《飯店督導(dǎo)管理》第章：績效評估和紀(jì)律管理

第十三章績效評估和紀(jì)律管理一、績效評估的概念(一)什么是績效評估績效評估(performanceappraisal)是用來確定一個員工在多大程度上完成特定工作的過程。這個過程中通常用到的詞語有：價值評級、效率評級、服務(wù)評級還有員工評估。無論哪一個術(shù)語，評估的目的都是要看員工的實際工作績效和理想的情況或標(biāo)準(zhǔn)的接近程度。(二)績效評估的目標(biāo)績效評估能給員工、督導(dǎo)和飯店的管理層帶來益處。1．防止員工的猜疑和誤解2．有助于員工的職業(yè)發(fā)展第一節(jié)績效評估在督導(dǎo)管理工作中的作用3．有助于改善督導(dǎo)與員工的關(guān)系4．有助于飯店管理層獲得大量信息5．有助于制定培訓(xùn)計劃二、績效評估的過程評估的程序如圖13-1所示：一個員工的個人素質(zhì)(1)，決定了其工作的行為(2)，工作行為又決定工作績效(3)，從而影響到管理者的評估(4)，評估結(jié)果則會影響人事的變動(5)。員工的素質(zhì)包括了能力、態(tài)度、興趣、技能、知識和價值。這些素質(zhì)使員工在工作中會實施某種行為，而這種行為則直接影響產(chǎn)出和生產(chǎn)效率。 圖13-1績效評估的過程三、績效評估的方式有許多個人和團(tuán)體可以做績效評估。但是大部分評估還是通過以下渠道完成的：①員工自我評估；②員工對督導(dǎo)進(jìn)行評估；③同級之間相互評估；④督導(dǎo)直接評估其下屬。在一些面向大眾服務(wù)的機(jī)構(gòu)里，甚至可以請顧客對員工進(jìn)行評估。盡管下面將一一討論以上所有方式，但直接由督導(dǎo)實行的績效評估對我們來說是最為重要的一種。(一)員工自我評估這些評估，通常不作為定期績效評估的組成部分，只是鼓勵員工做個人職業(yè)生涯規(guī)劃。(二)員工對督導(dǎo)進(jìn)行評估這種方法對于那些真心想改善自己的工作績效，尤其是人際關(guān)系的督導(dǎo)來說很有幫助。(三)同級之間互相評估這里的同級評估(peerrating)，是指員工之間互相評估。(四)督導(dǎo)評估員工最經(jīng)常使用的績效評估方法是由督導(dǎo)對其員工進(jìn)行評估，這是每個督導(dǎo)所負(fù)職責(zé)中不可逃避的一部分。四、績效評估的方法(一)傳統(tǒng)的績效評估方法這里只介紹最為盛行的兩種傳統(tǒng)方法：等級評估法和員工對比法。(1) 等級評估。最早也是最盛行的績效評估程序使用的就是等級評估(ratingscale)，基于一個固定等級的一系列特征對員工進(jìn)行評估。優(yōu)質(zhì)評估表的績效標(biāo)準(zhǔn)，使用可以度量的、可以觀察到的術(shù)語描述。定義每個工作表現(xiàn)的方面，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評估更加客觀。表面上看起來以績效標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的評估很復(fù)雜，難以操作，但是在培訓(xùn)中和日常的非正式的評估中已經(jīng)使用了績效標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)覺得這是一種非常簡便的評估績效的方法。通常他們不必對員工進(jìn)行測試，他們憑經(jīng)驗辨別員工的績效等級。等級評估系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，但也有幾處明顯的不足。存在這樣的事實：一個得到35分的員工不一定意味著他的工作效率高于另外一個只得到32分的員工。