企業(yè)信息化與課件

業(yè)務(wù)流程重組(BPR)潘家軺清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*業(yè)務(wù)流程重組(BPR)潘家軺清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*1實(shí)施ERP和進(jìn)行BPR的關(guān)系★ERP是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制與之有沖突,不協(xié)調(diào),那末實(shí)施ERP時(shí)必然會(huì)遇到種種阻力,不可能順利進(jìn)行?！锿ㄟ^(guò)BPR改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營(yíng)方式?！镎_地進(jìn)行BPR是成功實(shí)施ERP的必要條件。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*實(shí)施ERP和進(jìn)行BPR的關(guān)系★ERP是蘊(yùn)含一定的管理模2業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)★1990年管理學(xué)博士MichaelHarmer哈默發(fā)表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新設(shè)計(jì)工作,不是搞自動(dòng)化)★1993年哈默與錢辟(JamesChampy)合寫了一本書(shū)《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企業(yè)重構(gòu)━企業(yè)革命宣言)★他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同?！镀髽I(yè)重構(gòu)》成為1993年美國(guó)的最暢銷書(shū)之一。該書(shū)很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。★現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering)簡(jiǎn)稱為BPR清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)★1990年管理學(xué)博士Micha3〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的

時(shí)代背景★市場(chǎng)需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測(cè)★響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定性因素★“創(chuàng)新”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)力★為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工更多的參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化★隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理的作用正在弱化清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的

時(shí)代背景★市場(chǎng)需求的多樣性,并且具有4某公司信貸營(yíng)業(yè)部

進(jìn)行BPR的案例★原來(lái)營(yíng)業(yè)部分五個(gè)專業(yè)組:①客戶組②信用評(píng)審組③信貸利率組④合同組⑤財(cái)務(wù)組客戶從申請(qǐng)到取得貸款通常需要一個(gè)星期★業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組,每個(gè)小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請(qǐng)到支付貸款和收回貸款的全過(guò)程BPR后客戶從申請(qǐng)到取得貸款只要一天清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*某公司信貸營(yíng)業(yè)部

進(jìn)行BPR的案例★原來(lái)營(yíng)業(yè)部分五個(gè)專5案例的分析與討論清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*案例的分析與討論清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*6按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。十八世紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著作《國(guó)富論》中最早提出(18世紀(jì)英國(guó)制針業(yè)的例子)美國(guó)汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗分工與合作是對(duì)立統(tǒng)一的。分工越細(xì),對(duì)工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作的工作量越大,難度也越大。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。7專業(yè)化分工引起的主要問(wèn)題1.分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機(jī)構(gòu)臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*專業(yè)化分工引起的主要問(wèn)題1.分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)的部門8業(yè)務(wù)流程重組的基本概念

為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展,而進(jìn)行的根本性的重新思考和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所作的徹底的重新設(shè)計(jì)要點(diǎn)是:根本性的重新思考徹底的重新設(shè)計(jì)要求取得顯著進(jìn)展,顯著的效益核心問(wèn)題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”,而是按過(guò)程進(jìn)行重組清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*業(yè)務(wù)流程重組的基本概念為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)9BPR前企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題★部門之間信息交流過(guò)多,而且很多重復(fù)★控制點(diǎn)太多,割裂了過(guò)程控制點(diǎn)太多會(huì)形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機(jī)能★信息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過(guò)程的后端發(fā)現(xiàn)問(wèn)題己遲,造成大的返工★不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制為了應(yīng)付各種不確定性,動(dòng)用了過(guò)多的資源作安全儲(chǔ)備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性★不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過(guò)程去處理,,使業(yè)務(wù)過(guò)程復(fù)雜化清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*BPR前企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題★部門之間信息交流過(guò)多,而且很多10業(yè)務(wù)流程重組的主要做法

