管理基礎3課件

模塊三計劃子模塊一計劃

【引入案例】：父考三子有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親搖搖頭說：“不對。”父親以同樣的問題問老二，老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠。”父親又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以同樣的問題問老三，老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說：“你答對了?！碑斘覀兛戳诉@則故事后，我們獲得了什么管理啟示？【對引入案例的分析】

引入案例給了我們一個管理啟示：一個人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標，目標一經(jīng)確立，就要心無旁騖，勇往直前。計劃是管理的首要職能，是管理職能中一個最基本的職能。計劃是任何一個組織成功的核心，它存在于組織各個層次的管理活動中。管理者的首要職責就是做計劃，就是組織企業(yè)員工進一步明確企業(yè)的目標、理解企業(yè)的目標，實現(xiàn)企業(yè)目標。計劃工作的含義廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。狹義：指制定計劃，即提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標及實現(xiàn)目標的途徑。制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃內(nèi)容(5W2H)WhatWhyWhenWhoHowWhereHowmuch計劃工作的內(nèi)容【啟示】做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。計劃工作的作用預知未來的不確定因素,減少變化帶來的影響有利于組織目標的實現(xiàn)設計了良好的工作流程,便于有效地進行管理計劃設立了目標,有利于進行控制計劃的表現(xiàn)形式宗旨使命目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)章規(guī)劃預算宗旨使命目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)章規(guī)劃預算（二）組織的使命是組織選擇的服務領域或事業(yè)。一所學校和一家醫(yī)院，宗旨同樣服務于社會，前者的使命是教書育人，后者的使命是救死扶傷。（四）組織的戰(zhàn)略主要包括組織的發(fā)展方向、行動方針和資源分配方案。戰(zhàn)略計劃目標戰(zhàn)略方案經(jīng)營領域競爭策略資源分配（五）組織的政策是人們進行決策時思考和行動的指南，明確處理各種問題的一般規(guī)定。例如：一個企業(yè)的用人政策規(guī)定“今后五年內(nèi)企業(yè)管理者要求受教育的程度達到大專以上?！保┙M織的程序它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。程序是一種經(jīng)過優(yōu)化的計劃，是通過大量經(jīng)驗事實的總結而形成的規(guī)范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。（七）組織的規(guī)章

規(guī)章制度強制性的行為規(guī)則。規(guī)章是一種最簡單的計劃，它規(guī)定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動。例如“上班不允許遲到”，“銷售人員規(guī)定范圍外的費用開支需由副總經(jīng)理核準”等等（八）組織的規(guī)劃組織的規(guī)劃是一份綜合性的、粗線條的、綱要性的計劃。規(guī)劃是根據(jù)組織總目標或各部門目標來確定組織分階段目標或組織各部門的分階段目標，其重點在于劃分總目標實現(xiàn)的進度。規(guī)劃有大有小，為實現(xiàn)我國社會經(jīng)濟發(fā)展的大目標，國家制訂了一個個五年規(guī)劃，而一個大學校園里的小零售店為實現(xiàn)向小型超市發(fā)展的目標也可以制訂一個改變貨架的規(guī)劃。

計劃工作的程序計劃工作的程序一般隨著不同類型的計劃而有所不同一個完整的計劃過程一般需要七個步驟才能完成

(1)估量機會(2)確立計劃目標(3)考察計劃的前提(4)擬定可行的方案(5)評估備選方案(6)優(yōu)選方案(7)擬定派生計劃(8)編制預算【引入案例】：“XX膠囊”商業(yè)計劃書一.公司基本情況二.xx膠囊產(chǎn)品的概況

xx膠囊是JL藥業(yè)集團公司研制開發(fā)的保健食品，內(nèi)含體內(nèi)平衡因子。經(jīng)多年的實驗證明，體內(nèi)平衡因子具有改善胃腸功能和抗衰老的功效。對便秘、肥胖、色斑、粉刺及并發(fā)癥等現(xiàn)代文明病有一定的預防作用和療效。三.xx膠囊生產(chǎn)目標

