現(xiàn)代企業(yè)如何有效推行績效管理

現(xiàn)代企業(yè)怎樣有效推行績效管理什么是績效管理績效管理簡單說來是督查和發(fā)展員工的過程；同時(shí)，績效管理的結(jié)果一般同員工的薪酬結(jié)合起來，因此，績效管理也是管理員工貢獻(xiàn)的方法。更為重要的是，績效管理應(yīng)該是一種戰(zhàn)略管理的工具，經(jīng)過績效管理，企業(yè)能夠?qū)T工的貢獻(xiàn)和企業(yè)優(yōu)先發(fā)展序次結(jié)合起來，激勵(lì)員工參加對自己和企業(yè)績效的管理，建立企業(yè)的績效責(zé)任?？冃Ч芾砼c績效核查的差別能夠用以下列圖表示：績效核查績效管理責(zé)任人管理人員管理人員和員工設(shè)計(jì)重點(diǎn)與薪酬獎(jiǎng)金結(jié)合與業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)合設(shè)計(jì)的目的總結(jié)績效，形成報(bào)告?zhèn)€人發(fā)展與價(jià)值驅(qū)動(dòng)評估者上司上司、下級和其他溝通單向雙向從上圖能夠看出，績效管理越來越多地被應(yīng)用成一種管理員工和企業(yè)績效的戰(zhàn)略性的整合工具。事實(shí)上，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中出于特別重要的地位，對人力資源管理的好多功能供應(yīng)支持或輸入，如：薪酬管理培訓(xùn)需求解析與培訓(xùn)推行職位解析與職位設(shè)計(jì)溝通為什么應(yīng)用績效管理現(xiàn)代企業(yè)試圖經(jīng)過在企業(yè)應(yīng)用績效管理系統(tǒng)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門的工作目標(biāo)與員工的平常工作結(jié)合起來，將企業(yè)的優(yōu)先與員工的優(yōu)先結(jié)合起來，激勵(lì)員工提高績效，激勵(lì)員工自己發(fā)展，建設(shè)企業(yè)的高績效文化。企業(yè)試圖經(jīng)過績效管理系統(tǒng)將以下內(nèi)容結(jié)合起來：員工的績效員工的發(fā)展員工的獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)的績效管理系統(tǒng)將使員工更多地參加自我管理，提高管理自己績效的責(zé)任。員工能夠經(jīng)過績效管理系統(tǒng)認(rèn)識企業(yè)和上司對自己的績效要求，認(rèn)識自己的工作計(jì)劃與企業(yè)的工作計(jì)劃、自己的績效目標(biāo)與企業(yè)的績效目標(biāo)之間的關(guān)系；員工也能夠經(jīng)過績效計(jì)劃的設(shè)定和上司對自己的績效評估認(rèn)識自己的發(fā)展需要，從而提高自己的能力，同時(shí)，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)是與員工自己的薪酬結(jié)合在一起的。對管理人員來說，績效管理能夠幫助他們確認(rèn)員工的平常工作與企業(yè)/部門的目標(biāo)一致，同時(shí)為他們管理員工的績效供應(yīng)了方向。在現(xiàn)代企業(yè)績效的定義在現(xiàn)代企業(yè)，績效被定義成為基于早先設(shè)定的目標(biāo)的結(jié)果完成情況，和績效的其他要素，即員工的整體績效。意思是說，員工早先會有一個(gè)績效目標(biāo)，而員工的績效結(jié)果是指與績效目標(biāo)對照，員工在績效核查周期后對目標(biāo)的完成情況。員工在年關(guān)的績效核查的結(jié)果會經(jīng)過某種方式轉(zhuǎn)變?yōu)闉閱T工的整體績效?？冃Ч芾矸桨冈O(shè)計(jì)的原則績效管理設(shè)計(jì)原則是指導(dǎo)績效管理流程與目標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則，是整個(gè)企業(yè)績效管理哲學(xué)的詳細(xì)表現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)中，以下四個(gè)原則獲取了應(yīng)用：客觀性：在可能的情況下，在不犧牲戰(zhàn)略性的前提下，盡量采用客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工績效。透明性：在績效管理的過程中，要求員工參加目標(biāo)設(shè)定和行動(dòng)計(jì)劃的設(shè)定過程，參加自己的績效面談，作到員工認(rèn)識自己的績效目標(biāo)與績效計(jì)劃，以及自己的上司是怎樣評估自己的績效。平衡性：在選擇指標(biāo)的過程中，采用平衡積分卡的工具，作到長遠(yuǎn)性指標(biāo)與短期性指標(biāo)的平衡，超前性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)的平衡。