儲來庫存某些產(chǎn)品，連續(xù)使用配送作為其他產(chǎn)品的貨源使其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一部分。同樣，豐田在其每個主要市場建立生產(chǎn)設(shè)施的決策也是其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一部分08十二月202232供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也包括有關(guān)庫存、運輸、運供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是基于業(yè)務(wù)外包的一種互補性的、高度緊密的企業(yè)聯(lián)盟，這個聯(lián)盟以核心產(chǎn)品、核心資產(chǎn)或核心企業(yè)(通常是最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者和服務(wù)的提供者)為龍頭組成，它包括原材料、配件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、配送中心、批發(fā)商、零售商和顧客等，這個聯(lián)盟的目標(biāo)是通過聯(lián)盟內(nèi)各個成員統(tǒng)一協(xié)調(diào)的無縫隙的工作，以價低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品、及時供貨和提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)來提高市場供應(yīng)的有效性和顧客的滿意度，以較高的市場占有率取得競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是基于業(yè)務(wù)外包的一種互補性的、高度緊密的企業(yè)聯(lián)盟，10十二月202234價值鏈強調(diào)一個公司內(nèi)的各功能戰(zhàn)略之間的密切關(guān)系。如果公司想要有盈利地滿足客戶需求，每個功能戰(zhàn)略都很關(guān)鍵。因此，不同功能戰(zhàn)略不能單獨形成，必須密切交織在一切相互支持和匹配，公司才能成功。08十二月202234價值鏈強調(diào)一個公司內(nèi)的各功能戰(zhàn)略之例如：日本7-11連鎖店的成功可以解釋為該公司各職能戰(zhàn)略間的完美匹配。（1）市場營銷部門強調(diào)便利，形式表現(xiàn)為容易找到商店、商店提供的具有可獲性的產(chǎn)品和服務(wù)多種多樣。（2）新產(chǎn)品開發(fā)部門不斷添加新的產(chǎn)品和服務(wù)，比如，郵寄賬單服務(wù)能吸引來客戶，同時也充分利用了其信息基礎(chǔ)設(shè)施，最終結(jié)果是顧客頻繁光顧7-11商店。（3）生產(chǎn)和配送部門致力于提高商店的密度，提高響應(yīng)性，提供完善的信息基礎(chǔ)設(shè)施。最終形成了一個良性循環(huán)，其中供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施得到了充分利用，進而提供新產(chǎn)品和服務(wù)；而新產(chǎn)品和服務(wù)又增加了需求，需求的增加反過來使生產(chǎn)部門更容易周而復(fù)始地提高商店的密度和響應(yīng)性以及信息基礎(chǔ)設(shè)施。例如：日本7-11連鎖店的成功可以解釋為該公司各職能戰(zhàn)略間的2.1.3競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

一、贏得戰(zhàn)略匹配企業(yè)選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要一個前提，即只有對于即定的競爭戰(zhàn)略，才存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。這便是企業(yè)如何獲取戰(zhàn)略匹配的問題。所謂戰(zhàn)略匹配，意味著競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要有共同的目標(biāo)。是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在構(gòu)建的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)與競爭戰(zhàn)略用來滿足的顧客群體需求目標(biāo)之間的相互一致。贏得戰(zhàn)略匹配這一問題是供應(yīng)鏈設(shè)計階段的重中之重。2.1.3競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

一、贏得戰(zhàn)略匹配企選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使之能最好的滿足企業(yè)目標(biāo)顧客群體特定類型的需求，是獲取戰(zhàn)略匹配的全部內(nèi)容。功能性產(chǎn)品由于其需求可以準(zhǔn)確的預(yù)測，從而達到供需平衡，企業(yè)則能夠集中精力降低供應(yīng)鏈上的成本，因此可以與贏利型供應(yīng)鏈（高效率供應(yīng)鏈）相匹配；對于創(chuàng)新型產(chǎn)品，企業(yè)要考慮的中心問題不是低成本，而是速度與靈活性，反應(yīng)型供應(yīng)鏈恰好與之相匹配。

選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使之能最好的滿足企業(yè)目標(biāo)顧客群體特定類型的需比如考慮下面這種情況：營銷部門正宣傳公司能夠快速地供應(yīng)很多不同產(chǎn)品與此同時，分銷部門正把采用最低成本的運輸方式作為目標(biāo)。這種情況下，極有可能分銷部門會延誤訂單，把多個訂單組合起來運輸或者用相對便宜但比較慢的運輸方式，以節(jié)約運輸成本。這個行為就與營銷部門宣稱的快速提供不同貨品的目標(biāo)相沖突。比如考慮下面這種情況：為了進一步闡述戰(zhàn)略匹配，我們再以DELL公司為例。DELL的競爭戰(zhàn)略是以合理的價位提供多種定制化的產(chǎn)品，它的客戶可以從數(shù)千種計算機配置中進行選擇。關(guān)于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，計算機制造商有廣泛的選擇余地。一個極端是公司可以采用高效率的供應(yīng)鏈，專注于生產(chǎn)低成本計算機的能力，減少品種以利用規(guī)模經(jīng)濟。另一個極端是公司采用高柔性、高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈，生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。（成本高）其實這兩種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都是可行的，但是哪一種與DELL的競爭戰(zhàn)略相匹配呢？為了進一步闡述戰(zhàn)略匹配，我們再以DELL公司為例。2.1.3競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

二、如何贏得戰(zhàn)略匹配2.1.3競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

二、如何贏得戰(zhàn)略匹供應(yīng)鏈戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗

與以下兩個關(guān)鍵要素密切相關(guān)。(1)競爭戰(zhàn)略與所有職能戰(zhàn)略必須相互匹配，以構(gòu)成一個協(xié)調(diào)一致的總戰(zhàn)略。每一項職能戰(zhàn)略必須支持其他職能戰(zhàn)略并幫助公司實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗

與以下兩個關(guān)(2)公司的不同職能部門必須恰當(dāng)組織其流程與資源，以便成功實施這些戰(zhàn)略。一家公司極有可能因為缺乏戰(zhàn)略匹配而失敗，也可能因其整體供應(yīng)鏈的設(shè)計、流程和資源沒有能力支持所期望的戰(zhàn)略匹配而失敗。考慮一下：

一位首席執(zhí)行官（CEO）的主要任務(wù)，沒有任何任務(wù)的作用大過于這項工作——將供應(yīng)鏈設(shè)計和其他所有核心職能戰(zhàn)略與總體的競爭戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致進而達到戰(zhàn)略匹配。如果不能在戰(zhàn)略層取得協(xié)調(diào)一致，不同的職能戰(zhàn)略的目標(biāo)便會發(fā)生沖突，并導(dǎo)致不同職能戰(zhàn)略以不同的顧客群為優(yōu)先目標(biāo)。(2)公司的不同職能部門必須恰當(dāng)組織其流程與資源，以便成功實要獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間所有重要的戰(zhàn)略匹配，公司需要做些什么?競爭戰(zhàn)略或簡要或精確地說明，公司希望滿足的是一個或多個顧客群。為實現(xiàn)戰(zhàn)略，公司必須確保其供應(yīng)鏈能力能夠支持其滿足目標(biāo)顧客群的能力。要獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間所有重要的戰(zhàn)略匹配，公司需要做獲取戰(zhàn)略匹配的三個基本步驟第1步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性第2步，理解供應(yīng)鏈能力第3步，獲取戰(zhàn)略匹配獲第1步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性第2步，理解供應(yīng)鏈能力第3第1步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性

公司必須理解每一個目標(biāo)顧客群的顧客需要，它能幫助公司確定產(chǎn)品成本和服務(wù)要求。通常，不同顧客群的顧客需要都在多個方面表現(xiàn)出不同的特性。如：每個客戶群中所需產(chǎn)品的數(shù)量；顧客愿意忍受的反饋時間；要求的服務(wù)水平；產(chǎn)品的價格；預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期；潛在需求不確定性，亦即潛在需求不確定性是指要求供應(yīng)鏈滿足的需求部分存在的不確定性。是獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的重點。顧客需求不確定性第1步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性