工作集成將一項(xiàng)任務(wù)(一個(gè)過(guò)程)的各道工序集成在一起,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位,由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)并完成該項(xiàng)任務(wù)的全過(guò)程,打破由于專業(yè)(職能)分工將過(guò)程割裂改變業(yè)務(wù)過(guò)程的運(yùn)行順序由串行順序改變?yōu)椴⑿羞^(guò)程實(shí)現(xiàn)的方式由一種標(biāo)準(zhǔn)模式改變?yōu)槎喾N模式減少過(guò)程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié)建立面向任務(wù),面向過(guò)程的團(tuán)隊(duì),向基層授權(quán),提高基層執(zhí)行者的責(zé)任心,發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*業(yè)務(wù)流程重組的主要做法工作集成將一項(xiàng)任務(wù)(一個(gè)過(guò)程11通過(guò)BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向過(guò)程的工作團(tuán)隊(duì)(Team)

工作團(tuán)隊(duì)不是與該項(xiàng)任務(wù)有關(guān)的各部門的代表的集合,而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的工作人員集中在一個(gè)組織之內(nèi)★團(tuán)隊(duì)組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及時(shí)反饋★團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù),利害休戚相關(guān),有利于樹(shù)立互助合作的團(tuán)隊(duì)精神清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*通過(guò)BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變12實(shí)施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合的流程并行可以縮短周期,避免到過(guò)程后期才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行大的返工

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*實(shí)施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢?3并行工程

(ConcurrentEngineering)★并行工程的概念是1986年美國(guó)國(guó)防部防御研究所的R-338報(bào)告中首先提出的★并行工程是對(duì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過(guò)程(包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程、維修過(guò)程等支持過(guò)程)進(jìn)行并行地、集成地設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)方法清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*并行工程

(ConcurrentEngineering)★14并行工程的本質(zhì)特征★在任務(wù)開(kāi)始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計(jì)階段)就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題,例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要解決好產(chǎn)品的可加工性、可裝配性、可檢測(cè)性、可維修性以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問(wèn)題等★任務(wù)進(jìn)行過(guò)程各階段的活動(dòng)要盡可能地平行交叉進(jìn)行★并行工程強(qiáng)調(diào)面向任務(wù),要求系統(tǒng)集成,整體優(yōu)化清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*并行工程的本質(zhì)特征★在任務(wù)開(kāi)始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計(jì)15幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料★波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究報(bào)告指出:L.C.C.的85%決定于產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的早期階段,而該階段本身所花的費(fèi)用只占L.C.C.的7%★通用汽車公司的研究報(bào)告指出:產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用只占LCC的5%,但LCC的70%是由產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定的★1998年Dixon和Duffey的研究報(bào)告指出:所有的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題有40%均歸結(jié)于不良的設(shè)計(jì)。修改設(shè)計(jì)的成本隨著修改的時(shí)間越靠后,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越晚，成本就越高清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料★波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用(Life16實(shí)施并行工程的基本要求★管理方面1.組織形式采用跨部門、多專業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織2.管理方式采用項(xiàng)目管理方式和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法★技術(shù)方面1.采用DFX技術(shù)如可加工性設(shè)計(jì)DFM、可裝配性設(shè)計(jì)DFA、可檢測(cè)性設(shè)計(jì)DFT等2.采用CAX計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)如CAD、CAPP、CAE等3.采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和建立產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)庫(kù)清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*實(shí)施并行工程的基本要求★管理方面清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘17基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員過(guò)去只是一個(gè)聽(tīng)上級(jí)指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)得到授權(quán),只要在任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致,在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團(tuán)隊(duì)管理,是團(tuán)隊(duì)工作的決策者。從而團(tuán)隊(duì)的基層工作者的積極性大大提高,他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員過(guò)去只是一個(gè)聽(tīng)上級(jí)18對(duì)員工素質(zhì)要求的變化★過(guò)去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技能,至于做什么和工作如何安排都是上級(jí)決定的?；鶎庸ぷ髡咧皇欠暮蛨?zhí)行?！镌趫F(tuán)隊(duì)里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求有較寬的知識(shí)面,而且要求面對(duì)變化著的情況能夠自己去分析問(wèn)題,自己去尋找解決問(wèn)題的辦法。因此對(duì)員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重要的是要具有分析問(wèn)題、處理問(wèn)題的能力?！镆虼藢?duì)員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能的培訓(xùn),而要更加注重能力的培養(yǎng)。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*對(duì)員工素質(zhì)要求的變化★過(guò)去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握專19績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞重組:看重的是工作成果,即對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。員己報(bào)酬的多少,直接取決于其貢獻(xiàn)的大小★關(guān)于職務(wù)升遷與獎(jiǎng)勵(lì)傳統(tǒng):在等級(jí)制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的激勵(lì)手段重組:工作表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì),包括物質(zhì)的和精神的,如加薪、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)等。至于職務(wù)的升遷,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力,如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞清華大學(xué)20員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變★通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績(jī)效與能力的不同評(píng)價(jià)形式,從而重新塑造了員工的價(jià)值觀★工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān),所以重構(gòu)促使員工去關(guān)注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級(jí)的意圖,只注意去和上級(jí)搞好關(guān)系。面對(duì)工作,不再是被動(dòng)地去執(zhí)行上級(jí)的指令,而是以強(qiáng)烈的責(zé)任心和主動(dòng)性去工作,把高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)?！飭T工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會(huì)努力學(xué)習(xí),以提高自己的能力,以便為應(yīng)付未來(lái)的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ)★員工價(jià)值觀的正確與否,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有不可估量的作用清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變★通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績(jī)效21管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù),過(guò)程管理的許多具體工作由團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)自主運(yùn)作,因此對(duì)經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個(gè)指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員★高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時(shí)間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題也有更多的時(shí)間去了解基層的情況,聽(tīng)取意見(jiàn),研究政策,及時(shí)給基層以支持和指導(dǎo)清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù),過(guò)程22重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)指導(dǎo)思想只有變革才能生存不得已才變革工作導(dǎo)向滿足顧客要求完成上級(jí)任務(wù)管理方式全過(guò)程管理按職能管理管理重點(diǎn)全過(guò)程優(yōu)化部門優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)方式授權(quán)、指導(dǎo)指揮、控制工作內(nèi)容強(qiáng)調(diào)豐富化強(qiáng)調(diào)專業(yè)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)著重小組業(yè)績(jī)主要看個(gè)人業(yè)績(jī)清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別23重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))

