供應(yīng)鏈管理簡介課件

動態(tài)平衡的藝術(shù)-供應(yīng)鏈管理解決方案三部向堅分機(jī)：2212郵箱：jxiang01@動態(tài)平衡的藝術(shù)-供應(yīng)鏈管理解決方案三部1內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的概念定義，業(yè)務(wù)范圍和目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)庫存管理（InventoryManagement）倉儲管理（Warehousing）運輸管理（Transportation）客戶管理（CustomerManagement）計劃（Planning）需求管理（DemandManagement）供應(yīng)管理（SupplyManagement）營運計劃（Sales&OperationPlanning）采購管理（ProcurementManagement）業(yè)績考核（PerformanceMeasurement）信息管理（InformationManagement）動態(tài)平衡的管理供應(yīng)鏈總成本的平衡成本與服務(wù)的平衡決策支持1內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的概念2供應(yīng)鏈管理的概念2供應(yīng)鏈管理的概念3Logistics的概念延伸的供應(yīng)鏈：供應(yīng)商的供應(yīng)商，客戶的客戶什么是供應(yīng)鏈？RowMaterialsSubassembliesManufacturedPartsRackingMaterials在制品成品FieldInventoryCompanyCustomerFinalUserMaterialsManagementPhysicalDistributionManagement3Logistics的概念什么是供應(yīng)鏈？RowMateri4供應(yīng)鏈管理ForecastingProductionPlanningSourcingFactorySchedulingManufacturingDistributionSUPPLYCHAINCYCLE4供應(yīng)鏈管理ForecastingProductionPla5一個典型的供應(yīng)鏈：一家在中國的餅干制造商供應(yīng)商A供應(yīng)商X供應(yīng)商C供應(yīng)商B中心倉庫1面粉食糖起酥油包裝工廠1分銷中心1分銷中心2分銷中心5倉庫倉庫倉庫分銷商分銷商分銷商分銷商零售商零售商零售商零售商零售商供應(yīng)商D供應(yīng)商Y供應(yīng)商F供應(yīng)商

E中心倉庫2工廠2* DC:DistributionCenter分銷中心

Depot:在銷售公司當(dāng)?shù)氐男}庫全國性客戶5一個典型的供應(yīng)鏈：一家在中國的餅干制造商供應(yīng)商A供應(yīng)商640%32%11%8%1%8%DistributionLogisticsProduction/Operations/ManufacturingMaterialsManagement/PurchasingMarketingOther供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中的職能發(fā)揮公司各部門所行使的功能多數(shù)公司尚缺乏統(tǒng)一的、清晰的供應(yīng)鏈管理的策略作為本應(yīng)一體化管理的供應(yīng)鏈在公司內(nèi)部被割裂開公司的核心業(yè)務(wù)和目標(biāo)由于組織結(jié)構(gòu)的制約缺乏對供應(yīng)鏈管理的深刻認(rèn)識自身資源能力的欠缺640%32%11%8%1%8%DistributionLo7我們的庫存太少，而且從沒有我們所需要的我們對那里的存貨到底有什么沒有一點主意，庫存記錄不準(zhǔn)確或過時了對于一些品種，我們在財務(wù)上當(dāng)作費用來處理， 所以沒有庫存記錄，但我們確實在這些品種上花費了許多資金我們的客戶不太高興，因為我們不能按他們的要求去做因為我們給客戶報出的送貨周期太長，所以經(jīng)常失去訂單成品定期地短缺我們經(jīng)常承諾了客戶，最后卻又失敗了實際的送貨日期，與訂單上注明的相比，時早時晚，變換不定供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題7我們的庫存太少，而且從沒有我們所需要的供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題8我們的營運成本太高，因為大量的加班低的資產(chǎn)利用率高的原材料浪費率所需的空間由于預(yù)測不準(zhǔn)確，我們的計劃總得變化由于缺乏概念性的理解，如需要什么樣的信息或必須處理什么樣的平衡問題如何量化處理那些不確定性、約束條件以及平衡問題 而無法做出決定，如采取何種操作的方法和技術(shù)哪些行動會有最大的影響供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題8我們的營運成本太高，因為供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題9我們總得推出新產(chǎn)品，我們的靈活性太差，不能迅速地響應(yīng)市場的快速變化由于缺乏信息，我們的訂單處理工作總是很繁重， 并耗費了大量的時間較差的客戶成功率和保持率經(jīng)常會與客戶之間產(chǎn)生爭議，由于發(fā)貨與訂單不符發(fā)票與發(fā)貨不符供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題9我們總得推出新產(chǎn)品，供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題10供應(yīng)鏈管理應(yīng)體現(xiàn)在四個方面滿足企業(yè)的目標(biāo)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理同時試圖平衡企業(yè)在這四個目標(biāo)的表現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)成本服務(wù)資產(chǎn)時間10供應(yīng)鏈管理應(yīng)體現(xiàn)在四個方面滿足企業(yè)的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)11時間業(yè)務(wù)實現(xiàn)的周期時間（Fulfillment

CycleTime）訂單處理（OrderProcessing）調(diào)撥/配送（Deployment/Delivery）庫存補(bǔ)足（StockReplenishment）從分銷中心到當(dāng)?shù)貍}庫從工廠到分銷中心生產(chǎn)采購文檔/信息流動產(chǎn)品召回計劃/排班周期供應(yīng)鏈響應(yīng)時間對需求變化的響應(yīng)對服務(wù)要求變化的響應(yīng)對供應(yīng)變化的響應(yīng)對災(zāi)難及恢復(fù)的響應(yīng)11時間業(yè)務(wù)實現(xiàn)的周期時間（FulfillmentCyc12成本12成本13資產(chǎn)供應(yīng)鏈管理涉及到的主要資產(chǎn)生產(chǎn)線、設(shè)備車輛倉庫材料處理設(shè)備IT設(shè)備、大型軟件、數(shù)據(jù)庫庫存產(chǎn)能計劃和利用率

外包第3方物流13資產(chǎn)供應(yīng)鏈管理涉及到的主要資產(chǎn)產(chǎn)能計劃和利用率14客戶服務(wù)附加值服務(wù)準(zhǔn)確準(zhǔn)確的數(shù)量，文檔和報告的準(zhǔn)確準(zhǔn)時爭議管理失誤更正14客戶服務(wù)附加值服務(wù)15供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對資產(chǎn)負(fù)債表的影響庫存管理延伸的供應(yīng)鏈管理，庫存管理產(chǎn)能計劃15供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對資產(chǎn)負(fù)債表的影響庫存16供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對損益表的影響采購管理，包裝，物料需求計劃（MRP）物流需求計劃（DRP），倉儲，運輸，第3方物流管理，市內(nèi)配送采購管理，包裝，（生產(chǎn)）能力計劃，MRPIT,業(yè)務(wù)管理能力計劃，第3方物流管理，班次生產(chǎn)計劃庫存管理庫存管理16供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對損益表的影響采購管理17供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對現(xiàn)金流量表的影響17供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對現(xiàn)金流量表的影響18供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－庫存管理18供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－庫存管理19庫存出現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈中不同的庫存點Inboundlogistics生產(chǎn)制造Distribution&outboundlogistics客戶在制品分銷渠道庫存銷售點供應(yīng)商原料19庫存出現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈中不同的庫存點Inbound20達(dá)到客戶的要求，以及保護(hù)業(yè)務(wù)能正常進(jìn)行而免受下面情況的影響需求的變動采購的提前量產(chǎn)出率生產(chǎn)能力的制約工作周期供應(yīng)的變動在途時間批量不匹配為什么要持有庫存？20達(dá)到客戶的要求，以及保護(hù)業(yè)務(wù)能正常進(jìn)行而免受下面情況的影21為什么要削減庫存？存貨永遠(yuǎn)伴隨著成本

