scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件

徐學(xué)軍教授供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理版權(quán)所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理版權(quán)所有,CenterforInd1案例1虛擬的好萊塢好萊塢電影業(yè)如何營運(yùn)？。典型的好萊塢攝影棚曾包攬所有的事情。影片制作過程雇傭了從建造舞臺的木匠到電影明星所有的人。制作完成影片需要大量發(fā)行并分銷到世界各地的電影院。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件2

但如今，攝影棚除了創(chuàng)意之外，已經(jīng)不再作別的事情。他們買賣創(chuàng)意、籌措資金和發(fā)掘市場機(jī)會(huì)。最重要的是他們管理這個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)，包括創(chuàng)造性的和與影片相關(guān)的非創(chuàng)造性的事務(wù)。其中關(guān)鍵的技巧是把電影明星和提供技術(shù)支持的專業(yè)人員組織起來。按照傳統(tǒng)經(jīng)營方式的電影公司，即使看電影的人數(shù)增加，但回報(bào)比以往減少了。這為新的嘗試創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。事實(shí)上，一些最有利潤的電影是那些并沒有花費(fèi)太多錢制作的。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件3案例2SkyChefs公司多數(shù)航空公司自己為乘客烹調(diào)食物。但烹調(diào)很難成為航空公司的核心活動(dòng)，所以航空公司把餐飲外包給專業(yè)的供應(yīng)商。SkyChefs占有航空公司餐飲業(yè)務(wù)的2/3市場，具有$9.5億銷售額。德國航空公司Lufchance是最大的股東。SkyChefs的廚房在紐約的JFK飛機(jī)廠，每小時(shí)調(diào)制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小蝦和其他原料一起預(yù)備7500份餐，廚房運(yùn)作象個(gè)小工廠，每餐的制成僅一分半鐘。新的運(yùn)作方法包括冷凍部分做好的食物，改進(jìn)食物的質(zhì)量和生產(chǎn)時(shí)間。在美國國內(nèi)飛行由原來的平均每餐花費(fèi)$5.62減少到每餐花費(fèi)$4.13。案例2SkyChefs公司多數(shù)航空公司自己為乘客烹調(diào)食物4

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是企業(yè)運(yùn)作的環(huán)境。在考慮運(yùn)作與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)相匹配的時(shí)候，應(yīng)該如何進(jìn)行自身定位和應(yīng)用資源呢？在運(yùn)作某活動(dòng)時(shí)，是企業(yè)自己實(shí)施該活動(dòng)，還是通過其他企業(yè)外包？應(yīng)向哪個(gè)供應(yīng)商購買？將誰納入我們的運(yùn)作？怎樣建立與供應(yīng)商和顧客的合作關(guān)系？

5內(nèi)容清單供應(yīng)鏈合作的理論供應(yīng)鏈合作的實(shí)施內(nèi)容清單6

合作的理論供應(yīng)鏈合作關(guān)系縱向整合傳統(tǒng)市場基礎(chǔ)供應(yīng)伙伴供應(yīng)

7關(guān)鍵問題在企業(yè)內(nèi)怎樣縱向整合？怎樣用傳統(tǒng)市場關(guān)系組織企業(yè)外活動(dòng)？尋找怎樣的合作關(guān)系來達(dá)到雙贏？關(guān)鍵問題8市場競爭力

質(zhì)量速度關(guān)聯(lián)性柔性成本能力業(yè)績目標(biāo)過程技術(shù)組織績效決策領(lǐng)域問題包涵我們應(yīng)該做什么我們分包什么出去何時(shí)以市場為基礎(chǔ)購買怎樣發(fā)展合伙經(jīng)營供應(yīng)供應(yīng)合作關(guān)系資源使用

市場競爭力質(zhì)量速度關(guān)聯(lián)性柔性成本能91.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是通過對顧客產(chǎn)生的有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)等一系列不同的過程和活動(dòng)間上下游連接形成彼此相關(guān)的一種組織間的相互聯(lián)結(jié)。1.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是通過對顧客產(chǎn)生的有價(jià)值的產(chǎn)品10供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作間關(guān)系相互連結(jié)上游中心下游水平第二第一第一第二供應(yīng)商供應(yīng)商A公司顧客顧客

網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)方網(wǎng)絡(luò)需求方對A公司內(nèi)部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品服務(wù)流總的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)直接供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)信息流B公司C公司XXXXX供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作間關(guān)系相互連結(jié)11

A、B、C三個(gè)公司構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)中心A是主公司，公司B、C成為它直接的競爭對手和合作伙伴從A公司角度出發(fā)界定上游下游A公司的供應(yīng)商和它的供應(yīng)商的供應(yīng)商構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)的上游A公司顧客的顧客構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)下游上下游網(wǎng)絡(luò)流向從左到右，也是產(chǎn)品和服務(wù)變成貨幣的流向。

12與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的中心直接接觸的公司稱第一供應(yīng)商或第一顧客，中心層次外稱第二供應(yīng)商或第二顧客中心公司與第一顧客和供應(yīng)商交易，也直接與第二供應(yīng)商和顧客交易中心公司間可交易，也進(jìn)行長期合作。A公司轉(zhuǎn)包工作給B公司，B公司能力增加或能完成A公司不能完成的工作，兩公司之間可適當(dāng)安排。與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的中心直接接觸的公司稱第一供應(yīng)商或第一顧客，中心層13A公司可從不同的供應(yīng)商購買完全相同的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)擴(kuò)展的深度是所有公司必須制定供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的重要決策之一中心公司網(wǎng)絡(luò)涉及到幾個(gè)平行關(guān)系，每個(gè)關(guān)系都有幾個(gè)第一顧客和第一供應(yīng)商，也可能有很多第二供應(yīng)商和顧客。平行關(guān)系里存在幾個(gè)供應(yīng)鏈。如C公司中標(biāo)記的X構(gòu)成它供應(yīng)鏈之一。A公司可從不同的供應(yīng)商購買完全相同的產(chǎn)品和服務(wù)142.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系我們從區(qū)別市場和資源的視角分析關(guān)系的類型。2.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系15供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)市場和資源活動(dòng)范圍（數(shù)量）市場關(guān)系資源范圍“結(jié)構(gòu)”關(guān)系的數(shù)量“位置”關(guān)系密切程度在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行的活動(dòng)的程度在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行的活動(dòng)的重要性活動(dòng)特點(diǎn)（質(zhì)量）供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)市場和資源活動(dòng)范圍市場關(guān)系資16資源的角度在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行活動(dòng)的程度---所有的活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作為一端，將所有活動(dòng)外包在另一端。在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行活動(dòng)的重要性---日常活動(dòng)作為一端，具有戰(zhàn)略重要性是另一端。資源的角度17

市場的角度供應(yīng)商關(guān)系數(shù)量---一組活動(dòng)使用許多供應(yīng)商為一端同一組活動(dòng)通過幾個(gè)或一個(gè)供應(yīng)商在另一端。供應(yīng)商關(guān)系密切程度——以市場交易為基礎(chǔ)在一端，密切的關(guān)系在另一端。市場的角度18

從資源角度看，企業(yè)是否采取內(nèi)部運(yùn)作，它由運(yùn)作的相對重要與不重要來界定。外包相對不重要的活動(dòng)，自己從事有戰(zhàn)略意義重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)。從市場角度看，交易市場關(guān)系中的業(yè)務(wù)隨時(shí)間推移，可能會(huì)和許多不同的供應(yīng)商建立短暫的關(guān)系，通常是和某個(gè)時(shí)間點(diǎn)最便宜的供應(yīng)商建立關(guān)系。這種情況下，對任何一個(gè)供應(yīng)商有很少甚至沒有忠誠感。如果通過與供應(yīng)者的合作投資或建立信任維持長久的聯(lián)系，只能與少數(shù)供應(yīng)商建立關(guān)系。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件19

