廣匯綜合案例

一、案例正文新疆廣匯實業(yè)投資有限責任公司戰(zhàn)略案例摘要：新疆廣匯實業(yè)投資有限責任公司成立于1985年，經(jīng)歷了戰(zhàn)略的樸素階段、戰(zhàn)略的朦朧階段、戰(zhàn)略的漸成階段、戰(zhàn)略的明晰階段后，現(xiàn)在已經(jīng)進入了三大產(chǎn)業(yè)（能源開發(fā)、汽車服務(wù)、房產(chǎn)置業(yè)）戰(zhàn)略的實施階段，并形成了自己特有的商業(yè)模式。關(guān)鍵詞：廣匯戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式StrategyCaseofXinjiangGuanghuiIndustryInvestmentGroupCo.,LtdYuan-zhenGuo,Hai-fangWangandJian-jiangGu（BusinessSchoolofXinjiangUniversityofFinanceandEconomics,Urumqi,830012）Abstract:Foundedin1985，XinjiangGuanghuiIndustryInvestmentGroupCo.,Ltd.hadwitnessedthesimple,hazy,preliminaryandexplicitstagesinitsstrategydevelopmentbeforeenteredthestrategyimplementationphaseinthethreemajorindustries(energydevelopment,automotiveservices,andrealestateproperty)andhasformeditsownuniquebusinessmodel.Keywords:Guanghui;strategy;industry;businessmodel第一章：廣匯背景介紹新疆廣匯實業(yè)投資（集團）有限責任公司（以下簡稱為廣匯）創(chuàng)建于1989年5月，在廣匯創(chuàng)始人孫廣信的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過24年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，由最初3000元復(fù)員費創(chuàng)辦的公司，目前已經(jīng)發(fā)展成一個集能源開發(fā)、汽車服務(wù)、房產(chǎn)置業(yè)三大產(chǎn)業(yè)為一體的全國大型民營企業(yè)集團。截至2012年末，集團共有總資產(chǎn)975億元，員工6.5萬名。員工近6萬名。2012年位列“中國企業(yè)500強”第137位，“中國民營企業(yè)500強”第9位。先后獲國家“誠信納稅企業(yè)”“國家西部大開發(fā)突出貢獻集體”等稱號。2012年經(jīng)營收入1046.79億元，實現(xiàn)凈利潤60.75億元，上繳各項稅費超過50億元。圖1：廣匯股權(quán)結(jié)構(gòu)圖（Guanghui’sShareholdingStructure）48個自然人48個自然人新疆廣匯實業(yè)投資（集團）有限責任公司廣匯股份廣匯汽車服務(wù)廣匯房產(chǎn)集團74.1%9.45%16.45%41.93%47.12%100%孫廣信中信信托廣匯旗下清潔能源產(chǎn)業(yè)能源儲備非常豐富，現(xiàn)有哈密、阿勒泰兩大煤區(qū)，煤炭儲量累計超過130億噸。在境外哈薩克斯坦擁有石油15.92億噸（含遠景儲量），天然氣資源量4213億方（含遠景和預(yù)測量），是中國第一個在國外擁有油氣資源的民營企業(yè)。廣匯汽車服務(wù)蓬勃發(fā)展，2001年開始涉足汽車服務(wù)業(yè)，2004年初步形成了全國性汽車連鎖銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，目前在全國18個省擁有18家區(qū)域平臺公司，近400家4S店，連續(xù)四年蟬聯(lián)全國乘用車銷售第一名，2011年位列中國汽車經(jīng)商銷百強榜首，2012年入選哈佛商學(xué)院教學(xué)案例。2011年整車銷售41.72萬臺，實現(xiàn)經(jīng)營收入653億元，利潤16.91億元。廣匯房產(chǎn)置業(yè)從1993年起步，2011年整合成立房產(chǎn)置業(yè)集團，總體形成了“區(qū)域集中全價值鏈開發(fā)”的經(jīng)營戰(zhàn)略和跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、橫縱結(jié)合的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)集群。房產(chǎn)開發(fā)公司位列2010—2011年度“中國房地產(chǎn)業(yè)百強企業(yè)”第20位，物業(yè)公司位列“中國百強物業(yè)企業(yè)”第58位，已在新疆和廣西的“兩省五市”區(qū)域內(nèi)累計開發(fā)了100多個多功能住宅小區(qū)和商業(yè)地產(chǎn)項目，累計開發(fā)總面積1539萬平方米，物業(yè)管理面積1126萬平方米、熱力供應(yīng)面積1300萬平方米。圖2:廣匯三大產(chǎn)業(yè)架構(gòu)圖（Guanghui’sThreeMajorIndustrialArchitectureDiagram）新疆廣匯實業(yè)投資有限責任公司新疆廣匯實業(yè)投資有限責任公司清潔能源業(yè)汽車服務(wù)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)協(xié)同產(chǎn)業(yè)廣匯實業(yè)(600256)廣匯汽車服務(wù)（擬上市）廣匯置業(yè)（擬上市）廣匯工業(yè)園富蘊煤制氣基地鄯善液化天然氣基地哈密煤化工基地吉木乃液化氣基地新疆天匯河南裕華其他區(qū)域公司商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理住宅開發(fā)旅游酒店集團桂林工業(yè)園米東區(qū)工業(yè)園作為一家民營企業(yè)，在面對2008年那場嚴峻的全球經(jīng)濟危機中，廣匯著力應(yīng)對并把握國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，有效發(fā)揮三大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性互補的優(yōu)勢，近幾年連續(xù)取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。圖3：廣匯主營業(yè)務(wù)收入圖（Guanghui’sMainBusinessRevenueFigure）第二章：廣匯的成長歷程第一節(jié)：起步創(chuàng)業(yè)階段（1989年-1994年）：完成原始資本積累1989年5月2日，烏魯木齊揚子江路36號，烏魯木齊廣匯工貿(mào)公司成立，四男三女共七人成為廣匯最早的創(chuàng)業(yè)者。孫廣信拿出3000元復(fù)員費和40萬元借款，這就是這家公司的全部原始資本，這七人當中，除了兩位是軍人家屬外，其余五人都有軍隊生活背景。這樣的組織氛圍直接影響了廣匯日后的發(fā)展，相繼有一大批復(fù)轉(zhuǎn)軍人進入廣匯，比如后來成為骨干分子的尚繼強、周應(yīng)勤、周野、向東、楊鐵軍、焦智、王存新、侍寧魯?shù)?。軍隊文化自此長期影響著廣匯的發(fā)展。公司的創(chuàng)立需要大量的資金，然而那個時期，大家都沒有太多的錢。此時的孫廣信是如何獲得企業(yè)創(chuàng)立初始資金40萬的呢？這其中有著一個連他自己都想不到的故事。時間回溯到1988年春節(jié)前一天，陰歷臘月二十九，一個叫伊藤太郎的日本商人，站在中國西部邊城烏魯木齊市凜冽的寒風(fēng)中，急得就像熱鍋上的螞蟻。他在新疆昌吉市買的100噸棉紗堆在冰天雪地的烏魯木齊北站站臺上，裝卸工都回家過年了，而那邊天津港的輪船已經(jīng)訂好。伊藤太郎在焦慮中想起一個曾在日本留學(xué)的烏魯木齊人，而這人想起了中學(xué)同學(xué)孫廣信。軍人孫廣信帶上10余名士兵干了整整五個小時，裝了兩車皮。日本商人千恩萬謝，把一個鼓鼓囊囊的信封硬往孫廣信懷里塞，孫廣信堅決地回絕了，自掏腰包請士兵們吃了頓拌面，然后收兵回營。而就在1989年，伊藤太郎通過同學(xué)找到了孫廣信，當面感謝當年的幫助。聽說孫廣信下海了，執(zhí)意要資助40萬元人民幣。也正是這40萬元的借款成了廣匯工貿(mào)公司的注冊資本。有了這筆資金，廣匯通過貸款盤下的廣東酒家開業(yè)。隨著廣東酒家生意的火暴，廣匯相繼開辦了香港美食城、凱旋門娛樂城等一系列餐飲娛樂場所。餐飲娛樂業(yè)為早期廣匯積累發(fā)展資本作出了應(yīng)有的貢獻。1991年，廣匯介入石油機械進出口貿(mào)易，1992年完成8800萬美元的進出口貿(mào)易額，占當時新疆外貿(mào)進出口總額的1/6。場所。可以說石油機械進出口貿(mào)易是廣匯企業(yè)發(fā)展史上真正的第一桶金，同時孫廣信也與石油結(jié)下了不解之緣，這為日后廣匯進入清潔能源行業(yè)埋下了伏筆。