持有成本

資金成本，存儲，保險，過期，缺損，稅金(在某些國家)缺貨(OOS)成本

喪失銷售機(jī)會，緊急發(fā)貨獲得成本

采購成本，操作處理成本，運費控制系統(tǒng)的成本

IT，管理，審計/

盤點21為什么要削減庫存？存貨永遠(yuǎn)伴隨著成本22庫存的總成本在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的環(huán)境、條件不變的情況時，總成本最低的庫存水準(zhǔn)在理論上是存在的庫存持有成本庫存存儲成本庫存獲得成本庫存缺貨成本庫存控制系統(tǒng)成本庫存庫存總成本22庫存的總成本在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的環(huán)境、條件不變的情況時，總成本23庫存管理庫存管理是一個一系列的工作流程，涉及到對庫存的計劃、執(zhí)行和控制過程。它一直試圖解決下面兩個問題：什么時候?qū)齑孢M(jìn)行補(bǔ)足？需要補(bǔ)足多少庫存？對于一個具有多個庫存點的復(fù)雜系統(tǒng)，庫存管理也要解決下面一些問題：到底需要建立多少庫存點？在各庫存點之間應(yīng)采取什么樣的運輸方式？要采集什么樣的信息？。。。23庫存管理庫存管理是一個一系列的工作流程，涉及到對庫存的計24影響庫存水準(zhǔn)的因素多的庫存點將提高庫存水準(zhǔn)和服務(wù)較少的庫存點可能會增加運費預(yù)測誤差導(dǎo)致了對保險的需求，不論是庫存還是產(chǎn)能高變動的預(yù)測會產(chǎn)生波浪效應(yīng)以及時盛時衰的周期需求的變動性是安全庫存的動因季節(jié)性、促銷和價格變化引起額外的庫存需求提前量周期越長，變動的可能性就越大，誤差也會增加生產(chǎn)和采購周期與客戶需求的差距由庫存來填補(bǔ)庫存水準(zhǔn)客戶服務(wù)要求需求量變動預(yù)測準(zhǔn)確率生產(chǎn)/采購的周期生產(chǎn)/采購的批量供應(yīng)量的變動庫存準(zhǔn)確率分銷渠道的庫存點采購的批量折扣也會造成大批量和高的庫存高的啟動成本驅(qū)使較長的生產(chǎn)周期，導(dǎo)致庫存增加供應(yīng)的不確定性和延遲的交付導(dǎo)致庫存需求的增加改變周期會產(chǎn)生人為的需求并增加庫存高的客戶服務(wù)水準(zhǔn)要 求高的庫存投資儲存的產(chǎn)品為基礎(chǔ)庫存誤差在長的周期時間里將更加嚴(yán)重記錄失誤將消蝕投資，并產(chǎn)生其它問題24影響庫存水準(zhǔn)的因素多的庫存點將提高庫存水準(zhǔn)和服務(wù)較少的庫25如何持有庫存？－一個動態(tài)平衡的決定客戶服務(wù)水準(zhǔn)是平衡的一個主要動因這里所指的客戶，既可以是外部客戶，也可以是公司內(nèi)部客戶在庫存的投資客戶服務(wù)水準(zhǔn)及滿意程度0100%25如何持有庫存？－一個動態(tài)平衡的決定客戶服務(wù)水準(zhǔn)是平衡的一26周期庫存與安全庫存、平均庫存與最大庫存安全庫存時間平均庫存=安全庫存+1/2周期庫存平均庫存決定著資金占用的多少，而最大庫存影響著系統(tǒng)（如倉間）能力的設(shè)訂平均庫存最大庫存周期庫存26周期庫存與安全庫存、平均庫存與最大庫存安全庫存時間平均庫27不確定性較高的需求量延遲的交付周期庫存安全庫存時間供應(yīng)鏈中的不確定性主要體現(xiàn)在需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性27不確定性較高的延遲的交付周期庫存時間供應(yīng)鏈中的不確定性主28確定庫存水準(zhǔn)（對單一庫存點）案例一家快速消費品（FMCG）公司，其在北京有一個工廠，在上海有一個分銷中心在北京的庫存控制人員每周收到一次上海分銷中心的庫存報告從控制人員配貨到貨物抵達(dá)上海的周期為4天（過去12個月發(fā)生的497票貨的平均）如果不接受上海的緊急訂單，并且不考慮需求和供給的不確定性周期庫存=7天路途庫存=4天上海的庫存水準(zhǔn)

=11天28確定庫存水準(zhǔn)（對單一庫存點）案例周期庫存=7天路途29確定庫存水準(zhǔn)（對單一庫存點）案例-由于不確定性而考慮安全庫存上海分銷中心的平均補(bǔ)足周期為4天，其標(biāo)準(zhǔn)偏差為1.5天周銷售預(yù)測誤差為25%供應(yīng)周期變動的安全庫存=1.5天由于需求變動的安全庫存

=7x25%x(4+7)/7=2.2天復(fù)合的安全庫存

1.52+2.22=2.7

天29確定庫存水準(zhǔn)（對單一庫存點）案例供應(yīng)周期變動的安全庫存30根據(jù)服務(wù)水準(zhǔn)的要求確定安全庫存應(yīng)用統(tǒng)計數(shù)學(xué)的方法，并假設(shè)是正態(tài)分布

采用多少個標(biāo)準(zhǔn)偏差取決于服務(wù)水準(zhǔn)的選擇30根據(jù)服務(wù)水準(zhǔn)的要求確定安全庫存應(yīng)用統(tǒng)計數(shù)學(xué)的方法，并假31供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－倉儲管理31供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－倉儲管理32倉儲管理的主要業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)倉間的需求計劃倉間的庫位管理及貨物的定位倉庫貨物進(jìn)出流程運輸工具的裝卸信息的傳遞（單證）或錄入（計算機(jī)化）貨物的盤點、統(tǒng)計和報告存貨批次或新鮮度的管理先進(jìn)先出（FIFO）后進(jìn)先出（LIFO）退貨固定資產(chǎn)的管理

固定資產(chǎn)的管理往往被忽視或僅僅局限在財務(wù)部新興業(yè)務(wù)加工中轉(zhuǎn)（cross-dock）銷毀32倉儲管理的主要業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)33庫存的狀態(tài)待檢（hold）、正常（available）、待銷毀（dumping）物理庫存點和邏輯庫存點在途貨物庫存中轉(zhuǎn)在途在途正常待檢待銷毀物理庫存點邏輯庫存點33庫存的狀態(tài)待檢（hold）、正常（available）、34成本中心的管理設(shè)立成本中心，并對其費用進(jìn)行考核；將有助于決定是否采用第三方物流財務(wù)數(shù)據(jù)的采集，可能對傳統(tǒng)的財務(wù)記帳和統(tǒng)計帶來挑戰(zhàn)34成本中心的管理設(shè)立成本中心，并對其費用進(jìn)行考核；將有助于35供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－運輸管理35供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－運輸管理36案例－平衡運輸線路一家美國的生產(chǎn)制造商，有3個工廠，每家都有固定的生產(chǎn)能力5個分銷中心，每個都有一定的需求量從各工廠到各分銷中心的運費因線路不同而不同任務(wù)：制訂出一套各線路運量的分配調(diào)撥計劃，使得整個系統(tǒng)的總運輸費用最低36案例－平衡運輸線路一家美國的生產(chǎn)制造商，有37案例－數(shù)據(jù)工廠的生產(chǎn)能力Atlanta 200Chicago 150Detroit 180分銷中心的需求Buffalo 70Cincinnati 90DesMoines 120Milwaukee 50NewYork 200Freightrate調(diào)撥計劃37案例－數(shù)據(jù)工廠的生產(chǎn)能力分銷中心的需求Freightr38運輸管理的主要業(yè)務(wù)承運人（運輸公司）的選擇運輸方式的確定運輸線路的設(shè)訂運費談判提高運輸?shù)男食浞掷眠\輸工具的載重、體積以及回程