而且不同的督導(dǎo)可能會對工作績效“一般”或“合格”有不同的標(biāo)準(zhǔn)。另外，督導(dǎo)可能傾向于對自己人評級偏高，因為那樣可以使他們看上去更好，或者因為他們確實感覺到他們的員工是“一般以上”或需要加薪。(2) 員工對比法。為了克服等級評估法的不足，可以進(jìn)行員工之間的對比。員工對比法(employeecomparisonmethod)與等級評估法的不同之處在于，評估者被要求將每位員工的工作績效和對集體的價值貢獻(xiàn)對比其他員工進(jìn)行排列。這樣，有人會居于首位，有人排在其次，以此類推，直到最差的員工。一些管理者已經(jīng)修正了這一方法，比如選出團(tuán)隊的前三名、中間三名和后三名，并且將每位員工都置于這些團(tuán)隊之中。員工對比法的一個變種就是成對比較法(paired-comparisontechnique)。成對比較法就是將每位員工依次與該工作團(tuán)隊的其他員工進(jìn)行對比。假設(shè)一個督導(dǎo)管理5名員工，如果督導(dǎo)想評估其中一名員工，督導(dǎo)就可以分別將他同其他4名員工進(jìn)行兩兩對比。這一過程將重復(fù)進(jìn)行直至每一名員工和其他所有員工都進(jìn)行了對比為止。根據(jù)誰得到了最多票，第二多數(shù)票，產(chǎn)生一個總的排名。這種方法相對上述其他方法而言，提供了一個更為現(xiàn)實的評估體系，但是當(dāng)督導(dǎo)的員工數(shù)量眾多時，這一方法就相對復(fù)雜并難以運(yùn)用。在這里值得一提的是，員工對比法應(yīng)當(dāng)審慎進(jìn)行。當(dāng)所有的都說了(和都)做了以后，員工的工作績效還應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作職責(zé)和其成果的數(shù)量及質(zhì)量而定，而非僅僅對比其他員工進(jìn)行評估。(二)績效評估的新方法近些年來，傳統(tǒng)的評估員工工作的方法已經(jīng)被目標(biāo)管理和行為定位評分法等方法所補(bǔ)充和修正。(1) 使用目標(biāo)管理。目標(biāo)管理(managementbyobjectives，MBO)是這樣一個過程：上級管理者和其下屬管理者共同設(shè)定組織的總目標(biāo)，根據(jù)既定目標(biāo)規(guī)定每個員工的職責(zé)范圍，并且利用這些目標(biāo)來指導(dǎo)團(tuán)隊運(yùn)作和評價每名成員的貢獻(xiàn)。應(yīng)用MBO，員工可以看到朝向他們已設(shè)定目標(biāo)的基于每周甚至每天的發(fā)展進(jìn)度。他們由此積極地參加自我評估過程：建立自己的目標(biāo)，評估自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及階段性地評估自己的進(jìn)步。(2) 使用行為定位評分法。行為定位評分法(behaviorallyanchoredratingscale，BARS)用來更為客觀地具體說明被評估者的實際工作績效。這種方法往往建立在對有效率和無效率工作績效更為充分的描述上。評估表格通常由幾個價值等級構(gòu)成。在應(yīng)用這一系統(tǒng)衡量員工時，評估人應(yīng)當(dāng)選擇那些最能描述員工實際績效的工作作為定位。BARS被用來發(fā)展一個MBO系統(tǒng)時最為有效，因為它們建立在工作分析的基礎(chǔ)之上，這使得它們更具有工作相關(guān)性。它們提供了對需要達(dá)到目標(biāo)的員工行為的描述。五、有效評估的障礙產(chǎn)生謬誤的最常見原因有：①督導(dǎo)不情愿對員工進(jìn)行評估；②評估者偏愛；③暈輪和號角效應(yīng)；④中庸傾向。