2001年生產(chǎn)50萬盒、2002年500萬盒，2003年1000萬盒、2004年1500萬盒、2005年2000萬盒(每盒60粒)。四.xx膠囊的市場前景分析

1.我國保健品市場發(fā)展現(xiàn)狀及展望2.國際上環(huán)保消費及產(chǎn)品開發(fā)情況（略）3.xx膠囊的市場優(yōu)勢

【對引入案例的分析】在JL藥業(yè)集團公司制定的“XX膠囊商業(yè)計劃書”中，首先對市場進行了分析：既包括我國保健品市場發(fā)展現(xiàn)狀及展望，又包括國際上體內(nèi)環(huán)保消費及產(chǎn)品開發(fā)情況，在對產(chǎn)品市場優(yōu)勢評估的基礎上，對產(chǎn)品進行了準確的定位，確立了市場機會點，并有針對性地分析了消費群體，確立了相應的營銷策略，并對經(jīng)濟效益和投資風險進行了一一說明。可見，編制計劃是一個具體的過程，是在對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境全面而具體分析的基礎之上，樹立企業(yè)清晰的戰(zhàn)略目標，選擇相應的計劃實施方案的過程。計劃工作的步驟確定計劃的目標評估被選方案確定計劃的前提條件確定備選方案優(yōu)選方案擬定派生計劃編制預算估量機會（一）甘特圖法甘特圖是泰羅的追隨者亨利·甘特發(fā)明的。甘特圖法是以發(fā)明者的名稱命名的，又名線條圖、展開圖、橫線工作法，實際上是一種常用的日程工作計劃進度圖表。

它基本上是一種線條圖，縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度，線條表示計劃完成的活動和實際的活動完成情況。關于工廠建設甘特圖時間一月二月三月四月五月六月設計選址建設設備安裝調(diào)試開工活動報告日期以縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度。計劃進度實際進度甘特圖的優(yōu)點甘特圖很直觀地表明了任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。它雖然簡單但卻是一種常用、重要的計劃工具。滾動計劃操作步驟

滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗”根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃

20062007200820092010根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來。

20072008200920102011

20082009201020112012具體較細較粗

具體較細較粗

具體較細較粗滾動計劃法滾動計劃法的優(yōu)點

1、滾動計劃法能使計劃更加切合實際，它可以克服計劃期內(nèi)的不確定性因素的影響。2、滾動計劃法能使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接。3、滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要，它可以提高組織的應變能力。（三）網(wǎng)絡計劃技術法

該技術最初是在1958年美國開發(fā)北極星潛艇系統(tǒng)中，為協(xié)調(diào)3000多個承包商和研究機構而開發(fā)的。由于該技術的運用，使北極星潛艇項目提前2年完成。1961年，美國國防部和國家航空太空總署規(guī)定，凡承制軍用品必須用網(wǎng)絡計劃技術制定計劃上報。從那時起，網(wǎng)絡計劃技術就開始被廣泛應用。1.網(wǎng)絡計劃的基本原理網(wǎng)絡計劃:用網(wǎng)絡分析的方法編制的計劃稱為網(wǎng)絡計劃?；驹恚喊岩豁椆ぷ骰蝽椖糠殖筛鱾€工序，對各工序時間進行估算，然后根據(jù)作業(yè)順序和相互關系進行排列，繪制網(wǎng)絡圖，找出關鍵工序和關鍵線路，并對整個工程或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力，用最快的速度完成工作。