簡單性：在可能的情況下，在不犧牲以上原則的情況下，盡量作到簡單、易于操作。在設(shè)計(jì)績效評估系統(tǒng)和績效管理的周期時(shí)，以上四個(gè)原則作為指導(dǎo)性原則，為系統(tǒng)設(shè)計(jì)供應(yīng)了方向?？冃Ч芾淼牧鞒炭冃Ч芾硎且粋€(gè)連續(xù)的、不中止的管理過程，而不行是是對績效結(jié)果的核查?？冃Ч芾淼闹攸c(diǎn)之一在于將管理的思路與理念貫穿于整個(gè)績效管理的過程中?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理流程以下：績效計(jì)劃、績效反響、績效考評、績效獎(jiǎng)勵(lì)。四個(gè)階段構(gòu)成一個(gè)完滿的績效管理周期。在不相同的階段，管理人員和員工有各自的職責(zé)。第一階段--績效計(jì)劃：原則上，企業(yè)全部員工都要求設(shè)定周期性的績效發(fā)展計(jì)劃。目標(biāo)設(shè)定是什么?管理人員和他們的手下進(jìn)行周期性的績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定工作步驟管理人員和經(jīng)理安排確定一個(gè)與員工進(jìn)行績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間.員工和他們的經(jīng)理共同擬定一個(gè)員工在下一個(gè)核查周期的工作計(jì)劃經(jīng)理和員工應(yīng)該共同談?wù)摬煞劫澇蓪T工的培訓(xùn)和發(fā)展需求以及督查的安排管理人員和員工在員工的工作計(jì)劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。第二階段–績效反響什么是績效反響?經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展供應(yīng)連續(xù)性的協(xié)助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不中止的溝通和反響，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以認(rèn)識工作的進(jìn)展步驟績效指導(dǎo)能夠在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行正式的指導(dǎo)應(yīng)該發(fā)生在管理人員和員工之間，而且以結(jié)構(gòu)性的培訓(xùn)的方式進(jìn)行。這樣的指導(dǎo)應(yīng)該是與不相同的職位相關(guān)的，重視于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識、技術(shù)或態(tài)度。非正式的指導(dǎo)同正式的指導(dǎo)有相同的目的，但平常是在平常的工作環(huán)境中，而不是在一個(gè)結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中。第三階段：績效評估什么是績效評估?當(dāng)管理人員和員工需要談?wù)摚簡T工比較于工作成績和職位要求時(shí)，該員工的業(yè)績和能力時(shí)，一個(gè)正式的績效評估應(yīng)該在經(jīng)理與管理人員進(jìn)行。步驟管理人員周期性地審察員工的工作計(jì)劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)管理人員和員工共同評估該員工現(xiàn)有的能力，而且確定該員工在核查周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績在評估的會議上，談?wù)搼?yīng)該重視于對以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和將來的核查周期內(nèi)的工作目標(biāo)管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)談?wù)摰倪^程，就員工的績效與要求具備的能力供應(yīng)反響評估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)立一個(gè)機(jī)遇去共同談?wù)搯T工的短期和長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工應(yīng)該利用績效評估的機(jī)遇與自己地主管談?wù)撟约宏P(guān)心的問題，以及達(dá)到目標(biāo)所面對的阻擋員工和管理都應(yīng)該在完成的績效評估表格上簽字第四階段–績效獎(jiǎng)勵(lì)什么是績效獎(jiǎng)勵(lì)?