相關(guān)的車輛內(nèi)容積、產(chǎn)品的尺寸應(yīng)保持在系統(tǒng)中，并能及時地被更新一個周密的運輸計劃，不僅能幫助提高運輸?shù)睦寐?，而且能協(xié)助承運人提前調(diào)派車輛，以最終縮短運輸?shù)闹芷跁r間市內(nèi)配送38運輸管理的主要業(yè)務(wù)承運人（運輸公司）的選擇39運輸計劃39運輸計劃40市內(nèi)配送業(yè)務(wù)約束條件限定的送達(dá)時間，訂單盡可能一次送完對期間內(nèi)所有的訂單，車輛送貨行使的總路程最短（或總時間最短，或所需車輛最少）40市內(nèi)配送業(yè)務(wù)約束條件41供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－客戶管理41供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－客戶管理42客戶管理客戶分類客戶習(xí)慣的了解銷售渠道的建設(shè)與物流成本的考慮客戶端庫存的管理改變客戶的習(xí)慣（訂貨、收貨）42客戶管理客戶分類43客戶分類－滿足不同客戶群體的服務(wù)要求案例：一家美國的造紙公司發(fā)現(xiàn)其客戶對服務(wù)的要求，從根本上可分為兩類大型的出版商，具有很長的訂貨周期（LeadTime)地區(qū)性的小型打印商，要求24小時送貨為滿足兩類客戶群的不同服務(wù)要求，該公司設(shè)計了物流體系如下43客戶分類－滿足不同客戶群體的服務(wù)要求案例：一家美國的造紙44客戶分類－差異性的服務(wù)可帶來利潤根據(jù)客戶的習(xí)慣（訂貨頻率、平均訂單價值等）、服務(wù)要求及其地理位置，把客戶分成不同的群體，提供差異性的服務(wù)提高運輸?shù)男屎侠砝觅Y源降低庫存的準(zhǔn)備減少作業(yè)費用44客戶分類－差異性的服務(wù)可帶來利潤根據(jù)客戶的習(xí)慣（訂貨頻率45供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－計劃45供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－計劃46需求計劃和供給計劃策略決定運營決定供應(yīng)商選擇管理政策市場及產(chǎn)品渠道網(wǎng)絡(luò)及資產(chǎn)決定客戶/銷售信息庫存計劃需求預(yù)測主生產(chǎn)計劃（MPS）物料需求計劃（MRP）物流需求計劃（DRP）生產(chǎn)班次計劃按地點的預(yù)測延遲訂單預(yù)測誤差,volume按地點和品種的庫存目標(biāo)BOMreq’ts庫存申請實際生產(chǎn)ReleasestoProduction原料到位供給計劃需求計劃46需求計劃和供給計劃策略決定運營決定供應(yīng)商選擇管理政策市場47需求的不確定性在供應(yīng)鏈中傳播。不確定性越大，效率就越低，并且維持客戶服務(wù)水準(zhǔn)的成本就越高。需求預(yù)測的重要性計劃采購生產(chǎn)分撥客戶管理售后支持原料或零部件的安全庫存緩沖的產(chǎn)能延遲生產(chǎn)的策略成品的安全庫存快速調(diào)撥

交付日期的保障可在呼叫中心確定資源備件不確定性的傳播額外花費短缺頻繁變動的計劃生產(chǎn)資源用在了錯誤的產(chǎn)品上在錯誤的地點持有錯誤的產(chǎn)品

采用預(yù)測誤差來防止不確定性的發(fā)生交付延遲發(fā)錯貨退貨不信賴的計劃彈性的計劃一個良好的預(yù)測流程的目的是使得生產(chǎn)和采購計劃相對穩(wěn)定－要采取主動的方法，而不僅僅是被動地47需求的不確定性在供應(yīng)鏈中傳播。不確定性越大，效率就越低，48預(yù)測不僅僅影響日常運做的決定，也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的決定預(yù)測的種類預(yù)測時效影響戰(zhàn)略上2到5年網(wǎng)絡(luò)布局供應(yīng)合同/采購策略物料技術(shù)戰(zhàn)術(shù)上6個月到2年根據(jù)需求循環(huán)的生產(chǎn)計劃第3方合作伙伴合同的調(diào)整需添加的設(shè)備采購日常運做1個月到1年生產(chǎn)計劃庫存控制補(bǔ)足的決定運輸計劃需求預(yù)測48預(yù)測不僅僅影響日常運做的決定，也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的49不確定性－客戶需求量的變動時間時間49不確定性－客戶需求量的變動時間時間50需求量在多層次渠道中的傳遞最終用戶第1層分銷第2層生產(chǎn)加工第5層零部件、原料DemandTimeKey50需求量在多層次渠道中的傳遞最終用戶第1層第2層第5層De51滾動銷售預(yù)測（RollingSalesForecast）預(yù)測數(shù)量是指該庫存點銷售給其服務(wù)區(qū)域客戶的產(chǎn)品數(shù)量固定的預(yù)測提交周期（如每周或每月）預(yù)測要具體到每個庫存點、每個品種可根據(jù)企業(yè)自身的情況，制訂預(yù)測的周期、時間范圍以及不可改變的時間段不可改變的時間段具體到每個品種具體到每個庫存點51滾動銷售預(yù)測（RollingSalesForecas52預(yù)測的準(zhǔn)確性目的-預(yù)測的準(zhǔn)確性對庫存水準(zhǔn)來說，是一個重要的決定因素。對于較高的預(yù)測誤差，將不得不用較高的安全庫存來補(bǔ)償，從而提高了整個的庫存水準(zhǔn)。預(yù)測準(zhǔn)確性的標(biāo)準(zhǔn)偏差是我們計算安全庫存的公式里使用的因素之一。使用-將每月的預(yù)測與各自的實際銷售結(jié)果進(jìn)行比較?？疾斓臅r間范圍越長，銷售的趨勢和季節(jié)性特點將顯示的越明顯52預(yù)測的準(zhǔn)確性目的-預(yù)測的準(zhǔn)確性對庫存水準(zhǔn)來說，是一個53分銷資源計劃(DRP)銷售需求，根據(jù)庫存目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成各地對其貨物源頭的供給需求。產(chǎn)品從工廠或上一級的庫存點發(fā)向下一級的庫存點，而信息是被反向地發(fā)回。

當(dāng)?shù)貍}庫生產(chǎn)制造的計劃供給要求區(qū)域分銷中心總配送中心供給要求產(chǎn)品產(chǎn)品供給要求工廠產(chǎn)品30%70%53分銷資源計劃(DRP)銷售需求，根據(jù)庫存目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成各54分銷資源計劃(DRP)當(dāng)期庫存：220補(bǔ)足周期：2周安全庫存：115訂貨批量：800期初庫存12345678銷售需求115115120120125125125120計劃收貨800庫存預(yù)期220905790670650425300175855供給需求r800上海配送中心周當(dāng)期庫存12345678銷售需求006500080000計劃收貨庫存預(yù)期125012501250600600600200020002000主生產(chǎn)需求－收貨.2200主生產(chǎn)計劃－開始2200周中央配送中心當(dāng)期庫存：1,250安全庫存：287補(bǔ)足周期：3周訂貨批量：2,200轉(zhuǎn)至MRP當(dāng)期庫存：140補(bǔ)足周期：2周安全庫存：2周訂單數(shù)量：150期初庫存12345678銷售需求2025152030251530計劃收貨150庫存預(yù)期140120958060180155145110供給需求150沈陽配送中心周當(dāng)期庫存:352補(bǔ)足周期：14天安全庫存:55訂貨批量：500期初庫存12345678銷售需求5050607080706050計劃收貨500庫存預(yù)期352302252192122542472412362供給需求500武漢配送中心周安全庫存、補(bǔ)足周期及訂貨批量根據(jù)各庫存點及公司整天政策54分銷資源計劃(DRP)當(dāng)期庫存：220補(bǔ)足周期：2周55綜合

物流計劃中心倉庫物流計劃發(fā)運計劃主生產(chǎn)計劃分銷資源計劃(DRP)55綜合

物流計劃中心倉庫發(fā)運計劃主生產(chǎn)計劃分銷資源計劃(56目標(biāo)生產(chǎn)制造計劃在生產(chǎn)環(huán)節(jié)來評估需求計劃資源的使用，以滿足需求在生產(chǎn)制造過程中管理物料的流動

