組織行為學(xué)重點范圍

復(fù)習(xí)大綱（30學(xué)時）第一章組織行為學(xué)及其研究方法1、 組織行為學(xué)的學(xué)科性質(zhì)組織行為學(xué)的概念：組織行為學(xué)是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應(yīng)規(guī)律性的科學(xué)。2、 組織行為學(xué)的學(xué)科基礎(chǔ)和理論基礎(chǔ)學(xué)科基礎(chǔ)：行為科學(xué)。理論基礎(chǔ)：心理學(xué)、生物學(xué)、生理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)3、 組織行為學(xué)研究的特點1?組織分個體、群體、組織三個層次，對每個層次的研究不是相互矛盾，而是相互補充的。2?組織行為學(xué)要充分運用人的心理行為規(guī)律，對其行為進行預(yù)測、解釋、控制和引導(dǎo)。3.人是組織發(fā)展的目的；4?組織是人生價值實現(xiàn)的地方。5.人文技能是管理者的關(guān)鍵技能。6.組織行為學(xué)沒有絕對真理。第二章個體行為1、 個體行為規(guī)律2、］2、］人的行為模式利激一個體心理特花一對剌激的個人解釋一行為反應(yīng)個體行為與績效模式3、 常見的知覺偏差首因效應(yīng)近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、定勢效應(yīng)、期望效應(yīng)、相似錯誤、對比效應(yīng)、投射效應(yīng)4、 個性的概念及特征個性是個體帶有傾向性的、經(jīng)常的、本質(zhì)的、比較穩(wěn)定的心理特征和品質(zhì)的總和。特征：1）差異性。（2）整體性。（3）穩(wěn)定性。（4）社會性。能力的概念及分類能力。能力是個人順利完成某種活動所必備的心理特性。①實際能力②一般能力3潛在能力4特殊能力。5、 氣質(zhì)的類型及特征氣質(zhì)。氣質(zhì)是個體心理特征之一，主要表現(xiàn)為人在心理活動和行為方面的動力特點，同一般所謂的“性情”、“脾氣”相近。膽汁質(zhì)（興奮型）。膽汁質(zhì)的神經(jīng)過程強，不均衡，不靈活，主要行為特征是：精力充沛，膽量較大，好猛干，但往往粗枝大葉；興奮性行為反應(yīng)敏捷而迅速，但要把興奮性行為轉(zhuǎn)變?yōu)橐种菩孕袨檩^不靈活；易表現(xiàn)暴發(fā)性情緒；外傾性明顯；對興奮性行為的改造較不容易。多血質(zhì)（活潑型）：多血質(zhì)的神經(jīng)過程強，均衡，靈活。主要行為特征是：精力充沛，行為反應(yīng)靈活而敏捷，情緒易表現(xiàn)和變換，行為的外傾明顯；對行為的改造較容易。粘液質(zhì)（安靜型）。神經(jīng)過程強，均衡或均衡，不靈活。主要行為特性是：有精力，但沉著平穩(wěn)；行為反應(yīng)遲緩，不靈活，不敏捷；情緒易受抑制，不易表露，行為的內(nèi)傾性明顯；對興奮性行為的改造較容易。抑郁型（抑制型）。神經(jīng)過程弱，不均衡，不靈活。對事物的感受性很強，體驗深刻、有力、持久，特別敏感多疑，精力較不足，忍耐力較差，膽量較??；行為反應(yīng)中細心謹(jǐn)慎；但遲疑緩慢，帶有刻板性；情緒易波動且持久；行為的內(nèi)傾性嚴(yán)重；對行為的改造較難。6、 什么是態(tài)度，態(tài)度的三種心理成分（一）定義：態(tài)度是個人對某一對象所持有的評價與行為傾向。（二）三個層次：其一，認知，指主體對態(tài)度對象的認知。其二，情感，指主體對態(tài)度對象的情感體驗。其三，意向，指主體作用于態(tài)度對象的行為準(zhǔn)備狀態(tài)。態(tài)度并非行為，而行為以態(tài)度為內(nèi)在的心理動力。態(tài)度的這三種因素相互聯(lián)系，相互制約，相互協(xié)調(diào)，形成一個相對穩(wěn)定的統(tǒng)一體。7、 影響工作滿意度的因素有哪些*工作本身：多樣化、自主性、中等程度的挑戰(zhàn)性*獎酬：分配制度、晉升制度能夠滿足需求*工作環(huán)境：條件、時間、裝備*工作群體：友好與合作*個性與工作的匹配8、 價值觀的概念及分類定義：價值觀是一個人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評價、看法，是個人對某種特定的行為方式或存在狀態(tài)的一種持久信念。這種對諸事物的看法和評價在人們以上中的主次、輕重的排列次序，就是價值觀體系。分類：經(jīng)濟型：以謀求經(jīng)濟利益為人生最高價值。權(quán)力型：以掌握權(quán)力和利用別人為最大價值。社會型：以幫助別人和人際協(xié)調(diào)為最高價值。藝術(shù)型：以感受事物的美為最大價值。宗教型：以超脫的生活和滿意的體驗為人生最高價值。