員工的獎(jiǎng)勵(lì)和員工績效結(jié)合起來步驟部門經(jīng)理向企業(yè)人力資源部匯總本部門員工的績效核查結(jié)果；由人力資源部依照企業(yè)的規(guī)定和員工考評結(jié)果，計(jì)算相應(yīng)的浮動(dòng)薪水?dāng)?shù)額，并報(bào)總經(jīng)理贊成，爾后通知員工上司經(jīng)理和財(cái)務(wù)部；上司經(jīng)理與員工進(jìn)行溝通；財(cái)務(wù)部依照總經(jīng)理審察的績效獎(jiǎng)金表發(fā)放員工浮動(dòng)薪水；薪酬與績效的結(jié)合創(chuàng)立了一個(gè)高度激勵(lì)員工去獲取在工作計(jì)劃中確定的目標(biāo)的環(huán)境。現(xiàn)代企業(yè)的績效管理時(shí)間表以下：現(xiàn)代企業(yè)績效管理時(shí)間安排績效考時(shí)間責(zé)任人工作方式使用的工具形成的文檔/結(jié)果核周期績效計(jì)劃每年一月份企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)1、確定整個(gè)企業(yè)的平衡積分卡平衡積分卡企業(yè)平衡積分卡企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各部2、確定不相同部門的平衡積分卡平衡積分卡部門平衡積分卡門領(lǐng)導(dǎo)各部門領(lǐng)導(dǎo)和員3、確定員工的績效計(jì)劃和目標(biāo)目標(biāo)分解工《員工績效計(jì)劃和績效核查工具表》績效計(jì)劃部分各部門領(lǐng)導(dǎo)和員4、確定員工的績效行動(dòng)計(jì)劃員工績效行動(dòng)計(jì)劃工績效反響四月、七月、各級主管/員工1、正式的績效面談績效反響指《員工績效計(jì)劃和績效核查（正式）10月導(dǎo)表》《績效溝通與反響表》績效核查第二年一月各級主管/員工1、確定績效面談時(shí)間確定績效面談時(shí)間各級主管/員工2、準(zhǔn)備績效面談資料績效面談所需的資料各級主管/員工3、進(jìn)行績效面談，確定員工《員工績效計(jì)劃和績效核查最后績效結(jié)果表》《績效溝通與反響表》上司主管4、上司主管審察績效結(jié)果人力資源部5、人力資源部匯總審察績效結(jié)企業(yè)員工績效結(jié)果匯總表果績效獎(jiǎng)勵(lì)第二年春節(jié)古人力資源部/企業(yè)依照績效結(jié)果確定員工獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)方案員工績效獎(jiǎng)金發(fā)放表后領(lǐng)導(dǎo)你在績效管理中的職責(zé)如前所述，管理人員和員工自己都應(yīng)該在績效管理的過程中擔(dān)當(dāng)自己的責(zé)任，保證兩方的參加，保證有足夠的、雙向的溝通。作為管理人員，你的一個(gè)很重要的職責(zé)就在于管理你手下員工的績效。詳細(xì)說來，在績效管理的不相同階段，你都有不相同的職責(zé)。簡單說來，你的主要職責(zé)是結(jié)合企業(yè)目標(biāo)，與你的手下談?wù)摯_定手下的績效計(jì)劃，擬定手下的績效推行計(jì)劃，并在平常的工作中監(jiān)督員工的績效，在績效核查時(shí)公正核查員工績效，并談?wù)搯T工發(fā)展需要。更為重要的是，作為管理人員，你應(yīng)該更多關(guān)注于員工的發(fā)展，如員工的職業(yè)發(fā)展，員工所需要掌握的技術(shù)，員工應(yīng)該怎樣發(fā)展自己。詳細(xì)說來，在管理員工績效的過程中，管理人員應(yīng)該對員工的發(fā)展提出自己的建議，為員工供應(yīng)足夠的資源去支持員工發(fā)展。作為一般員工，你也必定在自己的績效管理過程中扮演重要的角色。你應(yīng)該參加對自己績效的管理，對自己的績效負(fù)責(zé)。詳細(xì)說來，你應(yīng)該參加對自己目標(biāo)的設(shè)定，保證自己的目標(biāo)吻合“SMART”原則，同時(shí)自己擬定自己的績效計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃。在績效管理的流程中，你也應(yīng)該自己管理自己的績效，保證自己的平常工作是吻合績效計(jì)劃的，而且是高績效的。在績效核查時(shí)，你應(yīng)該總結(jié)自己的績效結(jié)果，積極準(zhǔn)備你與你的主管之間的績效面談，在面談中積極公布你的建議。作為員工，你必定認(rèn)識怎樣才能達(dá)到自己的績效目標(biāo)，自己需要具備那些方面的技術(shù)和素質(zhì)，自己又該怎樣發(fā)展自己的技術(shù)和素質(zhì)。平衡積分卡的見解與怎樣建立平衡積分卡平衡積分卡是激勵(lì)和評估業(yè)務(wù)單元績效的系統(tǒng)方法，他為衡量當(dāng)下的組織績效和將來的績效驅(qū)動(dòng)力供應(yīng)了一個(gè)平衡的方法。