策略生產(chǎn)能力計劃主生產(chǎn)計劃(MPS)物料需求計劃(MRP)生產(chǎn)線班次計劃預(yù)測生產(chǎn)制造計劃56目標(biāo)生產(chǎn)制造計劃在生產(chǎn)環(huán)節(jié)來評估需求策略生產(chǎn)能力計劃主57周#到貨安全庫存預(yù)期庫存120407040302489604048350100120403343672604034物料資源計劃(MRP)山地車的物料清單(BOM)車輪Qty:2齒輪Qty.2手柄部件Qty初庫存:0補(bǔ)足周期:1周訂貨批量:40物料的需求是由生產(chǎn)計劃推演而來。物料清單定義了每個原料（元件）從其上一層產(chǎn)品的單位需求推導(dǎo)而來的需求量。

框架Qty.1山地車Qty.1剎車Qty.2車座Qty.1車身部件Qty.1車輛需求剎車需求物料清單的計算應(yīng)考慮的配方、工藝的理論值以及實現(xiàn)認(rèn)可的原料或部件損耗剎車件計劃57周#到貨安全庫存預(yù)期庫存120407040302489658生產(chǎn)班次計劃生產(chǎn)時間速度或效率啟動或換型的期間：效率低、浪費高58生產(chǎn)班次計劃生產(chǎn)時間速度或效率啟動或換型的期間：效率低、59運營計劃（S&OP）運營計劃是一個平衡需求和供給的工作過程需要各方的定期溝通有時會由于供給的限制，而無法滿足需求由于需求的增加，而增加供給能力需求供給班次計劃運輸計劃業(yè)績回顧庫存計劃DRP銷售預(yù)測MRP營運計劃循環(huán)周期營運資金計劃固定資產(chǎn)投資計劃人力資源計劃采購策略市場營銷策略主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)能力計劃59運營計劃（S&OP）運營計劃是一個平衡需求和供給的工作過60供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－采購管理60供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－采購管理61采購管理的宗旨質(zhì)量服務(wù)技術(shù)價格風(fēng)險61采購管理的宗旨質(zhì)量服務(wù)技術(shù)價格風(fēng)險62價格更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本.例如,在消費品行業(yè)使用的軟塑包材,談?wù)搩r格或比較不同供應(yīng)商的材料時,應(yīng)主要考慮:材料的價格;材料在包裝機(jī)上的損耗率;材料允許包裝機(jī)提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度因此,價格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(Specification)的價格.另外,談?wù)搩r格也不應(yīng)忽視其它的價格條件:交貨地點,如出廠價,到收貨方倉庫價;裝卸責(zé)任,如買方負(fù)責(zé)裝卸;付款條件及貨幣,如貨到買方倉庫后30天付款,美元;保險責(zé)任,如買方負(fù)責(zé);是否有批量折扣,如300噸以下,每噸3000元;超過300噸,每噸2900元.62價格更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logi63質(zhì)量質(zhì)量在一定的市場競爭環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要.對質(zhì)量的過高要求,勢必影響價格的上漲.因為供應(yīng)商對其質(zhì)量體系的大量投入及,會帶來其經(jīng)營成本的上漲.但在價格相對穩(wěn)定的情況下,供應(yīng)商間會因為其管理水平,經(jīng)驗,投資和生產(chǎn)規(guī)模等差異而在質(zhì)量,甚至價格上有差異.這種差異不會有數(shù)量級的變化.63質(zhì)量質(zhì)量在一定的市場競爭環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要.64服務(wù)64服務(wù)65技術(shù)原料規(guī)格產(chǎn)品工藝或配方節(jié)省增加原材料規(guī)格的靈活性配方或工藝的改進(jìn)以及替代原材料的選擇要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點,如他們的生產(chǎn)工藝,所用原料及行情,他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等.采購管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對比檔案.這為日后的價格談判,以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力,打下堅實的基礎(chǔ).OEMCABProductEDOEM65技術(shù)原料規(guī)格產(chǎn)品工藝節(jié)省增加原材料規(guī)格的靈活性CABPr66風(fēng)險供應(yīng)商的風(fēng)險初級原料價格上漲或緊缺匯率的劇烈變動66風(fēng)險供應(yīng)商的風(fēng)險67供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－業(yè)績考核67供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－業(yè)績考核68主要考核指標(biāo)庫存天數(shù)訂單完成率（FulfillmentRate）品種完成率（Line-fill）單位完成率（Case-fill）訂單完成率（Order-fill） Line-fill=67% Case-fill=90% Order-fill=0%68主要考核指標(biāo)庫存天數(shù)訂單完成率（Fulfillment69主要考核指標(biāo)總物料成本計算當(dāng)期物流總成本時，應(yīng)考慮如下主要成本：運費及貨物運輸保險倉租庫存成本（利息、存貨保險、報損、貶值）物流人員薪金及業(yè)務(wù)費用固定資產(chǎn)投入的當(dāng)期折舊分?jǐn)侷T系統(tǒng)的分?jǐn)偧爱?dāng)期維護(hù)費用多數(shù)的企業(yè)并未對后4項成本和費用進(jìn)行考慮。這可能需要與財務(wù)部門、人事部門以及IT部門共同測算。建立一套清晰的記帳科目和成本中心不失為一個好辦法。而物流總成本比率的準(zhǔn)確計算，有利于公司考慮其銷售渠道的建設(shè)、價格體系以及第三方物流的選擇。69主要考核指標(biāo)總物料成本70主要考核指標(biāo)第33周預(yù)測第33周實際銷量預(yù)測誤差第34周預(yù)測第34周實際銷量預(yù)測誤差第35周預(yù)測第35周實際銷量預(yù)測誤差第36周預(yù)測第36周實際銷量預(yù)測誤差產(chǎn)品0015004804%5505009%5505500%6005803%產(chǎn)品0024004000%4504500%4004205%40050025%產(chǎn)品0032502656%25030020%20030050%2002000%產(chǎn)品0041500120020%150014007%1700150012%170016006%產(chǎn)品00560080033%60070017%100080020%100070030%產(chǎn)品0060000000產(chǎn)品00715020033%15020033%100200100%00產(chǎn)品00800050500%50100100%產(chǎn)品00970080014%7007000%7507007%7507500%產(chǎn)品01030020033%30010067%3002874%30035017%產(chǎn)品0113005083%35030014%3503451%35015057%產(chǎn)品01250120140%50500%50500%50500%產(chǎn)品0130010011010%0000平均37%16%18%24%XX城市RSF誤差分析預(yù)測誤差分析高于實際需求的預(yù)測或低于需求的預(yù)測，都不是一個好現(xiàn)象預(yù)測誤差的計算應(yīng)取差異的絕對值對一段時期誤差的觀察和總結(jié)，有助于安全庫存的設(shè)訂70主要考核指標(biāo)第33周預(yù)測第33周實際銷量預(yù)測誤差第34周71主要考核指標(biāo)46,77657,27965,39672,22441,22961,81669,24991,78083,18275,37264,91490,836010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,000100,000JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec最大配送能力75,000箱對配送能力的定期考核，將有助于決定是否增加運力、改變服務(wù)政策或采取臨時的外包策略配送能力的考核71主要考核指標(biāo)46,77657,27965,39672,272主要考核指標(biāo)庫存準(zhǔn)確度供應(yīng)商評估質(zhì)量（退貨率）數(shù)量穩(wěn)定性時間單證文件的準(zhǔn)確72主要考核指標(biāo)庫存準(zhǔn)確度供應(yīng)商評估73其它考核指標(biāo)訂單平均完成時間及差異貨物補(bǔ)足周期時間及差異過期貨物比例工廠服務(wù)水準(zhǔn)倉庫的利用率過期貨物比例期間內(nèi)生產(chǎn)計劃改變頻率訂單平均價值期間平均訂貨頻率客戶訂單平均間隔訂單出錯率每程送貨價值每程送貨成本單位（每箱）物流成本73其它考核指標(biāo)訂單平均完成時間及差異訂單平均價值74供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－信息管理74供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－信息管理75信息管理記錄或采集日常業(yè)務(wù)計算、計劃分類、匯總分析、評估決策支持錄入、傳真、e-mail、on-line條碼－掃描ERP/SCM軟件線性規(guī)劃模塊衛(wèi)星定位（GPS）地理信息系統(tǒng)What-if分析實際成本vs.標(biāo)準(zhǔn)成本75信息管理記錄或采集日常業(yè)務(wù)錄入、傳真、e-mail、on76動態(tài)平衡的管理76動態(tài)平衡的管理77平衡總成本配送中心的建立：運費與庫存、倉儲、費用補(bǔ)足周期長、零擔(dān)運輸、多安全庫存77平衡總成本配送中心的建立：運費與庫存、倉儲、費用補(bǔ)足周期78批量生產(chǎn)與庫存平衡總成本78批量生產(chǎn)與庫存平衡總成本79平衡總成本采購成本與物流成本以瓦楞紙箱為例紙箱成本與供應(yīng)鏈中的損耗紙箱尺寸與運輸工具的利用率79平衡總成本采購成本與物流成本80平衡成本與服務(wù)InvestmentinStockCustomeravailability0100%clientstartshereexistingconstraintschangedconstraintsthenchangeconstraints80平衡成本與服務(wù)InvestmentinStockCu81決策-PushorPull?