幾個(gè)緊長期虛密供應(yīng)商擬運(yùn)作

縱向整合

伙伴關(guān)系公司內(nèi)部聯(lián)系的類型虛擬交易多個(gè)供應(yīng)商

內(nèi)部運(yùn)作活動(dòng)的特征

不做業(yè)務(wù)做每件業(yè)務(wù)市

場關(guān)系傳統(tǒng)的市場關(guān)系資源范圍伙伴關(guān)系類型市場關(guān)系傳統(tǒng)的資源20

---通過資源范圍和市場關(guān)系區(qū)分供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的類型

---一端是縱向整合運(yùn)作，表明所有的事情在企業(yè)內(nèi)做。供應(yīng)來自組織內(nèi)部，內(nèi)部供應(yīng)商和顧客沒有貿(mào)易關(guān)系的信任障礙。

---另一端，企業(yè)的所有活動(dòng)都外包，這就是“虛擬企業(yè)”。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件21

關(guān)注幾個(gè)重要活動(dòng)而將其他事情外包，可以使企業(yè)獲得運(yùn)作的有效性和較好的效益。隨著外包活動(dòng)數(shù)量與范圍的增加，組織可能會(huì)尋求缺乏對供應(yīng)商控制的補(bǔ)償。通常通過與幾個(gè)相關(guān)供應(yīng)商建立長期的緊密關(guān)系來實(shí)現(xiàn)。反過來，如果組織希望與供應(yīng)商和顧客發(fā)展伙伴關(guān)系，就應(yīng)著手縮減自己的伙伴范圍。顯然，從縱向整合運(yùn)作到依賴簡單的市場機(jī)制運(yùn)作，是供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的兩個(gè)極端。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件22縱向整合縱向整合界定為以下三方面縱向整合的方向縱向整合的幅度縱向整合階段間的平衡縱向整合縱向整合界定為23階段間的階段間非擴(kuò)展平衡限制平衡

向后整合向前整合

整合的范圍

縱向整合決策中心運(yùn)作階段間的24整合的方向有前向垂直整合和后向垂直整合兩個(gè)方向。網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)方的擴(kuò)大戰(zhàn)略，稱為后向或上游垂直整合。擴(kuò)大需求方的戰(zhàn)略，稱為前向或下游垂直整合。組織控制供應(yīng)商，常用獲得成本優(yōu)勢或阻止競爭者。后向垂直整合稱為戰(zhàn)略性的防御行動(dòng)。前向垂直整合使組織更貼近市場，并為與顧客直接鑒定合同提供自由。前向垂直整合是進(jìn)攻戰(zhàn)略行動(dòng)。整合的方向25整合幅度的范圍組織總是謹(jǐn)慎的選擇整合范圍。有些公司卻選擇成為很大程度上的縱向整合。如國際石油公司Exxon,它涉及開發(fā)提煉石油，生產(chǎn)消耗品---汽油，到銷售汽油，是集開發(fā)、提煉、生產(chǎn)、銷售于一體的典型的縱向整合。整合幅度的范圍26縱向整合階段中的平衡縱向整合決策并不完全是關(guān)于網(wǎng)絡(luò)所有權(quán)的問題。組織擁有的網(wǎng)絡(luò)各階段能力平衡，也是整合的重要目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)關(guān)系整體的平衡是上階段滿足下階段，下階段也依賴上階段。不充分的網(wǎng)絡(luò)平衡，每一階段都賣出產(chǎn)品或從其他公司的供應(yīng)商那里購買。充分的網(wǎng)絡(luò)平衡的優(yōu)勢較簡單，是每個(gè)階段圍繞整個(gè)網(wǎng)絡(luò)去關(guān)注下個(gè)需求。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件27

縱向整合的優(yōu)勢確保投入的商品和服務(wù)可靠的傳遞減少成本有助于改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量有助于理解供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的其他活動(dòng)

281安全可靠的傳遞信息公開、共享；目標(biāo)一致選擇企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的理由---外包供應(yīng)的不穩(wěn)定及不能長期滿足需要石油公司買油田的原因是為了確保長期的供應(yīng)1安全可靠的傳遞29

2減少成本減少中間環(huán)節(jié)；產(chǎn)品、工藝、物流等過程集成自己做可能比供應(yīng)商的價(jià)格便宜。自己做的邊際成本，比從供應(yīng)商處購買產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格便宜。（有的認(rèn)為沒有考慮間接成本）

30交易經(jīng)濟(jì)學(xué)交易經(jīng)濟(jì)學(xué)：當(dāng)交易成本高時(shí)，組織將傾向于使這些成本內(nèi)部化；當(dāng)認(rèn)為交易成本不高時(shí)，則選擇外購。在傳統(tǒng)的顧客與供應(yīng)商關(guān)系中，縱向一體化成為一種內(nèi)部化的模式。交易經(jīng)濟(jì)學(xué)交易經(jīng)濟(jì)學(xué)：當(dāng)交易成本高時(shí)，組織將傾向于使這些成本313有助于改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量防止產(chǎn)品和服務(wù)知識傳給競爭者，縱向整合可確保專家和技術(shù)優(yōu)勢的安全性。不可或缺的專家優(yōu)勢來自于對技術(shù)過程的“密切組合”，該過程是產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵因素?？刂疲喝缭谫|(zhì)量、數(shù)量方面；對內(nèi)部更容易監(jiān)督；減少機(jī)會(huì)主義；保護(hù)專有的、競爭性知識；縱向整合保持了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的獨(dú)有性。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件32

縱向整合的劣勢建立內(nèi)部壟斷不能拓展規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致較少的柔性創(chuàng)新不足對核心活動(dòng)關(guān)注不夠

33

1建立內(nèi)部壟斷限制競爭：建立進(jìn)入障礙、削弱非集成的競爭對手；外部市場機(jī)制能更有效地接近市場需求，保持競爭的動(dòng)力。如運(yùn)作不能產(chǎn)生較好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，不能保持承諾，或不愿為顧客需求而改變，或不能較好地面對競爭者的價(jià)格，都將失去經(jīng)營。

342不能拓展規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本增加：不足以實(shí)現(xiàn)規(guī)模要求；組織成本、溝通成本；每部分相對于整個(gè)行業(yè)是很小部分，不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)能夠服務(wù)更多顧客的專業(yè)供應(yīng)商，有能力比其他供應(yīng)商做得更好，能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本利潤。2不能拓展規(guī)模經(jīng)濟(jì)353導(dǎo)致較少的柔性縱向程度高的企業(yè)自己做許多事情，購買許多相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)它意味固定成本相對于變動(dòng)成本的比例很高，導(dǎo)致運(yùn)作成本靠近甚至低于保本點(diǎn)。3導(dǎo)致較少的柔性36

4阻礙創(chuàng)新縱向整合需要對必要的生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)過程進(jìn)行投資。一旦投資，企業(yè)就企圖維持該技術(shù)的固定利益。使得既有的過程缺乏新產(chǎn)品和服務(wù)柔性；scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件37

5對核心活動(dòng)關(guān)注不夠縱向整合組織廣，活動(dòng)范圍大。如果企業(yè)做每件事情，就沒有足夠的經(jīng)費(fèi)和精力關(guān)注核心活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)增大：資產(chǎn)集中、退出障礙；scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件38縱向整合的適當(dāng)時(shí)機(jī)縱向整合是高水平的投資，高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略。環(huán)境穩(wěn)定適合縱向整合。縱向整合使總成本減少時(shí)即被認(rèn)同。縱向整合有助于改良的、系統(tǒng)的創(chuàng)新?？v向整合的適當(dāng)時(shí)機(jī)39以市場為基礎(chǔ)的供應(yīng)關(guān)系供應(yīng)商間的競爭能促進(jìn)更大的價(jià)值供應(yīng)商獲得實(shí)質(zhì)性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)顧客可開發(fā)供應(yīng)的內(nèi)在柔性有助于創(chuàng)新性開發(fā)使得企業(yè)關(guān)注核心活動(dòng)以市場為基礎(chǔ)的供應(yīng)關(guān)系40市場機(jī)制的問題關(guān)系的不確定性采購決策的成本戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)市場機(jī)制的問題41