之因此被稱為平衡積分卡，在于它供應(yīng)了以下兩個(gè)方面的平衡：超前性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)之間的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡平衡積分卡主要從以下四個(gè)方面衡量組織的績效：財(cái)務(wù)指標(biāo)：如銷售額、收益額、財(cái)富回報(bào)率客戶指標(biāo)：如客戶滿意度、客戶增添、新客戶比率流程指標(biāo)：如項(xiàng)目管理流程發(fā)展指標(biāo)：如新產(chǎn)品開發(fā)速度經(jīng)過建立企業(yè)的平衡積分卡，企業(yè)能夠做到：整合績效衡量與企業(yè)的戰(zhàn)略；向各個(gè)管理層次溝通企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭尚袆?dòng)的、可衡量的結(jié)果；增強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)成為業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)；獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的基石；指導(dǎo)將來的結(jié)果。在現(xiàn)代企業(yè)，建立平衡積分卡的主要流程以下：1、審察（或確定）企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略審察企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的目的在于明確企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，從而保證企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略能夠被有效的整合起來，并貫穿到企業(yè)的績效評估中。在建立正式的平衡積分卡以前，企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必定被清楚地界定并向企業(yè)各層次員工溝通。企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的界定或澄清必定基于清楚的外面環(huán)境解析和內(nèi)部資源解析。企業(yè)所處的競爭環(huán)境和內(nèi)部的資源分布影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。2、審察企業(yè)的重點(diǎn)成功要素重點(diǎn)成功要素是企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必定獲取成功的重點(diǎn)領(lǐng)域。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略，就必定在這些重點(diǎn)成功要素上獲取成功，同時(shí)，重點(diǎn)成功要素是企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略與企業(yè)詳細(xì)績效指標(biāo)之間的橋梁。界定或澄清企業(yè)的重點(diǎn)成功要素必定基于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。3、選擇企業(yè)重點(diǎn)的績效指標(biāo)企業(yè)的重點(diǎn)績效指標(biāo)是衡量企業(yè)在重點(diǎn)成功要素上能夠成功的指標(biāo)。在界定企業(yè)的重點(diǎn)成功要素后，怎樣衡量企業(yè)的績效就必定依賴于對重點(diǎn)績效指標(biāo)的核查。企業(yè)的重點(diǎn)績效指標(biāo)原則上不應(yīng)簡單地指企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包括其他的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不應(yīng)簡單地指一些短期性指標(biāo)，還應(yīng)包括一些長遠(yuǎn)性的指標(biāo)。在選摘重點(diǎn)績效指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)在于澄清和清楚這些可能重點(diǎn)績效指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。4、建立并審察企業(yè)的平衡積分卡在澄清企業(yè)的重點(diǎn)成功要素和重點(diǎn)績效指標(biāo)后，應(yīng)該從財(cái)務(wù)、客戶、流程和發(fā)展四類指標(biāo)上分類整理整個(gè)企業(yè)的平衡積分卡。