總經(jīng)理全面運營管理培訓(xùn)教程

總經(jīng)理全面運營管理培訓(xùn)教程喜悅快樂、團(tuán)隊合作準(zhǔn)時參加、分享知識全程參與、尊重每個人的存在積極行動與勇于發(fā)言關(guān)閉通訊工具嚴(yán)禁吸煙、保持清潔學(xué)習(xí)方法

課題企業(yè)與企業(yè)家總經(jīng)理的角色與定位企業(yè)生命周期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)文化流程與組織設(shè)計營銷管理人力資源財務(wù)管理10.管理平臺11.成功起步12.個人修煉

現(xiàn)今企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

預(yù)測未來的惟一方法就是擁有塑造未來的力量。

—埃里克.霍弗哲學(xué)家企業(yè)家？技術(shù)專家？職業(yè)經(jīng)理？總經(jīng)理的困惑

掌握經(jīng)營環(huán)境

掌握經(jīng)營要素

市場經(jīng)濟(jì)的特性A、B、企業(yè)存在的目的？創(chuàng)造客戶保有客戶核心能力財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理客戶滿意

管理系統(tǒng)是總控力產(chǎn)品是生命力企業(yè)文化是凝聚力人力資源是延續(xù)力市場營銷規(guī)劃是爆發(fā)力

影響企業(yè)發(fā)展的五種力量明確你要的結(jié)果，然后找找到達(dá)成這一結(jié)果的必然然過程，并將其過程分解解結(jié)果化，而后逐一實現(xiàn)現(xiàn)。MFR為了結(jié)果而管理管理的文化背景區(qū)別日本美國中國AB企業(yè)生命周期與管理重點點穩(wěn)定期壯年期死亡期青春期官僚早期學(xué)步期官僚期追求期貴族期嬰兒期企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃營銷人力資源產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)員工素質(zhì)使命、愿景、公司文化、公司目標(biāo)企業(yè)管理模式生產(chǎn)MIBIVI管理平臺的進(jìn)階學(xué)習(xí)型組織無為之治文文化管理法目標(biāo)管理制度化理日常管理標(biāo)準(zhǔn)化情危機(jī)管理是非化管理的層次現(xiàn)象能力高意愿高能獨立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低傳統(tǒng)企業(yè)高高科企業(yè)高層骨干中層骨干基層骨干一般員工目標(biāo)管理授權(quán)建立合作伙伴關(guān)系指導(dǎo)、訓(xùn)練、激勵指導(dǎo)＋指揮、培訓(xùn)、激勵指揮獎罰5％15％30％50％50％30％15％5％杰出的現(xiàn)代管理文化MFR-為了結(jié)果而管理MFR-企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃MFR-業(yè)務(wù)流程再造MFR-組織設(shè)計MFR--運營（績效）管理系統(tǒng)MFR-人力資源管理MFR-日常業(yè)績管理職位說明書部門經(jīng)理年度目標(biāo)相關(guān)行為職位說明書員工崗位年度目標(biāo)＋相關(guān)行為MFP以經(jīng)營績效為導(dǎo)向的管理理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定P自下而上策略保證自上而下目標(biāo)分解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理年度目標(biāo)綜合計分卡目標(biāo)執(zhí)行與控制（為達(dá)到目標(biāo)而做的日常常管理）D目標(biāo)成果激勵A(yù)目標(biāo)考核（績效評估）C績效管理系統(tǒng)職位說明書技能庫綜合計分(BalanceScorecard)主要動力(KeyDrivers)內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果(KeyOutcomes)顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／服務(wù)流程建立市場表現(xiàn)戰(zhàn)略投資總經(jīng)理的角角色與定定位一軍之成敗在于統(tǒng)帥，企企業(yè)之興衰在于總經(jīng)理。。