公司必須理解每一個目標(biāo)顧客比如說，都是買瓶洗發(fā)水，去家樂福超市買和去7-11買的顧客代表的含義就完全不一樣。去7-11買的洗發(fā)水顧客，主要是為了方便，不一定是為了尋找最低價格。而去家樂福買的洗發(fā)水的顧客，價格非常重要，品種少一點不要緊，如果單價便宜，大包裝量多也沒問題。所以，盡管購買的是同一種東西，但有些顧客需要的是快捷、方便，有些顧客需要的是低價格。比如說，都是買瓶洗發(fā)水，去家樂福超市買和去7-11買的顧客代通常，不同的顧客群體的需求在以下幾個方面會呈現(xiàn)出不同的特點：

單位包裝中所需要產(chǎn)品的數(shù)量。修理機器設(shè)備所需要的訂貨量就會很少而組裝生產(chǎn)新設(shè)備所需要的訂貨量就會比較大。顧客愿意等待的反饋時間。緊急訂單所能接受的反饋時間通常比較短，普通生產(chǎn)性訂單能接受的等待時間就會比較長。通常，不同的顧客群體的需求在以下幾個方面會呈現(xiàn)出不同的特點：所需產(chǎn)品的種類。顧客愿意為了急需的產(chǎn)品而支付高比例的訂金，但對于一般生產(chǎn)性需要的產(chǎn)品則不會如此。要求的服務(wù)水平。有緊急訂單的顧客所期望的服務(wù)水平會比較高，如果不能很方便的采購到訂單所需要的產(chǎn)品，顧客就不會等待，會轉(zhuǎn)向其他的供應(yīng)商，但對于一般生產(chǎn)性的訂單，往往能夠接受有一個較長的等待期所需產(chǎn)品的種類。顧客愿意為了急需的產(chǎn)品而支付高比例的訂金，但產(chǎn)品價格。采購緊急訂單的顧客對于價格就不會很敏感，價格稍微高一點也不是很要緊，但一般性生產(chǎn)的訂單對價格就會控制的比較嚴(yán)格。新產(chǎn)品的創(chuàng)新速度。去高檔商場購物的顧客往往希望產(chǎn)品能不斷的推陳出新，經(jīng)常有新的款式和品種推出，但在一般超市購物的顧客則對新產(chǎn)品的推出速度并不敏感。產(chǎn)品價格。采購緊急訂單的顧客對于價格就不會很敏感，價格稍微高盡管上面我們已經(jīng)描述了顧客需求隨之變化的許多屬性，我們?nèi)孕枰粋€關(guān)鍵的衡量指標(biāo)來捕捉這些屬性的變化，然后用這個指標(biāo)來幫助定義最適合公司產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。隱含需求不確定性乍看起來，每種顧客需求似乎應(yīng)不同看待，但實際上，他們都能被轉(zhuǎn)換成“隱含需求不確定性”這一衡量指標(biāo)。隱含需求不確定性（implieddemanduncertainty）是由于供應(yīng)鏈只針對部分需求而不是完整需求而造成的需求不確定性。區(qū)分概念：（1）需求不確定：反映的是顧客對一種產(chǎn)品需求的不確定性。（2）隱含需求不確定性僅是供應(yīng)鏈計劃滿足那部分需求以及客戶期望的那部分特性所產(chǎn)生的不確定性。

比如：僅提供緊急訂單商品的公司將要比提供同種商品但交貨期更長的公司所面對的隱含需求不確定性更高，因為后者有機會在更長的交貨期履行訂單。盡管上面我們已經(jīng)描述了顧客需求隨之變化的許多屬性，我們服務(wù)水平的沖擊也從另一個側(cè)面說明作這個區(qū)分的重要性隨著供應(yīng)鏈服務(wù)水平的提高，必須滿足的實際需求的比例越來越高，迫使供應(yīng)鏈要為不常見的需求驟增準(zhǔn)備。這樣，服務(wù)水平的提高增加了隱含需求不確定性。但是附著在產(chǎn)品上的需求不確定性沒有變化。因為每個單一顧客的需求都會帶來隱含需求不確定性，所以我們可以把隱含需求不確定性作為一個通用指標(biāo)來區(qū)分不同類別的需求。顧客需求隱含需求不確定性將會……需求數(shù)量范圍增加增加，因為更大的需求數(shù)量范圍意味著更大的需求變化提前期縮短增加，因為有更少的時間響應(yīng)訂單需求的產(chǎn)品種類增加增加，因為每種產(chǎn)品的需求更加分散獲得產(chǎn)品的渠道增多增加，因為總顧客需求分散于更多的供貨渠道創(chuàng)新速度加快增加，因為新產(chǎn)品會有更多的不確定需求需求的服務(wù)水平增加增加，因為公司需要處理不尋常的需求高漲服務(wù)水平的沖擊也從另一個側(cè)面說明作這個區(qū)分的重要性顧低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測誤差10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%平均被迫季末降價率0%10%-25%隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性現(xiàn)解釋如下：1、具有不確定需求的產(chǎn)品通常不夠成熟并且直接競爭很少，因此邊際收益居高2、當(dāng)不確定下降時，預(yù)測更準(zhǔn)確3、隱含需求不確定性的增加導(dǎo)致供需平衡難度加大。對于給定產(chǎn)品，這種動態(tài)既可能導(dǎo)致缺貨，也可能導(dǎo)致產(chǎn)品積壓。隱含需求不確定性的增加因此會使缺貨率和積壓率都增加4、因為產(chǎn)品積壓經(jīng)常發(fā)生，所以隱含需求不確定性高的產(chǎn)品降價可能性加大。首先，我們以低隱含不需求不確定性的產(chǎn)品為例，比如食鹽。鹽的邊際收益很低，需求預(yù)測準(zhǔn)確，缺貨率低，實際上沒有降價情況。這些都與上面的表格數(shù)據(jù)是一致的。低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測誤差10%4低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測誤差10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%平均被迫季末降價率0%10%-25%隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性現(xiàn)解釋如下：在這個連續(xù)帶的另一端，一種新型掌上電腦有很高的隱含需求不確定性。其邊際收益很高，需求預(yù)測非常不準(zhǔn)確，缺貨率很高（如果成功），有很大的削價可能（如果不成功）。低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測誤差10%4低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測誤差10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%平均被迫季末降價率0%10%-25%隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性另外一個例子是集成線路板供應(yīng)商，它的顧客包括兩類不同類型計算機制造商。一種類型的顧客是像戴爾一樣的按訂單生產(chǎn)的計算機制造商，需要當(dāng)天交貨。在這種情況下，供應(yīng)商或者需要建立庫存，或者需要制定靈活生產(chǎn)計劃來為戴爾某天可能的任何需求做好準(zhǔn)備。預(yù)測誤差和供應(yīng)商存貨將很高，鑒于以上因素，邊際收益可能很高。該供應(yīng)商的另一位顧客生產(chǎn)品種單一的計算機，并且提前確定要生產(chǎn)的計算機的數(shù)量和品種。這樣的信息給了供應(yīng)商很長的交貨期，降低了預(yù)測誤差和庫存。這樣，該供應(yīng)商從第二個制造商那里獲得的邊際收益會很小。上面的例子說明盡管產(chǎn)品相同，如果服務(wù)需求完全不同，不同的顧客群可能會產(chǎn)生不同的隱含需求不確定性。低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測誤差10%4供應(yīng)鏈不確定性在考慮需求不確定的同時，考慮供應(yīng)鏈能力所帶來的不確定性也是極其重要的。例如，當(dāng)一種新型元件引進到計算機產(chǎn)業(yè)時，生產(chǎn)工藝的優(yōu)質(zhì)率會很低并且經(jīng)常停產(chǎn)。結(jié)果，公司按照預(yù)定計劃交貨會有困難，最終造成計算機制造商的隱含供應(yīng)不確定性增加。隨著生產(chǎn)技術(shù)成熟和產(chǎn)出率改善，公司能夠按預(yù)定計劃交貨，結(jié)果供應(yīng)鏈的不確定性降低。供應(yīng)能力供應(yīng)不確定將會……頻繁停產(chǎn)增加不可預(yù)測和低產(chǎn)出率增加質(zhì)量差增加有限的供應(yīng)能力增加不靈活的供應(yīng)能力增加改進的生產(chǎn)工藝增加供應(yīng)鏈不確定性在考慮需求不確定的同時，考慮供應(yīng)鏈能力所帶來的供應(yīng)鏈不確定性供應(yīng)鏈不確定性也收到產(chǎn)品所處生命周期的影響。因為新產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)工藝仍在不斷改進，所以新引進產(chǎn)品的供應(yīng)不確定性較高，相反，成熟產(chǎn)品的供應(yīng)不確定降低。我們可通過把需求和供應(yīng)不確定性結(jié)合起來創(chuàng)建一個連續(xù)帶。該隱含不確定連續(xù)帶如下圖所示。供應(yīng)可預(yù)測但需求不確定或供應(yīng)不確定但需求可預(yù)測或供應(yīng)和需求都有些不確定可預(yù)測的需求和供應(yīng)需求和供應(yīng)高度不確定超市中的鹽現(xiàn)有的汽車模式新的通信設(shè)備供應(yīng)鏈不確定性供應(yīng)鏈不確定性也收到產(chǎn)品所處生命周期的影響。我第2步，理解供應(yīng)鏈能力供應(yīng)鏈有很多種類型，每一種都設(shè)計用來完成不同的任務(wù)。公司必須明確其供應(yīng)鏈設(shè)計用來做什么。在理解了公司的顧客需求特點之后，下一個問題是：公司在這個不確定性環(huán)境中滿足需求的最好方法是什么？建立戰(zhàn)略匹配的全部內(nèi)容是建立一個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略使公司在面臨不確定時，能最好地滿足其設(shè)定的需求目標(biāo)。其實質(zhì)就是在供應(yīng)鏈反應(yīng)能力與贏利水平之間進行權(quán)衡，找到最佳結(jié)合點。第2步，理解供應(yīng)鏈能力供應(yīng)鏈有很多種類型，每一種都設(shè)計用來完供應(yīng)鏈反應(yīng)能力包括很多方面。如：對大幅度變動的需求量的反應(yīng)、滿足較短供貨期的要求、提供多品種的產(chǎn)品、生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品、滿足特別高的服務(wù)水平的要求等等。供應(yīng)鏈擁有的上述能力越多，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就越強。然而，反應(yīng)能力是有代價的。例如，要提高對大幅度變動的需求量的反應(yīng)能力，就必須提高生產(chǎn)能力，產(chǎn)品成本就會隨之增加。成本的增加則將導(dǎo)致供應(yīng)鏈的贏利水平降低。每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略，都會付出增加的成本，從而降低贏利水平供應(yīng)鏈反應(yīng)能力包括很多方面。如：對大幅度變動的需求量的反應(yīng)、