理論型：以追求真理和探求事物本質(zhì)為人生最高價值。激勵1、 什么是激勵，激勵的實質(zhì)是什么激勵,就是激發(fā)鼓勵的意思,就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,使人有一股內(nèi)在的動力,朝向所期望的目標(biāo)前進的心理過程.激勵是組織行為學(xué)的關(guān)鍵問題。激勵的實質(zhì)就是通過目標(biāo)導(dǎo)向，使人們出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動機并按組織所需要的方向行動。2、 內(nèi)容型激勵理論（層次需要、ERG、雙因素、成就需要）馬斯洛1943年所著的《人的動機理論》，把人的需求分為：障賣屋次論在管理中的應(yīng)用:需夢的層次誘因「追求的曰標(biāo)〉管理制度與描軸1.生理的簾要薪水.燧康的-I.作環(huán)境、各種福利自體保趙｛醫(yī)療設(shè)餡、、T作時問f休息）.住宅設(shè)備、福利設(shè)備2.安全的弱辜馭位的滋障*倉外的師止庖用處證、退體金制度*健康伙臉制糜、意夕卜保險制度頭社交的需姜友詐（辰好的人際關(guān)蕪）、團體的接鋪、與組織的一致協(xié)■淡制度、利潤分配制歴、團體活動制度、互肋金制度.娛樂制度、教冇訓(xùn)繚制度4.尊境的需要地位“宅分、權(quán)利、責(zé)任、與他人薪水之甫|對高低人事考核制度、幵升制度、表彰制度、獎金制度、選拔述烽制度，養(yǎng)員令翁與制虎S.自找實現(xiàn)的能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境、貝拾-挑戰(zhàn)性的工作抉第題寫制度、握案制度*研究膠展計劃、勞資會議制度ERG理論愛爾德弗提出人們有三種核心需要：生存需要（Existence）關(guān)系到有機體生存的基本需求，如報酬、福利、安全條件等關(guān)系需要（Relatedness）指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系成長的需要（Growth）指個人自我發(fā)展與自我完善的需要洛需要層次的論點：強調(diào)需要對激勵的重要關(guān)系即需要的普遍性原理。強調(diào)需要分為層次，成階梯式逐級上升，即層次性原理。高層次需要不僅內(nèi)容比低層次需要廣泛，而且實現(xiàn)的難度愈益增大，激勵力量增強。洛需要理論的不足需要層次理論是以唯心的人本主義理論的基礎(chǔ)，它認為人的需要是本能的活動，是生而具有的。其實，除生理需要外，其他各種需要都是后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生，忽視了后天環(huán)境對人的需要具有的重要影響的觀點是不正確的。次理論認為需要層次機械地由低向高上升運動，忽視了人的主觀能動性的發(fā)揮，難以解釋越級上升或由高到低下降的現(xiàn)象，影響實證研究的結(jié)果。赫茲伯格的雙因素理論工作對人的吸引力才是最主要的激勵因素。他的研究成果發(fā)表于《工作的激勵》，《工作與人性》，《再一次，你如何激勵職工》基本論點;赫茲伯格歸納職工非常不滿的因素有：（保健因素：與生活工作環(huán)境報酬有關(guān)的）公司的政策和制度；2技術(shù)監(jiān)督;3與上級之間的人事關(guān)系;4與同級之間的人事關(guān)系;5與下級之間的人事關(guān)系；6工資；7職務(wù)保障；8個人的生活；9工作條件；10職務(wù)地位使職工感到十分滿意的因素是：（激勵因素：與工作本身有關(guān)）工作上的成就感；2工作中得到認可和贊賞；3工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣;4工作職務(wù)上的責(zé)任感；5工作的發(fā)展前途；6個人成長發(fā)展的機會。理論概括：不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時積極性才能得到極大的調(diào)動。缺乏保健因素時將引起很大的不滿，但具備時并不會記起強烈的激動。激勵因素是以工作為核心的，也就是說，激勵因素是在工作進行時發(fā)生的，由于工作本身就有報酬，所以在進行工作時也就有可能調(diào)動內(nèi)在的積極因素。得之于工作本身的報酬稱為內(nèi)酬，發(fā)自于員工內(nèi)心的激勵稱為內(nèi)激。所謂內(nèi)酬，是指在工作進行過程中獲得的滿足感，它是與工作任務(wù)同步。