1．督導(dǎo)不情愿對員工進(jìn)行評估總的來說，督導(dǎo)不愿意對員工進(jìn)行評估。2．評估者偏愛一個有效的評估系統(tǒng)很可能由于評估者偏愛(appraiserbias)而變得無效?？浯笤u級是另外一種偏愛。評估會面是督導(dǎo)最不愿進(jìn)行的活動之一。3．暈輪效應(yīng)和號角效應(yīng)暈輪效應(yīng)(haloeffect)指的是評級者給員工在其被評估的所有方面都評級為優(yōu)的傾向。它的對應(yīng)方是號角效應(yīng)(horneffect)，指的是評級者給員工在其被評估的所有方面都評級為劣的傾向。如果評估者喜歡這名員工，他就在所有方面都給其評級為優(yōu)。相反地，如果評級者不喜歡這個人，他就在所有的方面都給他很低的評估。4．中庸傾向中庸傾向(centraltendency)是由于評估者不愿意給員工極好或者極壞的評級造成的。六、評估會面(一)評估會面大多數(shù)組織都不能接受糟糕的工作業(yè)績，而大多數(shù)的員工也無法接收到自己不好的評估。滿足雙方需要的一個辦法就是由督導(dǎo)來主持評估會面(appraisalinterview)以向員工通報其特定工作績效評估的結(jié)果。這種方法既能夠為員工的成績提供反饋，又能夠鼓勵其在工作中不斷進(jìn)步。但是，舉行這樣的評估會面大概是督導(dǎo)最不喜歡做的事情了。厭惡的態(tài)度，以及評估會面實際進(jìn)行的方式通常會使這類會面遭受抨擊，因為它往往損害了督導(dǎo)和員工的關(guān)系。這種會面的主要問題之一就是它背負(fù)的期望太高。但就會面本身來說是不可能改進(jìn)績效的，也不可能說明培訓(xùn)的需要，并且無法作為提薪、晉升等活動的基礎(chǔ)——

當(dāng)然它能夠提供幫助！績效評估的另一個重要問題是它應(yīng)當(dāng)包括員工的職業(yè)規(guī)劃。換句話說，評估應(yīng)該能夠幫助員工為將來制定計劃?？傊u估會面既給督導(dǎo)提供了機(jī)會，也給他們帶來了潛在的危險，因為他們既要表揚(yáng)員工，又要提出建設(shè)性的批評。我們應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)員工績效積極的方面，當(dāng)然同時也要討論進(jìn)行必要改進(jìn)的方法。表13-1為舉行一個更為有效的會面提供了一些有用的啟示。 表13-1評估會面的一些提示(二)評估會面的后續(xù)工作評估會面使員工知道自己做得怎樣，為其指出改進(jìn)工作的方向。第一件要做的事就是務(wù)必將獎勵落實到人。給那些需要更多培訓(xùn)的員工安排培訓(xùn)。后續(xù)有兩種重要的情況。一是實行你的措施。如果做完面談后就把它們丟到一邊，一直等到下一次評定的日子到來，那么你會白白丟失它們可能帶來的好處。第二種情況是把你對員工和自己的發(fā)現(xiàn)運(yùn)用到改善你和你督導(dǎo)的每一位員工的工作關(guān)系中去。這是一個不斷擴(kuò)展、不斷充實自我的過程。它會提高員工士氣，使你作為領(lǐng)導(dǎo)者得到發(fā)展。要做的事情不要做的事情事先準(zhǔn)備著眼于績效和發(fā)展具體說明改進(jìn)的具體步驟考慮自己在員工績效中的作用強(qiáng)化那些令你滿意的行為著眼于未來績效說教員工將績效評估和薪金及晉升等問題混為一談只看到績效的不好方面一直是自己說話過分批評或者對員工的缺點(diǎn)“喋喋不休”認(rèn)為你們需要在所有的方面都達(dá)成一致在員工之間進(jìn)行比較第二節(jié)紀(jì)律管理一、什么是紀(jì)律良好工作業(yè)績的取得有賴于管理以及非管理人員對于紀(jì)律的遵守。