如圖2-2所示，成本――反應(yīng)能力贏利水平邊界是一條曲線，它表示一定的反應(yīng)能力所對應(yīng)的最低可能成本。所以，在給定成本與反應(yīng)能力達到平衡的情況下，確定供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力水平，是任何一條供應(yīng)鏈都必須做出的重大戰(zhàn)略抉擇。如圖2-2所示，成本――反應(yīng)能力贏利水平邊界是一條曲線

不是所有的公司都能在效率邊界上經(jīng)營。效率邊界代表的是最理想的供應(yīng)鏈成本—響應(yīng)性的運行。不在效率邊界上的公司可以向效率邊界移動，提高其響應(yīng)性和改善成本運營。相反，在效率邊界上的公司只能通過增加成本或降低效率來提高響應(yīng)性。這樣的公司必須在效率與響應(yīng)性間作出權(quán)衡取舍。當(dāng)然，效率邊界上的公司也可以不斷改善工藝，改造技術(shù)，并以此移動本身的效率邊界。不是所有的公司都能在效率邊界上經(jīng)營。效率邊界代表的是最在理解了顧客需求的特點后，下一個問題就是公司怎樣才能滿足上述需求，這就要對供應(yīng)鏈的特點有理解。就有如顧客需求有不同的特點，即便是生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的供應(yīng)鏈也有其不同的特點。通常在說明供應(yīng)鏈特點的時候，總是通過供應(yīng)鏈反應(yīng)能力與盈利能力來進行評價。供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就是指：對大幅度變動的需求量的反應(yīng)；滿足較短的供貨期的要求；提供多品種的產(chǎn)品；生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品；滿足特別高的服務(wù)水平的要求。在理解了顧客需求的特點后，下一個問題就是公司怎樣才能滿足上述供應(yīng)鏈擁有上述這些能力越多，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就越強。如圖2－3所示。

有一些效率高效率高響應(yīng)性服裝：傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)、生產(chǎn)提前期幾周戴爾在幾天內(nèi)PC定制和服務(wù)有一些響應(yīng)性一體化鋼廠：提前數(shù)周或數(shù)月安排生產(chǎn)計劃，品種和柔性少多數(shù)汽車生產(chǎn)在一兩周交付大量品種的產(chǎn)品供應(yīng)鏈擁有上述這些能力越多，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就越強。如圖2－但要擁有反應(yīng)能力是要有代價的，比如說，要提高生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性產(chǎn)品的能力，就必須提高生產(chǎn)技術(shù)，投入先進的生產(chǎn)設(shè)備，產(chǎn)品的成本就會增加。這就影響了供應(yīng)鏈的盈利能力。每一種提高供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的方法，都要付出成本，從而會降低供應(yīng)鏈的盈利能力。戴爾公司可以讓顧客根據(jù)喜好每天組合出數(shù)千種計算機，其反應(yīng)能力極強，也有些公司通過降低其反應(yīng)能力，來降低成本以提高盈利性，比如說沃爾瑪?shù)纳侥窌T店出售的基本都是大包裝的產(chǎn)品，而且品種很少。但要擁有反應(yīng)能力是要有代價的，比如說，要提高生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新獲取戰(zhàn)略匹配，就是說使供應(yīng)鏈的運營目標(biāo)與顧客的需求協(xié)調(diào)一致，供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的高低應(yīng)該與需求的不確定性相吻合。需求不確定性越高，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就應(yīng)該越強，只有這樣才能取得戰(zhàn)略供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的不斷提高，可以彌補需求不確定性增大的風(fēng)險。為了取得更好的業(yè)績，公司應(yīng)該協(xié)調(diào)競爭戰(zhàn)略（導(dǎo)致需求不確定行增大）和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（導(dǎo)致供應(yīng)鏈反應(yīng)能力增大）之間的關(guān)系。獲取戰(zhàn)略匹配，就是說使供應(yīng)鏈的運營目標(biāo)與顧客的需求協(xié)調(diào)一致，要實現(xiàn)全面的戰(zhàn)略匹配，公司必須考慮價值鏈中所有的職能戰(zhàn)略，確保價值鏈中的所有職能戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)，并支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。所有的職能戰(zhàn)略必須支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，而供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中次級戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略也必須與支持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目標(biāo)保持一致,保持同樣水平的反應(yīng)能力。因此，需要較強反應(yīng)能力的公司，必須將其職能戰(zhàn)略設(shè)計得用來提升反應(yīng)能力，而盈利水平高的供應(yīng)鏈，則要讓所有的職能戰(zhàn)略都為增加盈利性做貢獻，下面是兩種供應(yīng)鏈的對比：要實現(xiàn)全面的戰(zhàn)略匹配，公司必須考慮價值鏈中所有的職能戰(zhàn)略，確表2－1贏利性供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈的對比贏利型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo)低成本滿足需求快速對需求做出響應(yīng)產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略以最低成本取得最大業(yè)績創(chuàng)建調(diào)節(jié)系統(tǒng)，允許產(chǎn)品差異化延遲發(fā)生定價戰(zhàn)略邊際收益較低，因為價格是吸引顧客的主要驅(qū)動因素邊際收益較高，因為價格不是吸引顧客的主要驅(qū)動因素生產(chǎn)戰(zhàn)略通過提高設(shè)備利用率降低成本維持邊際生產(chǎn)能力彈性，滿足非預(yù)期需求庫存戰(zhàn)略實現(xiàn)最小庫存，以降低成本保持彈性庫存，以滿足非預(yù)期需求供貨期戰(zhàn)略在不增加成本前提下縮短供貨期大幅度縮短供貨期，即使成本巨大運輸戰(zhàn)略更多地依賴低成本運輸方式更多地依賴快捷的運輸方式（資料來源：馬歇爾.L費舍爾：《什么是適合于你的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈？》《哈佛商業(yè)評論》1997年3－4月，第83－93頁）表2－1贏利性供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈的對比贏利型供應(yīng)鏈反應(yīng)第3步，獲取戰(zhàn)略匹配概言之，獲取戰(zhàn)略匹配，也就是確保供應(yīng)鏈的運營與目標(biāo)顧客的需要協(xié)調(diào)一致，并且供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的高低應(yīng)該與潛在需求不確定性吻合，潛在需求不確定性增加，則要求相應(yīng)的反應(yīng)能力增加，反之亦然。