商業(yè)奧運中的英雄人物：：通用電器的杰克.韋爾奇，北歐航空的吉姆.卡森，克萊斯勒的艾克卡卡…他們是如何建立豐碑的？讓我們們一起看一看您應(yīng)扮演的的角色，和您實現(xiàn)自我超越的的幾種途徑。高層主管的的任務(wù)1.2.3.4.中層主管的的任務(wù)1.2.3.4.基層員工的的任務(wù)1.2.3.4.您有把握奪奪標(biāo)嗎？1.2.3.4.與成功有約約1.2.3.4.企業(yè)生命命周期期企業(yè)的成長與個人的成長長是如此相似，以致您會在“企業(yè)生命周期””中看到熟悉的字眼兒：：嬰兒期、學(xué)步期、青春期…企業(yè)的發(fā)展過程中危機(jī)四四伏，您如何帶領(lǐng)您的企業(yè)業(yè)突破生命周期中的十面面埋伏呢？您也許會問：先先讓我知道我的企業(yè)到底底處在什麼時期？本單元將將回答這個問題。企業(yè)生命周周期四種種動力效果效率短期期長期期企業(yè)生命周周期四種種情況自己外力短期期長期期短期長期效果PERFORMING行動ENTYEPRENEURING創(chuàng)意效率ADMINISTERING行政管理INTEGRATION人際整合管理者風(fēng)格與企業(yè)生命周周期中的管理重點管理者風(fēng)格與企業(yè)生命周周期中的管理重點管理者風(fēng)格非結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化過程過程優(yōu)先級結(jié)果全局注意力速度局部慢快I人際整合E創(chuàng)意A管理P行動企業(yè)生命周周期追求期羅曼史夭折創(chuàng)辦人陷阱未成功創(chuàng)業(yè)家提早老化穩(wěn)定期追求期正?，F(xiàn)象興奮、且有模式創(chuàng)辦人承諾堅定承諾與風(fēng)險相當(dāng)產(chǎn)品導(dǎo)向創(chuàng)辦人維持控制追求期不正?，F(xiàn)象未經(jīng)現(xiàn)實模擬承諾不堅定不務(wù)實承諾與風(fēng)險不相當(dāng)利潤導(dǎo)向創(chuàng)辦人控制力不足管理重點嬰兒期正常現(xiàn)象承諾不因困難消失現(xiàn)金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度與授權(quán)個人秀但接受意見容許犯錯嬰兒期不正?，F(xiàn)象象承諾遭困難時消失長期現(xiàn)金不足喪失目標(biāo)與意愿過早授權(quán)與制度化創(chuàng)辦人失去控制自大不能接受意見不容許犯錯誤管理重點學(xué)步期正?，F(xiàn)象同時發(fā)動太多事情規(guī)劃不完整被動的銷售導(dǎo)向缺乏一致性缺乏重點學(xué)步期不正常現(xiàn)象象過快多角化過早分權(quán)落入創(chuàng)辦人陷阱規(guī)劃不全導(dǎo)致危機(jī)管理重點青春期正?，F(xiàn)象合伙人沖突創(chuàng)業(yè)與管理沖突暫時喪失遠(yuǎn)景創(chuàng)辦人配合公司需求獎懲制度不完美權(quán)力時放時收政策無法落實青春期不正常現(xiàn)象象回到學(xué)步期創(chuàng)業(yè)者離開落入創(chuàng)辦人陷阱創(chuàng)辦人被排擠虧損但領(lǐng)獎金例行事物癱瘓失去互信互重管理重點壯年期特性性正?，F(xiàn)象人員素質(zhì)差訓(xùn)練不足不正?，F(xiàn)象自大自滿管理重點穩(wěn)定期特性性不再期盼成長不再開發(fā)不想改變獎勵重視管理重點貴族期特性性投資重視重視不敢管理重點官僚早期特性性爭論誰該負(fù)責(zé)管理重點官僚期特性性制度齊備效果不佳與環(huán)境脫節(jié)對結(jié)果缺乏把握客戶必須自己打開關(guān)卡管理重點生命周期診診斷表總部高層團(tuán)隊總辦生產(chǎn)營銷追求期嬰兒期學(xué)步期青春期壯年期穩(wěn)定期貴族期官僚早期官僚期對策生命周期診診斷表—續(xù)人資研發(fā)財務(wù)其它追求期嬰兒期學(xué)步期青春期壯年期穩(wěn)定期貴族期官僚早期官僚期對策企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略毛主席說“戰(zhàn)略決定一切切”，然而戰(zhàn)略是什麼？？