5、建立并審察企業(yè)各業(yè)務(wù)單元或部門的平衡積分卡在建立整個(gè)企業(yè)的平衡積分卡后，應(yīng)依照整個(gè)企業(yè)的平衡積分卡，結(jié)合目標(biāo)分解方法，建立每個(gè)部門的平衡積分卡。怎樣幫助員工設(shè)定“SMART”目標(biāo)在幫助員工設(shè)定“SMART”時(shí)，員工的主管應(yīng)該扮演一個(gè)積極有效的角色?！癝MART”意思是指設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該做到：S=SETJOINTLY共同設(shè)定M=MEASURABLE可衡量的A=ACHIEVABLE可達(dá)到的R=RELEVANT相關(guān)的T=TIME-BASED時(shí)間性共同設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的工作流程應(yīng)該由員工和他們的主管共同擔(dān)當(dāng)——員工開始擬定自己的工作目標(biāo)，爾后與自己的主管談?wù)撟约簲M定的目標(biāo)可否吻合主管的要求，以及自己設(shè)定的目標(biāo)可否吻合“SMART”原則，并談?wù)撏菩心繕?biāo)的行動(dòng)計(jì)劃?？珊饬康目冃繕?biāo)應(yīng)該是能夠衡量的，最少應(yīng)該是能夠評估的。有效的衡量是量化/客觀的，也許是非量化/主觀的?？蛇_(dá)到的當(dāng)自己的績效指標(biāo)是不能夠達(dá)到的時(shí)，這樣的目標(biāo)是很難激勵(lì)員工的。目標(biāo)的信用依賴于要推行這個(gè)目標(biāo)的人對目標(biāo)的信心。為確定這個(gè)目標(biāo)可否能夠達(dá)到，必定問員工以下問題：這是新的目標(biāo)嗎？你經(jīng)常做這個(gè)嗎？多長時(shí)間？員工的主管應(yīng)就員工需要的資源，如時(shí)間，其別人的協(xié)助、估量和信息等，向員工供應(yīng)建講和反響。相關(guān)的一個(gè)相關(guān)的績效目標(biāo)支持最少一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，或與最少一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相結(jié)合。作為主管，你有責(zé)任向員工建議他們的目標(biāo)是怎樣結(jié)合部門或企業(yè)的目標(biāo)，這樣，會使你的員工看到他們的工作貢獻(xiàn)與整個(gè)企業(yè)成功之間的關(guān)系。時(shí)間性確定績效計(jì)劃的完成時(shí)間幫助員工和主管進(jìn)一步認(rèn)識目標(biāo)是否是能夠達(dá)到的。在沒有時(shí)間限制的情況下，目標(biāo)可能是永遠(yuǎn)沒有方法完成的。設(shè)定中間的里程碑對那些長遠(yuǎn)性的、高出核查周期的任務(wù)來說是特別有幫助的。目標(biāo)設(shè)定/分解工具如前所述，績效管理能夠?qū)T工的工作目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的工作目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效管理的一個(gè)重要工具就是目標(biāo)設(shè)定/分解工具。下面，我們詳細(xì)介紹在企業(yè)目標(biāo)分解的工具和方法。在應(yīng)用本方法時(shí)，主管和員工（利益相關(guān)者）的共同參加特別重要，雙向的溝通在目標(biāo)設(shè)定的過程中是必不能夠少的。在目標(biāo)設(shè)定的過程中，管理人員和員工一準(zhǔn)時(shí)成心識到我們設(shè)定的每個(gè)目標(biāo)，每一個(gè)層次的目標(biāo)可否吻合“SMART”原則，這些原則是指導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定的基本方向。第一步：確定你執(zhí)行的、對組織的客戶有價(jià)值的十個(gè)行為或職責(zé)；確定十個(gè)行為或職責(zé)的依照是這些行為或職責(zé)應(yīng)該是員工執(zhí)行的、對組織的客戶有增值的。在確定這些職責(zé)時(shí)，應(yīng)該參照員工的職位說明書，但不行是是將行為或職責(zé)從員工的職位說明書中抽離出來。第二步：確定不相同的行為或職責(zé)對你所在的部門的影響程度；在確定了這些行為或職責(zé)后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責(zé)對所在部門的影響程度。能夠用不相同的影響程度（如全部、部分、很少）去標(biāo)示行為和職責(zé)。第三步：確定對你所在的部門有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)；在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對本部門有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)。