現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)★組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)型金字塔型縱向控制★人員素質(zhì)要求掌握多種技能重視專業(yè)水平強(qiáng)調(diào)協(xié)作能力發(fā)揮個(gè)人能力★企業(yè)文化為顧客著想部門主義團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神崗位職責(zé)明確清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))24金字塔型層級(jí)式

組織的特征★按等級(jí)分配權(quán)力形成分等級(jí)的指揮鏈縱向控制★崗位職責(zé)明確職與權(quán)對(duì)等統(tǒng)一★詳盡的規(guī)章制度各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序,政策的一貫性,一切按制度辦事★組織中的人際關(guān)系強(qiáng)調(diào)崗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情★職務(wù)升遷是主要的激勵(lì)手段★遇到了有爭(zhēng)議的問(wèn)題,由上級(jí)協(xié)調(diào)仲裁,不允許不通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),同級(jí)之間自已協(xié)商清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*金字塔型層級(jí)式

組織的特征★按等級(jí)分配權(quán)力形成分等級(jí)25金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析金字塔型層級(jí)式組織是美國(guó)通用汽車公司的總裁斯隆最早提出的專業(yè)化分工(管理上按職能分工)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)專才與通才對(duì)任務(wù)變化的適應(yīng)能力不同“鐵路警察各管一段”的優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分工明確缺點(diǎn)是在處理非常規(guī)任務(wù)時(shí),缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性層級(jí)式遞階組織,控制嚴(yán)密,保證了指揮統(tǒng)一,高效運(yùn)作,但層級(jí)越多,信息的傳遞路線越長(zhǎng),對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度會(huì)越差今天的時(shí)代特征決定了金字塔型層級(jí)式組織的不適應(yīng)性清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析金字塔型層級(jí)式組織是美國(guó)通用26金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★效能問(wèn)題?企業(yè)的總目標(biāo)沿組織的層級(jí)逐級(jí)分解,形成各級(jí)的子目標(biāo),最終將任務(wù)落實(shí)到基層的每個(gè)員工身上,任務(wù)的分解和部門設(shè)置是一致的。各級(jí)人員按上級(jí)指揮去完成所分派的任務(wù)。工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),將問(wèn)題逐級(jí)向上反映,直至負(fù)責(zé)解決該類問(wèn)題的部門。整個(gè)組織像一架大機(jī)器圍繞既定的任務(wù)能準(zhǔn)確地高效運(yùn)轉(zhuǎn)?當(dāng)任務(wù)發(fā)生變化時(shí),組織內(nèi)的部門設(shè)置、人員分工、規(guī)章制度須相應(yīng)調(diào)整,如調(diào)整跟不上變化只能作臨時(shí)性安排。任務(wù)的分配可能忙閑不均,出現(xiàn)的有些問(wèn)題沒(méi)有對(duì)口的負(fù)責(zé)解決的部門。因此根據(jù)原來(lái)的職責(zé)分工,會(huì)出現(xiàn)三不管的問(wèn)題,于是就容易踢皮球,互相扯皮。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★效能問(wèn)題清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)27金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★信息的采集、傳遞和處理對(duì)決策的影響?信息的采集、處理模式:分散采集,縱向傳遞,逐級(jí)處理,集中決策?組織的各級(jí)成員將獲得的信息整理后只送給他的直接上級(jí),整理時(shí)保存共性,去除個(gè)性(細(xì)節(jié)),最高領(lǐng)導(dǎo)看到的基層傳來(lái)信息的共性特征,因此其決策是基于這些共性特征作出的?組織的層級(jí)多,信息的傳遞路線長(zhǎng),費(fèi)時(shí)多,容易貽誤商機(jī)。信息處理經(jīng)過(guò)的部門越多,失真越嚴(yán)重,容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作出錯(cuò)誤決策清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★信息的采集、傳遞和處理對(duì)決28金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★人力資源利用問(wèn)題?金字塔型層級(jí)式組織中,中層和基層都是執(zhí)行性機(jī)構(gòu),人的主動(dòng)性、創(chuàng)造力受到束縛?分工太細(xì),工作內(nèi)容固定,只有與崗位職責(zé)有關(guān)的能力得到利用,其它的才能無(wú)法發(fā)揮?激勵(lì)模式職務(wù)晉升是激勵(lì)的主要手段隨著信息技術(shù)的發(fā)展,管理信息系統(tǒng)的采用,中層管理弱化,中層管理崗位減少,晉升的空間明顯不足,因此失去激勵(lì)作用清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★人力資源利用問(wèn)題清華大29幾種典型的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)★直線制★直線職能制★事業(yè)部制★矩陣組織★扁平型網(wǎng)狀組織清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*幾種典型的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)★直線制清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院30直線制的組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*直線制的組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*31直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*32事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*33矩陣組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*矩陣組織結(jié)構(gòu)圖清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*34兩級(jí)管理網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)圖領(lǐng)導(dǎo)小組信息中心業(yè)務(wù)支持中心參謀部各基層團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略決策層基層第一線清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*兩級(jí)管理網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)圖領(lǐng)導(dǎo)小組信息中心業(yè)務(wù)支持中心參謀部各基35BPR的實(shí)施1.BPR的發(fā)動(dòng)由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)發(fā)動(dòng),自上而下地展開(kāi)⑴領(lǐng)導(dǎo)提出有說(shuō)服力的論據(jù)(企業(yè)要想生存和發(fā)展就必須重構(gòu))使人從安于現(xiàn)狀中警醒過(guò)來(lái),認(rèn)識(shí)必要性,產(chǎn)生緊迫感⑵樹(shù)立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)給員工指明方向,要使大家相信目標(biāo)既是先進(jìn)的,又是可以實(shí)現(xiàn)的(先進(jìn)性和現(xiàn)實(shí)性)2.重構(gòu)對(duì)象的選擇⑴找出哪些過(guò)程是決定全局成敗的關(guān)?、品治瞿男┻^(guò)程存在的問(wèn)題目前最嚴(yán)重⑶選擇重構(gòu)的突破口考慮實(shí)施的難度和可行性