買賣關(guān)系的不確定性…企業(yè)購買決策要考慮幾方面，如價(jià)格、付帳期限、供應(yīng)的長期保證、購買其它商品和服務(wù)的能力及成本、質(zhì)量、傳遞產(chǎn)品績效、柔性等。…購買企業(yè)需要理解和評估面對的選擇。特別是新技術(shù)出現(xiàn)或技術(shù)變得復(fù)雜時(shí)，設(shè)計(jì)一套評估購買機(jī)會(huì)的具體說明書是很困難的。

…購買組織對潛在供應(yīng)商信任程度也是不確定的。

42

2采購決策制定成本買賣不確定使采購成本昂貴從供應(yīng)商發(fā)出信息、尋找潛在供應(yīng)商的歷史記錄等都需要資源。

43

3戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)…企業(yè)的活動(dòng)外包給最好的供應(yīng)商，使該供應(yīng)商獲得更多的利潤，更POWER，可能使采購公司處于被動(dòng)的狀態(tài)?！狦E公司的微波爐——軍事外包

44市場機(jī)制的應(yīng)用市場和資源范圍影響市場機(jī)制的應(yīng)用：市場上可選擇的供應(yīng)商的數(shù)量因變換供應(yīng)商而使購買者增加的成本市場機(jī)制的應(yīng)用市場和資源范圍影響市場機(jī)制的應(yīng)用：45純市場機(jī)制的合理應(yīng)用

市場不確定性資源范圍供應(yīng)商變換的成本需求不確定性市場機(jī)制合理市場機(jī)制不合理市場范圍供應(yīng)商選擇數(shù)量多少低高純市場機(jī)制的合理應(yīng)用市46伙伴關(guān)系顧客和供應(yīng)商伙伴關(guān)系的發(fā)展，可以理解為縱向整合和市場交易的折中。但是，伙伴關(guān)系不是縱向整合和市場貿(mào)易的混合，而是一個(gè)新的概念，表明在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中形成的信任關(guān)系，可以有效地替代了資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系?；锇殛P(guān)系47伙伴關(guān)系要素密切關(guān)系信任專用資產(chǎn)活動(dòng)長期預(yù)期共享知識共同協(xié)作共同解決問題信息透明度少量關(guān)系多點(diǎn)聯(lián)系態(tài)度共享成果伙伴關(guān)系要素密切信481關(guān)系緊密伙伴關(guān)系的密切程度，反映了伙伴間相互依賴的程度。密切程度依賴每個(gè)伙伴相互信任的程度和維持關(guān)系的動(dòng)機(jī)。密切的關(guān)系可以被看作是態(tài)度和日常行為上相互影響的結(jié)果。1關(guān)系緊密49

2信任信任指合作一方認(rèn)為合作伙伴中其他人的行為對其是有益的，相信他的伙伴不會(huì)損害他的利益。信任表明伙伴關(guān)系中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿，即意味著供應(yīng)商和顧客愿意承擔(dān)可能遭受損害的風(fēng)險(xiǎn)。信任程度越高，愿意冒風(fēng)險(xiǎn)的意愿程度也越高。

50信任程度計(jì)算的信任比不信任以知識密信任獲得更多利益為基礎(chǔ)

切認(rèn)知相信對方將如己的信任所期望的行為程

度感情的彼此相信對方信任不會(huì)損害自己以感情為基礎(chǔ)漸增正面經(jīng)驗(yàn)時(shí)間信任51

3分享成果相信其他伙伴間的成功將有助于自己的成功。關(guān)注的不是既有的蛋糕如何分到更大的一份，而是共同把蛋糕做得更大。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件52MrOrang招供不招供招供MrWhite判刑5年MrWhite被釋放MrOrange判刑5年MrOrange判刑10年MrWhite不招供MrWhite判刑10年MrWhite判刑3年MrOrange被釋放MrOrange判刑3年

囚徒困境問題

scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件534長期預(yù)期指供應(yīng)商和顧客間的長期關(guān)系。改變伙伴將增加成本，合作伙伴不會(huì)輕易放棄。合作的每一方均可以很容易的結(jié)束伙伴關(guān)系；因此使得每一方均維系彼此的信任。4長期預(yù)期54

5多點(diǎn)接觸指增強(qiáng)合作伙伴組織間個(gè)人聯(lián)系的意愿多點(diǎn)接觸使伙伴間充分融合，而不是企圖控制對方。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件55

6共享知識伙伴關(guān)系是以分享知識與經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，彼此發(fā)現(xiàn)對方具有有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和技能當(dāng)然，合作一方可能并不希望獲得對方核心過程的技術(shù)知識，更多的是獲得如何應(yīng)用的知識。

56

7少量關(guān)系顧客不止從一個(gè)供應(yīng)商尋找產(chǎn)品和服務(wù)。一個(gè)供應(yīng)商也不能滿足許多地區(qū)的顧客和產(chǎn)品的差別化。不管關(guān)系多親密，單個(gè)顧客也不可能從唯一制造商得到充足數(shù)量的商品。但是，伙伴關(guān)系的建立與維系限制了伙伴關(guān)系的數(shù)量?？偘l(fā)展趨勢是擁有少量供應(yīng)商。

57

8協(xié)同運(yùn)作顧客更接近供應(yīng)鏈終端，往往比供應(yīng)商有更大的話語權(quán)。當(dāng)顧客對要求準(zhǔn)時(shí)遞送，協(xié)作就變得特別重要。隨著顧客增加對供應(yīng)商每天計(jì)劃、控制的參與，減少了顧客與供應(yīng)商間的沖突。

589信息透明度伙伴關(guān)系中，公開和充足的信息交換是關(guān)鍵要素；信息交流是共同信任的結(jié)果，是進(jìn)一步建立密切關(guān)系的方式，可以防止產(chǎn)生誤解，可以使相互更加親密。但當(dāng)伙伴關(guān)系擴(kuò)展時(shí)，伙伴間信息交換需要慎重。如果一方透露商業(yè)的信息超過了伙伴關(guān)系范圍，將使另一方處于商業(yè)和（或）戰(zhàn)略的不利地位。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件5911專用資產(chǎn)指一方（通常是供應(yīng)商）投資的資源僅屬于一個(gè)單獨(dú)的顧客使用；是保證伙伴關(guān)系的一種承諾，也是最冒險(xiǎn)的方式。例一“翻譯服務(wù)”公司與顧客有伙伴關(guān)系并為其翻譯技術(shù)文件，顧客需要非常具體，（可能要求翻譯很難理解的技術(shù)術(shù)語）在顧客技術(shù)部門，伙伴決定建立一個(gè)專家“工作室”，這工作室有專家翻譯和專門的翻譯軟件，來降低翻譯的難度.案例中，雙方進(jìn)行某種程度投資。翻譯公司確信合作關(guān)系是長期的才做投資，雙方都能得到好處。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件60資產(chǎn)專用性如果資產(chǎn)用于執(zhí)行特定的任務(wù)，資產(chǎn)是“特定的”。投資專用資產(chǎn)，如關(guān)系結(jié)束，資產(chǎn)投資就會(huì)浪費(fèi)，增加投資風(fēng)險(xiǎn)，增加關(guān)系破裂風(fēng)險(xiǎn)。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件61資產(chǎn)專用性