戰(zhàn)略由哪些要素組合？戰(zhàn)戰(zhàn)略是科學(xué)分析結(jié)果還是是經(jīng)營者心中的靈感？戰(zhàn)略略是否有模式可循？戰(zhàn)略略是否可以學(xué)習(xí)？如何設(shè)定定必勝的戰(zhàn)略？在這一單單元中，我們將就戰(zhàn)略規(guī)劃劃的關(guān)鍵概念與環(huán)節(jié)作深深入剖析，并與您一起探討討戰(zhàn)略組合的方案與工具具。戰(zhàn)略的定義義企業(yè)環(huán)境關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃程程序內(nèi)外分析企業(yè)愿望企業(yè)生存三三要素分析外在的的變遷大環(huán)境小環(huán)境客戶大環(huán)境小環(huán)境能夠成功的大公司只能是是那些不斷開發(fā)新產(chǎn)品，，讓別人趕不上的公司。?！葼?蓋茨客戶對手總結(jié)您所知道的情況（SWTO）類別現(xiàn)象意義對策SWOT決定該往何處處去使命宣言愿景規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)使命宣言的含含蓋領(lǐng)域1.2.3.4.5.6.容易有爭議戰(zhàn)略性問題1.2.3.4.5.6.愿景在何處？戰(zhàn)略目標(biāo)1.方向性目標(biāo)2.業(yè)績目標(biāo)3.內(nèi)部目標(biāo)4.外部目標(biāo)如何選擇戰(zhàn)略略？戰(zhàn)略構(gòu)成要素1.2.3.營運范疇1.2.3.4.核心能力1.2.3.網(wǎng)絡(luò)關(guān)系1.2.3.戰(zhàn)略的本質(zhì)1.2.3.4.5.戰(zhàn)略不是計劃的結(jié)果，而而恰恰相反，它是起點。。—亨利.明茨博格戰(zhàn)略工具內(nèi)部成長長外部成長長處分企業(yè)文化化企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)內(nèi)功，是企業(yè)核心競爭力力的原始動力。在世界最受受贊賞的明星公司中，它它已成為產(chǎn)品或服務(wù)差異性性與附加值的一部分。您您在本單元中將了解到：企企業(yè)文化的意義、作用、、要素，以及如何塑造成功功的企業(yè)文化…企業(yè)文化的意意義1.2.3.文化本身既是非教育，亦亦非立法：它是一種氣氛氛與一種傳承?！嗬?麥肯作家企業(yè)文化的作作用1.2.3.4.企業(yè)文化的的要素1.2.3.4.企業(yè)首先是員工的企業(yè)，，其次才是股東的企業(yè)。?！臼⒑头蛉毡颈窘?jīng)營之圣成功的企企業(yè)文文化1.2.3.4.5.企業(yè)文化在下一個10年內(nèi)將成為決定企業(yè)興衰衰的關(guān)鍵?！鶢?布郎哈佛大學(xué)教教授主管對企業(yè)文化的影響1.2.3.4.5.6.7.有何意見敬請?zhí)岢觯視撔慕邮?，謝謝！企業(yè)文化的成果1.2.3.4.5.6.7.對國家有好處，就會對通通用汽車公司有好處，反反之亦然?！闋査?維爾遜總裁流程決定的組織設(shè)計我們可以這樣來解釋“組組織設(shè)計”：以何種方式式與形式來設(shè)計組織構(gòu)架，使企企業(yè)在競爭中堅固而不失失靈活，穩(wěn)健而不失速度。如如何以最優(yōu)化的組織構(gòu)架架來適應(yīng)競爭環(huán)境的不斷變化化呢？在回答這個問題之之前，先讓我們透過本單元的諸諸多案例了解：到底都有有哪些組織形態(tài)，在組織設(shè)計計中有哪些要素。這些是是您對自己企業(yè)組織作個性化化設(shè)計的前提。組織的含義1.2.3.組織的關(guān)關(guān)聯(lián)性性1.2.3.4.5.6.最后的分析表明，組織是是人與人之間的相互關(guān)系系?！锊榈?帕斯卡管理作作家常見組織形形態(tài)比較較形態(tài)優(yōu)點缺點金字塔事業(yè)部矩陣式常見組織形形態(tài)比較較形態(tài)優(yōu)點缺點項目型衛(wèi)星體系變形蟲錯誤的結(jié)構(gòu)會極大的削弱弱甚至破壞經(jīng)營業(yè)績，在在討論組織結(jié)構(gòu)時，第一一個問題必須是：我們的的業(yè)務(wù)是什麼，流程應(yīng)該該是什麼？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)計必須使組織能夠以最最佳方式達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。?！