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*BPR的實(shí)施1.BPR的發(fā)動(dòng)由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)發(fā)動(dòng),自上而下地展36BPR的實(shí)施(續(xù))3.業(yè)務(wù)過(guò)程的重新設(shè)計(jì)對(duì)于不同的行業(yè)不同的企業(yè)新過(guò)程不可能有統(tǒng)一的模式。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*BPR的實(shí)施(續(xù))3.業(yè)務(wù)過(guò)程的重新設(shè)計(jì)清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院37業(yè)務(wù)流程重組(BPR)潘家軺清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*業(yè)務(wù)流程重組(BPR)潘家軺清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*38實(shí)施ERP和進(jìn)行BPR的關(guān)系★ERP是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制與之有沖突,不協(xié)調(diào),那末實(shí)施ERP時(shí)必然會(huì)遇到種種阻力,不可能順利進(jìn)行?！锿ㄟ^(guò)BPR改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營(yíng)方式?！镎_地進(jìn)行BPR是成功實(shí)施ERP的必要條件。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*實(shí)施ERP和進(jìn)行BPR的關(guān)系★ERP是蘊(yùn)含一定的管理模39業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)★1990年管理學(xué)博士MichaelHarmer哈默發(fā)表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新設(shè)計(jì)工作,不是搞自動(dòng)化)★1993年哈默與錢辟(JamesChampy)合寫了一本書(shū)《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企業(yè)重構(gòu)━企業(yè)革命宣言)★他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同?！镀髽I(yè)重構(gòu)》成為1993年美國(guó)的最暢銷書(shū)之一。該書(shū)很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。★現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering)簡(jiǎn)稱為BPR清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)★1990年管理學(xué)博士Micha40〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的

時(shí)代背景★市場(chǎng)需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測(cè)★響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定性因素★“創(chuàng)新”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)力★為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工更多的參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化★隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理的作用正在弱化清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的

時(shí)代背景★市場(chǎng)需求的多樣性,并且具有41某公司信貸營(yíng)業(yè)部

進(jìn)行BPR的案例★原來(lái)營(yíng)業(yè)部分五個(gè)專業(yè)組:①客戶組②信用評(píng)審組③信貸利率組④合同組⑤財(cái)務(wù)組客戶從申請(qǐng)到取得貸款通常需要一個(gè)星期★業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組,每個(gè)小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請(qǐng)到支付貸款和收回貸款的全過(guò)程BPR后客戶從申請(qǐng)到取得貸款只要一天清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*某公司信貸營(yíng)業(yè)部

進(jìn)行BPR的案例★原來(lái)營(yíng)業(yè)部分五個(gè)專42案例的分析與討論清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*案例的分析與討論清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*43按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。十八世紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著作《國(guó)富論》中最早提出(18世紀(jì)英國(guó)制針業(yè)的例子)美國(guó)汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗分工與合作是對(duì)立統(tǒng)一的。分工越細(xì),對(duì)工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作的工作量越大,難度也越大。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。44專業(yè)化分工引起的主要問(wèn)題1.分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機(jī)構(gòu)臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*專業(yè)化分工引起的主要問(wèn)題1.分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)的部門45業(yè)務(wù)流程重組的基本概念

為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展,而進(jìn)行的根本性的重新思考和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所作的徹底的重新設(shè)計(jì)要點(diǎn)是:根本性的重新思考徹底的重新設(shè)計(jì)要求取得顯著進(jìn)展,顯著的效益核心問(wèn)題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”,而是按過(guò)程進(jìn)行重組清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*業(yè)務(wù)流程重組的基本概念為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)46BPR前企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題★部門之間信息交流過(guò)多,而且很多重復(fù)★控制點(diǎn)太多,割裂了過(guò)程控制點(diǎn)太多會(huì)形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機(jī)能★信息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過(guò)程的后端發(fā)現(xiàn)問(wèn)題己遲,造成大的返工★不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制為了應(yīng)付各種不確定性,動(dòng)用了過(guò)多的資源作安全儲(chǔ)備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性★不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過(guò)程去處理,,使業(yè)務(wù)過(guò)程復(fù)雜化清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*BPR前企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題★部門之間信息交流過(guò)多,而且很多47業(yè)務(wù)流程重組的主要做法