地理位置專用性---顧客或供應(yīng)商將資源置于對方的附近或里面，使交通和庫存最小化。人力資源專用性---顧客或供應(yīng)商投資流程技術(shù)中，特為小范圍任務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)。任務(wù)與他們的伙伴關(guān)系是相關(guān)聯(lián)的。人力資源專用性是顧客或供應(yīng)商的雇員為合伙經(jīng)營開發(fā)專門技術(shù)。資產(chǎn)專用使得供應(yīng)商有很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐话愎?yīng)商投資比顧客大。如顧客到其它地方尋找貨源，供應(yīng)商損失更大。資產(chǎn)專用性62

哪種關(guān)系類型是適當(dāng)?shù)?？不存在簡單的公式幫助我們選擇與供應(yīng)商和顧客建立何種形式的關(guān)系，但可以確定影響決策的一些重要因素。企業(yè)不會(huì)作出一個(gè)全面的決策來采取任何一個(gè)我們在此所描述的三種關(guān)系。他們會(huì)針對每項(xiàng)活動(dòng)作出決策，按照自己執(zhí)行活動(dòng)（縱向整合）到利用純市場機(jī)制外包，形成的所有伙伴關(guān)系組合排列。

63

市場關(guān)系性質(zhì)資源缺乏競爭者行為學(xué)習(xí)潛力營運(yùn)資源市場需求市場結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系性質(zhì)的影響因素市場風(fēng)險(xiǎn)市場位置規(guī)模經(jīng)濟(jì)交易成本

64

企業(yè)以產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新競爭，它會(huì)希望與能共享的伙伴建立一個(gè)合作聯(lián)盟。當(dāng)市場不確定性大，企業(yè)希望與潛在的長期顧客和供應(yīng)商建立穩(wěn)定市場。但發(fā)展關(guān)系的機(jī)會(huì)受到市場結(jié)構(gòu)本身的限制。如潛在供應(yīng)商和顧客的數(shù)量很小，他努力與至少一個(gè)顧客或供應(yīng)商建立關(guān)系就很有意義。但是，如果創(chuàng)新所獲得的市場變化是快速的和不穩(wěn)定的（許多軟件和因特網(wǎng)基礎(chǔ)行業(yè)），在這種情況下，企業(yè)將會(huì)希望通過市場機(jī)制來自由更換伙伴。

65關(guān)鍵問題

1什么是供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)？供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是通過不同的過程和活動(dòng)間上游和下游聯(lián)系的組織聯(lián)結(jié)。這個(gè)過程和活動(dòng)對終端客戶和服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的形式來創(chuàng)造價(jià)值。狹義地說，是顧客和供應(yīng)商有直接的聯(lián)系；廣義地說，是構(gòu)成企業(yè)之間復(fù)雜的相互連結(jié)。

scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件66

2運(yùn)作怎樣在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行任務(wù)？---在縱向整合的范圍上作決定是以整合的趨勢和整和范圍跨度與縱向整合階段間的平衡來界定組織的界限。---組織最初努力平衡協(xié)作優(yōu)勢，降低成本，也努力保證產(chǎn)品和過程學(xué)習(xí)。但縱向整合的弊端也是很明顯的。---內(nèi)部壟斷效應(yīng)常阻止發(fā)展另外的縱向整合，限制規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低柔性，阻止公司創(chuàng)新，分散對企業(yè)核心活動(dòng)的注意力。

673怎樣利用市場關(guān)系運(yùn)作組織外活動(dòng)？

縱向整合的相反極端是利用市場交易來購買產(chǎn)品和服務(wù)。多數(shù)組織中，大部分成本是花在購買產(chǎn)品和服務(wù)上。它的優(yōu)勢是考慮克服組織縱向整合的劣勢。

但不確定性風(fēng)險(xiǎn)使純市場交易相關(guān)的成本也變得重要。

scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件68

4伙伴關(guān)系怎樣尋求雙贏.與適量的戰(zhàn)略伙伴進(jìn)行長期的合作，將朝著維持協(xié)作關(guān)系，和縱向整合組織內(nèi)較低的交易成本前進(jìn)。并避免了內(nèi)部壟斷的影響。.伙伴關(guān)系的主要問題是有較高的支持程度、有利于工作效率的信任。？？69scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件70供應(yīng)鏈合作的實(shí)施核心能力與界定企業(yè)邊界合作理論與企業(yè)合作戰(zhàn)略企業(yè)合作戰(zhàn)略的實(shí)施：合作開發(fā)自制與外購供應(yīng)商-制造商關(guān)系制造商-銷售商關(guān)系外包供應(yīng)鏈合作的實(shí)施核心能力與界定企業(yè)邊界71IBM公司1981年進(jìn)入PC機(jī)市場，其采取外購策略：CPU來自INTEL，OS來自微軟，1985年40%的市場份額IBM又開始生產(chǎn)利用自身開發(fā)的OS（OS/2）的PS/2，未取得市場業(yè)績1986年COMPAG采取外購的策略進(jìn)入市場，對IBM產(chǎn)生巨大沖擊，1995年IBM份額為8%，COMPAG18%IBM公司1981年進(jìn)入PC機(jī)市場，其采取外購策略：CPU來72可口可樂公司占據(jù)48%的世界軟飲料市場份額公司自己僅負(fù)責(zé)濃縮飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和全球市場開發(fā)瓶裝、罐裝等飲料委托特許生產(chǎn)商生產(chǎn)銷售授權(quán)本地化公司開展可口可樂公司占據(jù)48%的世界軟飲料市場份額73英國廣播公司（BBC）2000年以來，BBC面臨前所未有的競爭威脅：技術(shù)、銷售渠道、全球化在改變著廣播業(yè)的競爭格局。改變采購體制，實(shí)施“制片人決策”：制作部門可以自主在市場上購買節(jié)目和技術(shù)設(shè)備；實(shí)施節(jié)目委托制作：集中于節(jié)目策劃，而不是制作工藝。英國廣播公司（BBC）2000年以來，BBC面臨前所未有的競74耐克公司將供應(yīng)商分等級，并采取相應(yīng)的合作策略參與耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的供應(yīng)商位于供應(yīng)鏈的最高層，被耐克稱為“合作開發(fā)者”，合作投資進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)；垂直一體化的產(chǎn)品制造商位于第二級，為耐克生產(chǎn)大批量、低成本的產(chǎn)品；位于第三級的是位于世界各地的合資供應(yīng)商，通過這些供應(yīng)商耐克獲得了低的成本和快速反應(yīng)。耐克公司將供應(yīng)商分等級，并采取相應(yīng)的合作策略75根據(jù)長期的合作關(guān)系及其一貫表現(xiàn)選定協(xié)作廠。選定之后，就變成比較穩(wěn)定的、利益上休戚相關(guān)的一種關(guān)系。把協(xié)作廠分成不同的層次，形成一種金字塔結(jié)構(gòu)。第一層次的協(xié)作廠，把整個(gè)部件，譬如發(fā)動(dòng)機(jī)、座椅，都包過去，然后他們再把部件往下分解，必要時(shí)再組織第二層次的協(xié)作廠，甚至還有第三、第四次。但總裝廠只和相當(dāng)于其中1/3~1/8的第一層廠打交道。

豐田公司的協(xié)作關(guān)系根據(jù)長期的合作關(guān)系及其一貫表現(xiàn)選定協(xié)作廠。選定之后，就變成比76協(xié)作關(guān)系中核心問題是利益分配。將“協(xié)作廠成本加法”體系改為“市場價(jià)格減法”體系。在新車型開始設(shè)計(jì)時(shí)，就預(yù)測一個(gè)幾年后推向市場時(shí)可能有競爭力的目標(biāo)價(jià)格。根據(jù)此目標(biāo)，總裝廠和協(xié)作廠共同討論，在照顧到各方面都能取得合理利潤的情況下，確定下各部分所能分到的成本價(jià)格；協(xié)作廠，將零部件直接送到總裝線上，通常每天幾次，甚至每小時(shí)一次，并且對零件不做任何檢查。組織“協(xié)作廠協(xié)會(huì)”。在這個(gè)組織中，傳播著技術(shù)發(fā)展的最新概念，互相交流技術(shù)，促使大家的水平都能提高。