第四步：確定不相同的行為或職責(zé)對其他部門的影響程度；在確定了十個(gè)行為或職責(zé)后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責(zé)對其他部門的影響程度，能夠用不相同的影響程度（如全部、部分、很少）去標(biāo)示行為和職責(zé)。第五步：確定對其他部門有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)。在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對其他部門有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)。第六步：將對本部門有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)和對其他部門有最大影響的個(gè)行為或職責(zé)合并起來，就成為員工的工作目標(biāo)。

三怎樣進(jìn)行績效反響給出和接受反響幫助每個(gè)人意識到他們正在做什么以及是怎樣做的，并幫助他們使自己的工作保持在自己的績效范圍內(nèi)。對那些想知道他們的行為可否吻合他們的妄圖并是怎樣影響別人的人來說，績效反響是一個(gè)有效的體系。有效的績效反響是：有針對性的及時(shí)的描述性的平衡的給出或接受績效反響需要勇氣、技巧、理解和對自己以及別人的敬愛。下面的建議對任何給出或接受建議的人都是適用的，不但在績效管理的流程中，甚至在任何的工作領(lǐng)域：重視于績效，而不是人績效反響應(yīng)該重視于員工做了什么，而不是我們對員工個(gè)人的談?wù)摚@一點(diǎn)是十分重要的。在實(shí)踐中，使用動(dòng)詞–與行為相關(guān)，而不是形容詞–與性質(zhì)相關(guān)。比率說，最好說員工在那處沒有聽取別人的建議，而不是說該員工的心態(tài)封閉或驕橫。重視于觀察的結(jié)果，而不是解讀觀察的結(jié)果是我們看到了什么或聽到了什么。解讀是我們對所見/所聽的解讀或結(jié)論。比方說，你可能從員工遲兩天交報(bào)告推論處員工可能在時(shí)間管理上有些問題，但實(shí)踐上，原因可能其實(shí)不在該員工處，而是行家政系統(tǒng)的其他地方。重視于描述，而不是判斷描述是指盡可能地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)對別人行為的一種評估。判斷反響出我們自己的價(jià)值觀。一種防范作出判斷性反響的方法是別人的行為和這類行為對我們的感覺分開。比方說，“你令人厭煩”可能意味著“你談了太多不相關(guān)的事情，讓我感覺有些受不了”，但后種表示可能更簡單令人接受。當(dāng)被別人判斷時(shí)，我們要么接受他，責(zé)怪自己，要么拒絕他，說別人做出了錯(cuò)誤的判斷。但是，若是我們能夠?qū)ⅰ拔易约鹤隽耸裁础焙汀拔宜龅慕o了他這樣的感覺”時(shí)，這樣就簡單理解了，兩方也就都能夠從中收益了。及時(shí)給出反響反響應(yīng)該是經(jīng)常的、迅速的，而不用等到正式的績效反響才進(jìn)行。我們?yōu)閱T工設(shè)定的目標(biāo)的屬性決定了我們對員工進(jìn)行反響的頻率。比方，對財(cái)務(wù)性目標(biāo)的反響，可能是月度的，而對一些定性的指標(biāo)，如“團(tuán)隊(duì)參加”，可能要等到一些特其他事件發(fā)生后才進(jìn)行。重視于信息或取代方案的共享，而不是建議或答案以見解或信息的方式給出反響，給反響的接受者供應(yīng)一個(gè)機(jī)遇思慮在他們的目標(biāo)或環(huán)境下信息的含義，并作出怎樣行動(dòng)的決定。而以建議或答案的方式給出的反響，則告訴反響的接受者怎樣去辦理這些信息，其實(shí)在某種程度上反響的接受者依照自己的實(shí)質(zhì)情況采用最合適行動(dòng)的自由。我們經(jīng)常給出我們喜歡的解決方案，而無論實(shí)質(zhì)情況是怎樣的。達(dá)到目的或解決問題的最好方法是使用開放式的問題，表達(dá)自己的見解，或發(fā)現(xiàn)其他可能的取代方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來。績效反響的目標(biāo)向接受者供應(yīng)價(jià)值，而不是讓建議的供應(yīng)者感覺好些作為一個(gè)管理人員，需要給出反響，也需要接受反響。將反響的信息量重視于接受者需要的信息量，而不是供應(yīng)者愿意給出的信息量。有時(shí)，信息太多會傷害到信息使用的效率。給出的信息量而以致接受者不能夠吸取，在好多時(shí)候意味著反響的供應(yīng)者可是在滿足自己說的需要，而不是幫助別人的需要。重視于那些反響的接受者能夠有所作為的行為當(dāng)給出的反響者對接受者來說是不能夠控制的話，那這些反響對接受者來說可能是令人沮喪的。