在分類標(biāo)出了不同等級的隱含不確定性并理解了不同種類供應(yīng)鏈在響應(yīng)性連續(xù)帶上的位置后，第三個也是最后一個步驟，就是要確保供應(yīng)鏈的響應(yīng)性的程度與隱含不確定性保持協(xié)調(diào)一致。目標(biāo)就是給面臨高隱含不確定性的供應(yīng)鏈設(shè)置高響應(yīng)性，而給那些面臨低隱含不確定性的供應(yīng)鏈設(shè)定高效率。第3步，獲取戰(zhàn)略匹配概言之，獲取戰(zhàn)略匹配，也就是確保供應(yīng)鏈的比如：戴爾的競爭戰(zhàn)略鎖定這樣的客戶，他們比較重視能在幾天內(nèi)收到個性化配置的計算機。考慮到計算機的品種繁多，創(chuàng)新水平高，交貨迅速，戴爾的客戶需求可以定性為需求不確定高。同時也存在某些供應(yīng)不確定性，尤其是對于那些最新推出的配件而言。戴爾可以選擇設(shè)計高效率的供應(yīng)鏈，也可以選擇設(shè)計高響應(yīng)性供應(yīng)鏈。高效率的供應(yīng)鏈可以采用速度慢、價格低廉的運輸方式和生產(chǎn)制造的規(guī)模經(jīng)濟。

如果戴爾作出這種選擇，它將難以滿足客戶對快速交貨和眾多定制產(chǎn)品的渴望，

但是通過建立一個高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈，戴爾能夠滿足客戶需求。

綜上所述，高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略最適合滿足公司目標(biāo)客戶的需求。比如：戴爾的競爭戰(zhàn)略鎖定這樣的客戶，他們比較重視能在幾天內(nèi)收現(xiàn)在我們考慮一家通心粉制造商。如Barilla。通心粉這種產(chǎn)品的顧客需求量相對穩(wěn)定，所以它的隱含需求不確定較低，而供給也安全可以預(yù)測。Barilla可以設(shè)計一種高響應(yīng)的供應(yīng)鏈，針對顧客訂單生產(chǎn)小批量、按顧客口味定制的通心粉，然后通過如聯(lián)邦快遞這樣的迅捷方式運輸。這樣的選擇顯而易見會使通心粉的價格高的讓人望而卻步，從而造成顧客流失。

因此，如果Barilla設(shè)計一個效率更高的供應(yīng)鏈，將經(jīng)歷集中在降低成本上，它將處于有利位置?，F(xiàn)在我們考慮一家通心粉制造商。如Barilla。通心從以上的討論中，顯而易見能得到這樣的結(jié)論：顧客和供應(yīng)鏈的隱含不確定性增加，最好是通過增強供應(yīng)鏈的響應(yīng)性來適應(yīng)。這種關(guān)系可以用“戰(zhàn)略匹配區(qū)域”來描述。要獲得高水平績效，公司應(yīng)該沿著戰(zhàn)略匹配區(qū)域調(diào)整其競爭戰(zhàn)略（會提高隱含不確定性）和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（會提高響應(yīng)性）。響應(yīng)性供應(yīng)鏈響應(yīng)性連續(xù)帶有效供應(yīng)鏈率需求不確定需求確定隱含需求不確定性戰(zhàn)略匹配帶從以上的討論中，顯而易見能得到這樣的結(jié)論：響應(yīng)性供應(yīng)鏈響應(yīng)性贏得戰(zhàn)略匹配的第一步是給供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)分配不同的角色，以保證適度的響應(yīng)性水平。重要的是明白通過給供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)分配不同的響應(yīng)性和效率水平，就會獲得整個供應(yīng)鏈所需要的期望的響應(yīng)性水平。（如何實現(xiàn)的呢？）例如：宜家是瑞典的家具零售企業(yè)，在20多個國家擁有大型商場。宜家的目標(biāo)客戶群需要合理價位的時尚家具。該公司對其銷售的家具款式數(shù)量加以限制。每個商場的規(guī)模和對家具品種的限制降低了供應(yīng)鏈面臨的隱含不確定性。宜家持有所有款式的庫存，以現(xiàn)貨服務(wù)顧客。這樣一來，供應(yīng)鏈所面臨的所有不確定性通過庫存方式來吸收。因為庫存的存在，宜家各商場向制造商發(fā)出的補貨訂單就更加穩(wěn)定和可預(yù)知。這樣的結(jié)果是宜家向其制造商傳遞的不確定性微乎其微，而這些制造商通常位于低成本國家，專注于效率。宜家在供應(yīng)鏈提供了響應(yīng)性，商店吸收了大部分的不確定性并且響應(yīng)迅速，而供應(yīng)商吸收了很少的不確定性并提高了效率。贏得戰(zhàn)略匹配的第一步是給供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)分配不同的角色，以保相反，另一種對待響應(yīng)性的方式就是零售商持有的庫存微乎其微。在這種情況下，零售商對供應(yīng)鏈響應(yīng)性的貢獻不大，大部分的隱含需求不確定性都傳遞給了制造商。此類供應(yīng)鏈要加強響應(yīng)性，就需要制造商靈活應(yīng)對并且縮短相應(yīng)時間。例如：位于田納西州的家具制造商，英格蘭公司。每個星期，該公司都要按照訂單生產(chǎn)數(shù)千件沙發(fā)和椅子，并在三周內(nèi)送到全國各地的家具商店。英格蘭公司的零售商們讓顧客從眾多的款式中進行選擇，并保證較快送貨。這種情況給供應(yīng)鏈?zhǔn)┘雍芨叩碾[含不確定性。然而由于零售商并不持有太多庫存，因此將大部分隱含不確定性傳遞給英格蘭公司。正因為大部分隱含不確定性由英格蘭公司通過靈活的制造過程所吸收，零售商們才可以表現(xiàn)得高效率。英格蘭公司也可以選擇把多少不確定性繼續(xù)轉(zhuǎn)移給它的供應(yīng)商。它可以通過持有更多的原材料庫存讓供應(yīng)商致力于效率。如果英格蘭公司減少原材料庫存，它的供應(yīng)商就要有更高的響應(yīng)性。相反，另一種對待響應(yīng)性的方式就是零售商持有的庫存微乎其微。在以上的討論說明了通過供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的作用，供應(yīng)鏈可以獲得指定水平的響應(yīng)性。增加供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的響應(yīng)性，可以使其他環(huán)節(jié)致力于提高效率。各種作用的最佳組合取決于各個環(huán)節(jié)可以利用的效率和柔性。以上的討論說明了通過供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的作用，供應(yīng)鏈可以獲得指定要實現(xiàn)全面的戰(zhàn)略匹配，公司必須考慮價值鏈中的所有職能價值鏈中的所有職能戰(zhàn)略彼此相互協(xié)調(diào)，并支持公司的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，拋開競爭戰(zhàn)略，就不存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。對于給定的競爭戰(zhàn)略，存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。獲取戰(zhàn)略匹配的驅(qū)動力量應(yīng)該源于最高級的組織機構(gòu)。而實際上，在許多公司中，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是由不同的部門制定的。在這種情況下，如果沒有適當(dāng)?shù)臏贤?，諸如首席執(zhí)行官這樣的高層管理人之間如果缺乏協(xié)作，這些戰(zhàn)略可能很難實現(xiàn)匹配。對于大多公司來說，獲取戰(zhàn)略匹配的失敗，是企業(yè)失敗的主要原因要實現(xiàn)全面的戰(zhàn)略匹配，公司必須考慮價值鏈中的所有職能價值鏈中三.影響戰(zhàn)略匹配的其他因素

（1）產(chǎn)品的生命周期

由于新產(chǎn)品剛剛上市，會使得產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售與需求失衡，一旦失衡可導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷或產(chǎn)品積壓，給企業(yè)造成損失，此時企業(yè)的競爭戰(zhàn)略具有高風(fēng)險性，當(dāng)然高價值產(chǎn)品比低價值產(chǎn)品的風(fēng)險還要更高；相反，老產(chǎn)品的風(fēng)險性則較低。三.影響戰(zhàn)略匹配的其他因素