麥克里蘭的的成就需要理論：成就需要權(quán)力需要交往需要希望將事情做得更為完美，更有成績希望影響別人渴望友誼喜歡能獨立負責(zé)、可以獲得信息反饋和適度冒險的工作環(huán)境喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境喜歡合作而不是競爭的環(huán)境對應(yīng)著創(chuàng)業(yè)精神對應(yīng)著領(lǐng)導(dǎo)成就需要就是麥克里蘭理論的核心，他將成就需要定義為根據(jù)適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)追求卓越，爭取成功的一種內(nèi)驅(qū)力，成就需要強烈達人一般具有以下幾個特點：1喜歡能發(fā)揮其獨立解決問題能力的工作環(huán)境，如果不是獨立地解決某一問題，她們就不會感到取得成就，如果問題的解決靠的是偶然碰巧或外界的幫助，他們會感到不滿足。他們既敢于冒一定的風(fēng)險，又有以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險，他們?yōu)樽约簶淞⒌哪繕?biāo)既有一定挑戰(zhàn)性（難度），但又不是高不可攀，如果目標(biāo)太容易達到，對他們就沒有什么成就而言。也就不可能滿足她們的成就需要。如果目標(biāo)經(jīng)過努力也很難達到，他們的成就需要自然也得不到滿足。所以，冒險成都中等，成功與失敗機會各半的任務(wù)能滿足其成就需要。他們強烈要求對其工作有明顯的和不斷的反饋，如果他們的工作不得不承認，他們就不知道自己的工作成績?nèi)绾危劜簧蠞M足成就需要。相反，如果能經(jīng)常從上級哪里得到嘉獎.提及.晉升或贊許時，他們就會感到有一種成就感，或許他們也看重金錢，但不是追求金錢，而是因為從中可以衡量一個人的成就大小，也是對他們工作認可的反饋。過程型激勵理論（目標(biāo)設(shè)置、期望、公平）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的，合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的目標(biāo)設(shè)置理論在管理中的應(yīng)用：目標(biāo)設(shè)置理論在組織管理中的應(yīng)用主要是通過目標(biāo)管理（MBO）來實現(xiàn)的，其要點是：1、 管理者一定要善于給員工設(shè)定目標(biāo)。2、 給員工定目標(biāo)一定要有具體數(shù)字指標(biāo)，并落實到具體的人。3、 給員工及時的工作績效考核和反饋。4、 建立個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系。（一）期望理論的要點1人們只有在預(yù)期其行為有助于達到某種目標(biāo)的情況下，才會被充分激勵起來，產(chǎn)生內(nèi)在的激發(fā)力量，從而產(chǎn)生真正的行為。這種激發(fā)力量的大小等于該目標(biāo)對人的效價與人對能達到該目標(biāo)的主要的主觀估計（期望值）的乘積。激發(fā)力量=目標(biāo)效價*期望值M=V*E式中：M為激勵水平。是指動機強度，即調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。V為效價.價值.重要值。是指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，即目標(biāo)對于個人的重要程度，這是個體對成果或目標(biāo)之有用性的主觀估計。E期望值.期望概率.可能性。期望值是指采取某種行為可能導(dǎo)致的結(jié)果和某種需要的概率，即采取某種行為對實現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。期望是一種概率，其數(shù)值范圍由0到1。效價和期望值不同的結(jié)合，決定著不通的激勵強度。1E高*V高=皿高強激勵；2E中*V中=M中中激勵E低*V高=皿高弱激勵；4E高*V低=皿低弱激勵5E低*V低=M低極弱激勵或無激勵員工的情緒指數(shù)=實現(xiàn)值比期望值，實現(xiàn)值都大于期望值，緒指數(shù)大于1，強化了員工接受新任務(wù)的積極性。實現(xiàn)目標(biāo)的激勵力量M取決于實現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小E,取得績效后獲得報酬的可能I以及報酬對于個體的重要程度V三個因素。根據(jù)員工的需要設(shè)置報酬和獎勵措施（提高效價V）;給員工創(chuàng)造良好的工作條件，增強其達到目標(biāo)的信心（提高E）;建立有功必賞的獎罰分明制度,提高員工的工作熱情（提高E）。三公平理論員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。(0/1)A=(0/1》B 報酬相當(dāng)tA感到公平(滿意)(0/1)A>(0/1)B 報酬過高，A感到不公平(滿意)(0/1)A<(Q/I)B 報酬不足，A感到不舍平(不滿意)員工產(chǎn)生不公平感的原因是多方面的：第一，組織在客觀上確實存在不合理的分配現(xiàn)象。