網(wǎng)絡計劃法的基礎是繪制網(wǎng)絡圖。網(wǎng)絡圖又稱箭線圖，是用圖解形式表示一項任務中各個工序之間的邏輯關系，并形成時間的流程圖。

它由工序、事項和線路三部分構成。

（1）工序（或活動）：用箭線“→”表示

（2）事項（結點）：用圓圈“○”表示

（3）路線（或線路）3.網(wǎng)絡圖的構成網(wǎng)絡圖

12346578。12214121ABCDEFGH——節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結點——作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間——關鍵作業(yè)，表示必須按時開工和完成的作業(yè)，否則會影響整個工期幾個關鍵名詞：1.定義（工作）消耗時間和資源的活動稱為工作（工序、作業(yè)）。工作的概念是廣義的：工程項目中混凝土養(yǎng)護，油漆后的干燥，軍事行動中的行軍休息等，雖不消耗資源，但要消耗時間的等待過程也稱為工作。定義（虛工作）延續(xù)時間為零的假定工作，稱為虛工作。用虛箭線表示。定義（緊前工作）緊接在該工作前面的工作，稱為該工作的緊前工作。定義（緊后工作）緊接在該工作后面的工作，稱為該工作的緊后工作。定義（結點）緊前工作與緊后工作的交接點稱為結點（節(jié)點、事項）。結點功能——銜接前后工作和控制工作進程。結點特征——瞬時性。結點實現(xiàn)不占用時間。定義（線路）從最初結點到最終結點連貫的工作序列稱為線路。定義（線路的長度）線路上各工作的延續(xù)時間之和，稱為線路的長度。定義（關鍵線路）網(wǎng)絡中所有線路中最長的線路稱為關鍵線路。關鍵線路有著特別重要的地位，正是它控制著整個計劃的工期。目標目標就是為完成預定的任務所要達到的根據(jù)客觀實際而確定的主要任務（或綜合）功能數(shù)量指標。大多數(shù)情況下，是以完成任務的時限作為目標。任務實現(xiàn)的目的只有一個，而其目標可能有多個（時間,成本,資源等）2.網(wǎng)絡計劃法的基本步驟例：網(wǎng)絡圖的繪制有一部影片需要分上、下兩集在甲、乙兩個部隊交替放映，中間有一個傳片人，放映順序先甲部隊后乙部隊，部隊到達影院和返回各需要30分鐘，上、下兩集各需要50分鐘，傳片人從甲部隊到乙部隊或從乙部隊到甲部隊各需40分鐘。工作項目：（甲部隊）到影院A：30分鐘放上集B：50分鐘放下集C：50分鐘返回D：30分鐘工作項目：（傳片人）送上集E：40分鐘返回甲部隊F：40分鐘送下集G：40分鐘工作項目：（乙部隊）到影院H：30分鐘放上集I：50分鐘放下集J：50分鐘返回K：30分鐘問題:整項工作需要多少時間?各項工作最晚從何時開始FGIJKDEHBC3050505050303030404040網(wǎng)絡圖從細部看由工作和結點組成網(wǎng)絡圖從整體看由線路和目標組成作業(yè):案例分析:紅星汽車公司改制計劃P43實訓項目:制定創(chuàng)業(yè)公司計劃游戲：“逃生”的小球形式：9人一組目的：體會計劃的重要性程序：1、將小球放入瓶中，細線的一頭留于瓶口外2、每一名同學拉一根線，要求在最短時間內(nèi)將9個小球從瓶中拉出。思考：接到任務后，做的第一件事是什么？整個游戲中最困難的部分是什么？小組團隊合作精神發(fā)揮最好的地方在哪里？子模塊二：決策一.決策含義1.決策含義狹義的決策：指對未來行動方案的抉擇行為.廣義的決策:指管理者為了實現(xiàn)組織的目標,運用科學理論和方法,在對組織內(nèi)外部環(huán)境影響因素及相關信息進行充分、全面、系統(tǒng)分析的基礎上，提出解決問題和實現(xiàn)目標的若干種可行方案，并依據(jù)評定準則和標準評價各種被選方案，從中選定作為人們行動綱領的最滿意的方案并加以實施的過程。