（1）產(chǎn)品的生命周期產(chǎn)品的供應(yīng)和需求特性在生命周期上的變化：需求非常不確定，供應(yīng)不可預(yù)測邊際市場很高，時間是獲得銷售的關(guān)鍵；產(chǎn)品的客貨的形勢攫取市場的關(guān)鍵成本市場是次要的考慮隨著產(chǎn)品后來在其生命周期變成商品化產(chǎn)品，需求和供應(yīng)特性發(fā)生變化：需求變得更加確定，供應(yīng)可以預(yù)測邊際降低，因為競爭壓力增加價格成為客戶選擇的重要因素相應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)從響應(yīng)供應(yīng)鏈移向有效供應(yīng)鏈，如下圖供應(yīng)鏈的市場調(diào)節(jié)(marketmediation)功能：產(chǎn)品或服務(wù)的可得性和選擇性產(chǎn)品的供應(yīng)和需求特性在生命周期上的變化：不確定的需求產(chǎn)品導(dǎo)入期確定的需求產(chǎn)品成熟期供應(yīng)鏈的贏利水平供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力潛在需求不確定性變動范圍圖2－4戰(zhàn)略匹配帶適合的供應(yīng)鏈反應(yīng)能力變動范圍不確定的需求確定的需求供應(yīng)鏈的贏利水平供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力潛在需在圖2－4中風(fēng)險性代表需求或企業(yè)競爭戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈反應(yīng)能力代表供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。沿著縱軸向上移動，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力提高，贏利水平下降；沿著橫軸向右移動則風(fēng)險性增加。供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的提高，可以消除需求不確定性以及產(chǎn)品類型導(dǎo)致的風(fēng)險性的增加。因此，圖2－4中構(gòu)成了一塊“戰(zhàn)略匹配帶”?！皯?zhàn)略匹配帶”上每一點皆代表了相匹配的競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的組合。為了取得更佳的業(yè)績，贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能地將競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整到戰(zhàn)略匹配帶上。在圖2－4中風(fēng)險性代表需求或企業(yè)競爭戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈反應(yīng)能力代表例如，因特爾公司每次引入新的處理器，都存在有關(guān)這種新產(chǎn)品的需求的重大不確定性，因為依賴新的高端PC的銷售。典型地，存在有關(guān)市場如何接受這些PC和需求將會怎樣的高度不確定性。供應(yīng)不可預(yù)測，因為產(chǎn)出很低，而且可變化。在這階段，因特爾的供應(yīng)鏈必須是非常響應(yīng)的，以便它能在如果需求非常高時作出反應(yīng)。隨著因特爾的處理器成為更加主流，需求開始穩(wěn)定，來自生產(chǎn)過程的產(chǎn)出較高，而且更加可以預(yù)測。在這點上，需求和供應(yīng)典型地呈現(xiàn)出較低的隱含不確定性，價格成為銷售的更重大的決定因素?，F(xiàn)在因特爾擁有一個有效供應(yīng)鏈很重要。例如，因特爾公司每次引入新的處理器，都存在有關(guān)這種新產(chǎn)品的需產(chǎn)品從進入市場到最后退出市場會經(jīng)歷不同的階段，一般而言產(chǎn)品的生命周期可以分為四個階段，即引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，需要有不同營銷戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。產(chǎn)品從進入市場到最后退出市場會經(jīng)歷不同的階段，一般而言產(chǎn)品（2）多種產(chǎn)品和顧客群

前面討論的情況，基本上都是公司只生產(chǎn)一類產(chǎn)品或只為一類顧客服務(wù)，但在實際中，大部分公司生產(chǎn)和銷售多種產(chǎn)品，為很多不同的顧客群提供服務(wù)。服裝店里面可能既出售需求不確定性高的沖鋒衣也可能出售需求不確定性低的襯衫。一個生產(chǎn)軸承的廠家，既可能向汽車制造商供貨，也可能給小制造商供貨。大公司可能更看中大批采購時候的價格折扣，小公司對公司的反應(yīng)能力有更大的興趣。（2）多種產(chǎn)品和顧客群

前面討論的情況，基本上都是公司只生產(chǎn)公司出售多種產(chǎn)品，為不同的顧客提供服務(wù)，不同的產(chǎn)品和顧客有不同的需求不確定性，為每個產(chǎn)品或顧客建立一條單獨的供應(yīng)鏈顯然是不可行的，就算是這個產(chǎn)品的銷量非常大，帶來的利潤能夠支付供應(yīng)鏈的運營成本，也會使公司損失掉不同產(chǎn)品之間的規(guī)?；蚍秶?jīng)濟性所以，面臨多種產(chǎn)品和多個顧客群的時候，盡可能將供應(yīng)鏈設(shè)計成為對每一種產(chǎn)品都保持一定的反應(yīng)能力，使供應(yīng)鏈在盈利水平和反應(yīng)能力之間取得平衡。公司出售多種產(chǎn)品，為不同的顧客提供服務(wù)，不同的產(chǎn)品和顧客有不例如，一些產(chǎn)品可以采用價格低廉但相對耗時的運輸方式，而另一些產(chǎn)品，可能需要根據(jù)顧客的訂單，采用彈性的生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)。要求反應(yīng)能力較低的產(chǎn)品，可以采用彈性不大但贏利較高的方式進行生產(chǎn)，比如專用機床、生產(chǎn)線等。Levis公司為個性化的牛仔褲建立彈性很大的生產(chǎn)流程，而對標(biāo)準(zhǔn)牛仔褲則建立贏利性生產(chǎn)流程，彈性就非常小。有些公司把一些產(chǎn)品放在靠近顧客的區(qū)域性倉庫中，把另一些產(chǎn)品放在中心倉庫，這些都是為了綜合每一種產(chǎn)品或顧客群的反應(yīng)能力和需求，盡量降低公司成本，提高反應(yīng)能力。例如，一些產(chǎn)品可以采用價格低廉但相對耗時的運輸方式，而另一些（3）全球化以及競爭隨時間的變化在匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略時，需要考慮的最后一個維度就是競爭者行業(yè)的變化。這種變化來源于市場的變化，或全球化程度的提高。像產(chǎn)品生命周期一樣，競爭者也可以改變市場格局，這就需要公司的競爭戰(zhàn)略作出改變。例如：20世紀(jì)最后十年來，許多行業(yè)中大量定制的生產(chǎn)模式都在增加。隨著競爭者的多樣性產(chǎn)品涌入市場，消費者變得習(xí)慣于滿足自己獨特的需要。這樣，今天的競爭焦點是以合理的價格生產(chǎn)處足夠多的品種。隨著更多的公司增加了所提供的多樣化水平，供應(yīng)鏈就被迫要改善其支持更多產(chǎn)品種類的能力。另一個大的變化就是產(chǎn)品全球供貨的增加。中國產(chǎn)的皮椅在沃爾瑪199美元就可以買到，這種壓力迫使美國制造商要比以往有更強的響應(yīng)性。成功的美工家具制造商的回應(yīng)是提供足夠多的品種，發(fā)揮可選擇性的優(yōu)勢，同時縮短響應(yīng)時間并控制價格。隨著競爭格局的改變，公司也被迫改變競爭戰(zhàn)略。而競爭戰(zhàn)略改變了，公司就必須改變其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來維持戰(zhàn)略匹配。（3）全球化以及競爭隨時間的變化在匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略時2.2供應(yīng)鏈的決策

成功的供應(yīng)鏈管理需要做出許多與信息流、產(chǎn)品流和資金流相關(guān)的決策。根據(jù)做出決策的頻率和一個決策所起作用的持續(xù)實踐，可以把這些決策分為三個階段。2.2供應(yīng)鏈的決策

成功的供應(yīng)鏈管理需要做2.2.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計

在這個階段。公司要決定如何構(gòu)建供應(yīng)鏈，即確定供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和每一個環(huán)節(jié)必經(jīng)的流程，這一階段的決策是供應(yīng)鏈決策中的戰(zhàn)略性決策，具體包括如下幾個方面：第一：客戶需求與產(chǎn)品特征分析2.2.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計