工作集成將一項(xiàng)任務(wù)(一個(gè)過(guò)程)的各道工序集成在一起,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位,由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)并完成該項(xiàng)任務(wù)的全過(guò)程,打破由于專業(yè)(職能)分工將過(guò)程割裂改變業(yè)務(wù)過(guò)程的運(yùn)行順序由串行順序改變?yōu)椴⑿羞^(guò)程實(shí)現(xiàn)的方式由一種標(biāo)準(zhǔn)模式改變?yōu)槎喾N模式減少過(guò)程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié)建立面向任務(wù),面向過(guò)程的團(tuán)隊(duì),向基層授權(quán),提高基層執(zhí)行者的責(zé)任心,發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*業(yè)務(wù)流程重組的主要做法工作集成將一項(xiàng)任務(wù)(一個(gè)過(guò)程48通過(guò)BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向過(guò)程的工作團(tuán)隊(duì)(Team)

工作團(tuán)隊(duì)不是與該項(xiàng)任務(wù)有關(guān)的各部門的代表的集合,而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的工作人員集中在一個(gè)組織之內(nèi)★團(tuán)隊(duì)組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及時(shí)反饋★團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù),利害休戚相關(guān),有利于樹(shù)立互助合作的團(tuán)隊(duì)精神清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*通過(guò)BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變49實(shí)施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合的流程并行可以縮短周期,避免到過(guò)程后期才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行大的返工

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*實(shí)施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢?0并行工程

(ConcurrentEngineering)★并行工程的概念是1986年美國(guó)國(guó)防部防御研究所的R-338報(bào)告中首先提出的★并行工程是對(duì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過(guò)程(包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程、維修過(guò)程等支持過(guò)程)進(jìn)行并行地、集成地設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)方法清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*并行工程

(ConcurrentEngineering)★51并行工程的本質(zhì)特征★在任務(wù)開(kāi)始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計(jì)階段)就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題,例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要解決好產(chǎn)品的可加工性、可裝配性、可檢測(cè)性、可維修性以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問(wèn)題等★任務(wù)進(jìn)行過(guò)程各階段的活動(dòng)要盡可能地平行交叉進(jìn)行★并行工程強(qiáng)調(diào)面向任務(wù),要求系統(tǒng)集成,整體優(yōu)化清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*并行工程的本質(zhì)特征★在任務(wù)開(kāi)始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計(jì)52幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料★波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究報(bào)告指出:L.C.C.的85%決定于產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的早期階段,而該階段本身所花的費(fèi)用只占L.C.C.的7%★通用汽車公司的研究報(bào)告指出:產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用只占LCC的5%,但LCC的70%是由產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定的★1998年Dixon和Duffey的研究報(bào)告指出:所有的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題有40%均歸結(jié)于不良的設(shè)計(jì)。修改設(shè)計(jì)的成本隨著修改的時(shí)間越靠后,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越晚，成本就越高清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料★波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用(Life53實(shí)施并行工程的基本要求★管理方面1.組織形式采用跨部門、多專業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織2.管理方式采用項(xiàng)目管理方式和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法★技術(shù)方面1.采用DFX技術(shù)如可加工性設(shè)計(jì)DFM、可裝配性設(shè)計(jì)DFA、可檢測(cè)性設(shè)計(jì)DFT等2.采用CAX計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)如CAD、CAPP、CAE等3.