第二，不同員工在投入和所得上存在不可比性，人總是過多地估計自己的投入與別人的所得。第三，不同員工對投入和產(chǎn)出的認知不同，他們總是挑選對自己有利的方面與人進行比較。第四，組織中的一些績效考評和獎勵制度不透明，總是暗箱操作，增大了員工的猜測和不公平感。消除不公平感的途徑：第一，改變投入。第二，試圖改變成果。第三，調(diào)整心理。第四，改變他人的投入或產(chǎn)出。第五，改變環(huán)境。公平理論在管理中的應(yīng)用：1、要重視了解員工的公平感。2、建立賞罰分明的制度。3、實行量化管理、增加透明度。4、戰(zhàn)略為主，平衡為輔，加強對員工的教育。改造型激勵理論強化)強化理論當(dāng)行為的結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會增強。這種狀況在心理學(xué)中被稱為“強化”。凡能影響行為頻率的刺激物，即稱為強化物。人們的行為在很大程度上取決于行為所產(chǎn)生的結(jié)果，只要創(chuàng)造和改變外部的操作條件，人的行為就會隨之改變。令人愉快或所希望的事件令人不愉快或不希望的事件正強化懲罰事件的出現(xiàn)行為變得更有可能發(fā)生行為變得更不可能發(fā)生消減負強化事件的消除行為變得更不可能發(fā)生行為變得更加可能發(fā)生強化理論在管理中的應(yīng)用：分步實現(xiàn)目標(biāo),不斷強化行為。2強化力度必須達到最小的臨界值。3獎勵要及時,方法要創(chuàng)新。4獎懲結(jié)合,以獎為主。5獎酬機制的運用。第三章群體行為1、群體的分類正式群體、非正式群體小群體、大群體職能群體、任務(wù)群體同質(zhì)群體、異質(zhì)群體開放群體、封閉群體2、 群體的發(fā)展階段及各階段特點群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過一系統(tǒng)相互聯(lián)系的階段：1．形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準(zhǔn)則。2．震蕩階段。關(guān)鍵特征是群體內(nèi)部沖突不斷。3．規(guī)范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對群體有較強的認同感。4．執(zhí)行階段。群體開始把主要精力用于完成任務(wù)。最后，中止階段。群體解散或自動消失。3、 壓力與工作績效的關(guān)系（拋物線關(guān)系）運動員和銷售經(jīng)理都可以利用壓力的積極影響而取得最優(yōu)的成績，可城市大醫(yī)院急救室的醫(yī)護人員常常因忙于病人的生死而麻木，并導(dǎo)致績效水平下降。可見沒有哪一方面壓力所帶來的積極和消極的影響，能比壓力與工作績效關(guān)系更明顯的了。壓力從低到高的變化對工作績效水平的影響是不同的。在低壓力的情況下，人們可能不警惕，沒有挑戰(zhàn)性，工作績效不能達到最好水平。壓力達到中等水平時，它有助于刺激機體，增強機體的反應(yīng)能力，就能改善工作績效水平；這時候個體的工作會做得更好、更快，并且個體也更加具有工作熱情。對任何工作任務(wù)來說，均存在一個最優(yōu)的壓力水平，過了這個點后工作績效就開始變壞，在超過壓力水平的情況下，職工會過份焦慮從而影響他們?nèi)〉煤玫墓ぷ骺冃А?、 從眾行為及影響從眾行為的原因從眾行為是指群體成員在群體壓力的作用下，力圖同群體行為或者同群體中多數(shù)成員行為保持一致的一種行為傾向。影響從眾行為的因素？把大多數(shù)人的錯誤判斷看成正確的；對自己的判斷缺乏自信；懼怕“標(biāo)新立異”帶來的諷刺；情景因素，個體特征。5、 群體凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系◎群體凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系取決于群體目標(biāo)與組織目標(biāo)是否一致。凝聚力對群體生產(chǎn)率的影響：首先，凝聚力高既是高生產(chǎn)率的起因，又是其結(jié)果。群體凝聚力與群體生產(chǎn)率是相互影響的。群體成員之間的友好關(guān)系有助于降低緊張情緒，提供一個順利實現(xiàn)群體目標(biāo)的良好環(huán)境。其次，凝聚力與群體生產(chǎn)率的關(guān)系取決于群體的績效規(guī)范。群體的凝聚力越強，群體成員就越容易追隨其目標(biāo)。如果群體的績效規(guī)范比較高，那么凝聚力高的群體就比凝聚力低的群體生產(chǎn)率高。但如果一個群體的凝聚力很高，績效規(guī)范卻很低，群體生產(chǎn)率通常比較低。如果群體凝聚力低，但績效規(guī)范高，群體生產(chǎn)率比較高，不過比不上凝聚力和績效規(guī)范都高的群體。如果凝聚力和績效規(guī)范都低，群體生產(chǎn)率肯定低于一般水平。