说?杜拉克管理大師師戰(zhàn)略關(guān)鍵流程角色與職責(zé)組織結(jié)構(gòu)組織系統(tǒng)的四要素戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程、角色與與職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)。組織系統(tǒng)的四要素戰(zhàn)略——是對外部競爭對手、市場場機(jī)會、法規(guī)政策、新技技術(shù)和公司內(nèi)部能力與資資源等各種信息的反應(yīng)。。這種反應(yīng)包括：制定企企業(yè)的遠(yuǎn)景與任務(wù)；制定定明確的目標(biāo)；關(guān)鍵戰(zhàn)略略方式的選擇以及資源配配置等。關(guān)鍵流程——是相互關(guān)聯(lián)的達(dá)到經(jīng)營目目標(biāo)的價值鏈。處于連續(xù)續(xù)變化的狀態(tài)中，不斷適適應(yīng)可控與不可控的事件件。信息傳遞方式、知識識管理方式、客戶管理方方式影響過程的決策質(zhì)量量、創(chuàng)新能力和組織效能能。角色與職責(zé)——是按主要的過程的需要來來確定的。最有價值的是是具有特殊能力和能與別別人合作共同解決各種復(fù)復(fù)雜問題的個人。組織結(jié)構(gòu)——反映了一個組織的預(yù)期戰(zhàn)戰(zhàn)略和過程的方向。新組組織結(jié)構(gòu)最重要的特征是是它強調(diào)通過過程團(tuán)隊進(jìn)進(jìn)行跨組織合作，而作為為結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素的職能能，其影響減少了。建立以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)系統(tǒng)老式以任務(wù)為基礎(chǔ)的命令和控控制系統(tǒng)：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過程的任務(wù)、職責(zé)責(zé)新式以過程結(jié)果化為基礎(chǔ)的系系統(tǒng)：戰(zhàn)略、過程、職責(zé)、結(jié)構(gòu)112234431）、選擇任務(wù)策略與過程程策略2）、識別核心業(yè)務(wù)流程3）、建立跨職能過程團(tuán)隊隊4）、建立過程的等級結(jié)構(gòu)構(gòu)5）、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造BPR業(yè)務(wù)流程再造——BPR并不是一個流行的詞匯或或是時髦的做法，而是建建立強而有力的組織的依依據(jù)，是識別問題提高運運營質(zhì)量的工具。它包含含下面5個內(nèi)容：1）、識別任務(wù)策略與過程程策略任務(wù)策略整個解決方法是許多個人人任務(wù)的總和。過程策略發(fā)展新業(yè)務(wù)對顧客需求作出反應(yīng)推出新產(chǎn)品整個解決方法通過一個單單獨的小組實現(xiàn)。2）、識別核心業(yè)務(wù)流程常規(guī)核心業(yè)務(wù)流程；Q——質(zhì)量控制（包括業(yè)務(wù)質(zhì)量量控制和對待客戶的方式式）C——成本控制D——新產(chǎn)品推出方式I——學(xué)習(xí)與創(chuàng)新控制S——銷售控制M——道德士氣控制E——競爭控制例：施樂公司的面向顧客客的四個核心過程：1營銷到收款2完成定單3一體化的供應(yīng)體系4顧客服務(wù)3）、建立跨職能的過程團(tuán)團(tuán)隊：建立跨職能的過程團(tuán)隊并并不意味著職責(zé)不清，而而是讓組織更靈活，更能能發(fā)揮組織的能動性和應(yīng)應(yīng)變突發(fā)事件的能力。以任務(wù)為基礎(chǔ)的管理和以以關(guān)系為基礎(chǔ)的管理線性有眾多管理人員的、以任任務(wù)為基礎(chǔ)的管理（相互間的反應(yīng)受到控制制）非線性有一個領(lǐng)導(dǎo)者的、以關(guān)系系為基礎(chǔ)的團(tuán)隊（每個人人都可以自由地與別人建建立關(guān)系）老板領(lǐng)導(dǎo)者例：惠普公司過程的等級級結(jié)構(gòu)層次8公司范圍