1993年，廣匯抓住了烏魯木齊城市建設(shè)提速的契機，開始投資房地產(chǎn)業(yè)，在烏魯木齊天山區(qū)同時開發(fā)了勝利和麗園兩個商住小區(qū)項目，以及當時新疆最高的一幢22層寫字樓項目——廣匯大廈。從勝利小區(qū)到廣匯大廈再到2009年8月建成的廣匯中天廣場，廣匯16年間在新疆、廣西共開發(fā)了近100個各類地產(chǎn)項目，建成了不同類型的近500棟建筑。廣匯房產(chǎn)開發(fā)集團是新疆開發(fā)規(guī)模最大、營銷數(shù)量最多、經(jīng)濟效益最好的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，連續(xù)16年全疆排名第一。

第二節(jié)：結(jié)構(gòu)調(diào)整階段（1994年-2006年）：實現(xiàn)兩次結(jié)構(gòu)調(diào)整1994年進行第一次結(jié)構(gòu)調(diào)整,進入房地產(chǎn)開發(fā)和石材加工產(chǎn)業(yè)，由三產(chǎn)推進到二產(chǎn)。1994年年初，廣匯投資2．7億元，購買意大利12臺特馬·富高利350型砂鋸和2條磨切生產(chǎn)線，建成年生產(chǎn)能力為58萬平方米的石材廠，這是當時國內(nèi)最先進的石材加工企業(yè)。廣匯緊緊抓住新疆的優(yōu)質(zhì)石材資源，將新疆的花崗巖“點石成金”，并憑借著這一絕招獲得自治區(qū)配置的上市公司指標。

1994年7月，新疆廣匯企業(yè)集團組建，并相繼成立了黨支部、工會、共青團組織，發(fā)揮了應(yīng)有的作用。廣匯集團的組建標志著廣匯從“賺錢廣匯”向“事業(yè)廣匯”的提升。1998年，為響應(yīng)政府號召積極參與烏魯木齊市國有企業(yè)重組改制,廣匯10月20日兼并第一個集體所有制企業(yè)烏魯木齊市天山制鞋總廠并簽署協(xié)議。其后的5年間，廣匯先后兼并了以國有企業(yè)為主體的32家企業(yè)，安置了2萬余名困難企業(yè)職工。兼并企業(yè)是因為孫廣信以敏銳的視角看到了“烏魯木齊土地價值，看到了因住房需求推動下城市拓展空間‘退二進三’的戰(zhàn)略性調(diào)整布局”，更是因為國企的人力資源優(yōu)勢，為廣匯大發(fā)展積累了豐厚的家底。并迅速發(fā)展成為新疆最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。

2000年進行第二次結(jié)構(gòu)調(diào)整，先后進入汽車服務(wù)和清潔能源產(chǎn)業(yè)，初步完成三大產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想，并快速發(fā)展成為國內(nèi)供應(yīng)能力最大的陸基LNG企業(yè)和經(jīng)營規(guī)模最大的汽車服務(wù)企業(yè)。2000年5月26日，廣匯股份(600256)在上海證券交易所順利上市，成為中國石材第一股，也是新疆民營企業(yè)第一股。2009年6月21日，廣匯將石材類資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給山西天東房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，廣匯股份徹底與石材產(chǎn)業(yè)分手，集中有效人力和資金投入到清潔能源產(chǎn)業(yè)中，力圖打造中國民營清潔能源第一股。

2002年6月13日，投資15．7億元的廣匯液化天然氣項目一期工程在鄯善縣火車站鎮(zhèn)開工奠基，歷經(jīng)26個月建設(shè)，2004年9月3日，中國民企第一個液化天然氣項目建成并投產(chǎn)，產(chǎn)品正式運往內(nèi)地及沿海下游市場。鄯善液化天然氣項目不僅昭示著廣匯戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開始，也為廣匯股份從石材加房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型為清潔能源產(chǎn)業(yè)作了有益的嘗試。2009年4月19日同哈薩克斯坦TBM公司簽署的齋桑油氣綜合開發(fā)項目都是鄯善液化天然氣項目的延伸，值得關(guān)注的是齋桑項目也是我國民企首個在中亞獲得油氣資源的項目，廣匯加入了海外尋找油與資源的大軍。2003年，廣匯通過入股方式成功進入了河南機電、廣西機電兩家區(qū)域汽車銷售龍頭企業(yè)，加上早先控制的新疆機電公司，廣匯2005年對這三家省級最大的銷售企業(yè)進行全面整合，成立汽車集團。2006年6月2日，廣匯汽車服務(wù)股份公司在廣西桂林成立，注冊資金6．5億元。第三節(jié)：穩(wěn)步發(fā)展階段（2007年—2011年）：三大產(chǎn)業(yè)全面提速2007年2月8日，廣匯汽車服務(wù)股份公司成功引入境外資本——美國得克薩斯新橋投資公司1．06億美元，同年11月30日進一步引入境外資本1．07億美元，公司注冊資本增至30億元。美國新橋的進人使廣匯國際化邁出了堅實的第一步，2008年年末，廣匯汽車服務(wù)股份有限公司總資產(chǎn)已達62．9億元，實現(xiàn)營業(yè)收人191．58億元，蟬聯(lián)中國乘用汽車第一大經(jīng)銷商稱號。

2007年12月15日一17日，廣匯召開三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會，標志著廣匯由“事業(yè)廣匯”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略廣匯”。