協(xié)作關(guān)系中核心問題是利益分配。將“協(xié)作廠成本加法”體系改為77核心能力與企業(yè)邊界核心能力是指為企業(yè)在特定經(jīng)營中取得競爭能力和建立競爭優(yōu)勢提供基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合。它不僅取決于企業(yè)擁有的技術(shù)系統(tǒng)，而且還有賴于他的管理系統(tǒng)。當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略的一種觀點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)只集中他們的戰(zhàn)略能力于其擅長的業(yè)務(wù)，而對其他的業(yè)務(wù)則縮減、剝離、分拆、外購等。核心能力與企業(yè)邊界核心能力是指為企業(yè)在特定經(jīng)營中取得競爭能力78界定企業(yè)邊界縮減剝離鞏固地位加強(qiáng)投資/市場拓展非核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)業(yè)務(wù)能力弱界定企業(yè)邊界縮減剝離鞏固地位加強(qiáng)投資/市場拓展非核心業(yè)務(wù)79企業(yè)競爭合作理論產(chǎn)業(yè)定位理論（波特）：如何通過提高市場進(jìn)入障礙來限制競爭對手，獲得利潤；合同理論：連接圍繞核心技術(shù)的內(nèi)部合同與確定和管理外部互補(bǔ)性技術(shù)的組織間合同的一種職能。戰(zhàn)略合同定位模型（REVE.T）：戰(zhàn)略包括關(guān)鍵的技術(shù)和由合適的激勵(lì)所維系的關(guān)系。技術(shù)與關(guān)系需要去創(chuàng)造、維持和發(fā)展，必須建立有效的界面來使交易成本得到最優(yōu)化。與供應(yīng)商、顧客建立上、下游聯(lián)盟；與競爭對手建立水平聯(lián)盟；與相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)營者建立多樣化聯(lián)盟；企業(yè)競爭合作理論產(chǎn)業(yè)定位理論（波特）：如何通過提高市場進(jìn)入80企業(yè)的合作戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)緊密合作市場競爭擁有全部資產(chǎn)參股戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合開發(fā)合伙長期合同選擇偏愛的供應(yīng)商竟價(jià)短期合同現(xiàn)貨交易市場自制或并購?fù)赓徎騽冸x企業(yè)的合作戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)緊密合作市場競爭擁有全部資產(chǎn)81合作產(chǎn)品開發(fā)改良產(chǎn)品模仿產(chǎn)品完全創(chuàng)新產(chǎn)品合作產(chǎn)品開發(fā)改良產(chǎn)品82自制與外購決策產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營中是否存在弱點(diǎn)是否能通過商業(yè)控制來彌補(bǔ)弱點(diǎn)是否與重要的戰(zhàn)略能力相關(guān)剝離這部分資產(chǎn)投資分析項(xiàng)目管理市場分析資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)杠桿策略性談判在合同中規(guī)定自制是是是要求要求要求自制與外購決策產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營中是否存在弱點(diǎn)是否能通過商業(yè)控制83內(nèi)部化的關(guān)鍵在于：將內(nèi)部交易限制在那些具有高度資產(chǎn)特性的核心技術(shù)上，這些核心技術(shù)能夠顯著的提高企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。

明顯的內(nèi)部制作內(nèi)部評價(jià)明顯的外部定購（外部制作）成為產(chǎn)品的決定性要素的東西占附加值一大半的東西有必要保守機(jī)密的東西是否是將來的技術(shù)積累所必須謀求的對象哪一方的成本低哪一方的品質(zhì)好哪一方需求變動(dòng)容易若不是專業(yè)生產(chǎn)廠家就不能生產(chǎn)的東西（受專利保護(hù)的產(chǎn)品·工程技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)等）內(nèi)部化的關(guān)鍵在于：將內(nèi)部交易限制在那些具有高度資產(chǎn)特性的核心84合作伙伴選擇在合作伙伴選擇研究過程中，先研究任務(wù)目標(biāo)并分解任務(wù)目標(biāo)，然后根據(jù)不同的任務(wù)目標(biāo)設(shè)立相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)體系，最后再研究如何評價(jià)與選擇合作伙伴。合作伙伴選擇在合作伙伴選擇研究過程中85供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的解決方案

確定是否組建供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰴C(jī)遇實(shí)際的能力分析核心企業(yè)的核心能力分析能力缺口分析并購模式放棄市場機(jī)遇組建供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰴C(jī)遇實(shí)現(xiàn)模式選擇供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的解決方案確定是否組建供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰴C(jī)遇86確定供應(yīng)鏈的類別從供應(yīng)鏈的指標(biāo)庫提取參考指標(biāo)目標(biāo)任務(wù)分解確定各類成員企業(yè)的子任務(wù)確定成員企業(yè)選擇的評價(jià)指標(biāo)存儲確定各類合作伙伴評價(jià)指標(biāo)確定供應(yīng)鏈的類別從供應(yīng)鏈的指標(biāo)庫提取參考指標(biāo)目標(biāo)任務(wù)分解確定87多目標(biāo)決策方法庫潛在合作伙伴數(shù)據(jù)庫選擇最佳的合作伙伴合作伙伴綜合評價(jià)過程選擇潛在合作伙伴合作伙伴選擇結(jié)束選擇是否在成功放寬要求，擴(kuò)大選擇領(lǐng)域選擇失敗否否成功多目標(biāo)決策方法庫潛在合作伙伴數(shù)據(jù)庫選擇最佳的合作伙伴合作伙伴88制造商-供應(yīng)商關(guān)系的模式1垂直一體化與傳統(tǒng)的加工模式2垂直一體化與模塊式經(jīng)營模式3垂直的非一體化與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營4垂直的非一體化和虛擬經(jīng)營制造商-供應(yīng)商關(guān)系的模式1垂直一體化與傳統(tǒng)的加工模式89供應(yīng)商-制造商關(guān)系的關(guān)鍵要素關(guān)聯(lián)因素自由市場未來合作交往自由度信任完全合作競爭與合作獲得利益內(nèi)部關(guān)系合作者期望能力的要求決策者態(tài)度人際關(guān)系共同目標(biāo)合作期限對聯(lián)盟內(nèi)部關(guān)系整合較高，及時(shí)滿足完全信任不重要有重疊，不重要不重要高度關(guān)聯(lián)對人際關(guān)系做細(xì)致考慮一定的關(guān)系有效關(guān)系的基礎(chǔ)對業(yè)務(wù)影響小關(guān)系的主要驅(qū)動(dòng)力最低的資格要求有助于形成企業(yè)戰(zhàn)略能力以增加企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)明確的限定整合雙邊關(guān)系一般在技術(shù)轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新方面協(xié)同要求對方不斷改進(jìn)即時(shí)清結(jié)不少于三年不少于一年短期依賴于關(guān)聯(lián)關(guān)系依賴于合作的潛力自由共享合作收益，復(fù)雜的管理公平、合理的處理簡單管理，即時(shí)清結(jié)關(guān)系是未來發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力依賴于關(guān)系依賴于環(huán)境供應(yīng)商-制造商關(guān)系的關(guān)鍵要素關(guān)聯(lián)因素自由市場未來合作交往自由90關(guān)聯(lián)關(guān)系是動(dòng)態(tài)的，關(guān)聯(lián)關(guān)系僅是達(dá)成目標(biāo)的手段僅有一小部分供應(yīng)商具有你所要求的能夠維系緊密的、長期的關(guān)聯(lián)關(guān)系的能力、資源和管理水平建立企業(yè)所需要的關(guān)聯(lián)關(guān)系，需要對環(huán)境、所需要的關(guān)聯(lián)關(guān)系的類型和供應(yīng)商能力做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯菏紫炔灰蜒酃饩窒抻诋?dāng)前的和被認(rèn)可的供應(yīng)商上，從供應(yīng)商基礎(chǔ)的層次上進(jìn)行選擇；其次根據(jù)能力與包容性對供應(yīng)商加以評估：判別供應(yīng)商具備的能力（戰(zhàn)略能力、補(bǔ)充能力和次級能力），然后考察彼此的信任程度，決定采取適當(dāng)?shù)暮献餍问健ｊP(guān)聯(lián)關(guān)系是動(dòng)態(tài)的，關(guān)聯(lián)關(guān)系僅是達(dá)成目標(biāo)的手段91為保證雙方合作成功，必須：雙方對合作方式達(dá)成一致愿意理解雙方的企業(yè)管理方式、運(yùn)作流程和文化共同制定長期發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)對未來企業(yè)計(jì)劃與資本投資作出承諾探討如何通過合作獲得成本、技術(shù)、質(zhì)量和營銷的優(yōu)勢對通過合作獲得的利益的分配方案達(dá)成一致為保證雙方合作成功，必須：92scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件93零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系