大多數(shù)員工希望能夠在一個組織良好、培訓(xùn)有道、紀(jì)律嚴(yán)明的組織中任職。員工會從紀(jì)律中受益，而從無序中只會受損。本節(jié)中使用的紀(jì)律一詞的含義指的是以下三種意義中的任何一種：①自我控制；②能夠帶來有序工作行為的約束條件；③對不當(dāng)行為的懲罰。1．作為自我控制的紀(jì)律自我控制意味著一個人有序地成長和發(fā)展的過程，它能使人根據(jù)特定需要做出調(diào)整。2．作為有序行為需要的紀(jì)律紀(jì)律的第二種含義指的是在組織中進(jìn)行有序行為所必需的條件。3．用于懲罰的紀(jì)律3．紀(jì)律的第三種含義——

懲罰(punishment)，指的是人們由于不適合的行為而受到的否定的處理。懲罰的功能并不是為了改變過去的行為，而是為了防止不合適的行為再次發(fā)生。二、紀(jì)律律管理的的方式(一)積極和消消極的紀(jì)紀(jì)律管理理紀(jì)律管理理可以是是積極的的和建設(shè)設(shè)性的，，也可以以是消極極的和抑抑制性的的。1．積極的的紀(jì)律管管理積極的紀(jì)紀(jì)律管理理(positivediscipline)通過激活活內(nèi)部的的動力來來促進(jìn)情情感上的的滿足而而不是情情感上的的抵觸。。它能給給員工提提供更大大的自由由，同時時在最少少地動用用正式權(quán)權(quán)威的情情況下帶帶來協(xié)作作和和諧諧。2．消極的的紀(jì)律管管理消極的紀(jì)紀(jì)律管理理(negativediscipline)指的是依依靠外部部的力量量或影響響。這種種力量也也可以使使一個人人的外在在表現(xiàn)發(fā)發(fā)生變化化，但是是卻并非非是精神神和情感感上的變變化。或或者說它它對于人人的變化化只會發(fā)發(fā)生在一一段時間間內(nèi)不斷斷進(jìn)行懲懲罰的情情況下。。事實上上，有時時消極的的紀(jì)律管管理會導(dǎo)導(dǎo)致惡意意服從(maliciousobedience)，在這這種情情況下下，即即便員員工知知道這這個命命令是是錯誤誤的并并且會會導(dǎo)致致事情情一塌塌糊涂涂，他他們也也會按按照要要求的的去做做。消極的的紀(jì)律律管理理不能能過度度使用用，并并且最最好是是在積積極的的紀(jì)律律管理理失效效時使使用。。但遺遺憾的的是，，許多多組織織幾乎乎只使使用消消極的的紀(jì)律律管理理。每每名督督導(dǎo)都都必須須選擇擇使用用的紀(jì)紀(jì)律管管理類類型，，并且且有效效的督督導(dǎo)會會根據(jù)據(jù)員工工情況況的不不同選選擇不不同的的紀(jì)律律管理理類型型。不管你你用的的是積積極的的紀(jì)律律管理理、消消極的的紀(jì)律律管理理還是是僅僅僅是同同組織織中的的其他他成員員進(jìn)行行討論論，你你的任任何批批評都都應(yīng)該該是建建設(shè)性性的，，而不不僅僅僅是否否定的的。作作為一一名督督導(dǎo)管管理者者，只只要環(huán)環(huán)境允允許，，對于于任何何行為為和思思想都都應(yīng)該該使用用建設(shè)設(shè)性的的批評評(constructivecriticism)。(二)紀(jì)律管理方式式的轉(zhuǎn)變1．積極的紀(jì)律律管理方式的的優(yōu)點(diǎn)使用積極的紀(jì)紀(jì)律管理方式式一開始就比比消極的方式式優(yōu)越許多。。消極管理方式式下的員工會會把督導(dǎo)看作作一個應(yīng)當(dāng)回回避的、可怕怕的人。使用積極的紀(jì)紀(jì)律管理方式式的督導(dǎo)更易易于較早地處處理問題，管管理過程中也也能始終如一一。積極的紀(jì)律管管理方式能減減少成本，這這種方式能減減少違紀(jì)事件件，降低人員員流動率，減減少錯誤，提提高工作水平平，營造有利利于提高生產(chǎn)產(chǎn)效率、鼓舞舞員工工作熱熱情的井然有有序的工作環(huán)環(huán)境和良好的的工作氛圍，，這些作用的的經(jīng)濟(jì)價值難難以估量。