因此，應(yīng)該給出那些接受者能夠有所作為的反響。在合適的時(shí)間和地點(diǎn)給出反響接受反響在感情上有時(shí)是難以令人接受的，因此我們應(yīng)該謹(jǐn)慎在給出反響的時(shí)間和地點(diǎn)。有時(shí)，在同事眼前給出反響是有效的，只要你能夠確定接受反響的個(gè)人能夠接受。在錯(cuò)誤的時(shí)間做出的好的反響有時(shí)比一般的反響的傷害更大。負(fù)面的反響一般要在隱私的環(huán)境下進(jìn)行，而且對接受的人來說感覺不測。反響的接受者和給出者早先做一些準(zhǔn)備會使反響更具建設(shè)性。但是，有效的反響經(jīng)常建立在對員工平常工作的督查和觀察的基礎(chǔ)上。下面列舉一些督查和觀察員工平常工作的一些方法或工具：觀察–自己觀察員工是怎樣完成平常工作的，怎樣參加會議，怎樣進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作書面資料–任何員工供應(yīng)的書面資料，如報(bào)告、信件、備忘錄等第三方報(bào)告–你從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲取的關(guān)于該員工的報(bào)告，如投訴、夸耀等。個(gè)人自我報(bào)告認(rèn)識事情的全面–當(dāng)你獲取第三方的信息時(shí)，請確認(rèn)你收到的信息是全面的?；谶@個(gè)目的，你必定認(rèn)識事件的內(nèi)容、行為和結(jié)果。怎樣進(jìn)行績效面談績效面談是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績效面談的作用在于以開放的、雙向的溝通方式談?wù)搯T工在過去的周期內(nèi)的工作完成情況，在過去工作中的長處和弊端，以及將來怎樣做得更好，怎樣更有效得發(fā)展員工。下面是怎樣進(jìn)行績效面談的一些基本知識。作好準(zhǔn)備閱讀相關(guān)的績效管理資料，特別是經(jīng)理人員和員工手冊；在你的文件夾中找到員工贊成的績效計(jì)劃表；收集在過去你就員工績效表現(xiàn)所做的績效記錄，如重要事件記錄和中期反響記錄從其別人，包括員工的同事、顧客等，收集對該員工績效的反響；要求員工準(zhǔn)備好自己的績效總結(jié)，并準(zhǔn)備考慮怎樣在績效面談時(shí)評估自己；考慮員工績效表現(xiàn)好或壞的原因，決定在那些領(lǐng)域夸耀員工，那些地方員工需要在將來的工作中表現(xiàn)得更好考慮在將來的周期內(nèi)員工的績效計(jì)劃/目標(biāo)創(chuàng)立好的績效面談環(huán)境請記住績效面談成功的重點(diǎn)在于開放的坦誠的談?wù)?。確認(rèn)給績效面談留下足夠的時(shí)間，一般一次績效面談需要1-2個(gè)小時(shí)保證績效面談是在一個(gè)相對有隱私的環(huán)境下進(jìn)行，不要被太多的攪亂打斷若是可能，不要當(dāng)面地與員工面談，能夠采用圓桌的方式在開始前，能夠聊一些輕松的話題邀請員工第一自我談?wù)撜堄涀。哼@是屬于員工的評估他們自己過去績效表現(xiàn)和設(shè)定將來目標(biāo)的機(jī)遇。平常，與你對照，員工更多地喜歡低估自己或?qū)ψ约禾岢龈嗟刎?zé)怪。使用一些開放的問題，如：自己認(rèn)為過去做的怎樣？你認(rèn)為你有那些長處？對你的工作中，最喜歡那些部分，最不喜歡那些部分？你是怎樣幫助這個(gè)項(xiàng)目獲取成功的？更多的傾聽當(dāng)你需要更到的信息時(shí)，使用這樣的語言：“詳細(xì)一點(diǎn)”，“告訴我細(xì)節(jié)”等保證你理解了員工的意思讓員工有空間去講他們自己。這是他們的績效，你是在評估他們的績效，他們需要在流程中占主要角色。讓員工感覺到你傾聽了在會議的過程中，做好記錄多激勵(lì)在可能的情況下，必定并贊美員工的成績讓你的夸耀顯得真實(shí)、誠心請記?。簺]有人一無是處激勵(lì)客觀的解析不要簡單的抱怨或責(zé)怪一起解析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同時(shí)談?wù)搶碓鯓幼龅母萌羰菃T工在某些地方做得不好，留下足夠的空間解析，由于這可能是一個(gè)寬泛的問題保證不要有驚詫出現(xiàn)以正面的方式結(jié)束怎樣防范績效核查的偏見任何評估的程序都難免會依賴于人的判斷。由于這個(gè)要素，評估人可能不會做出完全正確的評估，而且還意識不到他們評估的不正確。這些不正確平常被稱為“評估錯(cuò)誤”。下面是一些典型的評估失誤：光環(huán)效應(yīng)–由于員工在一兩個(gè)領(lǐng)域有突出表現(xiàn)，評估者就將評估他在全部的領(lǐng)域都有突出表現(xiàn)，工作中的問題獲取了忽視。過去的好的績效表現(xiàn)、個(gè)人關(guān)系、也許賜予對一個(gè)單項(xiàng)太多權(quán)重會以致這類情況發(fā)生。