管理小故事左右范文

—管理小故事左右范文管理是一門高深的學問，下面為大家介紹關(guān)于管理的小故事，希望能幫到大家!管理小故事（1）：老總挨批兩年前一位記者好友去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采訪，那位在當?shù)匦〕雒麣獾钠髽I(yè)家、該企業(yè)董事長正坐在辦公室生悶氣。原先，上午在董事會上他再次提出上果汁生產(chǎn)工程，又被拒絕了。聊起企業(yè)的管理問題，他連連埋怨：此刻的企業(yè)越來越難管了。他說：企業(yè)剛創(chuàng)立的時分，雖然規(guī)模小，員工文化素養(yǎng)也不高，但干什么都比擬順心，我指東，沒有人往西。此刻倒好，規(guī)模上去了，效益也翻了幾番，又招進了大批高學歷的人才，按說，工作就應(yīng)更得心應(yīng)手了，可事實上呢，我的話此刻不靈了，經(jīng)常有人唱反調(diào)。就說生產(chǎn)果汁這件事吧，你明白，一瓶匯源或是茹夢，飯店賣十幾、二十元。咱這個地方有的是果子，要是上了果汁生產(chǎn)線，你想想那利潤!可幾個副老總愣是不同意，說果汁眼下走俏，但從長遠來看卻兩年后，這位董事長在北京參與全國勞模表彰會，又與記者好友見面了。閑聊時，記者好友問他那個果汁加工工程之后是否上了，他長噓一口氣，說：多虧當時沒上，假如上了的話，此刻可就背包袱了。鄰縣上了一家，老本都搭了進去。他感慨地說，看來企業(yè)里有人說不，并不見得是壞事。一個勝利的企業(yè)背后，都有一個能人。創(chuàng)業(yè)伊始，這些能人憑個人的膽識和敏銳的市場洞察力，為企業(yè)贏得了市場份額。但伴著改革的深化，經(jīng)濟體制日趨完善、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大改變，新學問、新技術(shù)超多應(yīng)用，競爭日趨劇烈，經(jīng)營風險也進一步加大。現(xiàn)實-迫企業(yè)向高層次轉(zhuǎn)換，高層次的企業(yè)需要高層次的人才相匹配。企業(yè)若想要連續(xù)馳騁商場，靠單打獨斗明顯不行了。企業(yè)家首先要戰(zhàn)勝自我、超越自我，從學問結(jié)構(gòu)到經(jīng)營理念進行全面更新。戰(zhàn)勝自我的很重要的一個方面就是摒棄自我為中心，察納雅言，博采眾長。從前一知名企業(yè)的老總說過一句話：20年前，我是最強的，帶著大家往前沖，20年后，我站在后邊運籌帷幄，看著大家往前沖。作為老總，員工在你面前唯唯諾諾，并不必需就是好事。當有人向你說不時，就應(yīng)慶賀才對。假如你總是按過去勝利的道路走下去，接下來等著你的定是死路一條。管理小故事（2）：林肯獨斷總統(tǒng)林肯，在他就任后不久，有一次將六個幕僚召集在一齊開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個人便熱情地爭辯起來。林肯在認真聽取其他六個人的看法后，仍感到自己是正確的。在最終決策的時分，六個幕僚全都反對林肯的看法，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案透過了。外表上看，林肯這種無視多數(shù)人看法的做法似乎過于獨斷專行。其實，林肯已經(jīng)認真地了解了其他六個人的看法并經(jīng)過沉思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對看法，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認真思索過這個方案。既然如此，自然就應(yīng)力排眾議，堅持己見。由于，所謂商量，無非就是從各種不同的看法中選取出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什么遲疑的呢？在企業(yè)，常常會遇到這種狀況：新的看法和想法一經(jīng)提出，必定會有反對者。其中有對新看法不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，領(lǐng)導(dǎo)者如同鶴立雞群，限于孤立之境。這種時分，領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)鍵怕孤立。對于不了解的人，要懷著熱忱，耐煩地向他說明道理，使反對者轉(zhuǎn)成贊成者。對于為反對而反對的人，任你怎樣說，唯恐他們也不會理解，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應(yīng)堅定地貫徹下去。決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的看法是要聽的；但作出決斷的，是一個人。管理小故事（3）：扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，究竟哪一位最好呢？扁鵲答：長兄最好，中兄次之，我最差。文王再問：那么為什么你最知名呢？扁鵲答：長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不明白他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治稍微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴峻之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高超，名氣因此響遍全國。管理心得：事后掌握不如事中掌握，事中掌握不如事前掌握，惋惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的空降兵，結(jié)果于事無補。管理小故事（4）：不拉馬的兵士一位年輕有為的炮兵軍官就任伊始，到下屬部隊觀察-練狀況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的狀況：在一個單位-練中，總有一名兵士自始至終站在大炮的炮管下面，文風不動。軍官迷惑，詢問原因，得到的答案是：-練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻，最終發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的-練條例仍因循非機械化時期的規(guī)章。在過去，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的兵士的任務(wù)是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮放射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，削減再次瞄準所需的時間。此刻大炮的自動化和機械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個主角了，而馬車拉炮也早就不存在了，但-練條例沒有按時調(diào)整，因此才顯現(xiàn)了不拉馬的兵士。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。企業(yè)的管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的改變非常敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導(dǎo)火線并實行相應(yīng)的行動。同時，管理者要有系統(tǒng)的觀念，在實施變革時不能忽視工作流程的調(diào)整，從而發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了改變。經(jīng)理的工作就是要了解程序中變異的種類，以便實行適合的行動去改善它。管理小故事（5）：袋鼠與籠子一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會商量，全都認為是籠子的高度過低。所以他們確定將籠子的高度由原先的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又確定再將高度加高到30米。沒想到隔天竟然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊急，確定一不做二不休，將籠子的高度加高到XXX米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，你們看，這些人會不會再連續(xù)