2009年9月24日，新疆能源八大重點項目同時開工，聚焦了世界的目光。在這批開建項目中，以天然氣為原料的化工項目就占了3個，而廣匯占了兩席，即新疆廣匯新能源有限公司年產(chǎn)120萬噸甲醇、80萬噸二甲醚項目在哈密伊吾縣淖毛湖鎮(zhèn)奠基，新疆廣匯吉木乃日產(chǎn)150萬立方米液化天然氣工程開工。2011年12月，廣匯石油公司與哈薩克斯坦南依瑪謝夫油氣項目業(yè)主合作簽約獲得51%控股權(quán)。同年，廣匯汽車服務(wù)股份公司積極開展上市前期籌備工作，國內(nèi)乘用車經(jīng)營規(guī)模連續(xù)五年排名全國第一。第四節(jié)：跨越式發(fā)展階段（2012年-2016年）：開創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營和思想文化跨越式發(fā)展新局面自2007年廣匯確定了堅定地發(fā)展三大產(chǎn)業(yè)即“清潔能源、汽車服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)”的戰(zhàn)略規(guī)劃下，廣匯此后的五年里認真貫徹了這一戰(zhàn)略。一、能源產(chǎn)業(yè)：20世紀80年代末，孫廣信創(chuàng)業(yè)初期，因經(jīng)營廣東酒家結(jié)緣石油開發(fā)中往來的石油界貿(mào)易商人，從中發(fā)現(xiàn)石油、天然氣能源的價值，并開始從事石油機械進出口商貿(mào)業(yè)務(wù)，但當時廣匯還沒有足夠的資本進入上游能源開采加工領(lǐng)域。在以后的經(jīng)營中，孫廣信已經(jīng)下意識地為進入上游能源開采加工領(lǐng)域作準備，例如1998年先后兼并新疆專用汽車廠、新疆化工機械廠等。孫廣信決定以液化天然氣項目為突破口進入上游能源開采加工領(lǐng)域，先后邀請多家機構(gòu)論證該項目。2002年6月該項目正式開工建設(shè)，2004年9月投產(chǎn)，雖遇到運輸瓶頸，但仍然切下了中國民企進入上游天然氣開采加工領(lǐng)域第一塊市場“蛋糕”。相比國內(nèi)那些進入上游油田勘探開發(fā)、中間煉化、終端加油站的民營企業(yè)屢屢遭受中石油和中石化兩大石油巨頭鉗制的局面，孫廣信以獨特的戰(zhàn)略進入了上游能源開采加工領(lǐng)域，并實現(xiàn)了與強勁增長市場需求的成功對接，啟動實施了廣匯清潔能源產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵性的第一步，為后續(xù)能源戰(zhàn)略拓展奠定了基礎(chǔ)。

2006～2007年，在新疆優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略號召下，新疆煤炭資源成為國內(nèi)大批能源企業(yè)關(guān)注的焦點。孫廣信再次以前瞻性眼光，開發(fā)極具地緣優(yōu)勢的哈密淖毛湖豐富的煤炭資源，在大多數(shù)進疆能源企業(yè)以所謂煤化工項目為由頭展開一輪圈占資源的時候，廣匯已經(jīng)厘清了新疆煤化工產(chǎn)業(yè)的主要市場發(fā)展方向：車用燃料和城市用煤制天然氣。因此，廣匯以自有煤炭資源為支撐，開始大規(guī)模投資建設(shè)煤化工項目，大規(guī)模生產(chǎn)甲醇、二甲醚摻燒燃料，并同步生產(chǎn)液化天然氣。廣匯能源模式成為繼遼寧模式、陜西模式之后，第三種備受國家關(guān)注的能源模式。

2008年，廣匯獲悉擁有哈薩克斯坦齋桑油氣區(qū)塊的哈薩克斯坦IBM公司與中國北方工業(yè)公司的合作擱淺，急需尋找新的合作伙伴，于是孫廣信迅速組建工作團隊，前往接觸洽談。2009年4月19日，廣匯與TBM公司簽署合作協(xié)議，成為中國第一家攫取中亞能源的民營企業(yè)。

二、汽車服務(wù)業(yè)：2009年6月10日的《成都商報》報道說，“綿陽奧迪4s店被廣匯汽車全部吃下”，自此汽車經(jīng)銷商廣匯汽車服務(wù)在川浮出水面，業(yè)界人士大喊車市“國美”、“蘇寧”來了。

中國乘用汽車流通行業(yè)經(jīng)過2004年及2005年的洗牌，出現(xiàn)了誘人的收購機會，一些汽車銷售公司乘機擴張，迅速擴大自己的勢力范圍。不過多數(shù)擴張基本上是在本省范圍內(nèi)，即使跨省也頂多延伸到周邊區(qū)域，還沒有一家跨省的全國性汽車銷售集團。而在成熟汽車市場美國，則存在許多全國性的大型經(jīng)銷商集團，像美國第一大汽車銷售集團AutoNation，擁有400家品牌銷售店，年銷售收入達270億美元。2006年6月，由新疆機電、河南裕華及廣西機電合并改組的廣匯汽車服務(wù)股份公司成立，注冊資本6．5億元。2007年，引進美國新橋戰(zhàn)略投資，注冊資本增加到30億元，公司進入快速擴張期。2007年廣匯汽車相繼收購安徽風(fēng)之星投資控股有限責任公司、重慶中汽西南汽車有限公司，2009年又收購了甘肅蘭州賽馳投資管理有限公司和河北華安投資有限責任公司，至此廣匯汽車已擁有7家區(qū)域公司，運營范圍橫跨12個省區(qū)。

截止到2009年年末，廣匯汽車服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已延伸到了新疆、甘肅、青海、寧夏、內(nèi)蒙古、山西、陜西、重慶、廣西、河北、河南、安徽12個市場，其中新疆、甘肅、河南、河北、重慶、廣西、安徽等地區(qū)，總注冊資本增至37億元人民幣。

三、房地產(chǎn)業(yè)：20世紀90年代初。中國房地產(chǎn)進入第一輪發(fā)展高峰，在此背景下，1993年，廣匯進入房地產(chǎn)，先后在烏魯木齊開發(fā)了兩個商住小區(qū)和高達22層的廣匯大廈。由于烏魯木齊是新疆南北東西交匯的首府城市，房地產(chǎn)市場具有起點低、容量大的特殊性；隨著居民收入增長，城市規(guī)模的擴大，對住宅及商業(yè)地產(chǎn)的需求強勁。廣匯抓住這個機遇，以兼并國企為策略，獲得了大量不同地段的稀缺土地資源，在滿足自身房地產(chǎn)開發(fā)的持續(xù)土地需求的同時，大踏步地展開了以住宅為中心的房地產(chǎn)開發(fā)運作，16年來為烏魯木齊市居民提供了匹配購買能力的房產(chǎn)。1999年，廣匯開發(fā)的商品房曾占有烏魯木齊市場73％的份額，2000年以后隨著烏魯木齊市其他房地產(chǎn)商的發(fā)展，廣匯房產(chǎn)市場占有率基本維持在25％～45％?，F(xiàn)在廣匯房產(chǎn)涉及房地產(chǎn)開發(fā)、銷售、物業(yè)管理、城市供熱，是一家大型綜合性的民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。第三章：廣匯的戰(zhàn)略發(fā)展階段廣匯戰(zhàn)略軌跡表明，廣匯的成長是戰(zhàn)略的成長，更是執(zhí)行力的成長。廣匯商業(yè)模式的形成，是一個循序漸進的過程。廣匯的戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個階段：第一節(jié)：1989—1993年：戰(zhàn)略的樸素階段從1989年成立廣匯工貿(mào)公司到1994年7月廣匯成立集團公司前的這段時期也是“賺錢廣匯”的階段，這一階段的廣匯哪個行業(yè)有利潤就投到哪個行業(yè)，體現(xiàn)了民企的趨利性。廣匯抓住新疆大開發(fā)、大建設(shè)和吐哈大會戰(zhàn)的機遇，進軍餐飲娛樂業(yè)和石油貿(mào)易業(yè)，尤其是石油貿(mào)易業(yè)為廣匯賺取了第一桶金。廣匯針對市場有無空白點而決定是否進入，后來逐漸演化為如入無競爭領(lǐng)域的戰(zhàn)略思想。當市場出現(xiàn)較多跟隨者時，廣匯就會果斷退出，比如1993年時廣匯退出餐飲娛樂業(yè)。由于廣匯特殊的復(fù)轉(zhuǎn)軍人管理人員背景和超強的執(zhí)行力，一個月就盤下了廣東酒家，半年后實現(xiàn)贏利并償清所有債務(wù)；在眾人跟風(fēng)大上餐飲娛樂業(yè)的時候，毅然賣掉了廣東酒家，退出餐娛業(yè)，投身到房地產(chǎn)業(yè)，完成了廣匯的原始積累。