6、 影響群體凝聚力的因素及提高凝聚力的方法影響群體凝聚力的因素：1、群體的領(lǐng)導(dǎo)方式2、群體成員的一致性3、群體規(guī)模。4、群體成員需求的滿足5、外部的影響因素6群體內(nèi)部的獎勵方式如何改善人際關(guān)系了解并滿足需要加強人際溝通實行民主管理明確職責(zé)關(guān)系改善人際關(guān)系要遵循以下原則：1）平等原則；2）互利原則；3）信用原則；4）相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個方面入手。7、 理解沖突及沖突的解決方法沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。減少沖突的策略：設(shè)置超級目標(biāo)，采取行政手段，處理沖突二維模式（競爭型，回避型，體諒型，合作型，妥協(xié)型）強制策略遇緊急情況，必須采取果斷行動時；處理嚴(yán)重違紀(jì)行為和事故時。妥協(xié)策略雙方各持己見且勢均力敵時，但又不能用其他的方法達成一致時；形勢緊急，需要馬上就問題達成一致時；問題彳艮嚴(yán)重，又不能采取獨裁或合作方式解決時。和解策略需要維護穩(wěn)定大局時；激化矛盾會導(dǎo)致更大的損失時；做出讓步會帶來長遠利益時。合作策略雙方有共同的利益，且可以通過改變方法策略滿足雙方的意愿時；回避策略處理無關(guān)緊要的問題時；處理沒有可能解決的問題時；解決問題的損失可能超過收益時。8、 溝通的過程及形式溝通過程包括四個部分：1編碼2溝通信息源3信息4通道5解碼6接受者7反饋按溝通的類型：雙向溝通和單向溝通、書面溝通與口頭溝通語言溝通和非語言溝通第四章領(lǐng)導(dǎo)行為1、領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與管理是有區(qū)別的。一般而論，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大主要活動之一。領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似活動上的側(cè)重點各不相同。管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領(lǐng)導(dǎo)則意味著前進、指揮、帶領(lǐng)跟隨者探索新領(lǐng)域。管理者通過計劃與預(yù)算處理復(fù)雜問題，他們設(shè)置目標(biāo)，確定完成目標(biāo)的方法，分配資源以實現(xiàn)目標(biāo)。相反，領(lǐng)導(dǎo)者首先規(guī)劃組織的遠景以引導(dǎo)下屬的行為，然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實現(xiàn)遠景。管理的功能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制領(lǐng)導(dǎo)的功能：激勵、指導(dǎo)、溝通、解決2、 領(lǐng)導(dǎo)過程具有的特點1.領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系；2領(lǐng)導(dǎo)是一種特殊的投入和產(chǎn)出；3領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境的函數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)二f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，情景因素）；4領(lǐng)導(dǎo)作用的互惠效應(yīng)3、 領(lǐng)導(dǎo)的影響力權(quán)力性影響力：傳統(tǒng)因素、職位因素、資歷因素；非權(quán)力性影響力：品格、能力、知識、情感因素4、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（領(lǐng)導(dǎo)方格、利克特、勒溫）工作H棉時達扳焉低蛆機謁羌心人高紐織高4、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（領(lǐng)導(dǎo)方格、利克特、勒溫）工作H棉時達扳焉低蛆機謁羌心人高紐織高1關(guān)心人低紐織低矣心人低關(guān)心人"團叭無骨理"：=申問型皆聖"：適舍的聖取咼退過人構(gòu)蒔總廢和工作R標(biāo)的達曲之間的平衍冬龍成的.“任務(wù)或管哲”：江益小的捋力吿■工高秋的生產(chǎn)単1但作，維持舟聶低曲人的網(wǎng)索降到丟低蛭亂咸曲和構(gòu)成的唯屢自于呼作的共阿特力.