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影響公司各個部分的過程(如制定公司戰(zhàn)略性計劃，公司范圍內(nèi)的人事安排等)層次7綜合業(yè)務(wù)單位

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一個以上的相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)單位共同管理的過程(如生產(chǎn)計算機(jī)外圍設(shè)備的所有部門共同管理的過程)層次6單個業(yè)務(wù)單位

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匯報重要的跨部門環(huán)節(jié)的基層單位(如管理某一部門的一系列過程的方法)層次5過程組合

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管理多次重復(fù)的過程的方法(如產(chǎn)品制造過程，處理定單等)層次4單個過程的循環(huán)

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從投入到產(chǎn)出的一個過程的簡單重復(fù)(例如:產(chǎn)品生命周期，裝運單個定單的貨物)層次3活動

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過程內(nèi)為達(dá)到某一結(jié)果而進(jìn)行一些相關(guān)的活動(例如:電路設(shè)計、軟件調(diào)試)層次2任務(wù)

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個人所從事的工作的基本崗位(例如:設(shè)計的記錄，組件性能測試，裝配過程)層次1方法

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個人進(jìn)行工作所使用的基本方法(例如:分析技術(shù)、自動化測試)4）、建立過程的等級結(jié)構(gòu)構(gòu)5）業(yè)務(wù)流程再造流程程有無能不能1.識別輸出2.識別用戶3.識別用戶要求4.把要求轉(zhuǎn)化成規(guī)格5.識別工作步驟6.選擇測量方式7.確定工序能力計劃組織能否提供輸出進(jìn)入工作程序提供輸出8．評價結(jié)果監(jiān)控是否有問題9．再循環(huán)解決問題程序解決問題程序分析問題產(chǎn)生幾種可能的解法解法的選擇和計劃解法的執(zhí)行識別和解法問題解法的評價圖F-1平衡計分測評法與各種績績效測評指標(biāo)的聯(lián)系示意意圖我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？我們必須擅長什么？顧客怎樣看我們？我們怎樣滿足股東？平衡積分法通過運用對顧顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新新和提高活動的績效評測測指標(biāo)，補充了投資回報報率、經(jīng)營收入等傳統(tǒng)的的財務(wù)指標(biāo)。（見圖F-1）平衡記分法不是單純的的評測體系，它更始一種種在產(chǎn)品、程序、顧客和和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)進(jìn)展的管理體系，它使高高級經(jīng)理們可以快速而且且全面地考察企業(yè)。并把把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化化為具體的目標(biāo)和評測指指標(biāo)。（見圖F-2）F：平衡計分測評法財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部內(nèi)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)圖F-2通過把測評方法與戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系起來開始行動我對未來的遠(yuǎn)景設(shè)想是什什么？對遠(yuǎn)景的陳述1．經(jīng)營單位戰(zhàn)略的定義2．使命陳述3．遠(yuǎn)景陳述對我的股東財務(wù)角度對我的顧客顧客角度對我的內(nèi)部管理程序內(nèi)部角度對我創(chuàng)新與發(fā)展的能力創(chuàng)新與學(xué)習(xí)如果我的遠(yuǎn)景設(shè)想成功了了，我會有什么不同？什么是關(guān)鍵的成功因素？？什么是關(guān)鍵的測評方法？？組織設(shè)計有兩個關(guān)鍵行為為：1建立三層管理體系2設(shè)計組織行為原則1建立三層管理體系——新組織的任務(wù)和職責(zé)確保對保持核心能力的維持及控制這些核心能力，著重維持核心能力方面可能達(dá)到的最高成就水平能力支持能力擁有者支持確定指導(dǎo)合作活動給過程隊伍以特定的能力和技巧隊伍領(lǐng)導(dǎo)成員第三層負(fù)責(zé)某核心過程實施的質(zhì)量為隊伍提供支持和人力資源方面的幫助過程主管過程指導(dǎo)員第二層確立實施方向和優(yōu)先次序，監(jiān)督結(jié)果指導(dǎo)過程主管，提供咨詢和指導(dǎo)過程戰(zhàn)略規(guī)劃者過程支持者第一層組織設(shè)計三層管理體系的行為重點點動態(tài)的有動機(jī)的穩(wěn)定的高級隊伍過程隊伍行動隊伍目標(biāo)結(jié)果業(yè)績差距有目標(biāo)的行動例：原克萊斯勒汽車公司司的十五條變化原則1．顧客的最終需求決定一切行動。

