車間成本管理與控制課件

車間成本管理與控制2022/12/4車間成本管理與控制車間成本管理與控制2022/12/1車間成本管理與控制1課程大綱企業(yè)制造過程成本管理模式與實踐方法成本對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有戰(zhàn)略意義企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析成本管理和控制的現(xiàn)實差距和困惑成本管理的新思維和舊觀念對決傳統(tǒng)制造型企業(yè)降低成本的基本策略根除浪費對企業(yè)成本意識的作用制程成本分解與控制思路制程成本控制的建模與核算技術(shù)價值分析VE對制程成本的影響降低制造過程成本的三項基礎(chǔ)修煉工藝標(biāo)準化與物料定額管制科學(xué)安排作業(yè)任務(wù)，降低加班趕工成本控制制程中的質(zhì)量成本損失基本技法生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法2022/12/4車間成本管理與控制2課程大綱企業(yè)制造過程成本管理模式與實踐方法2022/12/1成本對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義售價＝成本＋利潤成本＝售價－利潤利潤＝售價－成本成本是經(jīng)營活動所花費的一切費用，但是……成本的定義:為取得經(jīng)濟資源付出的代價.2022/12/4車間成本管理與控制3成本對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義售價＝成本＋利潤成本＝售價－利潤利成本與利益售價利益總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費用管理費用管理成本銷售費用行銷成本財務(wù)費用資金成本成本對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義2022/12/4車間成本管理與控制4成本與利益售成本按其經(jīng)濟用途可分為制造成本和期間成本。制造成本是指產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際消耗的直接材料、直接人工及制造費用。期間成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的管理費用、營業(yè)費用和財務(wù)費用，期間成本也稱非制造成本或期間費用，不計入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，直接計入當(dāng)期損益。成本按經(jīng)濟用途分類是最基本的分類。按照這種分類，可以了解制造成本的構(gòu)成情況，對成本計算和確定損益均具有重要意.成本管理和控制在企業(yè)中的實踐2022/12/4車間成本管理與控制5成本按其經(jīng)濟用途可分為制造成本和期間成本。成本管理和控制在企

從工業(yè)企業(yè)看，成本是在生產(chǎn)過程中形成和積累起來的。成本在生產(chǎn)過程中的流動，即成本的形成和積累過程，如下圖表所示。

(間接)(直接)

(間接)(直接)

材料在產(chǎn)品人工產(chǎn)成品產(chǎn)品銷售成本制造費用

其他制造費用費用

成本在生產(chǎn)過程中的形成與積累成本管理和控制在企業(yè)中的實踐2022/12/4車間成本管理與控制6從工業(yè)企業(yè)看，成本是在生產(chǎn)過程中形成和積累起來的制造成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)分析

