國(guó)開(kāi)電大 企業(yè)戰(zhàn)略管理 形考作業(yè)4答案

4題目1：1．為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革？產(chǎn)品跟大眾生活聯(lián)系最緊密的兩大科技巨頭——騰訊和阿里。先說(shuō)騰訊，繼2005年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在9重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了微信事業(yè)群（WXG）形成了第三次變革前的七大而最新的這次組織變革一樣是結(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場(chǎng)變化所做出的決策，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無(wú)關(guān)系。再看阿里巴巴，時(shí)間線可以不用拉那么長(zhǎng)，自張勇2015年接任CEO一職位后就進(jìn)行了3CEO構(gòu)建“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。2017年年初，張勇又實(shí)施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源）戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)了“五新”業(yè)務(wù)的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿整。織能力，為未來(lái)5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量?！鄙?，并讓自身公司發(fā)展進(jìn)一步適應(yīng)變化中的市場(chǎng)環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來(lái)戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是面向未來(lái)的變革的推動(dòng)。及時(shí)自我變革并同時(shí)不斷完善自身企業(yè)的管理體系。2．組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式？答：常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型有直線制，職能制，直線職能制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，矩陣制。組織形式，它的特點(diǎn)是控制、命令，管理工具是做計(jì)劃、預(yù)算。今后會(huì)慢慢變成人愿意跟你干，這叫聚合資源。就像一個(gè)個(gè)風(fēng)火輪，你的能力足夠大，你就會(huì)吸引更多的能力、資源，這是一種市場(chǎng)的力量，也是一種生態(tài)系統(tǒng)的力量。騰訊的組織架構(gòu)，經(jīng)歷了職能式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)制、事業(yè)群制三個(gè)階段。事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立域來(lái)劃分。題目2：1.根據(jù)案例能否判斷松下電器公司徹底沒(méi)落，為什么？舉，更有“拋棄傳統(tǒng)精華，斷臂求新鮮生命”的嫌疑。2.松下為什么要放棄江蘇制造工廠轉(zhuǎn)投新能源電池制造？自身。搞定這兩項(xiàng)科技，誰(shuí)應(yīng)該就是新的世界首富?，F(xiàn)在，電子科技日新月異，蘋(píng)果、谷歌、微軟的實(shí)驗(yàn)室里存放著大量的創(chuàng)新科技，這些都領(lǐng)先現(xiàn)實(shí)世界至少15年向外釋放數(shù)據(jù)，形成巨