2．質(zhì)量第一。

3．個人目標(biāo)第二。

4．消除一切非增值活動。

5．每個雇員有權(quán)以顧客為上（例如，承擔(dān)風(fēng)險）。

6．不斷完善。

7．假設(shè)重新安排進(jìn)度。

8．盡早認(rèn)定供貨廠商，并加以培訓(xùn)。

9．適時作出決定。

10．增值工作不受干擾－－不要有諸如管理審核之類的東西。

11．同期設(shè)計，同期測試。

12．作出信息所能支持的、達(dá)到技術(shù)層面的決定。

13．作出公司內(nèi)所有層面均同意的決定。

14．始終關(guān)注誰為最終產(chǎn)品付錢。

15．確定優(yōu)中之優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)。2設(shè)計組織行為原則組織行為原則的設(shè)計是保保持組織高度一致化的保保障，是組織行為對錯的標(biāo)準(zhǔn)。。計算半衰速度：施納德曼曼的方法低中中高1418227911135標(biāo)準(zhǔn)為月高中低公司復(fù)雜度技術(shù)復(fù)雜度成功的組織存在著“定時時出擊”的現(xiàn)象。例如INTER公司的“摩爾定律”既18個月CUP速度提升一倍而價格降低低一半?？刂平M織變化速度的系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計組織設(shè)計計要點點程序注意要要點組織診斷斷圖戰(zhàn)略文化功能層級指揮協(xié)調(diào)授權(quán)流程一群人聚在一起，形成一一個機(jī)構(gòu)，這就是我們所所謂的公司。他們能共同同完成個人無法完成的事事情?！骶S.帕卡德惠普公司創(chuàng)創(chuàng)始人誰是瓶瓶頸===？574106營銷管管理市場營銷是市場經(jīng)濟(jì)時代代的關(guān)鍵術(shù)語。然而，人們對這個詞的理解度和和運用度遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于它的的知名度。當(dāng)一些國際知名品品牌憑借營銷策略進(jìn)入中中國市場時，我們國人的很多多企業(yè)依然在價格戰(zhàn)中徘徘徊、廝殺。也有很多管理者將將營銷與銷售混為一談。。如果您經(jīng)歷過或者正在面臨臨以上問題，那麼這一單單元對您會十分有益：營銷的的STP，營銷與銷售的差異，銷售的諸多模式，以及能能夠給企業(yè)更多助力的營營銷新課題。營銷與銷售售的差異異營銷銷售MarketingSelling、Promotion焦點程序管理時間層次營銷的起點：STPS:市場細(xì)分實體統(tǒng)計法心理統(tǒng)計法T:設(shè)定目標(biāo)市場1.2.3.4.P:定位—找出顧客心中特殊的位置置營銷戰(zhàn)略的運用工具（4P與4C)PositioningProductPricePlacePromotionCustomer’sNeedsCostConvenientCommunication銷售三種模模式比較較顧問式精耕式導(dǎo)購式銷售對象適用對象產(chǎn)品特性購買決策銷售人員銷售重點銷售三種模模式比較較顧問式精耕式導(dǎo)購式管理重點成功關(guān)鍵人力策略營銷新課題題1.2.3.4.5.6.7.8.9.整合營銷1.2.3.4.5.6.7.8.營銷活動如此復(fù)雜，缺乏整合將使資源大量浪費，并且不能得到應(yīng)有的回報。品牌營銷1.2.3.4.5.6.7.8.如何在過多的商品中吸引消費者有限的眼光呢？品牌是惟一的解釋。