懲懲罰式的紀(jì)律律管理方式會會增加成本。。它增加人員員流動率，削削弱員工的工工作積極性，，引起敵對情情緒和破壞行行動。這些后后果導(dǎo)致的成成本增加同樣樣難以估量。。積極的紀(jì)律管管理是一種把把充滿敵意的的員工轉(zhuǎn)變?yōu)闉樨?fù)責(zé)、能干干的員工的方方法。這對成成功的督導(dǎo)非非常有意義。。2．從消極的紀(jì)紀(jì)律管理方式式轉(zhuǎn)向積極的的紀(jì)律管理方方式采用紀(jì)律管理理方式的最大大問題就是從從一種方式向向另外一種方方式轉(zhuǎn)變。如如果你初次做做督導(dǎo)，可能能不會有這個個問題，而習(xí)習(xí)慣處罰、懲懲罰員工的督督導(dǎo)常常很難難改變自己的的管理方式。。首先，他們們很難接受讓讓員工在家思思過并付給其其工資的做法法。這好像是是對壞行為的的獎勵，好像像對遵守規(guī)章章、努力工作作的員工不公公平。第二個問題是是改掉以懲罰罰來嚴(yán)格紀(jì)律律的習(xí)慣思維維方式，代之之以教導(dǎo)、幫幫助員工避免免違規(guī)的態(tài)度度。督導(dǎo)要掌握積積極的紀(jì)律管管理方式至少少要花一天的的時間接受強(qiáng)強(qiáng)化培訓(xùn)和練練習(xí)，但是收收效顯著。采采用積極的紀(jì)紀(jì)律管理方式式的公司，人人員流動、曠曠工和紀(jì)律問問題明顯減少少。三、受懲處事事件類型受懲處事件可可以根據(jù)兩種種基本的依據(jù)據(jù)進(jìn)行分類：：①根據(jù)受懲懲處事件發(fā)生生的數(shù)目和頻頻率；②根據(jù)據(jù)事件后果的的嚴(yán)重程度。。1．事件發(fā)生的的數(shù)量和頻率率2．后果的嚴(yán)重重程度根據(jù)問題的嚴(yán)嚴(yán)重性，受懲懲處問題可以以分為三等：：①較小的違違紀(jì)；②較大大的違規(guī)；③③不可容忍的的違法。(1)較小的違紀(jì)。。較小的違紀(jì)紀(jì)(minorinfraction)是那些單獨(dú)發(fā)發(fā)生時危害較較小或后果較較輕的受懲處處事件。但是是當(dāng)它們經(jīng)常常發(fā)生或者和和其他違紀(jì)事事件一起發(fā)生生時就會造成成比較嚴(yán)重的的后果。(2)較大的違規(guī)。。那些對有序序的運(yùn)作產(chǎn)生生重大影響的的受懲處問題題被稱為較大大的違規(guī)(majorviolation)。(3)不能容忍的過過錯甚至是違違法行為。當(dāng)當(dāng)受懲處事件件本質(zhì)是激烈烈的、危險的的甚至是違法法的，并能夠夠嚴(yán)重地?fù)p傷傷或威脅員工工關(guān)系時，它它們就被稱為為不能容忍的的過錯(intolerableoffense)。3．性騷擾性騷擾(sexualharassment)可以定義為一一種由異性做做出的不受歡歡迎的性挑逗逗、性要求以以及其他身體體或語言的行行為，并且這這些行為通常常都會造成一一系列后果。。這些后果包包括：①屈從從于這種行為為已經(jīng)或明或或暗地成為就就業(yè)的條件；；②屈從或拒拒絕這類行為為會影響到關(guān)關(guān)于員工的一一些決策的制制定；③這種種行為的目的的或者影響嚴(yán)嚴(yán)重干擾了員員工的工作績績效，并造成成了一個充滿滿敵意、挑釁釁和威脅的工工作環(huán)境。督導(dǎo)和他們的的管理者應(yīng)該該采取強(qiáng)有力力的、迅速和和積極的措施施來阻止性騷騷擾，因為雇雇主必須為其其員工進(jìn)行的的或遭受的性性騷擾負(fù)責(zé)。。的進(jìn)行。