第二節(jié)：1994—1999年：戰(zhàn)略的朦朧階段這一段時期，廣匯集團進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確立了房地產(chǎn)開發(fā)的基礎(chǔ)主業(yè)地位，進入“事業(yè)廣匯”階段，不僅要獲取利潤，更要把企業(yè)當做事業(yè)來做。新疆優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略讓廣匯逐漸認識到石材、土地的價值，1994年7月，廣匯由原來的工貿(mào)公司轉(zhuǎn)變?yōu)榧康禺a(chǎn)開發(fā)、石材加工等為一體的綜合性企業(yè)集團，在廣匯發(fā)展的歷史上第一次制定了《1995～2000年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，引入了戰(zhàn)略管理理念。2000年5月26日，廣匯股份在上交所的成功上市，標志著廣匯戰(zhàn)略朦朧階段結(jié)束。

1998年至今，廣匯參與了33家國有、集體企業(yè)改制，雖然是基于房地產(chǎn)業(yè)的土地儲備和進入清潔能源產(chǎn)業(yè)機械制造的混合并購這一前提而實施的資本運作，但廣匯的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從原來的房產(chǎn)、石材兩大產(chǎn)業(yè)迅速擴張為石材加工、房地產(chǎn)、專用汽車、酒店管理、鍋爐環(huán)保、拖拉機和商貿(mào)物流業(yè)等關(guān)系不大的7大產(chǎn)業(yè)，資金、人才和管理壓力凸顯。正因如此，廣匯面臨著極大的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整壓力。2003～2007年這一段時期，廣匯主動進行了內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，分別進人了清潔能源和汽車服務(wù)產(chǎn)業(yè)，并制定了三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)進人“戰(zhàn)略廣匯”階段。第三節(jié)：2000—2004年：戰(zhàn)略的漸成階段結(jié)合國家實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略，尤其是“西氣東輸”工程的開工建設(shè)以及廣匯產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求，2000年9月，廣匯將企業(yè)集團改成“實業(yè)投資集團”，對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。

從2000年廣匯制定的“三五”發(fā)展規(guī)劃上看，廣匯仍以房地產(chǎn)業(yè)、建材業(yè)、商貿(mào)物流業(yè)、城市公共產(chǎn)業(yè)、生物科技和信息網(wǎng)絡(luò)業(yè)、機械制造業(yè)為未來發(fā)展的六大支柱產(chǎn)業(yè)，但廣匯也將“資本運作”放在了這一規(guī)劃的具體操作層面。圖4：廣匯集團戰(zhàn)略發(fā)展“三五”規(guī)劃Guanghui’sStrategicDevelopmentPlanof‘TheThirdFiveYears’

2000年前后，歐盟解除對中國液化天然氣技術(shù)的封鎖，孫廣信很快就從這條消息中嗅到了清潔能源產(chǎn)業(yè)的味道，廣匯逐漸對產(chǎn)業(yè)進行調(diào)整，液化天然氣產(chǎn)業(yè)進入廣匯的戰(zhàn)略。2002年6月，在鄯善戈壁灘上，廣匯開始建造中國陸路第一座液化天然氣工廠。緊接著的2002年7月，廣匯美居物流園項目也開工建設(shè)，原來規(guī)劃中的物流產(chǎn)業(yè)也開始大規(guī)模建設(shè)。2003年，廣匯利用參與國企改制過程中兼并的新疆機電公司，開始嘗試性地進行汽車服務(wù)產(chǎn)業(yè)運作。2004年年末，廣匯基本形成清潔能源產(chǎn)業(yè)、汽車服務(wù)產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)為集團的三大支柱產(chǎn)業(yè)的格局。

第四節(jié)：2005—2007年：戰(zhàn)略的明晰階段早在2000年，由于廣匯大規(guī)模兼并國企，企業(yè)組織規(guī)模和產(chǎn)業(yè)迅速膨脹，但優(yōu)勝劣汰的市場競爭已經(jīng)逼迫廣匯必須退出一些不贏利的產(chǎn)業(yè)。孫廣信意識到必須進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，但沒有新增產(chǎn)業(yè)的介入，僅僅依靠存量的產(chǎn)業(yè)調(diào)整空間不大，于是廣匯逐步進入液化天然氣產(chǎn)業(yè)和汽車服務(wù)產(chǎn)業(yè)，但在戰(zhàn)略管理上還沒有清晰的目標。新疆德隆企業(yè)的突然隕落，是廣匯決心轉(zhuǎn)型的重要原因。廣匯戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向的最終確定則到了2007年年底。在新疆大企業(yè)大集團參與煤炭、煤層氣資源開發(fā)政策的引導(dǎo)下，2007年12月15～17日，在新疆迎賓館召開了為期三天的廣匯集團三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會，決定了一個重大原則定了一個重大原則：集中精力，堅定不移地發(fā)展三大產(chǎn)業(yè)——清潔能源、汽車服務(wù)業(yè)和房地產(chǎn)，完成廣匯的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級。第一產(chǎn)業(yè)是能源，第二產(chǎn)業(yè)是汽車服務(wù)業(yè)，房產(chǎn)作為營業(yè)收入和利潤的調(diào)節(jié)。從三大產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)看，廣匯將成為“家庭供應(yīng)商”，提供老百姓生活居住的住宅，提供清潔的液化天然氣和醇醚燃料，提供出門代步的乘用汽車和后續(xù)服務(wù)，整個戰(zhàn)略緊緊相扣，與21世紀主導(dǎo)的中國第二次消費升級換代的住房、清潔能源和汽車消費需求相吻合。