關(guān)系營銷1.2.3.4.5.6.7.8.當(dāng)您把客戶變成朋友時，您就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越對手的競爭了。服務(wù)營銷1.2.3.4.5.6.7.8.當(dāng)產(chǎn)品差異日漸縮小時，，服務(wù)便越顯的重要。服務(wù)之難得，是因為需要真正的誠意，而誠意不是可以量產(chǎn)的。市場營銷工作是如此重要要以至于它不能僅僅靠市市場營銷部門來完成?！骶S.帕卡德惠普公司創(chuàng)始始人人力資資源當(dāng)我們把所有企業(yè)中的各各項資源排列出來時，人力資源無疑是共同的一一項，有哪一項不是由人人來掌控的呢？人力資源是企企業(yè)生存的根本，現(xiàn)今中中外企業(yè)的人才大戰(zhàn)還不是最最好的說明嗎？本單元從從人力資源戰(zhàn)略到人力資源管管理實務(wù)都作了全面的整整合與分析，讓您在開發(fā)和運運用這一企業(yè)關(guān)鍵資源上上“略”勝一籌。人才漏斗斗人當(dāng)我需要一雙手的時候，，結(jié)果我還同時得到一個個人?！嗬?福特人才結(jié)構(gòu)構(gòu)I—VU#*金牌人才評評估類別總部高層團(tuán)隊總辦生產(chǎn)營銷I—VU#*金牌人才評評估類別人資研發(fā)財務(wù)其它I—VU#*人力資源管理理的層次層次重點人力資源戰(zhàn)略人力資源管理人力資源作業(yè)從根本上說，無論什麼形形式的經(jīng)濟(jì)活動，都是人人在起決定性作用。人力資源管理理功能重點工作重點分值改善意見選訓(xùn)考用留你最寶貴的財產(chǎn)不是你的的金融財產(chǎn)。你最寶貴的的資產(chǎn)是正在你那里工作作的人，是他們腦袋里的的想法和他們一起協(xié)同工工作的能力?！_伯特.賴克美國經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家財務(wù)管管理企業(yè)管理已從單純的追求求利潤最大化發(fā)展到對企企業(yè)生存空間最大化的探索。。而財務(wù)管理是其中的重重中之重。企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)都都與資金的管理和控制密密不可分；人們的觀念也從簡單的““少花錢，多辦事”到““如何合理的評估和運用資本”。在本本單元中，我們將從財務(wù)務(wù)管理的獲利性、安全性、生產(chǎn)性和和成長性等方面進(jìn)行具體體分析。高層財務(wù)管理理要點1.2.3.4.5.獲利能力力分析析基本公式：利潤=（__________——__________)×_______—______獲利來源1.2.3.4.我們是從事生產(chǎn)金錢的生生意，而不是制造汽車的的生意。—通用汽車公司總裁成本管管理1.2.3.4.費用控控制1.2.3.4.5.6.7.有兩種方法可以創(chuàng)造財富富：增加收入和節(jié)儉。—托馬斯.卡萊爾作家財務(wù)安全全性分分析1.2.3.獲利結(jié)結(jié)構(gòu)提高企業(yè)業(yè)價值值如何計算價值如何增加加價值值1.2.3.4.管理平平臺如果把前幾個單元的內(nèi)容容比作棋子，那麼，這一一單元為我們提供了一張棋盤，，看我們?nèi)绾螖[放這些棋棋子，如何在方格子上走棋。這格子子意味著規(guī)矩與制度，每每一個棋子的各自走法則代表技術(shù)與與方法，這恰與“管理”的特性不謀而合。本單元將就管理的的定義、本質(zhì)直接管理的的進(jìn)階和獲得管理質(zhì)變的途徑作細(xì)致致描述。