現(xiàn)在一些國家家非常認(rèn)真和和嚴(yán)肅地對待待有關(guān)性騷擾擾的控訴。一一旦罪行確定定，處罰將是是非常嚴(yán)厲的的。四、懲罰的正正當(dāng)程序懲罰的正當(dāng)程程序包括三個個步驟。第一一，規(guī)則是既既定的。第二二，每種違反反法規(guī)的行為為都對應(yīng)著固固定的處罰。。第三，只有有員工申訴完完畢才能對其其實施處罰。。(一)建立規(guī)則大多數(shù)管理先先進(jìn)的組織通通常都會將規(guī)規(guī)則印制在員員工手冊上。。(二)確定處罰處罰的類型以以及實施的方方式總的來說說是經(jīng)過與工工會的磋商予予以確定的。。我們常常使使用漸進(jìn)處罰罰(progressivediscipline)這個詞，因為為處罰的程度度是累進(jìn)的。。也就是違法法行為每重復(fù)復(fù)一次，對其其懲罰就更為為嚴(yán)厲一些。。漸進(jìn)處罰政政策通常的實實施步驟如下下。(1)口頭警告，不不寫進(jìn)員工檔檔案。(2)口頭警告，寫寫進(jìn)員工檔案案。(3)書面批評，通通常由督導(dǎo)管管理者以上級級別的管理者者做出。(4)暫停工作，通通常是持續(xù)時時間為一天到到數(shù)月的臨時時解雇。(5)辭退，這是最最終的處罰，，意味著在此此公司的服務(wù)務(wù)終止，并且且員工的資歷歷也會被消除除。工會、人事管管理人員以及及大多數(shù)督導(dǎo)導(dǎo)都贊同使用用處罰程度累累進(jìn)(graduatedscaleofpenalties)，含義是違法法行為每重復(fù)復(fù)一次，對其其懲罰就更為為嚴(yán)厲一些。。比如：第一一次處罰可以以是口頭警告告；第二次則則是書面警告告；第三次，，暫停工作；；第四次就予予以辭退。但但是對于不能能容忍的過錯錯沒有什么累累進(jìn)可言，即即使是第一次次犯錯，員工工也會被辭退退。(三)公正地聽訟后后再實施處罰罰處罰必須建立立在具體指控控的基礎(chǔ)上，，而且在管理理層采取處罰罰措施之前要要通知員工和和工會。還應(yīng)應(yīng)該準(zhǔn)備聽取取員工意見、、證言、抗辯辯和上訴。最最后，如果處處罰顯失公平平，那么就要要付給員工足足夠的賠償。。總的來說，一一個恰當(dāng)?shù)奶幪幜P程序要求求：①指控要要明確；②要要通知員工(和工會)；③要給員工工提供機(jī)會，，使其能夠通通過抗辯或上上訴對指控做做出答辯。五、督導(dǎo)和紀(jì)紀(jì)律管理在對員工實施施處罰時，都都必須進(jìn)行相相應(yīng)的判斷。。在對待錯誤誤時，督導(dǎo)必必須考慮錯誤誤是什么，以以及錯誤是在在怎樣的情況況下出現(xiàn)的。。對于粗心而而導(dǎo)致的錯誤誤必須進(jìn)行處處罰，對于正正當(dāng)?shù)腻e誤則則應(yīng)該通過商商議和積極的的約束，而不不是通過懲罰罰予以糾正。。錯誤糾正的的方式應(yīng)該立立足于幫助員員工從錯誤中中吸取教訓(xùn)，，變得更加熟熟練、更富有有價值。(一)督導(dǎo)在紀(jì)律管管理中的作用用當(dāng)管理者進(jìn)行行紀(jì)律約束時時，他們必須須考慮到以下下幾點(diǎn)。(1)每項工作都應(yīng)應(yīng)該有一個特特定的誤差幅幅度。(2)過分希望避免免錯誤往往會會抑制員工的的動力，并且且促使他們推推延決定的時時間。(3)一種不同的做做事方法不應(yīng)應(yīng)該被錯誤地地認(rèn)為是錯誤誤的方法。(二)有效紀(jì)律管理理的原則這些原則通常常稱為熱爐規(guī)規(guī)則(hot-stoverule)，因為觸摸熱熱爐同實施紀(jì)紀(jì)律的原則之之間可以進(jìn)行行比較。下面面就是4項重要的原則則。(1)如果你觸摸一一個熱爐，你你知道會發(fā)生生什么事情(有一個明確的的警示)。