制造業(yè)產(chǎn)品成本圖產(chǎn)品成本(制造成本)直接材料成本直接人工成本制造費用（固定和變動）主要成本主要加工成本2022/12/4車間成本管理與控制7制造成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品成本直接材料成本直接人工成本制造采購價格合理化過程成本合理化經(jīng)營管理合理化采購技術(shù)采購價格標(biāo)準采購市場調(diào)查采購談判準時采購采購計劃價值工程作業(yè)標(biāo)準化消滅浪費定額管理質(zhì)量保證目標(biāo)成本審計價值分析資金管理財務(wù)預(yù)算營銷管理IE工業(yè)工程庫存浪費制造過多等待浪費TQC活動廣告管理預(yù)算制度財務(wù)制度審計制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營成本管理成本管理和控制在企業(yè)中的實踐2022/12/4車間成本管理與控制8采購價格合理化過程成本合理化經(jīng)營管理合理化采購技術(shù)采購價企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析企業(yè)成本現(xiàn)狀分析:原材料價格不斷上漲,導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本顯著增加企業(yè)的物流管理失控,大量存貨積壓企業(yè)的能源等各種浪費現(xiàn)象嚴重企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)陳舊落后生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的次品廢品數(shù)量大,造成質(zhì)量損失大成本核算不實,成本核算的精確性遭質(zhì)疑客戶不斷要求降低價格2022/12/4車間成本管理與控制9企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析企業(yè)成本現(xiàn)狀分析:2022/1技術(shù)進步設(shè)備價值提高人工工時減少制造費用增大經(jīng)濟壽命縮短直接人工減少與生產(chǎn)工時無關(guān)費用增大分配率增大成本扭曲加大傳統(tǒng)成本方法造成成本扭曲的原因成本管理和控制的現(xiàn)實差價和困惑2022/12/4車間成本管理與控制10技術(shù)進步設(shè)備價值提高人工工時減少制造費用增大經(jīng)濟壽命縮現(xiàn)代企業(yè)成本管理新思維：成本系統(tǒng)觀成本效率觀成本經(jīng)營觀成本資源觀傳統(tǒng)企業(yè)成本管理思維：事后會計控制注重顯性成本著力制造成本靜態(tài)控制成本管理的新思維和舊觀念對決車間成本管理與控制11現(xiàn)代企業(yè)成本管理新思維：傳統(tǒng)企業(yè)成本管理思維：成本管理的新思工時定額人員定額標(biāo)準成本法目標(biāo)成本法直接材料標(biāo)準成本直接人工標(biāo)準成本制造費用標(biāo)準成本目標(biāo)售價目標(biāo)利潤目標(biāo)成本作業(yè)成本法資源對象分析成本對象減少浪費法成本管控方法體系定額成本法消除七大浪費價值工程消除不增值活動價值工程法成本動因材料定額價值分析企業(yè)類型與成本管理模式的互動關(guān)系2022/12/4車間成本管理與控制12標(biāo)準目標(biāo)直直制作業(yè)資減少成本管控方法體系定額消消價值企業(yè)類型內(nèi)容代號數(shù)量標(biāo)準單價部門一部門二部門三部門四合計原料合計人工作業(yè)編號標(biāo)準工時標(biāo)準工資∕h合計制造費用標(biāo)準工時標(biāo)準分攤費用∕人工小時每單位制造成本合計產(chǎn)品名稱：批準：標(biāo)準設(shè)定：案例：標(biāo)準成本卡2022/12/4車間成本管理與控制13內(nèi)容代號數(shù)量標(biāo)準單價部門一部門二部門三部門四合計合計作業(yè)編號制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析本量利分析的基礎(chǔ)或者前提是成本總額按成本習(xí)性分為固定成本和變動成本本量利分析公式利潤=銷售收入-總成本=銷售收入-變動成本-固定成本邊際貢獻=銷售收入-變動成本=銷售數(shù)量（單價-單位變動成本）單位變動成本=單位變動制造成本+單位變動銷售費+單位變動管理費用盈虧平衡點的銷售=固定成本/邊際貢獻保本點的銷售額=盈虧平衡點的銷售/單價2022/12/4車間成本管理與控制14制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析2022/12/1車間成本管理與制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析本量利分析的局限性本量利分析的局限性來自于它的假設(shè).在現(xiàn)實中成本很難簡單地劃分為變動成本和固定成本就變動成本而言,很難和產(chǎn)量之間形成完全的線形關(guān)系如當(dāng)產(chǎn)量增幅較大時,因原材料采購量上升會帶來更大的采購折扣,這將降低單位產(chǎn)品的變動成本占銷售價格的比例,這就形成不完全線形關(guān)系與其假設(shè)相聯(lián)系,本量利分析僅僅在一定的產(chǎn)量區(qū)間范圍內(nèi)以及對短期決策使用2022/12/4車間成本管理與控制15制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析2022/12/1車間成本管理與企業(yè)傳統(tǒng)控制成本的方法研討企業(yè)對成本控制的傳統(tǒng)方法？2022/12/4車間成本管理與控制16企業(yè)傳統(tǒng)控制成本的方法研討企業(yè)對成本控制的傳統(tǒng)方法？2022