互相般靠、館勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論掘任■自鍛專制 實打參數(shù)決罡的原則 民主（權(quán)力定也于領(lǐng)v導(dǎo)者｝ ;勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論掘任■自鍛專制 實打參數(shù)決罡的原則 民主（權(quán)力定也于領(lǐng)v導(dǎo)者｝ ;（杈力定也于屏的｛抿力定徒于牛人）家悅式鳳搭4、 R.布萊克和J。莫頓于1964年總結(jié)出了著名的“方格圖模式”。5、 五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為類型：11—1型，“貧乏式管理”；21—9型，“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”；39—1型，“任務(wù)型管理”；45—5型，“中間型管理”；59—9型，“團隊型管理”。6、 領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)是指，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中比較固定和經(jīng)過常使用的行為方式與方法的總和。7、 集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，然后布置下屬執(zhí)行的管理方式。8、 集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式的主要特征：1獨攬決策權(quán)2單純命令主義3個人包辦一切管理權(quán)產(chǎn)生原因：1社會歷史原因2領(lǐng)導(dǎo)者個人性格特質(zhì)3管理者能力強，下屬又成熟度低，對領(lǐng)導(dǎo)者依賴強，從而助長了領(lǐng)導(dǎo)者的獨斷作風(fēng)4知覺效應(yīng)9、 民主型領(lǐng)導(dǎo)者是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商議，集思廣益，然后做出決策的領(lǐng)導(dǎo)方式。10、 放任型領(lǐng)導(dǎo)是指管理者聽之任之，撒手不管，不加干預(yù)，下級愛干什么想干什么都可以，是完全的自由方式。7、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（費德勒、通路目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)生命周期）費德勒模式任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性主要取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否相適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)系導(dǎo)向型（以人為主）、任務(wù)導(dǎo)向型（以工作為主）1、 權(quán)變理論又稱應(yīng)變理論或情景理論。領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)的有效性除了領(lǐng)導(dǎo)者個人的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為對職工的影響之外，還應(yīng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化。2、 領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于三類因素：1領(lǐng)導(dǎo)者自身的特點包括領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)、能力、人格特征、領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度于需求、工作的激勵水平、工作的行為類型、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利類型和對下屬行為的影響力。2被領(lǐng)導(dǎo)者的特點3領(lǐng)導(dǎo)的情景是領(lǐng)導(dǎo)有效性中最重要的權(quán)變因素。3、 費德勒于1967年提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型”，通常叫費德勒模式費德勒提出領(lǐng)導(dǎo)效果好于壞取決于環(huán)境因素（三個條件）：1領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系2任務(wù)的結(jié)構(gòu)3職位的權(quán)利4、 測定領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣采用何種領(lǐng)導(dǎo)行為方式的LPC量表是一種反映人行為類型的心里測量量表2.