采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和建立產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)庫(kù)清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*實(shí)施并行工程的基本要求★管理方面清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘54基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員過(guò)去只是一個(gè)聽(tīng)上級(jí)指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)得到授權(quán),只要在任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致,在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團(tuán)隊(duì)管理,是團(tuán)隊(duì)工作的決策者。從而團(tuán)隊(duì)的基層工作者的積極性大大提高,他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員過(guò)去只是一個(gè)聽(tīng)上級(jí)55對(duì)員工素質(zhì)要求的變化★過(guò)去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技能,至于做什么和工作如何安排都是上級(jí)決定的?；鶎庸ぷ髡咧皇欠暮蛨?zhí)行?！镌趫F(tuán)隊(duì)里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求有較寬的知識(shí)面,而且要求面對(duì)變化著的情況能夠自己去分析問(wèn)題,自己去尋找解決問(wèn)題的辦法。因此對(duì)員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重要的是要具有分析問(wèn)題、處理問(wèn)題的能力?！镆虼藢?duì)員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能的培訓(xùn),而要更加注重能力的培養(yǎng)。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*對(duì)員工素質(zhì)要求的變化★過(guò)去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握專56績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞重組:看重的是工作成果,即對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。員己報(bào)酬的多少,直接取決于其貢獻(xiàn)的大小★關(guān)于職務(wù)升遷與獎(jiǎng)勵(lì)傳統(tǒng):在等級(jí)制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的激勵(lì)手段重組:工作表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì),包括物質(zhì)的和精神的,如加薪、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)等。至于職務(wù)的升遷,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力,如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞清華大學(xué)57員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變★通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績(jī)效與能力的不同評(píng)價(jià)形式,從而重新塑造了員工的價(jià)值觀★工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān),所以重構(gòu)促使員工去關(guān)注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級(jí)的意圖,只注意去和上級(jí)搞好關(guān)系。面對(duì)工作,不再是被動(dòng)地去執(zhí)行上級(jí)的指令,而是以強(qiáng)烈的責(zé)任心和主動(dòng)性去工作,把高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)?！飭T工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會(huì)努力學(xué)習(xí),以提高自己的能力,以便為應(yīng)付未來(lái)的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ)★員工價(jià)值觀的正確與否,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有不可估量的作用清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變★通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績(jī)效58管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù),過(guò)程管理的許多具體工作由團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)自主運(yùn)作,因此對(duì)經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個(gè)指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員★高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時(shí)間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題也有更多的時(shí)間去了解基層的情況,聽(tīng)取意見(jiàn),研究政策,及時(shí)給基層以支持和指導(dǎo)清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù),過(guò)程59重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)指導(dǎo)思想只有變革才能生存不得已才變革工作導(dǎo)向滿足顧客要求完成上級(jí)任務(wù)管理方式全過(guò)程管理按職能管理管理重點(diǎn)全過(guò)程優(yōu)化部門優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)方式授權(quán)、指導(dǎo)指揮、控制工作內(nèi)容強(qiáng)調(diào)豐富化強(qiáng)調(diào)專業(yè)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)著重小組業(yè)績(jī)主要看個(gè)人業(yè)績(jī)清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別60重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))