廣匯的目標已然清晰：將其旗下的廣匯股份打造成一個全產(chǎn)業(yè)鏈的能源類上市公司，汽車服務(wù)業(yè)則要做到這個行業(yè)的世界第一，房地產(chǎn)面向中西部地區(qū)開發(fā)，以廣匯置業(yè)上市。能源和汽車服務(wù)業(yè)，是廣匯這架飛機的兩個機翼。現(xiàn)在，它已經(jīng)行駛在跑道上了。在這次戰(zhàn)略研討會上，廣匯還制定了未來10年的具體發(fā)展目標：能源產(chǎn)業(yè)的銷售在這次戰(zhàn)略研討會上，廣匯還制定了未來10年的具體發(fā)展目標：能源產(chǎn)業(yè)的銷售收入達到1300億元，汽車服務(wù)業(yè)的銷售收入2400億元。廣匯三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點都是以獲取資源為根本目標：清潔能源以獲取上游的石油、天然氣、煤炭資源為主；汽車服務(wù)產(chǎn)業(yè)以獲取銷售終端渠道的網(wǎng)絡(luò)資源為主；房地產(chǎn)則以獲取土地資源為主。表面上看，廣匯三大產(chǎn)業(yè)之間似乎沒有關(guān)聯(lián)，仔細研究發(fā)現(xiàn)，獲取上游資源的能源產(chǎn)業(yè)就是為供應(yīng)下游的車載用氣和居民、工業(yè)燃氣提供清潔能源；房地產(chǎn)業(yè)既為能源產(chǎn)業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)對象，又滿足居民住房需求；同時，汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展又促進能源產(chǎn)業(yè)繼續(xù)擴大規(guī)模，增加利潤，另一方面又為房地產(chǎn)業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供土地置換空間。廣匯的戰(zhàn)略可概括為“家庭供應(yīng)商”戰(zhàn)略。圖5：廣匯三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)動圖Guanghui’sThreeMajorIndustrialStrategicLinkageMap三大產(chǎn)業(yè)的形成，使廣匯在運營中能最大限度地避免因經(jīng)濟周期波動而影響企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展：清潔能源產(chǎn)業(yè)，雖然投資大、風(fēng)險高，但受需求推動，中長期市場趨勢向好，特別是清潔能源天然氣更是如此；汽車產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)，是中國未來20年消費升級的兩大重點．汽車產(chǎn)業(yè)資金周轉(zhuǎn)快，能提供充足的現(xiàn)金流量，隨著整車銷售利潤的下滑，汽車服務(wù)后市場開發(fā)是關(guān)鍵；房地產(chǎn)業(yè)投資周期相對長，資金周轉(zhuǎn)慢，利潤卻豐厚。廣匯三大產(chǎn)業(yè)如同三相交流電，具有天然的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，可以避開能源價格調(diào)整周期、房地產(chǎn)調(diào)整周期，實現(xiàn)錯峰協(xié)調(diào)，持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。無論宏觀經(jīng)濟環(huán)境、資產(chǎn)價格發(fā)生怎樣的變化，廣匯總體上都能保持增長態(tài)勢。

2008年是廣匯實踐三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年。廣匯積極響應(yīng)國家“兩個市場、兩種資源”發(fā)展方針和新疆優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略，充分利用新疆毗鄰中亞國家石油、天然氣資源富集區(qū)的地緣優(yōu)勢，成為國內(nèi)第一家在海外獲得油氣資源的民營企業(yè)。同時，廣泛加強與內(nèi)蒙古、四川、陜西等油氣資源豐富地區(qū)企業(yè)的合作，做好能源資源獲取和市場整合工作。另外，2008年廣匯股份通過組織結(jié)構(gòu)扁平化，進一步完善符合未來能源產(chǎn)業(yè)要求的管控平臺，形成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以利潤為中心的運營管控體系。

第五節(jié)：2008年至今：三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的實施階段從2008年起，廣匯開始進入“愿景廣匯”階段，向世界500強的目標發(fā)起沖擊。圖6：廣匯戰(zhàn)略四次轉(zhuǎn)變示意圖Guanghui’sStrategicShiftSchematicofFourTimes“賺錢廣匯“賺錢廣匯”餐飲娛樂、石油貿(mào)易“事業(yè)廣匯”房地產(chǎn)開發(fā)、石材加工、兼并企業(yè)“戰(zhàn)略廣匯”清潔能源、汽車服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)“愿景廣匯”世界500強，三大產(chǎn)業(yè)1989—19941995—20022003—20072008—第四章：廣匯的管控模式“戰(zhàn)略選擇恰當+執(zhí)行堅決徹底”是廣匯員工的共識。

從戰(zhàn)略和執(zhí)行的關(guān)系分析，三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略只是確立了廣匯的發(fā)展方向，并為此作好了充分的準備，但關(guān)鍵是強化執(zhí)行力。廣匯在戰(zhàn)略管控上的特點是：第一明確目標與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系。目標是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素，沒有目標，戰(zhàn)略將無法執(zhí)行，更無法堅定執(zhí)行。第二是踏踏實實、堅定不移地進行落實。第三是戰(zhàn)略跟進。廣匯在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，制定出與之配套的實施策略，放手讓三大產(chǎn)業(yè)公司和相關(guān)部門具體實施，步步深入地跟進。

廣匯在20年的發(fā)展歷程中，從最早的一個單體企業(yè)逐漸演變成長為今天的廣匯實業(yè)投資集團，在企業(yè)運營管理的每個階段，都有戰(zhàn)略運營管控。雖然初創(chuàng)時，管控能力的重要性還遠比不上對市場機會的把握能力，但是自從1994年成立廣匯企業(yè)集團后，管控能力的重要性日益突出。第一節(jié)：管控階段廣匯組織結(jié)構(gòu)的演變，說明了廣匯不同時期管控重點的變化。圖7：廣匯戰(zhàn)略管控階段圖Guanghui’sStrategicManagementandControlPhaseDiagram1994年，廣匯企業(yè)集團組建，初步形成了總部以房地產(chǎn)業(yè)為支撐，擁有多個產(chǎn)業(yè)實體的兩級母子公司架構(gòu)；管控的重點是財務(wù)、人力資源、審計、政策研究，以確保集團的穩(wěn)步發(fā)展。2009年，廣匯集團的組織結(jié)構(gòu)表明：總部仍然以房地產(chǎn)業(yè)為支撐，并新增了清潔能源、汽車服務(wù)兩大產(chǎn)業(yè)，管控重點除了原有財務(wù)、人力資源、審計外，加強了戰(zhàn)略運營、投融資、法規(guī)管控和企業(yè)價值觀、企業(yè)文化的指引。兩個不同的時間，廣匯集團的管控邊界發(fā)生了巨大變化，管控重點更多地向事關(guān)企業(yè)中長期發(fā)展和防范風(fēng)險的要素轉(zhuǎn)移，為戰(zhàn)略貫徹和落實提供堅實的保證。

2007年以來，廣匯已經(jīng)將戰(zhàn)略管控作為提升管控和執(zhí)行能力的重要手段，以有效發(fā)揮集團內(nèi)外部資源的效力，使集團實力不斷發(fā)展壯大。管控的目標是實以有效發(fā)揮集團內(nèi)外部資源的效力，使集團實力不斷發(fā)展壯大。管控的目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。第二節(jié)：廣匯的戰(zhàn)略層面廣匯的戰(zhàn)略有三個層面：

1、戰(zhàn)略規(guī)劃層面：

確定遠景目標——廣匯未來10年的發(fā)展目標。

制定發(fā)展戰(zhàn)略——如何把握增長機遇，制定了清潔能源、汽車服務(wù)、房地產(chǎn)三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)組合——通過清潔能源、汽車服務(wù)、房地產(chǎn)三大產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)，實現(xiàn)基業(yè)長青。

總部價值——為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造更多的資源保障。

2、整合層面

當好廣匯下屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對集團全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。