生產(chǎn)成本控制－成本意識市場競爭意識聯(lián)動效益原則時間價值觀念風(fēng)險意識2022/12/4車間成本管理與控制17生產(chǎn)成本控制－成本意識市場競爭意識2022/12/1車間成成本意識是指能自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營活動與成本費用、收益進行掛鉤考慮的習(xí)慣,能夠比較準確地判斷成本效率的能力和提高成本效率積極性的綜合表現(xiàn)。浪費：是指資源的非預(yù)期使用、或使用和控制不當(dāng)、或沒有節(jié)制（控制）、或這些情況的組合。浪費是提高成本的重要因素：浪費是一個廣義的概念，體現(xiàn)在組織的所有方面（過程）。在沒有數(shù)量基準的情況下，識別和確定浪費，與人的認識程度相關(guān)。浪費與系統(tǒng)狀態(tài)相關(guān)，如汽車燃料的浪費可能與汽車本身的狀態(tài)相關(guān)浪費在過程中產(chǎn)生，如設(shè)計、采購、生產(chǎn)、安裝、銷售、服務(wù)等過程。

吃不窮，用不窮，不會劃算一世窮！??！企業(yè)全員倡導(dǎo)的成本意識2022/12/4車間成本管理與控制18成本意識是指能自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營活動與成本費用、收益進行掛鉤考案例：不作口頭報告折射會議成本意識據(jù)報道，為提高會議效率，提交審議的廣東“十一五”規(guī)劃綱要等不在大會上作口頭報告。這一舉措的施行，表明了有關(guān)方面會議成本意識的增強。在我國，臺上念報告、臺下聽報告已成為類似兩會這樣重大會議的既定模式。這樣的開會方式，對于所有與會人員的精力和體力都是一次不小的“挑戰(zhàn)”。今年的《廣東省2006年省級部分預(yù)算草案》，就足有3厘米厚，這樣一份“沉甸甸”的報告念下來，耗時費力不說，其效果也未必好。不作口頭報告，讓代表們有更多的時間和精力閱讀、審核報告，節(jié)約了時間，降低了成本，提高了效率，是一種有效的帕累托改進。精明的日本人通過對這3種成本的分析，列出了會議成本公式：每小時平均工資3倍×2×開會人數(shù)×?xí)h時間（小時）。公式中“3倍”是指因會議中斷生產(chǎn)，損失的是勞動價值，而勞動價值遠高于平均工資；乘以2是因為會議中斷經(jīng)常性工作，影響的不僅僅是參會者個人，損失要以兩倍計算。這一公式是針對公司經(jīng)營列出的。2022/12/4車間成本管理與控制19案例：不作口頭報告折射會議成本意識據(jù)報道，為提高會議效率，豐田的成本改善（Kaizencosting）是在現(xiàn)有類型產(chǎn)品的制造階段，為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤而支持成本降低活動的體系管理，一般分為兩種：在新產(chǎn)品生產(chǎn)開始三個月之后，當(dāng)實際成本和目標(biāo)成本差異較大時，為了對此進行管控而進行的“分產(chǎn)品的成本改善”，主要活動方法：成立“成本改善委員會”，進行價值工程VE分析與改善活動。為了減少每年目標(biāo)利潤與預(yù)期利潤的差異，在各個時間持續(xù)進行的分期、分部門的成本改善，主要活動方法：核定利潤額的目標(biāo)值管理法系統(tǒng)檢查，找出冗余和浪費TPS的成本改善體系2022/12/4車間成本管理與控制20豐田的成本改善（Kaizencosting）是在現(xiàn)有類型案例：“花冠”的分產(chǎn)品成本改善制造該產(chǎn)品工廠的主要成本責(zé)任人負責(zé)該產(chǎn)品的生產(chǎn)負責(zé)人生產(chǎn)裝配部門分會或工序分會設(shè)計部門分會生產(chǎn)技術(shù)部門分會采購部門分會成本管理室成立以“花冠”制造廠廠長為委員長的成本改善委員會（負責(zé)計劃）針對“花冠”推進全廠的成本降低活動設(shè)立委員會的下屬分會機構(gòu)該車型的單輛車成本達到：降低××萬日元的目標(biāo)實現(xiàn)上述目標(biāo)的期限定為六個月以內(nèi)結(jié)果：所有部門按照成本改善委員會的決策努力，六個月后成本降低目標(biāo)實現(xiàn)率128％2022/12/4車間成本管理與控制21案例：“花冠”的分產(chǎn)品成本改善制造該產(chǎn)品工廠的負責(zé)該產(chǎn)品的生案例：豐田分費用科目目標(biāo)值費用評價基準降低目標