現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)★組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)型金字塔型縱向控制★人員素質(zhì)要求掌握多種技能重視專業(yè)水平強(qiáng)調(diào)協(xié)作能力發(fā)揮個(gè)人能力★企業(yè)文化為顧客著想部門主義團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神崗位職責(zé)明確清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))61金字塔型層級(jí)式

組織的特征★按等級(jí)分配權(quán)力形成分等級(jí)的指揮鏈縱向控制★崗位職責(zé)明確職與權(quán)對(duì)等統(tǒng)一★詳盡的規(guī)章制度各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序,政策的一貫性,一切按制度辦事★組織中的人際關(guān)系強(qiáng)調(diào)崗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情★職務(wù)升遷是主要的激勵(lì)手段★遇到了有爭(zhēng)議的問(wèn)題,由上級(jí)協(xié)調(diào)仲裁,不允許不通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),同級(jí)之間自已協(xié)商清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*金字塔型層級(jí)式

組織的特征★按等級(jí)分配權(quán)力形成分等級(jí)62金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析金字塔型層級(jí)式組織是美國(guó)通用汽車公司的總裁斯隆最早提出的專業(yè)化分工(管理上按職能分工)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)專才與通才對(duì)任務(wù)變化的適應(yīng)能力不同“鐵路警察各管一段”的優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分工明確缺點(diǎn)是在處理非常規(guī)任務(wù)時(shí),缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性層級(jí)式遞階組織,控制嚴(yán)密,保證了指揮統(tǒng)一,高效運(yùn)作,但層級(jí)越多,信息的傳遞路線越長(zhǎng),對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度會(huì)越差今天的時(shí)代特征決定了金字塔型層級(jí)式組織的不適應(yīng)性清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺*金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析金字塔型層級(jí)式組織是美國(guó)通用63金字塔型層級(jí)式組織

的優(yōu)缺點(diǎn)分析★效能問(wèn)題?企業(yè)的總目標(biāo)沿組織