決策者存貨所有權(quán)供應(yīng)商新技能快速反應(yīng)零售商零售商預(yù)測技能連續(xù)補(bǔ)充雙方協(xié)商雙方預(yù)測與庫存控制高級連續(xù)補(bǔ)充協(xié)商、改善雙方預(yù)測與庫存控供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商雙方零售管理零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系94零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系類型：快速反應(yīng)、連續(xù)補(bǔ)充、高級連續(xù)補(bǔ)充、供應(yīng)商管理庫存需求：信息共享、權(quán)利轉(zhuǎn)移、成本分配、信任、保密性存貨所有權(quán)：轉(zhuǎn)移時(shí)間、訂貨責(zé)任、信用條件通過談判共享成本的節(jié)約零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系類型：快速反應(yīng)、連續(xù)補(bǔ)充、高級連續(xù)補(bǔ)充95優(yōu)缺點(diǎn)降低預(yù)測的不確定性減少供貨提前期通過訂貨決策實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與配送的協(xié)調(diào)減少多余的環(huán)節(jié)與步驟必須使用先進(jìn)技術(shù)建立信任供應(yīng)商不能承擔(dān)更多的責(zé)任供應(yīng)商沒有好的預(yù)測能力成本的分?jǐn)偢犊钪芷诘目s短優(yōu)缺點(diǎn)降低預(yù)測的不確定性96外包決策外包是通過委托一代理契約而將企業(yè)內(nèi)部的某項(xiàng)職能或某項(xiàng)任務(wù)分包給其他企業(yè)或組織來完成，以最大限度地發(fā)揮本企業(yè)的核心優(yōu)勢，最快地對外界環(huán)境作出反應(yīng)的過程。

主要方式：OEM物流外包外包決策外包是通過委托一代理契約而將企業(yè)內(nèi)部的某項(xiàng)職能或某項(xiàng)97OEMOEM是指購入者用自己的商標(biāo)對其它公司生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行銷售的運(yùn)營方式。它與外部采購的不同之處在于買入的是成品。通常提供廠家也用它自己的商標(biāo)銷售同樣的或類似的產(chǎn)品。對消費(fèi)者的品質(zhì)責(zé)任由購入者（商標(biāo)擁有者）來承擔(dān)。

OEMOEM是指購入者用自己的商標(biāo)對其它公司生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行銷98提供者的利點(diǎn)購買者的利點(diǎn)由于大量的規(guī)模效應(yīng)實(shí)質(zhì)市場份額的擴(kuò)大產(chǎn)品品種齊全節(jié)約生產(chǎn)·開發(fā)投資利用先行企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)效果OEM的提供與購買者的利點(diǎn)提供者的利點(diǎn)購買者的利點(diǎn)由于大量的規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)品品種齊全OEM99第三方物流

所謂第三方物流是指商品的生產(chǎn)和流通企業(yè)，把商流中的物流活動(dòng)，以合同方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)同時(shí)通過信息系統(tǒng)與物流服務(wù)企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達(dá)到對物流全程的管理和控制。音像復(fù)制服務(wù)公司（ADS）從事高密度光盤與盒帶的復(fù)制與配送工作，其客戶為大型唱片公司挑戰(zhàn)：零售商要求唱片公司按VMI協(xié)議方式運(yùn)作，要求其將唱片直接發(fā)送給各個(gè)商店第三方物流

100徐學(xué)軍教授供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理版權(quán)所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理版權(quán)所有,CenterforInd101案例1虛擬的好萊塢好萊塢電影業(yè)如何營運(yùn)？。典型的好萊塢攝影棚曾包攬所有的事情。影片制作過程雇傭了從建造舞臺的木匠到電影明星所有的人。制作完成影片需要大量發(fā)行并分銷到世界各地的電影院。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件102

但如今，攝影棚除了創(chuàng)意之外，已經(jīng)不再作別的事情。他們買賣創(chuàng)意、籌措資金和發(fā)掘市場機(jī)會(huì)。最重要的是他們管理這個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)，包括創(chuàng)造性的和與影片相關(guān)的非創(chuàng)造性的事務(wù)。其中關(guān)鍵的技巧是把電影明星和提供技術(shù)支持的專業(yè)人員組織起來。按照傳統(tǒng)經(jīng)營方式的電影公司，即使看電影的人數(shù)增加，但回報(bào)比以往減少了。這為新的嘗試創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。事實(shí)上，一些最有利潤的電影是那些并沒有花費(fèi)太多錢制作的。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件103案例2SkyChefs公司多數(shù)航空公司自己為乘客烹調(diào)食物。但烹調(diào)很難成為航空公司的核心活動(dòng)，所以航空公司把餐飲外包給專業(yè)的供應(yīng)商。SkyChefs占有航空公司餐飲業(yè)務(wù)的2/3市場，具有$9.5億銷售額。德國航空公司Lufchance是最大的股東。SkyChefs的廚房在紐約的JFK飛機(jī)廠，每小時(shí)調(diào)制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小蝦和其他原料一起預(yù)備7500份餐，廚房運(yùn)作象個(gè)小工廠，每餐的制成僅一分半鐘。新的運(yùn)作方法包括冷凍部分做好的食物，改進(jìn)食物的質(zhì)量和生產(chǎn)時(shí)間。在美國國內(nèi)飛行由原來的平均每餐花費(fèi)$5.62減少到每餐花費(fèi)$4.13。案例2SkyChefs公司多數(shù)航空公司自己為乘客烹調(diào)食物104

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是企業(yè)運(yùn)作的環(huán)境。在考慮運(yùn)作與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)相匹配的時(shí)候，應(yīng)該如何進(jìn)行自身定位和應(yīng)用資源呢？在運(yùn)作某活動(dòng)時(shí)，是企業(yè)自己實(shí)施該活動(dòng)，還是通過其他企業(yè)外包？應(yīng)向哪個(gè)供應(yīng)商購買？將誰納入我們的運(yùn)作？怎樣建立與供應(yīng)商和顧客的合作關(guān)系？

105內(nèi)容清單供應(yīng)鏈合作的理論供應(yīng)鏈合作的實(shí)施內(nèi)容清單106

合作的理論供應(yīng)鏈合作關(guān)系縱向整合傳統(tǒng)市場基礎(chǔ)供應(yīng)伙伴供應(yīng)

107關(guān)鍵問題在企業(yè)內(nèi)怎樣縱向整合？怎樣用傳統(tǒng)市場關(guān)系組織企業(yè)外活動(dòng)？尋找怎樣的合作關(guān)系來達(dá)到雙贏？關(guān)鍵問題108市場競爭力