*大批量*掩蓋問題*浪費*不良的溝通*估計PushSystemMakeallwecanjustincaseweneedit*小批量*透明的管理*沒有浪費*良好的溝通*精確MakewhatweneedwhenweneeditPullSystem81決策-PushorPull?*大批量Push82決策M(jìn)ake-to-order還是Make-to-stock?JIT(JustinTime)?零庫存？供應(yīng)商管理庫存（VMI）？壓貨，再放帳？3PLs?$??82決策M(jìn)ake-to-order還是Make-to-s83AppendixI-DemoforanExcelSolverSolutionMajorSteps:1.Selectthetargetcell:TotalShippingCost(E21)2.SelecttheByChangingCells:$C$16:$G$183.InputCriteriatotheSubjecttotheConstraints4.ClickSolveButtontorunit83AppendixI-DemoforanExc84保密須知：本文件及其書面或其他任何形式的附件乃以保密形式提供，其著作權(quán)歸屬于本公司，僅供閣下內(nèi)部使用。未經(jīng)過本公司的審核、確認(rèn)及書面授權(quán)，閣下不得以任何方式在任何媒體（包括互聯(lián)網(wǎng)）上公開引用或在閣下的任何資料中引用本文件及其附件中的任何數(shù)據(jù)和信息，不得以任何方式將本文件及其附件中的任何內(nèi)容提供、披露給其他單位或個人。敬希閣下與我們共同遵守法律。84保密須知：本文件及其書面或其他任何形式的附件乃以保密形式動態(tài)平衡的藝術(shù)-供應(yīng)鏈管理解決方案三部向堅分機(jī)：2212郵箱：jxiang01@動態(tài)平衡的藝術(shù)-供應(yīng)鏈管理解決方案三部86內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的概念定義，業(yè)務(wù)范圍和目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)庫存管理（InventoryManagement）倉儲管理（Warehousing）運輸管理（Transportation）客戶管理（CustomerManagement）計劃（Planning）需求管理（DemandManagement）供應(yīng)管理（SupplyManagement）營運計劃（Sales&OperationPlanning）采購管理（ProcurementManagement）業(yè)績考核（PerformanceMeasurement）信息管理（InformationManagement）動態(tài)平衡的管理供應(yīng)鏈總成本的平衡成本與服務(wù)的平衡決策支持1內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的概念87供應(yīng)鏈管理的概念2供應(yīng)鏈管理的概念88Logistics的概念延伸的供應(yīng)鏈：供應(yīng)商的供應(yīng)商，客戶的客戶什么是供應(yīng)鏈？RowMaterialsSubassembliesManufacturedPartsRackingMaterials在制品成品FieldInventoryCompanyCustomerFinalUserMaterialsManagementPhysicalDistributionManagement3Logistics的概念什么是供應(yīng)鏈？RowMateri89供應(yīng)鏈管理ForecastingProductionPlanningSourcingFactorySchedulingManufacturingDistributionSUPPLYCHAINCYCLE4供應(yīng)鏈管理ForecastingProductionPla90一個典型的供應(yīng)鏈：一家在中國的餅干制造商供應(yīng)商A供應(yīng)商X供應(yīng)商C供應(yīng)商B中心倉庫1面粉食糖起酥油包裝工廠1分銷中心1分銷中心2分銷中心5倉庫倉庫倉庫分銷商分銷商分銷商分銷商零售商零售商零售商零售商零售商供應(yīng)商D供應(yīng)商Y供應(yīng)商F供應(yīng)商

E中心倉庫2工廠2* DC:DistributionCenter分銷中心

Depot:在銷售公司當(dāng)?shù)氐男}庫全國性客戶5一個典型的供應(yīng)鏈：一家在中國的餅干制造商供應(yīng)商A供應(yīng)商9140%32%11%8%1%8%DistributionLogisticsProduction/Operations/ManufacturingMaterialsManagement/PurchasingMarketingOther供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中的職能發(fā)揮公司各部門所行使的功能多數(shù)公司尚缺乏統(tǒng)一的、清晰的供應(yīng)鏈管理的策略作為本應(yīng)一體化管理的供應(yīng)鏈在公司內(nèi)部被割裂開公司的核心業(yè)務(wù)和目標(biāo)由于組織結(jié)構(gòu)的制約缺乏對供應(yīng)鏈管理的深刻認(rèn)識自身資源能力的欠缺640%32%11%8%1%8%DistributionLo92我們的庫存太少，而且從沒有我們所需要的我們對那里的存貨到底有什么沒有一點主意，庫存記錄不準(zhǔn)確或過時了對于一些品種，我們在財務(wù)上當(dāng)作費用來處理， 所以沒有庫存記錄，但我們確實在這些品種上花費了許多資金我們的客戶不太高興，因為我們不能按他們的要求去做因為我們給客戶報出的送貨周期太長，所以經(jīng)常失去訂單成品定期地短缺我們經(jīng)常承諾了客戶，最后卻又失敗了實際的送貨日期，與訂單上注明的相比，時早時晚，變換不定供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題7我們的庫存太少，而且從沒有我們所需要的供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題93我們的營運成本太高，因為大量的加班低的資產(chǎn)利用率高的原材料浪費率所需的空間由于預(yù)測不準(zhǔn)確，我們的計劃總得變化由于缺乏概念性的理解，如需要什么樣的信息或必須處理什么樣的平衡問題如何量化處理那些不確定性、約束條件以及平衡問題 而無法做出決定，如采取何種操作的方法和技術(shù)哪些行動會有最大的影響供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題8我們的營運成本太高，因為供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題94我們總得推出新產(chǎn)品，我們的靈活性太差，不能迅速地響應(yīng)市場的快速變化由于缺乏信息，我們的訂單處理工作總是很繁重， 并耗費了大量的時間較差的客戶成功率和保持率經(jīng)常會與客戶之間產(chǎn)生爭議，由于發(fā)貨與訂單不符發(fā)票與發(fā)貨不符供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題9我們總得推出新產(chǎn)品，供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題95供應(yīng)鏈管理應(yīng)體現(xiàn)在四個方面滿足企業(yè)的目標(biāo)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理同時試圖平衡企業(yè)在這四個目標(biāo)的表現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)成本服務(wù)資產(chǎn)時間10供應(yīng)鏈管理應(yīng)體現(xiàn)在四個方面滿足企業(yè)的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)96時間業(yè)務(wù)實現(xiàn)的周期時間（Fulfillment

CycleTime）訂單處理（OrderProcessing）調(diào)撥/配送（Deployment/Delivery）庫存補(bǔ)足（StockReplenishment）從分銷中心到當(dāng)?shù)貍}庫從工廠到分銷中心生產(chǎn)采購文檔/信息流動產(chǎn)品召回計劃/排班周期供應(yīng)鏈響應(yīng)時間對需求變化的響應(yīng)對服務(wù)要求變化的響應(yīng)對供應(yīng)變化的響應(yīng)對災(zāi)難及恢復(fù)的響應(yīng)11時間業(yè)務(wù)實現(xiàn)的周期時間（FulfillmentCyc97成本12成本98資產(chǎn)供應(yīng)鏈管理涉及到的主要資產(chǎn)生產(chǎn)線、設(shè)備車輛倉庫材料處理設(shè)備IT設(shè)備、大型軟件、數(shù)據(jù)庫庫存產(chǎn)能計劃和利用率