3、管控層面

集團總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成立廣匯下屬公司指揮部，在戰(zhàn)略決策方面給予引導(dǎo)，必要時給予一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團戰(zhàn)略目標，發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。廣匯的戰(zhàn)略運營部根據(jù)集團戰(zhàn)略總目標制定每年度經(jīng)營目標，然后由集團總裁同各產(chǎn)業(yè)負責人簽訂年度經(jīng)營目標責任書，以戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃形式分交各產(chǎn)業(yè)執(zhí)行。執(zhí)行過程中，采用半年度經(jīng)營分析會、季度經(jīng)營分析會、月度經(jīng)營分析會、周財務(wù)報表等管控手段，對各產(chǎn)業(yè)經(jīng)營狀況進行實時監(jiān)控。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)實際經(jīng)營狀況，分析造成此問題的原因，派出調(diào)查組深入產(chǎn)業(yè)實地進行調(diào)研，及時進行戰(zhàn)略修正，以保證整體戰(zhàn)略的順利完成。這4個環(huán)節(jié)循序漸進開展，滾動發(fā)展。廣匯由財務(wù)+運營管控模式向戰(zhàn)略管控模式轉(zhuǎn)變。集團本部主要職責是定方向、搭班子、配資源、監(jiān)督和考核。三大產(chǎn)業(yè)平臺的主要職責為集團戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實施的組織指揮、過程控制及利潤中心。基層企業(yè)的主要職責是為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。鑒于集團三大產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特征及現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)平臺本身的管理水平差異，廣匯認為：清潔能源和汽車服務(wù)業(yè)主要是提升戰(zhàn)略執(zhí)行和管理能力，采用運營導(dǎo)向模式，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；房地產(chǎn)業(yè)主要是解決好區(qū)域和、渺態(tài)的方向性選擇問題，適用于戰(zhàn)略管控模式。

廣匯提出了戰(zhàn)略實施的“六個保障”理念和三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點。

第三節(jié)：管控的六個保障

為了確保戰(zhàn)略有效實施，廣匯從多層面進行著管理和控制。1、文化保障。追求卓越、永無止境，永遠用積極開放的心態(tài)，持續(xù)保持組織的活力和進取精神，為三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展不斷提供精神動力和保障。

2、人力資源保障。用海納百川、不斷變革的心態(tài)以及市場化的取向，全力做好人力資源的開發(fā)和管理工作，用事業(yè)發(fā)展、成果共享和人文關(guān)懷的理念，吸引各方面(包括內(nèi)部)優(yōu)秀人才加盟、融人廣匯，為三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定堅實的人力資源保障。3、基礎(chǔ)資源保障。繼續(xù)加大煤炭、天然氣、優(yōu)質(zhì)的土地、汽車一線代理品牌和網(wǎng)絡(luò)資源的數(shù)量和獲取力度，為集團三大產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅實的資源保障。

4、資本保障。依據(jù)三個產(chǎn)業(yè)平臺發(fā)展對資金的需求，全面疏通國內(nèi)外各種融資通道，尤其是要充分利用好國內(nèi)外證券市場和私人股權(quán)投資市場直接的資本性融資工具，還要加大力度增強境內(nèi)外商業(yè)銀行的間接融資能力，同時根據(jù)需要作好企業(yè)債等其他融資工具的開發(fā)利用，為三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供及時可靠的資本保障。

5、組織及管理保障。建立三大產(chǎn)業(yè)對應(yīng)的高效組織管理體系。引進信息化和平衡計分卡等先進管理手段和管理方法，不斷提升三大產(chǎn)業(yè)的運營效率和系統(tǒng)管理水平，不斷提高和強化以客戶為中心的服務(wù)意識和服務(wù)水平，為三大產(chǎn)業(yè)提供科學(xué)的管理和服務(wù)保障。

6、品牌保障。在抓好產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的同時，突出品牌建設(shè)，積極地作好品牌樹立及與社會各層面的公共關(guān)系的培育，真正使廣匯擁有一個與三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展實力相匹配的，健康、開放、負責、令人尊敬的社會形象，成為廣受信賴、永續(xù)經(jīng)營的優(yōu)秀企業(yè)。第四節(jié)：三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵點

根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境特征，廣匯對他們進行著不同的管理的控制；1、對能源產(chǎn)業(yè)的管控。通過組織架構(gòu)扁平化，進一步完善符合未來能源產(chǎn)業(yè)要求的管控平臺，形成“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以利潤為中心”的運營管控體系。

2、對汽車服務(wù)業(yè)的管控。汽車服務(wù)股份公司始終堅定不移地貫徹執(zhí)行供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，搭建優(yōu)勢資源共享平臺和“財務(wù)控制、信息對稱、成本集約”的管理體系，注重具有較大市場空間的中西部區(qū)域，最大限度地發(fā)揮出規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢，通過進一步提升運營管理能力和拓展新型服務(wù)產(chǎn)品，力爭取得新的成績。

3、對房地產(chǎn)業(yè)的管控。面對房地產(chǎn)市場的不確定性，房產(chǎn)開發(fā)集團要順應(yīng)形勢，主動調(diào)整和轉(zhuǎn)型，積極引進“研發(fā)一營銷”型管控模式，結(jié)合目前的趨勢和市場需求，制定出切實可行的市場開發(fā)策略。第五章：廣匯的企業(yè)文化2002年2月，孫廣信首次向管理團隊提出了“四種精神”、“五種能力”、“五種素質(zhì)”和“一個戰(zhàn)略眼光”的要求。

1、四種精神：一是求實務(wù)實的精神。提倡深入實際，深入基層，深入一線，扎扎實實干工作。二是與時俱進的精神。首先要加強學(xué)習(xí)，提高理論素養(yǎng)；其次要增強領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的應(yīng)變能力，干部要帶頭學(xué)習(xí)理論，學(xué)習(xí)市場經(jīng)濟規(guī)律、學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代科技的基本知識，跟上時代前進的步伐。三是認真負責的精神。企業(yè)的中高層管理者必須認真負責，搞經(jīng)濟工作更是來不得半點馬虎。馬虎就會出錯，錯了再想重新開始那是不可能的，因為你錯過了比金錢更難得的

機遇。四是團結(jié)協(xié)作的精神。企業(yè)越大越需要凝聚力，在廣大中高層管理干部中樹立大局意識、整體意識、合作意識，在廣大員工中倡導(dǎo)團隊精神、協(xié)作精神。做企業(yè)有一個共同的目標，那就是努力實現(xiàn)效益最大化、市場份額最大化、無形資產(chǎn)最大化、人的價值最大化。這“四個最大化”的實現(xiàn)僅憑一兩個人的努力是做不到的，要靠全體員工的共同努力。2、五種能力：一是理財能力，就是要當家理財，理財生財，理財生利，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所必備的能力。二是科學(xué)決策能力，就是不斷學(xué)習(xí)掌握更多知識，在科學(xué)的前提下，敢于決策，敢于拍板。三是應(yīng)變能力，就是在面臨復(fù)雜的情況時，透過現(xiàn)象分析本質(zhì)，及時拿出正確的處理方法。四是前瞻能力，就是對一些問題和未來可能發(fā)生的事情準確判斷的能力。五是組織能力，是一種綜合能力的體現(xiàn)，也是最關(guān)鍵的一種能力，是綜合素質(zhì)的具體體現(xiàn)，組織能力的高低直

接體現(xiàn)出人格魅力的高低。

3、五種素質(zhì)：要增強政治素質(zhì)、理論素質(zhì)、品德素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、身體素質(zhì)。增強素質(zhì)首先要從“我”做起，從領(lǐng)導(dǎo)干部做起。