在這個階段。公司要決定如何構(gòu)建第二：滿足客戶需求與產(chǎn)品特征的供應(yīng)鏈模式選擇：效率型(成本控制型)，反應(yīng)型(快速響應(yīng)型)1.還是兩個維度間的平衡?針對不同客戶或產(chǎn)品品類應(yīng)選擇統(tǒng)一的還是不同供應(yīng)鏈模式？

2.如何平衡供應(yīng)鏈總體成本與供應(yīng)鏈響應(yīng)速度第三：供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總體目標(biāo)設(shè)定第二：滿足客戶需求與產(chǎn)品特征的供應(yīng)鏈模式選擇：效率型(成本控第四：供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)選擇：我們?nèi)绾喂?yīng)我們的原材料

1.原料與供應(yīng)商資源選擇策略2.供應(yīng)商選擇關(guān)鍵要素與權(quán)重設(shè)置

3.供應(yīng)商數(shù)量控制原則與采購配額

4.原材料供應(yīng)能力與需求比

5.供應(yīng)商交付/質(zhì)量可靠性衡量第四：供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)選擇：我們?nèi)绾喂?yīng)我們的原材料第五：成品生產(chǎn)與分銷網(wǎng)絡(luò)選擇：我們?nèi)绾喂?yīng)我們的成品1.成品/半成品自制與委外加工選擇

2.成品生產(chǎn)來源與產(chǎn)能配置

3.直屬成品工廠/外協(xié)工廠訂單配置原則

4.滿足客戶需求的產(chǎn)能優(yōu)先級配置原則

5.成品分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計：自建成品物流配送體系。外包給第三方物流公司的選擇，如何設(shè)置高效的成品倉儲與配送網(wǎng)絡(luò)，需要設(shè)置多少個DC(分銷倉庫)，在哪里布局第五：成品生產(chǎn)與分銷網(wǎng)絡(luò)選擇：我們?nèi)绾喂?yīng)我們的成品第六：庫存策略1.響應(yīng)不同客戶訂單需求是通過保持快速靈活的原料采購與生產(chǎn)來滿足還是通過存放一定庫存來滿足2.庫存存放的形態(tài)(存放一定的成品庫存，半成品還是存放一定的原料庫存)3.原料庫存的目標(biāo)控制庫存水平如何如何設(shè)置存放地點分散存放還是集中存放4.成品庫存的目標(biāo)控制庫存水平如何5.庫存水平(金額或天數(shù))分別保持多少第六：庫存策略2.2.2供應(yīng)鏈規(guī)劃

根據(jù)美國汽車產(chǎn)業(yè)行動集團統(tǒng)計，消費者為購買新汽車而付出的全額資金中，40%是為汽車制造，而大約60%是為汽車的供應(yīng)鏈服務(wù)。可見，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的作用和意義絕不能低估。在規(guī)劃階段，公司將制定一套運營政策用以控制短期運營，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略階段已經(jīng)確定從而固定不變。一次，要求做到：2.2.2供應(yīng)鏈規(guī)劃

根據(jù)美國汽車產(chǎn)業(yè)行動一、內(nèi)部整合必須到位二、操作流程數(shù)據(jù)必須精確三、供求軟件系統(tǒng)必須一體化四、規(guī)劃必須一元化，力求步調(diào)一致五、合伙人的相互合作必須加強六、必須科學(xué)化和數(shù)字化七、必須以人為本八、事項管理必須到位九、必須遵守事無巨細、一視同仁的原則十、必須落實在物流上一、內(nèi)部整合必須到位再好的供應(yīng)鏈規(guī)劃，市場預(yù)測和生產(chǎn)加工制造都可能毀于沒有到位的倉庫系統(tǒng)和為客戶提供的最終服務(wù)上。因此良好的供應(yīng)鏈規(guī)劃必須慎重考慮選擇優(yōu)秀可靠的承運人。供應(yīng)鏈規(guī)劃全面落實到物流的標(biāo)準(zhǔn)有以下6條：再好的供應(yīng)鏈規(guī)劃，市場預(yù)測和生產(chǎn)加工制造都可能毀于沒有到位

1，把職能性費用降低到最低水平；

2，把交貨成本降低到最低水平；

3，把所有權(quán)總成本降低到最低水平；

4，進一步降低企業(yè)銷售增值成本；

5，減低與最接近的貿(mào)易伙伴有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部附加值成本；

6，把最終用戶交貨供應(yīng)鏈成本降低到最低點。1，把職能性費用降低到最低水平；2.2.3.供應(yīng)鏈運營

當(dāng)今企業(yè)間的競爭日益演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。在無力改變市場大環(huán)境的情況下，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，整合合作伙伴有關(guān)資源，加強優(yōu)勢互補，挖掘供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)潛在效益，提高競爭合力，共同增強抗風(fēng)險的能力，加強業(yè)務(wù)反應(yīng)敏捷性，對供應(yīng)鏈上下游企業(yè)具有現(xiàn)實意義。供應(yīng)鏈運營的目標(biāo)，是以一種盡可能好的方式來實施供應(yīng)鏈策略，跨企業(yè)的業(yè)務(wù)集成到系統(tǒng)平臺的推進，實現(xiàn)了資源由企業(yè)集成到社會集成，改善了聯(lián)盟體的IT應(yīng)用鏈。2.2.3.供應(yīng)鏈運營

2.3.4推拉式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略選擇

(一)推動和拉動供應(yīng)鏈的含義

1．推動式供應(yīng)鏈。推動式供應(yīng)鏈?zhǔn)且灾圃焐虨楹诵钠髽I(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動力源于供應(yīng)鏈上游制造商的生產(chǎn)。在這種運作方式下，供應(yīng)鏈上各節(jié)點比較松散，追求降低物理功能成本，屬賣方市場下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。由于不了解客戶需求變化，這種運作方式的庫存成本高，對市場變化反應(yīng)遲鈍。2.3.4推拉式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略選擇

(一)推動和拉動供應(yīng)鏈的含2．拉動式供應(yīng)鏈。拉動式供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻魹橹行模容^關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。在這種運作方式下，供應(yīng)鏈各節(jié)點集成度較高，有時為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應(yīng)鏈成本，屬買方市場下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。這種運作方式對供應(yīng)鏈整體素質(zhì)要求較高，從發(fā)展趨勢來看，拉動方式是供應(yīng)鏈運作方式發(fā)展的主流。2．拉動式供應(yīng)鏈。拉動式供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻魹橹行模容^關(guān)注客戶需(二)推動與拉動戰(zhàn)略的特點

1．推動式供應(yīng)鏈的特點及缺陷

在一個推動式供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)和分銷的決策都是根據(jù)長期預(yù)測的結(jié)果做出的。準(zhǔn)確地說，制造商是利用從零售商處獲得的訂單進行需求預(yù)測。事實上企業(yè)從零售商和倉庫那里獲取訂單的變動性要比顧客實際需求的變動大得多，這就是通常所說的牛鞭效應(yīng)，這種現(xiàn)象會使得企業(yè)的計劃和管理工作變得很困難。(二)推動與拉動戰(zhàn)略的特點

1．推動式供應(yīng)鏈的特點及缺陷例如，制造商不清楚應(yīng)當(dāng)如何確定它的生產(chǎn)能力，如果根據(jù)最大需求確定，就意味著大多數(shù)時間里制造商必須承擔(dān)高昂的資源閑置成本；如果根據(jù)平均需求確定生產(chǎn)能力，在需求高峰時期需要尋找昂貴的補充資源。例如，制造商不清楚應(yīng)當(dāng)如何確定它的生產(chǎn)能力，如果根據(jù)最大需求同樣，對運輸能力的確定也面臨這樣的問題：是以最高需求還是以平均需求為準(zhǔn)呢？因此在一個推動式供應(yīng)鏈中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)由于緊急的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換引起的運輸成本增加、庫存水平變高或生產(chǎn)成本上升等情況。

同樣，對運輸能力的確定也面臨這樣的問題：是以最高需求還是以平推動式供應(yīng)鏈對市場變化做出反應(yīng)需要較長的時間，可能會導(dǎo)致一系列不良反應(yīng)。比如在需求高峰時期，難以滿足顧客需求，導(dǎo)致服務(wù)水平下降；當(dāng)某些產(chǎn)品需求消失時，會使供應(yīng)鏈產(chǎn)生大量的過時庫存，甚至出現(xiàn)產(chǎn)品過時等現(xiàn)象。推動式供應(yīng)鏈對市場變化做出反應(yīng)需要較長的時間，可能會導(dǎo)致一系2．拉動式供應(yīng)鏈的特點以及需要具備的條件