決策是一種自覺的有目的決策是一種自覺的有目的的活動決策必然伴隨著某種行動決策是一種發(fā)現(xiàn)問題、認識問題、解決問題的過程調(diào)查研究確定目標擬定方案分析比較做出選擇貫徹執(zhí)行追蹤反饋總結評價2、決策與計劃決策與計劃既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。1）區(qū)別：計劃編制中最重要的工作是決策，但并不是所有的決策都是計劃；2）聯(lián)系：決策是制定正確計劃的前提和保證；決策滲透于管理的五項職能活動中。3、決策的基本原則滿意原則，而非最優(yōu)原則1）與決策有關的信息全部獲得2）真實了解全部信息的價值3）準確預測每個決策的結果單體決策群體決策特點指個人在參與組織活動中的各種決策，決策主體是組織中的個人。個人決策對其他人有影響但不具強制性。決策主體是組織。決策的依據(jù)是組織在一定時期的目標。組織決策對組織內(nèi)個人具強制性。例子個人是否接受任務、是否努力工作等企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、廣告策略選擇、政府投資選擇二.決策種類1.根據(jù)決策的主體不同分類2.根據(jù)決策的全局性不同分類戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策管理決策業(yè)務決策含義事關組織興衰成敗的帶全局性、長期性的大政方針的決策執(zhí)行戰(zhàn)略決策中，在組織管理中合理選擇、使用人、財、物又稱作業(yè)決策，執(zhí)行管理決策中，日常作業(yè)方面的具體決策特點影響時間長范圍廣，重點在組織與環(huán)境的關系，解決組織做什么；高層管理者影響時間較短范圍較小，重點在組織內(nèi)部資源的有效利用，解決如何做；中層屬單純執(zhí)行性決策，重點是對日常作業(yè)進行有效的組織，解決具體怎樣做；基層例子企業(yè)方針、目標、技術引進等銷售、生產(chǎn)計劃，職工招聘等任務的日常分配、人力安排等3.根據(jù)決策的初始性不同分類初始決策追蹤決策含義組織對擬從事的某種活動進行的初次選擇。在初始決策的基礎上對組織活動方向、內(nèi)容或方式的調(diào)整特點決策執(zhí)行前對環(huán)境無影響，從零開始初始決策后因環(huán)境變化而做出調(diào)整例子是否進入新市場的決策進入新市場后銷售渠道的改變、組織變革4.根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類程序性決策非程序性決策含義常規(guī)或例行性決策，在日常管理中以(基本)相同形式重復出現(xiàn)的決策非常規(guī)或例外決策，在管理中很少重復出現(xiàn)、無先例可循的決策問題類型常規(guī)、例行、重復、頻繁、因果關系極其確定非常規(guī)、例外、新的、因果關系不確定步驟依賴政策、規(guī)則和確定的步驟需要創(chuàng)造性、具有模糊性例子企業(yè)：定期記錄存貨政府：公務員晉升體系企業(yè)：新產(chǎn)品開發(fā)、政府：機構重組、危機5.根據(jù)決策的確定性不同分類確定型決策風險型決策不確定型決策含義指掌握了各可行方案的全部條件，可準確預測各方案后果并從中選擇一最有利方案的決策指決策事件的某些條件是已知的，但還不能完全確定決策的后果，只能根據(jù)經(jīng)驗和相關資料估計各種結果出現(xiàn)的可能性(概率)指決策事件未來可能出現(xiàn)的幾種后果及概率都無法確定，只能依靠決策者的經(jīng)驗、直覺和估計做出決策根據(jù)決策的方法分類定量決策定性決策含義運用數(shù)學模型和計算機手段在對決策問題進行定量化分析基礎上進行決策在決策過程中充分發(fā)揮專家集體的智慧、能力和經(jīng)驗，在系統(tǒng)調(diào)查研究和分析的基礎上根據(jù)掌握的情況和資料進行決策三.決策制定過程