(biāo)直接材料費材料費（鑄件金屬材料、鋼材、樹脂型材等）上期末每輛金額2％外購零部件費同上4％其它直接材料費（涂料、油料、粘結(jié)劑等）同上8％加工費變動費用直接勞務(wù)費上期末每輛作業(yè)時間6％間接變動材料費（作業(yè)用工具、易耗品等）上期末每輛金額8％零部件搬運費建議改善金額10％間接變動費用（水、電、煤、氣等能源制造費）上年同月金額/小時4％固定費用間接勞務(wù)費上期末人員，加班工時※其它固定費用、辦公場所能耗等上年當(dāng)月實際4％輔助部門費用（維修費、工廠折舊費等）當(dāng)月預(yù)算※2022/12/4車間成本管理與控制22案例：豐田分費用科目目標(biāo)值費用評價基準降低目標(biāo)直接材料費制程成本分解與控制思路成本分解成本分解的概要定義:成本分解就是將所比較的對象置于成本部分，在成本面將類似的競爭品與本公司產(chǎn)品進行比較的一種技法。實施改善,就是經(jīng)由分析,一面評價競爭力,一面收集成本降低的要素.適用范圍適用于成本所發(fā)生的一切范圍2022/12/4車間成本管理與控制23制程成本分解與控制思路成本分解2022/12/1車間成本管理成本分解成本分解的效果:成本分解是借成本的分析比較，來取得成本的改善創(chuàng)意。如:把握本公司成品、裝置、配件上的成本、規(guī)格、競爭力。發(fā)掘成本降低的要素、機能提高的要素。調(diào)查其他公司的動向。收集作為產(chǎn)品構(gòu)想的資訊。制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制24成本分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理成本分解成本分解的重點以本公司的成本數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ),推算出競爭品與本公司產(chǎn)品的成本差異.一般而言,競爭品成本較低的部分大多成為成本降低的創(chuàng)意,高的部分則成為技能提高的檢討對象.制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制25成本分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理制程分解制程分解的概要(定義)假使將很多品種，在同一生產(chǎn)線生產(chǎn)，如果成為可能的話，對企業(yè)而言，就是變種變量生產(chǎn)。如何進行，就是制程分解的技術(shù)。這類分解也是以公司產(chǎn)品為對象,將很多的類似產(chǎn)品(配件),經(jīng)由類似相同的制程來進行生產(chǎn)(加工及裝配).從最初制程至最終制程為止,追尋順序地進行比較分析該制程的內(nèi)容,以謀求類似制程的整合化,實現(xiàn)個別產(chǎn)品的混流化或共用化,謀求生產(chǎn)線的共通化,效率化,這就是制程分解.制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制26制程分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理制程分解（二）使用范圍類似的加工制程及類似的裝配制程、工法的產(chǎn)品。對于成為標(biāo)準的產(chǎn)品，經(jīng)由機能的附加或消除，制程變成非共通的模式。對于某些產(chǎn)品規(guī)格有認為必要的差異，而可以得到很大價格差的產(chǎn)品。制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制27制程分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理制程分解（三）制程分解的目的謀求類似制程的共同化、共用化、標(biāo)準化、簡略化。促進產(chǎn)品的共通化（產(chǎn)品=基本配件+任選配件）經(jīng)由混流的生產(chǎn)的設(shè)備共用化，謀求節(jié)省空間。經(jīng)由達成上列目的，可得到生產(chǎn)加工、裝配成本的降低及投資的削減。制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制28制程分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理制程分解（四）制程分解的要點首先：將各配件的現(xiàn)狀制程，整理在矩陣表上。