質(zhì)量速度關(guān)聯(lián)性柔性成本能力業(yè)績目標(biāo)過程技術(shù)組織績效決策領(lǐng)域問題包涵我們應(yīng)該做什么我們分包什么出去何時(shí)以市場為基礎(chǔ)購買怎樣發(fā)展合伙經(jīng)營供應(yīng)供應(yīng)合作關(guān)系資源使用

市場競爭力質(zhì)量速度關(guān)聯(lián)性柔性成本能1091.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是通過對顧客產(chǎn)生的有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)等一系列不同的過程和活動(dòng)間上下游連接形成彼此相關(guān)的一種組織間的相互聯(lián)結(jié)。1.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是通過對顧客產(chǎn)生的有價(jià)值的產(chǎn)品110供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作間關(guān)系相互連結(jié)上游中心下游水平第二第一第一第二供應(yīng)商供應(yīng)商A公司顧客顧客

網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)方網(wǎng)絡(luò)需求方對A公司內(nèi)部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品服務(wù)流總的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)直接供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)信息流B公司C公司XXXXX供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作間關(guān)系相互連結(jié)111

A、B、C三個(gè)公司構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)中心A是主公司，公司B、C成為它直接的競爭對手和合作伙伴從A公司角度出發(fā)界定上游下游A公司的供應(yīng)商和它的供應(yīng)商的供應(yīng)商構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)的上游A公司顧客的顧客構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)下游上下游網(wǎng)絡(luò)流向從左到右，也是產(chǎn)品和服務(wù)變成貨幣的流向。

112與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的中心直接接觸的公司稱第一供應(yīng)商或第一顧客，中心層次外稱第二供應(yīng)商或第二顧客中心公司與第一顧客和供應(yīng)商交易，也直接與第二供應(yīng)商和顧客交易中心公司間可交易，也進(jìn)行長期合作。A公司轉(zhuǎn)包工作給B公司，B公司能力增加或能完成A公司不能完成的工作，兩公司之間可適當(dāng)安排。與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的中心直接接觸的公司稱第一供應(yīng)商或第一顧客，中心層113A公司可從不同的供應(yīng)商購買完全相同的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)擴(kuò)展的深度是所有公司必須制定供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的重要決策之一中心公司網(wǎng)絡(luò)涉及到幾個(gè)平行關(guān)系，每個(gè)關(guān)系都有幾個(gè)第一顧客和第一供應(yīng)商，也可能有很多第二供應(yīng)商和顧客。平行關(guān)系里存在幾個(gè)供應(yīng)鏈。如C公司中標(biāo)記的X構(gòu)成它供應(yīng)鏈之一。A公司可從不同的供應(yīng)商購買完全相同的產(chǎn)品和服務(wù)1142.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系我們從區(qū)別市場和資源的視角分析關(guān)系的類型。2.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系115供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)市場和資源活動(dòng)范圍（數(shù)量）市場關(guān)系資源范圍“結(jié)構(gòu)”關(guān)系的數(shù)量“位置”關(guān)系密切程度在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行的活動(dòng)的程度在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行的活動(dòng)的重要性活動(dòng)特點(diǎn)（質(zhì)量）供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)市場和資源活動(dòng)范圍市場關(guān)系資116資源的角度在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行活動(dòng)的程度---所有的活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作為一端，將所有活動(dòng)外包在另一端。在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行活動(dòng)的重要性---日常活動(dòng)作為一端，具有戰(zhàn)略重要性是另一端。資源的角度117

市場的角度供應(yīng)商關(guān)系數(shù)量---一組活動(dòng)使用許多供應(yīng)商為一端同一組活動(dòng)通過幾個(gè)或一個(gè)供應(yīng)商在另一端。供應(yīng)商關(guān)系密切程度——以市場交易為基礎(chǔ)在一端，密切的關(guān)系在另一端。市場的角度118

從資源角度看，企業(yè)是否采取內(nèi)部運(yùn)作，它由運(yùn)作的相對重要與不重要來界定。外包相對不重要的活動(dòng)，自己從事有戰(zhàn)略意義重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)。從市場角度看，交易市場關(guān)系中的業(yè)務(wù)隨時(shí)間推移，可能會(huì)和許多不同的供應(yīng)商建立短暫的關(guān)系，通常是和某個(gè)時(shí)間點(diǎn)最便宜的供應(yīng)商建立關(guān)系。這種情況下，對任何一個(gè)供應(yīng)商有很少甚至沒有忠誠感。如果通過與供應(yīng)者的合作投資或建立信任維持長久的聯(lián)系，只能與少數(shù)供應(yīng)商建立關(guān)系。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件119

幾個(gè)緊長期虛密供應(yīng)商擬運(yùn)作

縱向整合

伙伴關(guān)系公司內(nèi)部聯(lián)系的類型虛擬交易多個(gè)供應(yīng)商

內(nèi)部運(yùn)作活動(dòng)的特征

不做業(yè)務(wù)做每件業(yè)務(wù)市

場關(guān)系傳統(tǒng)的市場關(guān)系資源范圍伙伴關(guān)系類型市場關(guān)系傳統(tǒng)的資源120

---通過資源范圍和市場關(guān)系區(qū)分供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的類型

---一端是縱向整合運(yùn)作，表明所有的事情在企業(yè)內(nèi)做。供應(yīng)來自組織內(nèi)部，內(nèi)部供應(yīng)商和顧客沒有貿(mào)易關(guān)系的信任障礙。

---另一端，企業(yè)的所有活動(dòng)都外包，這就是“虛擬企業(yè)”。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件121

關(guān)注幾個(gè)重要活動(dòng)而將其他事情外包，可以使企業(yè)獲得運(yùn)作的有效性和較好的效益。隨著外包活動(dòng)數(shù)量與范圍的增加，組織可能會(huì)尋求缺乏對供應(yīng)商控制的補(bǔ)償。通常通過與幾個(gè)相關(guān)供應(yīng)商建立長期的緊密關(guān)系來實(shí)現(xiàn)。反過來，如果組織希望與供應(yīng)商和顧客發(fā)展伙伴關(guān)系，就應(yīng)著手縮減自己的伙伴范圍。顯然，從縱向整合運(yùn)作到依賴簡單的市場機(jī)制運(yùn)作，是供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的兩個(gè)極端。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件122縱向整合縱向整合界定為以下三方面縱向整合的方向縱向整合的幅度縱向整合階段間的平衡縱向整合縱向整合界定為123階段間的階段間非擴(kuò)展平衡限制平衡

向后整合向前整合

整合的范圍

縱向整合決策中心運(yùn)作階段間的124整合的方向有前向垂直整合和后向垂直整合兩個(gè)方向。網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)方的擴(kuò)大戰(zhàn)略，稱為后向或上游垂直整合。擴(kuò)大需求方的戰(zhàn)略，稱為前向或下游垂直整合。組織控制供應(yīng)商，常用獲得成本優(yōu)勢或阻止競爭者。后向垂直整合稱為戰(zhàn)略性的防御行動(dòng)。前向垂直整合使組織更貼近市場，并為與顧客直接鑒定合同提供自由。前向垂直整合是進(jìn)攻戰(zhàn)略行動(dòng)。整合的方向125整合幅度的范圍組織總是謹(jǐn)慎的選擇整合范圍。有些公司卻選擇成為很大程度上的縱向整合。如國際石油公司Exxon,它涉及開發(fā)提煉石油，生產(chǎn)消耗品---汽油，到銷售汽油，是集開發(fā)、提煉、生產(chǎn)、銷售于一體的典型的縱向整合。整合幅度的范圍126縱向整合階段中的平衡縱向整合決策并不完全是關(guān)于網(wǎng)絡(luò)所有權(quán)的問題。組織擁有的網(wǎng)絡(luò)各階段能力平衡，也是整合的重要目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)關(guān)系整體的平衡是上階段滿足下階段，下階段也依賴上階段。不充分的網(wǎng)絡(luò)平衡，每一階段都賣出產(chǎn)品或從其他公司的供應(yīng)商那里購買。充分的網(wǎng)絡(luò)平衡的優(yōu)勢較簡單，是每個(gè)階段圍繞整個(gè)網(wǎng)絡(luò)去關(guān)注下個(gè)需求。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件127