(2)如果你觸摸一一個熱爐，它它會立刻灼燒燒你(非常迅速)。(3)只要你觸摸它它，它就會灼灼燒你(始終如一)。(4)熱爐并不關(guān)心心它灼燒的是是誰(非特定某個人人)。1．實行紀(jì)律要要有一個明確確的警示員工應(yīng)該知道道什么是應(yīng)該該做的，什么么是不應(yīng)該做做的。這意味味著必須有一一個明確的警警示，告訴他他們哪種過錯錯會導(dǎo)致處罰罰，并且還要要有明確的警警示告訴他們們對于一項過過錯會實施多多少處罰。2．處處罰罰必必須須是是立立刻刻進(jìn)進(jìn)行行的的督導(dǎo)導(dǎo)在在發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了了違違規(guī)規(guī)行行為為時時，，應(yīng)應(yīng)該該盡盡可可能能地地立立即即開開始始處處罰罰的的程程序序。。這這一一點(diǎn)點(diǎn)是是非非常常重重要要的的，，因因為為：：(1)員工工會會認(rèn)認(rèn)為為自自己己““成成功功地地瞞瞞過過了了督督導(dǎo)導(dǎo)””，，或或許許會會變變本本加加厲厲地地違違反反其其他他規(guī)規(guī)則則。。(2)員工工可可能能會會認(rèn)認(rèn)為為督督導(dǎo)導(dǎo)實實在在是是太太軟軟弱弱了了，，根根本本就就沒沒有有能能力力實實施施這這些些規(guī)規(guī)則則。。(3)員工工可可能能會會認(rèn)認(rèn)為為這這項項規(guī)規(guī)則則對對督督導(dǎo)導(dǎo)來來說說并并不不重重要要、、不不值值得得實實施施。。這這樣樣，，其其他他員員工工也也會會被被鼓鼓勵勵來來違違反反這這項項規(guī)規(guī)定定。。你你不不必必驚驚奇奇于于員員工工有有這這樣樣的的反反應(yīng)應(yīng)：：““我我這這樣樣做做已已經(jīng)經(jīng)很很多多天天(或星星期期)了，，以以前前從從來來沒沒有有人人告告訴訴我我這這樣樣有有什什么么不不對對的的。?！薄?．處處罰罰是是始始終終如如一一的的這項項原原則則的的含含義義是是對對于于同同樣樣的的情情況況應(yīng)應(yīng)該該進(jìn)進(jìn)行行同同樣樣的的處處罰罰。。如如果果兩兩個個人人在在同同樣樣的的情情況況下下犯犯下下了了同同樣樣的的錯錯誤誤，，那那么么他他們們應(yīng)應(yīng)該該受受到到同同樣樣的的懲懲罰罰。。4．處處罰罰是是非非個個人人的的作為為督督導(dǎo)導(dǎo)管管理理者者，，在在實實施施處處罰罰時時，，不不應(yīng)應(yīng)該該涉涉及及具具體體的的個個人人。。你你所所要要做做的的只只是是盡盡可可能能地地客客觀觀。。此此外外，，處處罰罰完完員員工工后后，，與與他他們們盡盡量量保保持持正正常常的的關(guān)關(guān)系系。。懲懲罰罰的的是是行行為為，，而而不不是是人人。。你你的的重重點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)應(yīng)該該放放在在使使員員工工的的工工作作行行為為符符合合規(guī)規(guī)則則的的要要求求上上。。(三)實施施處處罰罰督導(dǎo)導(dǎo)工工作作中中最最能能引引起起非非議議的的兩兩個個方方面面是是：：①①因因處處罰罰而而暫暫停停員員工工的的工工作作；；②②辭辭退退不不合合要要求求的的員員工工。。1．因因處處罰罰而而暫暫停停員員工工的的工工作作如果果員員工工多多次次犯犯下下同同樣樣的的錯錯誤誤，，并并且且多多次次警警告告無無效效，，那那么么實實施施懲懲罰罰性性的的停停工工(disciplinarylayoff)或臨時解雇(suspension)就是不可避免免的了。這種種停工會使員員工不僅損失失幾天的時間間，而且這些些天內(nèi)沒有任任何