其次：將共通的制程可能的話盡量轉(zhuǎn)移至前制程，將非共通制程亦即個別產(chǎn)品的制程盡量移至后制程，如此一來,前段的共通制程方面,使混流化變成可能。制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制29制程分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理制程分解⑴對象主題的選定⑵推進計劃之立案⑶資訊收集⑷比較分析⑸改善案的立案⑹追蹤?實施（生產(chǎn)線變更）?最終報告?共用化、共通化要素的抽出?對共通作業(yè)、制程的前制程等的匯總?改善案的選擇、組合?基本制程的選擇?混流對象差異的明確化?要因分析?工法、制程的調(diào)查?產(chǎn)品調(diào)度與機能、規(guī)格的調(diào)查?5W1H的方案II.實行階段I.準備階段III.追蹤階段（五）制程分解的基本步驟制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制30制程分解⑴對象主題的選定⑵推進計劃之立案⑶資訊收集⑷比較分析制程分解（六）具體的推行方法資訊收集：制程表與標(biāo)準時間制程的配置圖與人員配置狀況QC工程圖與作業(yè)標(biāo)準書及各種條件各制程所使用的模具、設(shè)備、工裝夾具各制程的生產(chǎn)能力、實績從技術(shù)、制程可能的范圍內(nèi)，應(yīng)收集作業(yè)單位實際狀況有關(guān)成本的數(shù)據(jù)，依個別制程分開來收集勿忘各制程的各項資訊，諸如機能、規(guī)格、調(diào)度對象、價格、與其他產(chǎn)品的共通性、關(guān)聯(lián)性等制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制31制程分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理降低制造成本 主要手段和常用管理工具改進質(zhì)量和改進生產(chǎn)力降低庫存和縮短生產(chǎn)線減少機器停機時間和減少空間消除浪費和降低生產(chǎn)交期降低成本目標(biāo)表之編制直接材料成本之降低節(jié)省直接人工成本改善設(shè)備配置降低成本吸收銷管費用及間接用人費用制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制32降低制造成本制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本案例：動態(tài)工時分解案例2022/12/4車間成本管理與控制33案例：動態(tài)工時分解案例2022/12/1車間成本管理與控制3成本分解案例2022/12/4車間成本管理與控制34成本分解案例2022/12/1車間成本管理與控制342022/12/4車間成本管理與控制352022/12/1車間成本管理與控制352022/12/4車間成本管理與控制362022/12/1車間成本管理與控制36案例：烤箱比較2022/12/4車間成本管理與控制37案例：烤箱比較2022/12/1車間成本管理與控制37案例：烤箱動態(tài)分解比較2022/12/4車間成本管理與控制38案例：烤箱動態(tài)分解比較2022/12/1車間成本管理與控制3制程成本控制的建模與核算技術(shù)2022/12/4車間成本管理與控制39制程成本控制的建模與核算技術(shù)2022/12/1車間成本管理與產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費用9900002640000264000合計20700006040000504000產(chǎn)量10000200004000單位成本207302126產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000裝配282000705000225600材料采購1200048000140000物料處理42000180000378000啟動準備20080002000質(zhì)量控制84200168400168400產(chǎn)品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計181440052362001563400產(chǎn)量10000200004000單位成本181.44261.81390.85制程成本控制的建模與核算技術(shù)作業(yè)成本建模傳統(tǒng)成本建模2022/12/4車間成本管理與控制40產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料50000018000008000某農(nóng)機廠作業(yè)成本法實施案例：該企業(yè)是典型的國有企業(yè)，屬多品種小批量生產(chǎn)模式，產(chǎn)品以銷定產(chǎn)，傳統(tǒng)成本法下制造費用超過人工費用的200%，成本控制不力，企業(yè)決定實施作業(yè)成本法。