通路—目標(biāo)模式領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保下屬各自的目標(biāo)與群體和組織的總體目標(biāo)一致。6、 領(lǐng)導(dǎo)行為方式的選擇豪斯認為有四種領(lǐng)導(dǎo)方式可供同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同的環(huán)境下選擇使用：1指令型領(lǐng)導(dǎo)2支持型領(lǐng)導(dǎo)3參與型領(lǐng)導(dǎo)4成就型領(lǐng)導(dǎo)7、 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)適應(yīng)其下屬的成熟度。（成熟度 人們對自己的行為承擔(dān)責(zé)任的能力和愿望的大小。取決于兩方面，任務(wù)成熟度和心理成熟度。成熟度分為四個等級：M1,不成熟：缺乏能力、沒有愿望M2,初步成熟：缺乏能力、但有積極性M3,比較成熟：有能力、但動機不夠M4,成熟：有完成任務(wù)的能力、又有愿望）領(lǐng)導(dǎo)的行為方式被按照關(guān)心工作和關(guān)心人這兩個維度劃分為四大類型； 象限1（S1）：指令型領(lǐng)導(dǎo)；象限2（S2）:說服式領(lǐng)導(dǎo)；象限3（S3）：參與式領(lǐng)導(dǎo)；象限4（S4）：授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。8、 領(lǐng)導(dǎo)有效性評價的理論一依據(jù)1權(quán)變理論是領(lǐng)導(dǎo)有效性評價的核心2從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論出發(fā),對領(lǐng)導(dǎo)的能力,個性特征和基本素質(zhì)進行評價。3應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)行為理論對領(lǐng)導(dǎo)的類型方式進行評價。9、 評價的主要方面1領(lǐng)導(dǎo)的工作績效評價2領(lǐng)導(dǎo)功能的組織評價10、 影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素1領(lǐng)導(dǎo)者的基本因素（?領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)、能力和知識水平?領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式工作類型?領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利基礎(chǔ)?領(lǐng)導(dǎo)群體的特征年齡結(jié)構(gòu)和構(gòu)成）；2被領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素（?被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、工作技能水平、群體或組織的構(gòu)成和規(guī)模?群體和組織的歷史狀況?組織成員的動機、需求和期望水平?成員的一般心里狀況個性因素 3領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境方面的因素。第五章組織行為1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六要素工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化、組織設(shè)計的基本思路（組織設(shè)計，主要指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進行有效組織協(xié)調(diào)的活動）目標(biāo)——職能——機構(gòu)——職務(wù)——職位——人員3、 組織文化的含義組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映。獨特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)影響：組織氣氛和文化是影響合作與競爭的重要因素。如果一個組織鼓勵成員之間相互競爭，以個體的業(yè)績作為評價成員的唯一指標(biāo)，則成員之間就可能展開激烈的競爭。相反，如果組織制度鼓勵團隊業(yè)績，則更容易導(dǎo)致合作行為。4、 組織變革的內(nèi)容