4、一個戰(zhàn)略眼光:制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者的職責。一個領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)，不能滿足于忙忙碌碌，處理業(yè)務(wù)；一定要養(yǎng)成從戰(zhàn)略上考慮問題的習(xí)慣，只有站到戰(zhàn)略高度，才能總覽全局，才能有大思路、大決策、大舉措。我們的工作才能高屋建瓴，勢如破竹。這就是說要貼近市場，按規(guī)律辦事，生產(chǎn)什么不生產(chǎn)什么，完全由市場來定，研究發(fā)展不能離開對自身市場的分析。自身市場則并非自然天成，而是有待于發(fā)現(xiàn)、開發(fā)和創(chuàng)造。

為了培養(yǎng)廣匯精神，廣匯確立了“定規(guī)矩、立精神、加強文化建設(shè)”的方針。

1996年，廣匯正式推出“軍營好作風(fēng)，民營好機制，國營好傳統(tǒng)”的廣匯“三營文化”。

隨著廣匯產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，尤其是引進美國新橋車，一批國際化人才和職業(yè)經(jīng)理人進入到廣匯的人才隊伍當中。更具開放性、世界性眼光的國際化人才和職業(yè)經(jīng)理人，由于生長的環(huán)境不同，所受的教育不同，很難理解和接受廣匯“三營文化”中的政治因素，于是“三營文化”的包容性不足暴露出來，廣匯文化亟待再一次提升。

2004年廣匯開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，廣匯文化必須發(fā)生變革。從廣匯領(lǐng)導(dǎo)層開始逐漸調(diào)整原有文化體系，淡化政治色彩，淡化所有制色彩，吸納國際化元素，增加漸調(diào)整原有文化體系，淡化政治色彩，淡化所有制色彩，吸納國際化元素，增加新的文化維度，最后落腳點定位于“誠信、多維、包容、開放”的內(nèi)涵。

誠信廣匯文化的核心點是誠實和信用。軍人文化講的是一個誠一個信，民營企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展需要一個誠一個信，國營文化背后更強調(diào)社會責任感、奉獻精神，“三營文化”的核心就是誠信。與國際化接軌更要按照誠實和信用辦事，誠信是國際化公司的共同特征。

多維廣匯文化由最初的一維軍人文化，發(fā)展到二維軍人和民營文化、三維“三營文化”，多維度吸納其他文化優(yōu)秀部分為廣匯所用。隨著國際化人才和職業(yè)經(jīng)理人的引入，廣匯又將國際化、職業(yè)經(jīng)理人等文化要素納入文化體系之中。

包容凡是利于廣匯誠信的理念都應(yīng)包容進來。不管是西域文化、民營文化、軍營文化、國營文化，西方管理的文化，無論是哪個方面的先進文化，只要有利于廣匯誠信的立足，就可以被廣匯采納兼收并蓄。開放廣匯文化的三次跨越和變革本身是開放，從最初一維到多維也是開放，廣匯文化的包容性還是開放。第六章：廣匯的成長之道廣匯的成長之道被企業(yè)員工高度概括為一、二、三、四、五、六個表征：

擁有一個靈魂人物——孫廣信。從1989年起，孫廣信以敏銳的洞察力逐漸看到了能源、土地和汽車服務(wù)終端網(wǎng)絡(luò)的價值。孫廣信認為：“只有把有限的資源集中到有前途的行業(yè)，廣匯才能持續(xù)成長。廣匯必須調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，把資源集中到三大產(chǎn)業(yè)上，三大產(chǎn)業(yè)以外賺錢或不賺錢的企業(yè)堅定不移地砍掉?！薄败娙艘庾R中最重要的，就是金牌意識、強者意識。”在廣匯20年的發(fā)展過程中，永爭第一的理想支撐著孫廣信及廣匯的成長。

孫廣信之所以成為廣匯的靈魂人物，是因為他的個性中有以下明顯的特征：一是視野遠大，具有戰(zhàn)略思維和洞察力；二是大膽開拓、不斷創(chuàng)新；三是無比執(zhí)著，不論遇到什么挫折、障礙、困難，他都百折不撓，不畏縮，更不放棄；四是嚴于律己?！罢J真、用心、激情”是孫廣信時刻告誡廣匯員工的口頭禪，并已成為全體廣匯人的自覺行為。

熔煉兩大經(jīng)營思想——戰(zhàn)略與執(zhí)行并舉。經(jīng)濟和社會效益并重。廣匯的每一次戰(zhàn)略決策和轉(zhuǎn)型，都與中國及新疆重大政治經(jīng)濟政策相匹配。在吐哈石油會戰(zhàn)中，廣匯開展石油設(shè)備貿(mào)易。在新疆實施優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略中，廣匯開發(fā)新疆優(yōu)質(zhì)石材資源組建廣匯股份。在推進國企改革中，廣匯兼并國有企業(yè)。在世界能源緊缺的高油價時代，廣匯上馬液化天然氣項目，進入能源產(chǎn)業(yè)。2006年在新疆機電、河南裕華、廣西機電基礎(chǔ)上組建廣匯汽車服務(wù)股份有限公司，進入中國家用轎車高速成長的快車道。廣匯戰(zhàn)略決策一旦通過，執(zhí)行團隊立刻實施，擁有超強的執(zhí)行力?！坝袟l件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上!”這類豪言壯語，在廣匯總能引起共鳴?！岸悸犖业模瓦@么決定了，大家分頭執(zhí)行吧。”有時還要補充一句“軍人以服從命令為天職”。爭論起來互不相讓，一旦決定了就沒二話，人人努力，個個當先。

廣匯在商言商，追求經(jīng)濟效益最大化。在注重經(jīng)濟效益的同時，廣匯也注重社會效益。一個有道德的企業(yè)必然是一個有強烈社會責任感的企業(yè)，廣匯在企業(yè)創(chuàng)業(yè)伊始，就開始關(guān)注社會公益事業(yè)，資助貧困大學(xué)生，向新疆大學(xué)捐建教學(xué)樓，為軍隊捐物捐錢，僅2008年5月12日汶川大地震之后，廣匯就一次性捐出1000萬元幫助災(zāi)區(qū)人民共渡難關(guān)。根據(jù)《福布斯》中文版“2009中國慈善100強”顯示，2008年新疆廣匯向社會共捐獻3512萬元，慈善排名第30位，同時也是新疆唯一一家上榜企業(yè)。新疆籃球事業(yè)的迅速發(fā)展也得益于廣匯的鼎力支持，1999～2009的11年間，廣匯向飛虎男籃累計投資2．4億元。

確立三大產(chǎn)業(yè)——清潔能源產(chǎn)業(yè)、汽車服務(wù)產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。2004年以前，廣匯的產(chǎn)業(yè)五花八門，涉及房地產(chǎn)業(yè)、清潔能源產(chǎn)業(yè)、工業(yè)制造產(chǎn)業(yè)、商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)、旅游酒店產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)和信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)等。2007年廣匯確立三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)：以廣匯股份為主，涵蓋液化天然氣、煤化工的清潔能源產(chǎn)業(yè)；以廣匯汽車服務(wù)股份為主，全面涉足汽車及配件銷售、二手車交易、汽車維修、汽車保險代理、汽車及配件進出口、汽車裝飾裝潢、汽車租賃的下游汽車服務(wù)產(chǎn)業(yè)；以廣匯置業(yè)為主體，在集中區(qū)域內(nèi)全面涉足住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)以及物業(yè)管理、城市熱力產(chǎn)業(yè)。