識別問題

給標準分配權重擬定方案

分析方案

選擇方案

實施方案

評價決策效果

確定決策標準四.定性決策方法1.暢談會議法（頭腦風暴法）2.名義小組法3.德爾菲技術法1.頭腦風暴法頭腦風暴法：群體成員圍桌而坐，群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，然后成員在一定時間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評，并且所有方案都當場記錄下來，留待稍后再討論和分析。2.名義小組法在討論前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體，依次闡明自己的想法并記錄下來。群體開始討論，搞清楚每個想法并作出評價。每個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。3.德爾菲法德爾菲法：也稱專家小組法，是采用征詢意見表，利用通信方式，向一個專家小組進行調(diào)查，將專家小組的判斷預測加以集中、反饋，并反復調(diào)查多次，最終利用集體的智慧得出市場現(xiàn)象未來預測結果的定性預測方法。德爾菲法的特性：

（1）匿名性

（2）反饋性

（3）收斂性德爾菲法提交反饋修改提交反饋修改提交反饋批準第一輪第二輪第三輪提交：經(jīng)營計劃、編制、人力成本反饋：優(yōu)／缺點、建議、意見修改：經(jīng)營計劃、財務預算通過反復的反饋與修改縮短經(jīng)營計劃與公司總體財務預算的差距。德爾菲法的實施步驟：（1）確定預測題目，選定專家小組；

（2）設計調(diào)查表，準備有關材料；

（3）征詢專家初次判斷意見；

（4）綜合整理收回的各位專家初次判斷意見，作出定量化的歸納，加以必要說明。并反饋給各位專家，請他們再次思考，提出判斷意見；

（5）經(jīng)過反復征詢意見后，做出預測值。優(yōu)缺點德爾菲法的優(yōu)點：

（1）各專家能夠在不受干擾的情況下，獨立、充分地表明自己的意見；

（2）預測值是根據(jù)各位專家的意見綜合而成的，能夠發(fā)揮集體的智慧；

（3）應用面比較廣，費用比較節(jié)省。德爾菲法的缺點：

在綜合預測值時，僅僅是根據(jù)各專家的主觀判斷，缺乏客觀標準，而且顯得強求一致。

游戲:猜猜看德爾菲法判斷瓶子中小球的數(shù)量（一）確定型決策方法1.線性規(guī)劃法2.量本利分析法（盈虧分析法）

五.定量決策方法例題：某企業(yè)計劃生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品均需使用A、B、C、D四種設備，其加工時間及單位利潤數(shù)據(jù)如表所示，現(xiàn)要求確定甲、乙的產(chǎn)量，使得企業(yè)利潤最大。產(chǎn)品設備甲乙計劃期設備能力（臺時）A2212B128C4016D0412單位產(chǎn)品利潤（萬元）23約束條件目標函數(shù)約束條件目標函數(shù)12345678X2X1876543212.量本利分析法(盈虧平衡點)平衡點

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

成本·銷售額

總固定成本

盈利

總成本

銷售額盈虧平衡分析基本模型圖虧損

安全邊際盈虧平衡點產(chǎn)量法公式即以盈虧平衡點產(chǎn)量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：式中：Q為盈虧平衡點產(chǎn)量；F為總固定成本；P為單位產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。要獲得一定的目標利潤π時，其公式為：

例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少?

下一頁(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應為多少?下一頁盈虧平衡點銷售額法公式：Q1為盈虧平衡點銷售額；其余變量同前式。當要獲得一定目標利潤π時，公式為：Q1=F1-VPπQ1=F1-VP+例題1:某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。求（1）保本點產(chǎn)量。（2）若目標利潤為10萬元，則此時的產(chǎn)量為多少？（3）此時的經(jīng)營安全率為多少？解：（1）Q*=F/P-V=60000/（3-1.8)=50000(2)Q’=(F+B)/(P-V)=(60000+100000)/(3-1.8)≈133334(件）(3)經(jīng)營安全率=(Q’-Q*)/Q’=(133334-50000)/133334=0.625例2、某廠生產(chǎn)某產(chǎn)品，如果由外廠購買單價為0.2元，若本廠生產(chǎn)則需固定總成本2500元，變動成本每件0.1元。請你決策：該廠應外購還是自行生產(chǎn)？解：Q*=F/（P-V）=2500/(0.2-0.1)=25000(件)∴當Q小于25000件時，應采用外購方案；若Q大于25000件時，則應采用自行生產(chǎn)。作業(yè)題某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？2．產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？3．盈虧平衡點銷售額是多少？4．銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？（二）風險型決策方法——決策樹法1.決策樹法的涵義借助樹型分析圖,根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預期損益,計算與比較各方案的期望值,從而抉擇最優(yōu)方案的方法.