外包第3方物流13資產(chǎn)供應(yīng)鏈管理涉及到的主要資產(chǎn)產(chǎn)能計劃和利用率99客戶服務(wù)附加值服務(wù)準(zhǔn)確準(zhǔn)確的數(shù)量，文檔和報告的準(zhǔn)確準(zhǔn)時爭議管理失誤更正14客戶服務(wù)附加值服務(wù)100供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對資產(chǎn)負(fù)債表的影響庫存管理延伸的供應(yīng)鏈管理，庫存管理產(chǎn)能計劃15供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對資產(chǎn)負(fù)債表的影響庫存101供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對損益表的影響采購管理，包裝，物料需求計劃（MRP）物流需求計劃（DRP），倉儲，運輸，第3方物流管理，市內(nèi)配送采購管理，包裝，（生產(chǎn)）能力計劃，MRPIT,業(yè)務(wù)管理能力計劃，第3方物流管理，班次生產(chǎn)計劃庫存管理庫存管理16供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對損益表的影響采購管理102供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對現(xiàn)金流量表的影響17供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對現(xiàn)金流量表的影響103供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－庫存管理18供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－庫存管理104庫存出現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈中不同的庫存點Inboundlogistics生產(chǎn)制造Distribution&outboundlogistics客戶在制品分銷渠道庫存銷售點供應(yīng)商原料19庫存出現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈中不同的庫存點Inbound105達(dá)到客戶的要求，以及保護(hù)業(yè)務(wù)能正常進(jìn)行而免受下面情況的影響需求的變動采購的提前量產(chǎn)出率生產(chǎn)能力的制約工作周期供應(yīng)的變動在途時間批量不匹配為什么要持有庫存？20達(dá)到客戶的要求，以及保護(hù)業(yè)務(wù)能正常進(jìn)行而免受下面情況的影106為什么要削減庫存？存貨永遠(yuǎn)伴隨著成本

持有成本

資金成本，存儲，保險，過期，缺損，稅金(在某些國家)缺貨(OOS)成本

喪失銷售機(jī)會，緊急發(fā)貨獲得成本

采購成本，操作處理成本，運費控制系統(tǒng)的成本

IT，管理，審計/

盤點21為什么要削減庫存？存貨永遠(yuǎn)伴隨著成本107庫存的總成本在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的環(huán)境、條件不變的情況時，總成本最低的庫存水準(zhǔn)在理論上是存在的庫存持有成本庫存存儲成本庫存獲得成本庫存缺貨成本庫存控制系統(tǒng)成本庫存庫存總成本22庫存的總成本在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的環(huán)境、條件不變的情況時，總成本108庫存管理庫存管理是一個一系列的工作流程，涉及到對庫存的計劃、執(zhí)行和控制過程。它一直試圖解決下面兩個問題：什么時候?qū)齑孢M(jìn)行補(bǔ)足？需要補(bǔ)足多少庫存？對于一個具有多個庫存點的復(fù)雜系統(tǒng)，庫存管理也要解決下面一些問題：到底需要建立多少庫存點？在各庫存點之間應(yīng)采取什么樣的運輸方式？要采集什么樣的信息？。。。23庫存管理庫存管理是一個一系列的工作流程，涉及到對庫存的計109影響庫存水準(zhǔn)的因素多的庫存點將提高庫存水準(zhǔn)和服務(wù)較少的庫存點可能會增加運費預(yù)測誤差導(dǎo)致了對保險的需求，不論是庫存還是產(chǎn)能高變動的預(yù)測會產(chǎn)生波浪效應(yīng)以及時盛時衰的周期需求的變動性是安全庫存的動因季節(jié)性、促銷和價格變化引起額外的庫存需求提前量周期越長，變動的可能性就越大，誤差也會增加生產(chǎn)和采購周期與客戶需求的差距由庫存來填補(bǔ)庫存水準(zhǔn)客戶服務(wù)要求需求量變動預(yù)測準(zhǔn)確率生產(chǎn)/采購的周期生產(chǎn)/采購的批量供應(yīng)量的變動庫存準(zhǔn)確率分銷渠道的庫存點采購的批量折扣也會造成大批量和高的庫存高的啟動成本驅(qū)使較長的生產(chǎn)周期，導(dǎo)致庫存增加供應(yīng)的不確定性和延遲的交付導(dǎo)致庫存需求的增加改變周期會產(chǎn)生人為的需求并增加庫存高的客戶服務(wù)水準(zhǔn)要 求高的庫存投資儲存的產(chǎn)品為基礎(chǔ)庫存誤差在長的周期時間里將更加嚴(yán)重記錄失誤將消蝕投資，并產(chǎn)生其它問題24影響庫存水準(zhǔn)的因素多的庫存點將提高庫存水準(zhǔn)和服務(wù)較少的庫110如何持有庫存？－一個動態(tài)平衡的決定客戶服務(wù)水準(zhǔn)是平衡的一個主要動因這里所指的客戶，既可以是外部客戶，也可以是公司內(nèi)部客戶在庫存的投資客戶服務(wù)水準(zhǔn)及滿意程度0100%25如何持有庫存？－一個動態(tài)平衡的決定客戶服務(wù)水準(zhǔn)是平衡的一111周期庫存與安全庫存、平均庫存與最大庫存安全庫存時間平均庫存=安全庫存+1/2周期庫存平均庫存決定著資金占用的多少，而最大庫存影響著系統(tǒng)（如倉間）能力的設(shè)訂平均庫存最大庫存周期庫存26周期庫存與安全庫存、平均庫存與最大庫存安全庫存時間平均庫112不確定性較高的需求量延遲的交付周期庫存安全庫存時間供應(yīng)鏈中的不確定性主要體現(xiàn)在需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性27不確定性較高的延遲的交付周期庫存時間供應(yīng)鏈中的不確定性主113確定庫存水準(zhǔn)（對單一庫存點）案例一家快速消費品（FMCG）公司，其在北京有一個工廠，在上海有一個分銷中心在北京的庫存控制人員每周收到一次上海分銷中心的庫存報告從控制人員配貨到貨物抵達(dá)上海的周期為4天（過去12個月發(fā)生的497票貨的平均）如果不接受上海的緊急訂單，并且不考慮需求和供給的不確定性周期庫存=7天路途庫存=4天上海的庫存水準(zhǔn)

=11天28確定庫存水準(zhǔn)（對單一庫存點）案例周期庫存=7天路途114確定庫存水準(zhǔn)（對單一庫存點）案例-由于不確定性而考慮安全庫存上海分銷中心的平均補(bǔ)足周期為4天，其標(biāo)準(zhǔn)偏差為1.5天周銷售預(yù)測誤差為25%供應(yīng)周期變動的安全庫存=1.5天由于需求變動的安全庫存

=7x25%x(4+7)/7=2.2天復(fù)合的安全庫存

1.52+2.22=2.7

天29確定庫存水準(zhǔn)（對單一庫存點）案例供應(yīng)周期變動的安全庫存115根據(jù)服務(wù)水準(zhǔn)的要求確定安全庫存應(yīng)用統(tǒng)計數(shù)學(xué)的方法，并假設(shè)是正態(tài)分布

采用多少個標(biāo)準(zhǔn)偏差取決于服務(wù)水準(zhǔn)的選擇30根據(jù)服務(wù)水準(zhǔn)的要求確定安全庫存應(yīng)用統(tǒng)計數(shù)學(xué)的方法，并假116供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－倉儲管理31供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－倉儲管理117倉儲管理的主要業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)倉間的需求計劃倉間的庫位管理及貨物的定位倉庫貨物進(jìn)出流程運輸工具的裝卸信息的傳遞（單證）或錄入（計算機(jī)化）貨物的盤點、統(tǒng)計和報告存貨批次或新鮮度的管理先進(jìn)先出（FIFO）后進(jìn)先出（LIFO）退貨固定資產(chǎn)的管理