縱向整合的優(yōu)勢確保投入的商品和服務(wù)可靠的傳遞減少成本有助于改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量有助于理解供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的其他活動(dòng)

1281安全可靠的傳遞信息公開、共享；目標(biāo)一致選擇企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的理由---外包供應(yīng)的不穩(wěn)定及不能長期滿足需要石油公司買油田的原因是為了確保長期的供應(yīng)1安全可靠的傳遞129

2減少成本減少中間環(huán)節(jié)；產(chǎn)品、工藝、物流等過程集成自己做可能比供應(yīng)商的價(jià)格便宜。自己做的邊際成本，比從供應(yīng)商處購買產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格便宜。（有的認(rèn)為沒有考慮間接成本）

130交易經(jīng)濟(jì)學(xué)交易經(jīng)濟(jì)學(xué)：當(dāng)交易成本高時(shí)，組織將傾向于使這些成本內(nèi)部化；當(dāng)認(rèn)為交易成本不高時(shí)，則選擇外購。在傳統(tǒng)的顧客與供應(yīng)商關(guān)系中，縱向一體化成為一種內(nèi)部化的模式。交易經(jīng)濟(jì)學(xué)交易經(jīng)濟(jì)學(xué)：當(dāng)交易成本高時(shí)，組織將傾向于使這些成本1313有助于改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量防止產(chǎn)品和服務(wù)知識傳給競爭者，縱向整合可確保專家和技術(shù)優(yōu)勢的安全性。不可或缺的專家優(yōu)勢來自于對技術(shù)過程的“密切組合”，該過程是產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵因素?？刂疲喝缭谫|(zhì)量、數(shù)量方面；對內(nèi)部更容易監(jiān)督；減少機(jī)會(huì)主義；保護(hù)專有的、競爭性知識；縱向整合保持了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的獨(dú)有性。scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件132

縱向整合的劣勢建立內(nèi)部壟斷不能拓展規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致較少的柔性創(chuàng)新不足對核心活動(dòng)關(guān)注不夠

133

1建立內(nèi)部壟斷限制競爭：建立進(jìn)入障礙、削弱非集成的競爭對手；外部市場機(jī)制能更有效地接近市場需求，保持競爭的動(dòng)力。如運(yùn)作不能產(chǎn)生較好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，不能保持承諾，或不愿為顧客需求而改變，或不能較好地面對競爭者的價(jià)格，都將失去經(jīng)營。

1342不能拓展規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本增加：不足以實(shí)現(xiàn)規(guī)模要求；組織成本、溝通成本；每部分相對于整個(gè)行業(yè)是很小部分，不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)能夠服務(wù)更多顧客的專業(yè)供應(yīng)商，有能力比其他供應(yīng)商做得更好，能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本利潤。2不能拓展規(guī)模經(jīng)濟(jì)1353導(dǎo)致較少的柔性縱向程度高的企業(yè)自己做許多事情，購買許多相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)它意味固定成本相對于變動(dòng)成本的比例很高，導(dǎo)致運(yùn)作成本靠近甚至低于保本點(diǎn)。3導(dǎo)致較少的柔性136

4阻礙創(chuàng)新縱向整合需要對必要的生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)過程進(jìn)行投資。一旦投資，企業(yè)就企圖維持該技術(shù)的固定利益。使得既有的過程缺乏新產(chǎn)品和服務(wù)柔性；scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件137

5對核心活動(dòng)關(guān)注不夠縱向整合組織廣，活動(dòng)范圍大。如果企業(yè)做每件事情，就沒有足夠的經(jīng)費(fèi)和精力關(guān)注核心活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)增大：資產(chǎn)集中、退出障礙；scm供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理課件138縱向整合的適當(dāng)時(shí)機(jī)縱向整合是高水平的投資，高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略。環(huán)境穩(wěn)定適合縱向整合?？v向整合使總成本減少時(shí)即被認(rèn)同。縱向整合有助于改良的、系統(tǒng)的創(chuàng)新?？v向整合的適當(dāng)時(shí)機(jī)139以市場為基礎(chǔ)的供應(yīng)關(guān)系供應(yīng)商間的競爭能促進(jìn)更大的價(jià)值供應(yīng)商獲得實(shí)質(zhì)性的規(guī)模經(jīng)濟(jì)顧客可開發(fā)供應(yīng)的內(nèi)在柔性有助于創(chuàng)新性開發(fā)使得企業(yè)關(guān)注核心活動(dòng)以市場為基礎(chǔ)的供應(yīng)關(guān)系140市場機(jī)制的問題關(guān)系的不確定性采購決策的成本戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)市場機(jī)制的問題141

買賣關(guān)系的不確定性…企業(yè)購買決策要考慮幾方面，如價(jià)格、付帳期限、供應(yīng)的長期保證、購買其它商品和服務(wù)的能力及成本、質(zhì)量、傳遞產(chǎn)品績效、柔性等?！徺I企業(yè)需要理解和評估面對的選擇。特別是新技術(shù)出現(xiàn)或技術(shù)變得復(fù)雜時(shí)，設(shè)計(jì)一套評估購買機(jī)會(huì)的具體說明書是很困難的。

…購買組織對潛在供應(yīng)商信任程度也是不確定的。

142

2采購決策制定成本買賣不確定使采購成本昂貴從供應(yīng)商發(fā)出信息、尋找潛在供應(yīng)商的歷史記錄等都需要資源。

143

3戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)…企業(yè)的活動(dòng)外包給最好的供應(yīng)商，使該供應(yīng)商獲得更多的利潤，更POWER，可能使采購公司處于被動(dòng)的狀態(tài)?！狦E公司的微波爐——軍事外包

144市場機(jī)制的應(yīng)用市場和資源范圍影響市場機(jī)制的應(yīng)用：市場上可選擇的供應(yīng)商的數(shù)量因變換供應(yīng)商而使購買者增加的成本市場機(jī)制的應(yīng)用市場和資源范圍影響市場機(jī)制的應(yīng)用：145純市場機(jī)制的合理應(yīng)用

市場不確定性資源范圍供應(yīng)商變換的成本需求不確定性市場機(jī)制合理市場機(jī)制不合理市場范圍供應(yīng)商選擇數(shù)量多少低高純市場機(jī)制的合理應(yīng)用市146伙伴關(guān)系顧客和供應(yīng)商伙伴關(guān)系的發(fā)展，可以理解為縱向整合和市場交易的折中。但是，伙伴關(guān)系不是縱向整合和市場貿(mào)易的混合，而是一個(gè)新的概念，表明在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中形成的信任關(guān)系，可以有效地替代了資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系?；锇殛P(guān)系147伙伴關(guān)系要素密切關(guān)系信任專用資產(chǎn)活動(dòng)長期預(yù)期共享知識共同協(xié)作共同解決問題信息透明度少量關(guān)系多點(diǎn)聯(lián)系態(tài)度共享成果伙伴關(guān)系要素密切信1481關(guān)系緊密伙伴關(guān)系的密切程度，反映了伙伴間相互依賴的程度。密切程度依賴每個(gè)伙伴相互信任的程度和維持關(guān)系的動(dòng)機(jī)。密切的關(guān)系可以被看作是態(tài)度和日常行為上相互影響的結(jié)果。1關(guān)系緊密149

2信任信任指合作一方認(rèn)為合