軍號效應(yīng)–在另一方面，由于員工在一兩個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)不夠好，評估者就將評估他在全部的領(lǐng)域都有表現(xiàn)不好。近似效應(yīng)–另一種形式的光環(huán)效應(yīng)。若是員工的性格、興趣、行為方式與主管很相似，主管簡單忽視員工工作中存在的問題。居中趨勢–全部的評估都在評估等級的中間，而無論事實(shí)上在那處。偏高或偏低–評估者做出的評估相關(guān)于實(shí)質(zhì)應(yīng)該的情況，都偏高或偏低在評估過程中這些評估失誤的出現(xiàn)對員工來說都不公正，對企業(yè)也沒有什么利處。若是員工接碰到不公正的績效評估，那該員工的發(fā)展需求可能就不需要了。意識到這些錯(cuò)誤，采用誠實(shí)的態(tài)度去評估，管理人員就能夠給自己的手下以正確的評估，幫助他們發(fā)展自己的業(yè)務(wù)生涯，幫助企業(yè)供應(yīng)績效。怎樣管理績效不好的員工/績效改進(jìn)計(jì)劃`指出績效不好的情況有時(shí)是一件困難的事情。原因之一是不到績效不好的員工的問題成為一個(gè)突出問題時(shí)，一般不會去談及這個(gè)問題。但是，不在問題發(fā)生的時(shí)候去解決這些問題，只會使問題變得更難辦理。一個(gè)設(shè)計(jì)得特別好，而且管理得特別好的績效管理系統(tǒng)經(jīng)常會減少績效的問題。不幸的是，仍舊會有個(gè)其他情況需要我們?nèi)リP(guān)注績效問題。如，若是一個(gè)員工：經(jīng)常性地不能夠達(dá)到企業(yè)績效管理系統(tǒng)的要求；不能夠或不愿意完成自己的工作目標(biāo)表現(xiàn)出一種影響自己的能力或別人能力發(fā)揮的行為這里有好多原因以致員工沒有表現(xiàn)出足夠的績效。下面是一些顯見的原因：員工不知道為什么他們應(yīng)該做那些事情員工不知道怎樣實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)員工相信他們有更重要的事情要做員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會更好員工相信他們已經(jīng)做的更好但事實(shí)上，其實(shí)不是全部的績效員工都是企業(yè)的原因。有效的、及時(shí)的管理與績效相關(guān)的問題可能會發(fā)現(xiàn)與組織相關(guān)的問題，而不行是是個(gè)人的績效問題。與組織相關(guān)的績效問題包括：無效的管理或督查缺乏培訓(xùn)或資源支持不合適的技術(shù)角色定位不清楚職能或工作內(nèi)容的改變績效管理目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不好或績效衡量系統(tǒng)設(shè)計(jì)不好不合適的組織結(jié)構(gòu)或文化企業(yè)的薪酬實(shí)踐可能不支持企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)缺乏溝通在以上的情況下，一個(gè)績效改進(jìn)計(jì)劃有時(shí)是改進(jìn)這些績效不好員工的績效問題的有效方法。在員工缺乏足夠的信息來達(dá)到他們的績效目標(biāo)時(shí)，主管人員應(yīng)該扮演預(yù)防性的角色來防范這類情況在核查周期內(nèi)發(fā)生。因此，在設(shè)定績效目標(biāo)的階段，管理人員和手下應(yīng)做充分的溝通以保證員工理解他們達(dá)到績效目標(biāo)對企業(yè)的意義。員工應(yīng)該看到自己的績效與組織成功之間清楚的關(guān)系。管理人員同時(shí)也重申員工完成績效目標(biāo)對他們的職業(yè)發(fā)展的重要性。員工應(yīng)該看抵完成自己的績效目標(biāo)對自己的福利和價(jià)值。員工認(rèn)為自己的方法更好或自己已經(jīng)做得很好的情況是十分寬泛的。這就是為什么中間的反響對明確績效目標(biāo)和防范對希望值的誤解的十分重要的原因。當(dāng)員工認(rèn)為自己的方法更好，而自己主管的方法不好時(shí)，兩方應(yīng)該共同找出最好的方法，而不是誰的方法。同時(shí)，一些預(yù)防性的措施應(yīng)該推行。如，在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，兩方談?wù)搯T工傾向于用那種方法。若是員工的方法在你看來不是太有邏輯性，或與一般的方法有很大的差別時(shí)，正確的方法是確認(rèn)員工為什么傾向于這樣的方法。有時(shí)你會發(fā)現(xiàn)員工的方法實(shí)質(zhì)上是更好的方法。但是，若是你發(fā)現(xiàn)員工的方法的有效性值得思疑時(shí)，那說服你的員工為什么他的方法不能夠成為主管的責(zé)任。在這類情況下，主管應(yīng)該向員工銷售自己的見解為什么他的方法不好，而不是對員工發(fā)號布令他們