在拉動式供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)和分銷是由需求驅(qū)動的，這樣生產(chǎn)和分銷就能與真正的顧客需求而不是預(yù)測需求相協(xié)調(diào)。在一個真正的拉動式供應(yīng)鏈中，企業(yè)不需要持有太多庫存，只需要對訂單做出反應(yīng)。2．拉動式供應(yīng)鏈的特點以及需要具備的條件在拉動拉動式供應(yīng)鏈有以下優(yōu)點：①通過更好地預(yù)測零售商訂單的到達情況，可以縮短提前期。②由于提前期縮短，零售商的庫存可以相應(yīng)減少。③由于提前期縮短，系統(tǒng)的變動性減小，尤其是制造商面臨的變動性變小了。④由于變動性減小，制造商的庫存水平將降低。⑤在一個拉動型的供應(yīng)鏈中，系統(tǒng)的庫存水平有了很大的下降，從而提高了資源利用率。當(dāng)然拉動供應(yīng)鏈也有缺陷。最突出的表現(xiàn)是由于拉動系統(tǒng)不可能提前較長一段時間做計劃，因而生產(chǎn)和運輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢也難以體現(xiàn)。

拉動式供應(yīng)鏈有以下優(yōu)點：①通過更好地預(yù)測零售商訂單的到達情況拉動式供應(yīng)鏈雖然具有許多優(yōu)勢，但要獲得成功并非易事，需要具備相關(guān)條件：

其一，必須有快速的信息傳遞機制，能夠?qū)㈩櫩偷男枨笮畔?如銷售點數(shù)據(jù))及時傳遞給不同的供應(yīng)鏈參與企業(yè)；其二，能夠通過各種途徑縮短提前期。如果提前期不太可能隨著需求信息縮短時，拉動式系統(tǒng)是很難實現(xiàn)的。拉動式供應(yīng)鏈雖然具有許多優(yōu)勢，但要獲得成功并非易事，需要具備(三)推動與拉動供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的選擇對一個特定的產(chǎn)品而言，應(yīng)當(dāng)采用什么樣的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢?企業(yè)是應(yīng)該采用推動式還是拉動戰(zhàn)略，前面主要從市場需求變化的角度出發(fā)，考慮的是供應(yīng)鏈如何處理需求不確定的運作問題。實際的供應(yīng)鏈管理過程中，不僅要考慮來自需求端的不確定性問題，而且還要考慮來自企業(yè)自身生產(chǎn)和分銷規(guī)模經(jīng)濟的重要性。(三)推動與拉動供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的選擇對一個特定的產(chǎn)品而言，應(yīng)當(dāng)采在其他條件相同的情況下，需求不確定性越高，就越應(yīng)當(dāng)采用根據(jù)實際需求管理供應(yīng)鏈的模式——拉動戰(zhàn)略；相反，需求不確定性越低，就越應(yīng)該采用根據(jù)長期預(yù)測管理供應(yīng)鏈的模式——推動戰(zhàn)略。在其他條件相同的情況下，

同樣，在其他條件相同的情況下，規(guī)模效益對降低成本起著重要的作用，如果組合需求的價值越高，就越應(yīng)當(dāng)采用推動戰(zhàn)略，根據(jù)長期需求預(yù)測管理供應(yīng)鏈；如果規(guī)模經(jīng)濟不那么重要，組合需求也不能降低成本，就應(yīng)當(dāng)采用拉動戰(zhàn)略同樣，在其他條件相同的情況下，規(guī)模效益對降低成本起推——拉組合戰(zhàn)略的選擇

在推一拉組合戰(zhàn)略中，供應(yīng)鏈的某些層次，如最初的幾層以推動的形式經(jīng)營，其余的層次采用拉動式戰(zhàn)略。推動式與拉動式的接口處被稱為推一拉邊界。推——拉組合戰(zhàn)略的選擇

在推一拉組合戰(zhàn)略中，供應(yīng)鏈的某些層雖然一個產(chǎn)品（計算機）需求具有較高的不確定性，規(guī)模效益也不十分突出，理論上應(yīng)當(dāng)采取拉動戰(zhàn)略，但實際上計算機廠商并不完全采取拉動戰(zhàn)略。以戴爾為例，戴爾計算機的組裝，完全是根據(jù)最終顧客定單進行的，此時它執(zhí)行的是典型的拉動戰(zhàn)略。但戴爾計算機的零部件是按預(yù)測進行生產(chǎn)和分銷決策的。此時它執(zhí)行的卻是推動戰(zhàn)略。也就是說，供應(yīng)鏈的推動部分是在裝配之前，而供應(yīng)鏈的拉動部分則從裝配之后開始，并按實際的顧客需求進行，是種前推后拉的混合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，推一拉邊界就是裝配的起始點。雖然一個產(chǎn)品（計算機）需求具有較高的不確定性，規(guī)模效益也不十推——拉組合戰(zhàn)略的另一種形式是采取前拉后推的供應(yīng)鏈組合戰(zhàn)略。那些需求不確定性高，但生產(chǎn)和運輸過程中規(guī)模效益十分明顯的產(chǎn)品和行業(yè)。家具行業(yè)是這種情況的最典型例子。事實上，一般家具生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品在材料上差不多，但在家具外形、顏色、構(gòu)造等方面的差異卻很大，因此它的需求不確定性相當(dāng)高。推——拉組合戰(zhàn)略的另一種形式是采取前拉后推的供應(yīng)鏈組合戰(zhàn)略。另一方面，由于家具產(chǎn)品的體積大，所以運輸成本也非常高。此時就有必要對生產(chǎn)、分銷策略進行區(qū)分。從生產(chǎn)角度看，由于需求不確定性高，企業(yè)不可能根據(jù)長期的需求預(yù)測進行生產(chǎn)計劃，所以生產(chǎn)要采用拉動式戰(zhàn)略。另一方面，這類產(chǎn)品體積大，運輸成本高，所以，分銷策略又必須充分考慮規(guī)模經(jīng)濟的特性，通過大規(guī)模運輸來降低運輸成本。另一方面，由于家具產(chǎn)品的體積大，所以運輸成本也非常高。此時就事實上許多家具廠商正是采取這種戰(zhàn)略。就是說家具制造商是在接到顧客訂單后才開始生產(chǎn)，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成后，將此類產(chǎn)品與其他所有需要運輸?shù)奖镜貐^(qū)的產(chǎn)品一起送到零售商的商店里，進而送到顧客手中。因此，家具廠商的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是這樣的：采用拉動式戰(zhàn)略按照實際需求進行生產(chǎn)，采用推動式戰(zhàn)略根據(jù)固定的時間表進行運輸，是一種前拉后推的組合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。事實上許多家具廠商正是采取這種戰(zhàn)略。就是說家具制造商是在接到2.3學(xué)習(xí)目標(biāo)小結(jié)

2.3學(xué)習(xí)目標(biāo)小結(jié)

1.策略、企業(yè)使命及供應(yīng)鏈策略的完整理解策略：是指一組目標(biāo)或者用以達到目標(biāo)的基本政策及計劃。是創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，是提供指導(dǎo)思想和行動的框架。

企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。使命足以影響一個企業(yè)的成敗。一個強有力的組織必須要靠使命驅(qū)動。1.策略、企業(yè)使命及供應(yīng)鏈策略的完整理解策略：是指一組目標(biāo)

供應(yīng)鏈策略：是包括傳統(tǒng)上所謂的供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運輸,產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供,以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括了采購,生產(chǎn),銷售,倉儲和運輸?shù)纫幌盗谢顒?。供?yīng)鏈策略：是包括傳統(tǒng)上所謂的供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略2.理解為什么獲取戰(zhàn)略匹配對公司獲取整體成功至關(guān)重要

競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不匹配，會使供應(yīng)鏈采取一些與顧客需求不相一致的行動，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑或者無利可圖，戰(zhàn)略匹配使得供應(yīng)鏈所以節(jié)點必須設(shè)計統(tǒng)一的目標(biāo)，這個目標(biāo)與顧客需求必須一致。企業(yè)選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要一個前提，即只有對于即定的競爭戰(zhàn)略，才存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。這便是企業(yè)如何獲取戰(zhàn)略匹配的問題。2.理解為什么獲取戰(zhàn)略匹配對公司獲取整體成功至關(guān)重要