固定資產(chǎn)的管理往往被忽視或僅僅局限在財務(wù)部新興業(yè)務(wù)加工中轉(zhuǎn)（cross-dock）銷毀32倉儲管理的主要業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)118庫存的狀態(tài)待檢（hold）、正常（available）、待銷毀（dumping）物理庫存點和邏輯庫存點在途貨物庫存中轉(zhuǎn)在途在途正常待檢待銷毀物理庫存點邏輯庫存點33庫存的狀態(tài)待檢（hold）、正常（available）、119成本中心的管理設(shè)立成本中心，并對其費用進(jìn)行考核；將有助于決定是否采用第三方物流財務(wù)數(shù)據(jù)的采集，可能對傳統(tǒng)的財務(wù)記帳和統(tǒng)計帶來挑戰(zhàn)34成本中心的管理設(shè)立成本中心，并對其費用進(jìn)行考核；將有助于120供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－運輸管理35供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－運輸管理121案例－平衡運輸線路一家美國的生產(chǎn)制造商，有3個工廠，每家都有固定的生產(chǎn)能力5個分銷中心，每個都有一定的需求量從各工廠到各分銷中心的運費因線路不同而不同任務(wù)：制訂出一套各線路運量的分配調(diào)撥計劃，使得整個系統(tǒng)的總運輸費用最低36案例－平衡運輸線路一家美國的生產(chǎn)制造商，有122案例－數(shù)據(jù)工廠的生產(chǎn)能力Atlanta 200Chicago 150Detroit 180分銷中心的需求Buffalo 70Cincinnati 90DesMoines 120Milwaukee 50NewYork 200Freightrate調(diào)撥計劃37案例－數(shù)據(jù)工廠的生產(chǎn)能力分銷中心的需求Freightr123運輸管理的主要業(yè)務(wù)承運人（運輸公司）的選擇運輸方式的確定運輸線路的設(shè)訂運費談判提高運輸?shù)男食浞掷眠\輸工具的載重、體積以及回程

相關(guān)的車輛內(nèi)容積、產(chǎn)品的尺寸應(yīng)保持在系統(tǒng)中，并能及時地被更新一個周密的運輸計劃，不僅能幫助提高運輸?shù)睦寐?，而且能協(xié)助承運人提前調(diào)派車輛，以最終縮短運輸?shù)闹芷跁r間市內(nèi)配送38運輸管理的主要業(yè)務(wù)承運人（運輸公司）的選擇124運輸計劃39運輸計劃125市內(nèi)配送業(yè)務(wù)約束條件限定的送達(dá)時間，訂單盡可能一次送完對期間內(nèi)所有的訂單，車輛送貨行使的總路程最短（或總時間最短，或所需車輛最少）40市內(nèi)配送業(yè)務(wù)約束條件126供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－客戶管理41供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－客戶管理127客戶管理客戶分類客戶習(xí)慣的了解銷售渠道的建設(shè)與物流成本的考慮客戶端庫存的管理改變客戶的習(xí)慣（訂貨、收貨）42客戶管理客戶分類128客戶分類－滿足不同客戶群體的服務(wù)要求案例：一家美國的造紙公司發(fā)現(xiàn)其客戶對服務(wù)的要求，從根本上可分為兩類大型的出版商，具有很長的訂貨周期（LeadTime)地區(qū)性的小型打印商，要求24小時送貨為滿足兩類客戶群的不同服務(wù)要求，該公司設(shè)計了物流體系如下43客戶分類－滿足不同客戶群體的服務(wù)要求案例：一家美國的造紙129客戶分類－差異性的服務(wù)可帶來利潤根據(jù)客戶的習(xí)慣（訂貨頻率、平均訂單價值等）、服務(wù)要求及其地理位置，把客戶分成不同的群體，提供差異性的服務(wù)提高運輸?shù)男屎侠砝觅Y源降低庫存的準(zhǔn)備減少作業(yè)費用44客戶分類－差異性的服務(wù)可帶來利潤根據(jù)客戶的習(xí)慣（訂貨頻率130供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－計劃45供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－計劃131需求計劃和供給計劃策略決定運營決定供應(yīng)商選擇管理政策市場及產(chǎn)品渠道網(wǎng)絡(luò)及資產(chǎn)決定客戶/銷售信息庫存計劃需求預(yù)測主生產(chǎn)計劃（MPS）物料需求計劃（MRP）物流需求計劃（DRP）生產(chǎn)班次計劃按地點的預(yù)測延遲訂單預(yù)測誤差,volume按地點和品種的庫存目標(biāo)BOMreq’ts庫存申請實際生產(chǎn)ReleasestoProduction原料到位供給計劃需求計劃46需求計劃和供給計劃策略決定運營決定供應(yīng)商選擇管理政策市場132需求的不確定性在供應(yīng)鏈中傳播。不確定性越大，效率就越低，并且維持客戶服務(wù)水準(zhǔn)的成本就越高。需求預(yù)測的重要性計劃采購生產(chǎn)分撥客戶管理售后支持原料或零部件的安全庫存緩沖的產(chǎn)能延遲生產(chǎn)的策略成品的安全庫存快速調(diào)撥

交付日期的保障可在呼叫中心確定資源備件不確定性的傳播額外花費短缺頻繁變動的計劃生產(chǎn)資源用在了錯誤的產(chǎn)品上在錯誤的地點持有錯誤的產(chǎn)品

采用預(yù)測誤差來防止不確定性的發(fā)生交付延遲發(fā)錯貨退貨不信賴的計劃彈性的計劃一個良好的預(yù)測流程的目的是使得生產(chǎn)和采購計劃相對穩(wěn)定－要采取主動的方法，而不僅僅是被動地47需求的不確定性在供應(yīng)鏈中傳播。不確定性越大，效率就越低，133預(yù)測不僅僅影響日常運做的決定，也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的決定預(yù)測的種類預(yù)測時效影響戰(zhàn)略上2到5年網(wǎng)絡(luò)布局供應(yīng)合同/采購策略物料技術(shù)戰(zhàn)術(shù)上6個月到2年根據(jù)需求循環(huán)的生產(chǎn)計劃第3方合作伙伴合同的調(diào)整需添加的設(shè)備采購日常運做1個月到1年生產(chǎn)計劃庫存控制補(bǔ)足的決定運輸計劃需求預(yù)測48預(yù)測不僅僅影響日常運做的決定，也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的134不確定性－客戶需求量的變動時間時間49不確定性－客戶需求量的變動時間時間135需求量在多層次渠道中的傳遞最終用戶第1層分銷第2層生產(chǎn)加工第5層零部件、原料DemandTimeKey50需求量在多層次渠道中的傳遞最終用戶第1層第2層第5層De136滾動銷售預(yù)測（RollingSalesForecast）預(yù)測數(shù)量是指該庫存點銷售給其服務(wù)區(qū)域客戶的產(chǎn)品數(shù)量固定的預(yù)測提交周期（如每周或每月）預(yù)測要具體到每個庫存點、每個品種可根據(jù)企業(yè)自身的情況，制訂預(yù)測的周期、時間范圍以及不可改變的時間段不可改變的時間段具體到每個品種具體到每個庫存點51滾動銷售預(yù)測（RollingSalesForecas137預(yù)測的準(zhǔn)確性目的-預(yù)測的準(zhǔn)確性對庫存水準(zhǔn)來說，是一個重要的決定因素。對于較高的預(yù)測誤差，將不得不用較高的安全庫存來補(bǔ)償，從而提高了整個的庫存水準(zhǔn)。預(yù)測準(zhǔn)確性的標(biāo)準(zhǔn)偏差是我們計算安全庫存的公式里使用的因素之一。使用-將每月的預(yù)測與各自的實際銷售結(jié)果進(jìn)行比較?？疾斓臅r間范圍越長，銷售的趨勢和季節(jié)性特點將顯示的越明顯52預(yù)測的準(zhǔn)確性目的-預(yù)測的準(zhǔn)確性對庫存水準(zhǔn)來說，是一個138分銷資源計劃(DRP)銷售需求，根據(jù)庫存目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成各地對其貨物源頭的供給需求。產(chǎn)品從工廠或上一級的庫存點發(fā)向下一級的庫存點，而信息是被反向地發(fā)回。