管理的的本質(zhì)質(zhì)特性工具方法效果藝術(shù)皆有科學(xué)管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的區(qū)分項目管理領(lǐng)導(dǎo)對象變動管制方法進(jìn)行方式經(jīng)常用語管理層是機(jī)構(gòu)的器官，是是一個能把一伙人變成一一個組織的器官，一個把把人的努力轉(zhuǎn)變成業(yè)績的的器官?！说?杜拉克管理大大師管理的的定義義運用各項，應(yīng)用適切的，以達(dá)成組織的各項活動。錯誤的的觀點點1.2.3.4.管理的的進(jìn)階階階段名稱特性管理重點成果01234管理就是預(yù)測、計劃、組組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制制?！嗬?法約爾法國管理思思想家管理的的質(zhì)變變過去未來分值有5種類型的公司讓事情發(fā)生的公司；認(rèn)為為自己讓事情發(fā)生的公司司；看著事情發(fā)生的公司司；懷疑發(fā)生了什麼事情情的公司和不知道發(fā)生什什麼事情的公司。您是哪一種公司？成功起起步在這一單元的開頭，我們們送給您一句話，那就是：“下定決心心，雙管齊下，有力實施?！敝劣谶@句話的具具體含義，請您接著翻開下一頁。邁出成功功的第第一步世界上大多數(shù)重要的事情情是由這樣一些人完成的的：他們對看起來毫無希希望的事情仍然不斷的努努力?！鳡?卡內(nèi)基成功學(xué)學(xué)專家下定決心1.2.3.4.5.實施診斷斷1.2.3.4.5.一定要記住，成功的決心心比任何其它事情都重要要?！獊啿?林肯組建團(tuán)隊1.2.3.4.5.建立運作模式式1.2.3.4.5.6.7.8.如果抱著掙錢的目的，你你可能會掙到一些，但不不會很多—你必須要有成功的熱情。?！羧A德.霍奇森英國實業(yè)家企業(yè)家個人人修煉內(nèi)在功力1.2.3.4.5.6.外在功力1.2.3.4.5.6.知人者智，自知者明。勝勝人者有力，自勝者強。?！献?、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。2022/12/82022/12/8Thursday,December8,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭頭人。。2022/12/82022/12/82022/12/812/8/202210:22:06PM11、以我獨沈久，愧君相見見頻。。2022/12/82022/12/82022/12/8Dec-2208-Dec-2212、故人江海別，幾度隔山山川。。2022/12/82022/12/82022/12/8Thursday,December8,202213、乍見翻疑夢，相悲各問問年。。2022/12/82022/12/82022/12/82022/12/812/8/202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青青山。。08十二月20222022/12/82022/12/82022/12/815、比不了得就不比，得不不到的就不要。。。十二月222022/12/82022/12/82022/12/812/8/202216、行動出成果，工作出財財富。。2022/12/82022/12/808December202217、做前，能夠環(huán)視四周；；做時，你只能或者最好好沿著以腳為起點的射線線向前。。2022/12/82022