競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配，是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在構(gòu)建的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)與競爭戰(zhàn)略用來滿足的顧客群體需求目標(biāo)之間的相互一致。獲取戰(zhàn)略匹配，是供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略或設(shè)計階段的一項重要內(nèi)容。戰(zhàn)略匹配，是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在構(gòu)建的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)與競爭戰(zhàn)略用3.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配的三個重要環(huán)節(jié)理解顧客

理解供應(yīng)鏈

獲取戰(zhàn)略匹配3.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配的三個重要環(huán)節(jié)理解顧客4.供應(yīng)鏈合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性分析供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(supplychainpartnership，SCP)：是指在供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略聯(lián)盟：是兩上或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動。4.供應(yīng)鏈合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性分析供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(討論題討論題

1.豐田公司已經(jīng)在競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之間取得了很好的匹配，該公司取得成功的關(guān)鍵是什么？

2.闡述反應(yīng)型供應(yīng)鏈與贏利型供應(yīng)鏈的主要表現(xiàn)。

3.什么是策略？為什么要有策略？

1.豐田公司已經(jīng)在競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之間取得了很好案例分析案例分析案例1：夏普公司的供應(yīng)鏈策略

夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費品公司，公司共有66,000名員工服務(wù)于分布在全球30個國家的生產(chǎn)工廠、銷售公司、技術(shù)研發(fā)機構(gòu)和信貸公司。夏普公司作為推出電子計算器和液晶顯示器等電子產(chǎn)品的創(chuàng)始者，始終勇于開創(chuàng)新領(lǐng)域，運用領(lǐng)先世界的液晶、光學(xué)、半導(dǎo)體等技術(shù)，在家電、移動通訊、辦公自動化等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)豐富多彩的“新信息社會”。

案例1：夏普公司的供應(yīng)鏈策略

夏普公司是一家總部位于日本大阪但是，面對著競爭日益復(fù)雜的電子消費品市場，該公司越來越感覺到電子消費品市場的快速變化,特別是電子消費品的生命周期越來越短，電子消費品的市場普及率越來越接近飽和狀態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險加大，與此同時，客戶對電子消費品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實時的決策系統(tǒng)就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預(yù)測準(zhǔn)確率來降低企業(yè)的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價值的客戶。但是，面對著競爭日益復(fù)雜的電子消費品市場，該公司越來越感覺到我們幫助夏普對其整個供應(yīng)鏈進行了全面診斷，提出了對包括訂單管理、生產(chǎn)制造、倉庫管理、運輸和開票等全流程在內(nèi)的整體無縫鏈接，并結(jié)合信息系統(tǒng)的實施，使夏普公司建立起供應(yīng)和需求一體化的結(jié)構(gòu)，尤其是通過對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析，定時的聯(lián)接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協(xié)調(diào)人員、設(shè)備資源和流程配置，以更加準(zhǔn)確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應(yīng)鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應(yīng)鏈上的價值。我們幫助夏普對其整個供應(yīng)鏈進行了全面診斷，提出了對包括訂單管供應(yīng)鏈管理另外一個目標(biāo)是提高客戶的滿意度。通過對供應(yīng)鏈的整合，使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時和準(zhǔn)確。同時，供應(yīng)鏈計劃體系可以充分考慮各方面因素，如運輸成本、訂單執(zhí)行等，從而制定出資源平衡和優(yōu)化的需求預(yù)測。（資料來源：.）供應(yīng)鏈管理另外一個目標(biāo)是提高客戶的滿意度。通過對供應(yīng)鏈的整合思考題：

（1）夏普公司比傳統(tǒng)企業(yè)有哪些優(yōu)勢？存在哪些劣勢？（2）是什么原因使得夏普公司做出構(gòu)建合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？為什么？（3）夏普公司收集什么樣的數(shù)據(jù)信息？如何構(gòu)建信息系統(tǒng)？思考題：

（1）夏普公司比傳統(tǒng)企業(yè)有哪些優(yōu)勢？存在哪些劣勢？案例2.

戴爾（Dell）電腦公司的互聯(lián)網(wǎng)物流和供應(yīng)鏈管理實踐

美國戴爾電腦公司在計算機生產(chǎn)經(jīng)營方面，把基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)和基于客戶訂貨生產(chǎn)的直銷方式有機結(jié)合起來，取得了巨大的成功。

案例2.

戴爾（Dell）電腦公司的互聯(lián)網(wǎng)物流和供應(yīng)戴爾公司成立于1984年。成立之初，就采用按顧客訂貨要求進行生產(chǎn)、排除中間銷售商的向顧客直接銷售的方式進行經(jīng)營。戴爾公司接到顧客訂貨后馬上向生產(chǎn)部門發(fā)出制造請求，生產(chǎn)部門根據(jù)顧客訂貨要求組織生產(chǎn)，然后由物流部門委托第三方物流運輸業(yè)者把產(chǎn)品迅速配送給顧客。采用這種經(jīng)營模式，對戴爾公司來說，通常的產(chǎn)品庫存變得沒有必要，也使整個供應(yīng)鏈上的總庫存維持在很低的水平；而且由于沒有產(chǎn)品庫存，銷售的電腦機型都是最新的機型，使得戴爾的供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，運作更加簡潔高效，反應(yīng)更加靈活敏捷。

戴爾公司成立于1984年。成立之初，就采用按顧客訂貨要求進1996年，戴爾公司開始利用互聯(lián)網(wǎng)，開展電子商務(wù)，把Web作為一個新型的營銷渠道加以使用，擴展全球市場。顧客通過互聯(lián)網(wǎng)瀏覽戴爾公司的網(wǎng)頁進行在線訂貨。對顧客來說，通過在線訂貨能迅速得到自己想要的功能和機型，能以相對較低的價格購買產(chǎn)品（戴爾公司產(chǎn)品售價比同行業(yè)平均低10%—15%）。1996年，戴爾公司開始利用互聯(lián)網(wǎng)，開展電子商務(wù)，把Web作戴爾公司通過互聯(lián)網(wǎng)能與顧客建立雙向交流，能更好的了解顧客的需求，按顧客要求提供產(chǎn)品，易于同顧客建立信賴關(guān)系。同時通過互聯(lián)網(wǎng)加強了企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間的溝通與合作，使供應(yīng)鏈成員間的聯(lián)系更加緊密，也大幅度降低了交流溝通成本和顧客支持成本。今天的戴爾已經(jīng)成為應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)獲取供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的一個著名的范例。

戴爾公司通過互聯(lián)網(wǎng)能與顧客建立雙向交流，能更好的了解顧客的需思考題：（1）戴爾供應(yīng)鏈管理的特點是什么？

（2）信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈物流管理的影響是什么？思考題：（1）戴爾供應(yīng)鏈管理的特點是什么？今天你收獲到快樂了嗎？今天你收獲到快樂了嗎？謝謝觀賞祝各位同學(xué)學(xué)習(xí)愉快！謝謝觀賞祝各位同學(xué)學(xué)習(xí)愉快！第2章_供應(yīng)鏈管理策略與決策課件供應(yīng)鏈管理主講：孟翠翠供應(yīng)鏈管理主講：孟翠翠第二章供應(yīng)鏈管理策略與規(guī)劃－－－學(xué)習(xí)目標(biāo)闡述供應(yīng)鏈策略及供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的基本思想識別影響供應(yīng)鏈策略制定的因素討論供應(yīng)鏈策略的建設(shè)及其重要性敘述如何在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配第二章供應(yīng)鏈管理策略與規(guī)劃－－－學(xué)習(xí)目標(biāo)闡述供應(yīng)鏈策略及宜家的供應(yīng)鏈策略

截止2009年底，瑞典宜家的產(chǎn)品面向世界100多個國家銷售，在40個國家建立了243家宜家超市，每年營業(yè)額數(shù)百億美元之巨?！吧a(chǎn)外包戰(zhàn)略是宜家迅速發(fā)展壯大的一大法寶?！鄙鲜兰o(jì)80年代流行在西方發(fā)達國家的外包管理是一個戰(zhàn)略管理模型，指將非核心業(yè)務(wù)下放給專門從事該項運作的外部第三方