當(dāng)?shù)貍}庫生產(chǎn)制造的計劃供給要求區(qū)域分銷中心總配送中心供給要求產(chǎn)品產(chǎn)品供給要求工廠產(chǎn)品30%70%53分銷資源計劃(DRP)銷售需求，根據(jù)庫存目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成各139分銷資源計劃(DRP)當(dāng)期庫存：220補(bǔ)足周期：2周安全庫存：115訂貨批量：800期初庫存12345678銷售需求115115120120125125125120計劃收貨800庫存預(yù)期220905790670650425300175855供給需求r800上海配送中心周當(dāng)期庫存12345678銷售需求006500080000計劃收貨庫存預(yù)期125012501250600600600200020002000主生產(chǎn)需求－收貨.2200主生產(chǎn)計劃－開始2200周中央配送中心當(dāng)期庫存：1,250安全庫存：287補(bǔ)足周期：3周訂貨批量：2,200轉(zhuǎn)至MRP當(dāng)期庫存：140補(bǔ)足周期：2周安全庫存：2周訂單數(shù)量：150期初庫存12345678銷售需求2025152030251530計劃收貨150庫存預(yù)期140120958060180155145110供給需求150沈陽配送中心周當(dāng)期庫存:352補(bǔ)足周期：14天安全庫存:55訂貨批量：500期初庫存12345678銷售需求5050607080706050計劃收貨500庫存預(yù)期352302252192122542472412362供給需求500武漢配送中心周安全庫存、補(bǔ)足周期及訂貨批量根據(jù)各庫存點及公司整天政策54分銷資源計劃(DRP)當(dāng)期庫存：220補(bǔ)足周期：2周140綜合

物流計劃中心倉庫物流計劃發(fā)運計劃主生產(chǎn)計劃分銷資源計劃(DRP)55綜合

物流計劃中心倉庫發(fā)運計劃主生產(chǎn)計劃分銷資源計劃(141目標(biāo)生產(chǎn)制造計劃在生產(chǎn)環(huán)節(jié)來評估需求計劃資源的使用，以滿足需求在生產(chǎn)制造過程中管理物料的流動

策略生產(chǎn)能力計劃主生產(chǎn)計劃(MPS)物料需求計劃(MRP)生產(chǎn)線班次計劃預(yù)測生產(chǎn)制造計劃56目標(biāo)生產(chǎn)制造計劃在生產(chǎn)環(huán)節(jié)來評估需求策略生產(chǎn)能力計劃主142周#到貨安全庫存預(yù)期庫存120407040302489604048350100120403343672604034物料資源計劃(MRP)山地車的物料清單(BOM)車輪Qty:2齒輪Qty.2手柄部件Qty初庫存:0補(bǔ)足周期:1周訂貨批量:40物料的需求是由生產(chǎn)計劃推演而來。物料清單定義了每個原料（元件）從其上一層產(chǎn)品的單位需求推導(dǎo)而來的需求量。

框架Qty.1山地車Qty.1剎車Qty.2車座Qty.1車身部件Qty.1車輛需求剎車需求物料清單的計算應(yīng)考慮的配方、工藝的理論值以及實現(xiàn)認(rèn)可的原料或部件損耗剎車件計劃57周#到貨安全庫存預(yù)期庫存1204070403024896143生產(chǎn)班次計劃生產(chǎn)時間速度或效率啟動或換型的期間：效率低、浪費高58生產(chǎn)班次計劃生產(chǎn)時間速度或效率啟動或換型的期間：效率低、144運營計劃（S&OP）運營計劃是一個平衡需求和供給的工作過程需要各方的定期溝通有時會由于供給的限制，而無法滿足需求由于需求的增加，而增加供給能力需求供給班次計劃運輸計劃業(yè)績回顧庫存計劃DRP銷售預(yù)測MRP營運計劃循環(huán)周期營運資金計劃固定資產(chǎn)投資計劃人力資源計劃采購策略市場營銷策略主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)能力計劃59運營計劃（S&OP）運營計劃是一個平衡需求和供給的工作過145供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－采購管理60供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－采購管理146采購管理的宗旨質(zhì)量服務(wù)技術(shù)價格風(fēng)險61采購管理的宗旨質(zhì)量服務(wù)技術(shù)價格風(fēng)險147價格更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本.例如,在消費品行業(yè)使用的軟塑包材,談?wù)搩r格或比較不同供應(yīng)商的材料時,應(yīng)主要考慮:材料的價格;材料在包裝機(jī)上的損耗率;材料允許包裝機(jī)提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度因此,價格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(Specification)的價格.另外,談?wù)搩r格也不應(yīng)忽視其它的價格條件:交貨地點,如出廠價,到收貨方倉庫價;裝卸責(zé)任,如買方負(fù)責(zé)裝卸;付款條件及貨幣,如貨到買方倉庫后30天付款,美元;保險責(zé)任,如買方負(fù)責(zé);是否有批量折扣,如300噸以下,每噸3000元;超過300噸,每噸2900元.62價格更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logi148質(zhì)量質(zhì)量在一定的市場競爭環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要.對質(zhì)量的過高要求,勢必影響價格的上漲.因為供應(yīng)商對其質(zhì)量體系的大量投入及,會帶來其經(jīng)營成本的上漲.但在價格相對穩(wěn)定的情況下,供應(yīng)商間會因為其管理水平,經(jīng)驗,投資和生產(chǎn)規(guī)模等差異而在質(zhì)量,甚至價格上有差異.這種差異不會有數(shù)量級的變化.63質(zhì)量質(zhì)量在一定的市場競爭環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要.149服務(wù)64服務(wù)150技術(shù)原料規(guī)格產(chǎn)品工藝或配方節(jié)省增加原材料規(guī)格的靈活性配方或工藝的改進(jìn)以及替代原材料的選擇要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點,如他們的生產(chǎn)工藝,所用原料及行情,他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等.采購管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對比檔案.這為日后的價格談判,以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力,打下堅實的基礎(chǔ).OEMCABProductEDOEM65技術(shù)原料規(guī)格產(chǎn)品工藝節(jié)省增加原材料規(guī)格的靈活性CABPr151風(fēng)險供應(yīng)商的風(fēng)險初級原料價格上漲或緊缺匯率的劇烈變動66風(fēng)險供應(yīng)商的風(fēng)險152供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－業(yè)績考核67供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－業(yè)績考核153主要考核指標(biāo)庫存天數(shù)訂單完成率（FulfillmentRate）品種完成率（Line-fill）單位完成率（Case-fill）訂單完成率（Order-fill） Line-fill=67% Case-fill=90% Order-fill=0%68主要考核指標(biāo)庫存天數(shù)訂單完成率（Fulfillment154主要考核指標(biāo)總物料成本計算當(dāng)期物流總成本時，應(yīng)考慮如下主要成本：運費及貨物運輸保險倉租庫存成本（利息、存貨保險、報損、貶值）物流人員薪金及業(yè)務(wù)費用固定資產(chǎn)投入的當(dāng)期折舊分?jǐn)侷T系統(tǒng)的分?jǐn)偧爱?dāng)期維護(hù)費用多數(shù)的企業(yè)并未對后4項成本和費用進(jìn)行考慮。這可能需要與財務(wù)部門、人事部門以及IT部門共同測算。建立一套清晰的記帳科目和成本中心不失為一個好辦法。而物流總成本比率的準(zhǔn)確計算，有利于公司考慮其銷售渠道的建設(shè)、價格體系以及第三方物流的選擇。69主要考核指標(biāo)總物料成本155主要考核指標(biāo)第33周預(yù)測第33周實際銷量預(yù)測誤差第34周預(yù)測第34周實際銷量