挖掘四種資源——土地、油氣、煤炭和終端網(wǎng)絡(luò)。在土地資源方面，孫廣信是全新疆第一個認識到土地價值的人，他在土地方面的悟性遠遠高于同一時期的企業(yè)家。從1998年起至今，通過兼并以國企為主體的33家企業(yè)，廣匯獲得大量土地資源。隨著消費升級換代，汽車產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)成為拉動消費的主體。隨著城市化的大力推進，原為發(fā)展汽車服務(wù)產(chǎn)業(yè)建在城郊結(jié)合部的汽車城、汽車4S店變?yōu)槌鞘兄行模缓笸ㄟ^土地的時間、空間轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)價值增值，為房地產(chǎn)業(yè)開發(fā)提供了必要的土地資源。

在天然氣資源方面，孫廣信很早就認識到能源產(chǎn)業(yè)豐厚的利潤，但在國內(nèi)三大能源公司的控制下，民營企業(yè)要想介入能源產(chǎn)業(yè)無異于癡人說夢。廣匯著眼于油田伴生天然氣的廢棄燃燒資源，與中石油達成協(xié)議，將廢氣轉(zhuǎn)化為液化天然氣，銷往內(nèi)地城市，作為天然氣西氣東輸?shù)难a充。在液化天然氣生產(chǎn)過程中供氣受制于人，必須自己控制上游資源，于是，廣匯通過與哈薩克斯坦TBM公司的合作，獲取國外天然氣資源，充分體現(xiàn)了廣匯“控制壟斷資源，進入無競爭領(lǐng)域”的發(fā)展理念。

在煤炭資源方面，哈密淖毛湖煤化工基地將是廣匯做百年企業(yè)的資源保證。廣匯基于中國“煤多氣少”和新疆煤炭資源豐富的現(xiàn)實，搶占了新疆西煤東運的制高點，率先獲取80億噸以上的煤炭資源儲量，就地轉(zhuǎn)化成甲醇、二甲醚、天然氣，通過與有實力的企業(yè)合作，生產(chǎn)成品，運往全國各地市場。

在終端網(wǎng)絡(luò)資源方面，廣匯進軍汽車服務(wù)產(chǎn)業(yè)的核心是控制家用汽車的銷售和服務(wù)的終端網(wǎng)絡(luò)資源，通過建構(gòu)其終端網(wǎng)絡(luò)，可使廣匯集團的銷售收入巨幅增長，占據(jù)更多的家用汽車市場份額。

匯聚五類人才——復(fù)轉(zhuǎn)軍人、原黨政官員和國企干部、金融專才、職業(yè)經(jīng)理人和社會系人員。復(fù)轉(zhuǎn)軍人：1989年廣匯就是由5名復(fù)轉(zhuǎn)軍人及2名家屬共同組建的，在廣匯日后的發(fā)展過程中，又有一批復(fù)轉(zhuǎn)軍人加盟廣匯，如尚繼強、楊鐵軍、向東等，復(fù)轉(zhuǎn)軍人成為廣匯的中堅力量，敢打硬仗、啃硬骨頭，軍人作風(fēng)在廣匯日常工作中表現(xiàn)得非常明顯。原黨政官員和國企干部：原政府官員加盟廣匯，給廣匯在政策把握、規(guī)章制度、戰(zhàn)略發(fā)展上作出了應(yīng)有的貢獻，如董金山加盟廣匯后不久，組建了新疆民營企業(yè)中第一個法規(guī)部。廣匯在參與國企改制過程中，獲得了國企最為寶貴的資源——人力資源，而不只是土地資源，先后有一批國企干部加盟廣匯。金融專才：在2002—2007年廣匯發(fā)展關(guān)鍵時期，廣匯先后引入了一批金融和投行人才。職業(yè)經(jīng)理人：職業(yè)經(jīng)理人是市場化的必然產(chǎn)物，從2002年起，廣匯就引進國內(nèi)外職業(yè)經(jīng)理人，如美籍韓國人金珍君等，他們的加盟為廣匯帶來了戰(zhàn)略、流程、審計、管控等方面的理念和方法。社會系人員：隨著廣匯戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的完成和三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的確立，廣匯越來越需要專業(yè)化的技術(shù)人才，因此，廣匯每年面向社會和大中專院校畢業(yè)生進行招聘，并與全國眾多院校簽訂協(xié)議，委托學(xué)校進行專項學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

整合六種文化——西域文化、軍營文化、國營文化、民營文化、黨建文化和西方管理文化。西域文化：新疆是東西方文化交流的樞紐和匯聚地，是世界四大文明的交匯地，長期的相互碰撞和融合形成了一種多元的、原始的、生態(tài)的、神秘的西域文化，具有更多的包容性、開放性、多元性與融合性。正是這種西域文化，才使得廣匯能夠吸納和匯集五類完全不同的人才于一個平臺。廣匯對自己文化的解釋是“廣而信之、廣而匯之”。軍營文化：軍人的艱苦奮斗精神、雷厲風(fēng)行作風(fēng)、堅忍不拔的意志和嚴格的規(guī)章制度在廣匯發(fā)揚光大。國營文化：廣匯兼并國有企業(yè)的過程中，包容了國有企業(yè)文化，包括社會主義、集體主義的價值觀和榮辱觀；以人為本的企業(yè)哲學(xué)；艱苦奮斗的企業(yè)精神；注重誠信的企業(yè)形象；崇尚奉獻的企業(yè)道德；愛企如家的企業(yè)理念；“主人翁”的企業(yè)民主等。民營文化：民營企業(yè)的發(fā)展具有較大的冒險性、機動性、靈活性、快捷性，廣匯最大的特點就在于它的民營性，民營性決定了廣匯的機制特點，即追求利益最大化。黨建文化：1993年，廣匯黨支部成立，1996年成立黨委，這是自治區(qū)非公有制企業(yè)中的第一個黨委。在企業(yè)文化建設(shè)、凝聚力、員工歸屬感、社會福利保障、退休職工管理、企業(yè)史志修訂、《廣匯報》編輯發(fā)行等工作中，黨組織均發(fā)揮了重要作用。黨建文化給廣匯帶來一個穩(wěn)定、團結(jié)、和諧的團隊。西方管理文化：廣匯在引進職業(yè)經(jīng)理人之后，就開始導(dǎo)人西方管理思想和方法，如OA(辦公自動化)系統(tǒng)、KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標)體系、財務(wù)全面預(yù)算管理等。第七章；廣匯產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路及規(guī)劃一、能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路及規(guī)劃1、成為中國最具成長力的國際能源公司

實施“1232”戰(zhàn)略，建設(shè)一個油氣基地（齋桑），一個石油化工基地（疆內(nèi)）；兩個煤化工基地（淖毛湖、富蘊）；三個液化天然氣基地（鄯善、淖毛湖、吉木乃）；通過十年戰(zhàn)略發(fā)展，將建立貫通東西的能源產(chǎn)品物流通道，在全國建立20個左右的能源產(chǎn)品分銷儲運節(jié)點，并建設(shè)覆蓋全疆的300個加注站，全力開拓國內(nèi)、國外兩個市場。

2、立足于疆煤東運的第一主戰(zhàn)場

2010年9月28日廣匯投資建設(shè)的406公里疆內(nèi)最長的礦運公路投入運行后，已經(jīng)形成800萬噸/年疆煤外運能力，“十二五”期間再規(guī)劃投資建設(shè)一條礦運鐵路，對河西