今天能逃課嗎？上課逃課老師點名（60%）老師不點名（40%）老師點名（60%）老師不點名（40%）50-200-100100期望收益上課=-50逃課=-20決策樹法圖示12概率枝方案枝決策點自然狀態(tài)結點收益點（結果結點）2.決策樹的構成決策點、方案分枝、狀態(tài)結點、概率分枝、結果結點3.決策樹分析法的基本步驟：(1)從左向右畫出決策樹圖形。(2)計算各種狀態(tài)下的期望值。(3)選擇最佳方案。決策點是進行方案選擇的點方案分枝是從決策點引出的若干直線,每條線代表一個方案狀態(tài)結點是方案實施時可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)概率分枝是從狀態(tài)結點引出的若干條直線,每條直線表示一種可能性結果結點是表示不同方案在各種自然狀態(tài)下所取得的結果4030-10暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）16030208暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）255.2201814暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）351.6決策點大批量中批量小批量603年決策樹法的基本模型計算各種狀態(tài)下的期望值

大批量生產(chǎn)期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（萬元）中批量生產(chǎn)期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(萬元)小批量生產(chǎn)期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(萬元)下一頁例1：某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠。據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，效率差的概率為0.3。有兩種方案可供選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時每年可獲利30萬元。服務期為10年。問哪種方案好？解：（1）畫決策樹銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3建大廠建小廠123100—204030（2）計算各方案的期望收益值期望收益值的凈值=∑（概率×損益值）×時間－投資額∴節(jié)點2的期望收益凈值=〔0.7×100+0.3(-20)〕×10－300=340(萬元)節(jié)點3的期望收益凈值=〔0.7×40+0.3×30〕×10－140=230(萬元)由計算可得，建大廠方案的期望收益值大于建小廠的期望收益值，所以應選擇建大廠方案。例2：若在上題中，再增加一個方案，即方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。問此時該怎樣決策？銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3100—204030建大廠建小廠123先建小廠銷路好0.7銷路差0.3擴建不擴建5679540304解:方案1和方案2的計算如前所述.計算方案3的期望收益值：節(jié)點6的期望收益值=95×7－200=465(萬元)節(jié)點7的期望收益值=40×7=280(萬元)比較兩個結果，銷路好時，擴建比不擴建好。方案3的期望收益凈值為：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(萬元)計算結果表明，在三種方案中，方案3最好。例3：某廠生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，椐市場預測，該產(chǎn)品銷路好的概率為70%，銷路差的概率為30%，這個廠考慮有兩個方案:甲方案是建大廠，投資200萬元，可使用10年，如銷路好，每年可獲利70萬元，如銷路差，每年則虧損15萬元。乙方案分兩步，先建小廠，投資100萬元，也可使用10年，如銷路好，每年可獲利32萬元，銷路差，每年仍可獲利10萬元。若2年后證明銷路好，則擴建為大廠，追加投資130萬元，使用8年，每年可獲利60萬元。哪一個方案比較優(yōu)？12建大廠擴建建小廠好0.7差0.3-200-100好0.7差0.370-15601043503503245219.8119.82年8年點2:（0.7*70）*10+0.3*(-15)*10-200=245（萬元點4：（1x60）*8-130=350（萬元）點3：（0.7*32）*2+0.7*350+0.3*10*10-100=219.8（萬元）選擇那個比較好呀?答：取建大廠,其期望損益值為245.例題4：某商場要經(jīng)營一種全新商品，請用決策樹法進行決策。數(shù)據(jù)如下：方案暢銷0.3一般0.4滯銷0.3大批進貨盈利42盈利30虧損10中批進貨盈利30盈利20盈利10小批進貨盈利22盈利18盈利16化工原料廠，由于某項工藝不好，影響效益，現(xiàn)廠方欲改革工藝，可自行研究(成功可能為0.6)，買專利(成功可能為0.8)。若成功，則有2種生產(chǎn)方案可選，1是產(chǎn)量不變，2是增產(chǎn)；若失敗，