根據(jù)企業(yè)的工藝流程，確定了32個作業(yè)，以及各作業(yè)的作業(yè)動因，作業(yè)動因主要是人工工時，其他作業(yè)動因有運輸距離、準備次數(shù)、零件種類數(shù)、訂單數(shù)、機器小時，客戶數(shù)，通過計算，發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)成本法的成本扭曲：最大差異率達到46.5%。根據(jù)作業(yè)成本法提供的信息，為加強成本控制，針對每個作業(yè)制定目標(biāo)成本，使得目標(biāo)成本可以細化到班組，增加了成本控制的有效性。通過對成本信息的分析，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測、修理和運輸作業(yè)不增加顧客價值，這些作業(yè)的執(zhí)行人員歸屬一個分廠管理，但是人員分布在各個車間，通過作業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)大量的人力資源的冗余，根據(jù)分析，可以裁減一半的人員，并減少相關(guān)的資源支出。通過分析，運輸作業(yè)由各個車間分別提供，但是都存在能力剩余，將運輸作業(yè)集中管理，可以減少三四臺叉車。另外，正確的成本信息對于銷售的決策也有重要的影響，根據(jù)作業(yè)成本信息以及市場行情，企業(yè)修訂了部分產(chǎn)品的價格。制程成本控制的建模與核算技術(shù)2022/12/4車間成本管理與控制41某農(nóng)機廠作業(yè)成本法實施案例：制程成本控制的建模與核算技術(shù)20鐵路運輸部門作業(yè)成本法實施案例：鐵路運輸部門的成本核算具有以下特點：（1）共同成本占運輸成本的比重較大；（2）客貨運輸成本大多混合；（3）費用的發(fā)生期與收益期不匹配；（4）資金成本數(shù)額較大。這些特點決定了鐵路運輸成本計算適合采用作業(yè)成本法。鐵路運輸是許多中間活動的集合體，鐵路進行投資，配置線路、信號設(shè)備、機車、車輛、編組站和樞紐等，并使用必要的材料、燃料、電力和勞動力。這些投入產(chǎn)生了始發(fā)站作業(yè)、正線運輸、編組、調(diào)車、終點站作業(yè)和其他服務(wù)。把這些中間作業(yè)結(jié)合起來，有償提供給旅客或貨主，就形成一點到一點的運輸，鐵路運輸成本的計算也就是點到點運輸成本的計算。通過分析，把鐵路運輸?shù)淖鳂I(yè)分成發(fā)送作業(yè)、運行作業(yè)、達到作業(yè)、行包作業(yè)幾個類別，發(fā)送作業(yè)包括車站發(fā)送作業(yè)、取車調(diào)車作業(yè)，運行作業(yè)包括機車作業(yè)、客車車輛作業(yè)、列車服務(wù)作業(yè)、工務(wù)作業(yè)、信號作業(yè)、車站運轉(zhuǎn)作業(yè)，到達作業(yè)包括車站到達作業(yè)、送車調(diào)車作業(yè)，行包作業(yè)包括行包到達發(fā)送作業(yè)、中轉(zhuǎn)作業(yè)，以點到點運輸為成本對象。建立了作業(yè)成本核算體系。

鐵路部門的作業(yè)成本核算系統(tǒng)已可實現(xiàn)鐵路客貨運作業(yè)成本計算及其組合計算，貨運任意兩點、26個品類、可選車種下的變動成本、總成本、單位成本、車輛公里成本、列車公里成本計算，客運1000趟客車變動成本、總成本、單位成本、車輛公里成本和列車公里成本計算，客運新開列車成本的初步計算功能，面對不同的客貨運高峰與低谷期，可以采取更為靈活的車次和票價的調(diào)整策略。通過加強成本核算與控制，層層落實經(jīng)營責(zé)任制，1999年鐵路部門實現(xiàn)了全行業(yè)扭虧為盈。制程成本控制的建模與核算技術(shù)2022/12/4車間成本管理與控制42鐵路運輸部門作業(yè)成本法實施案例：制程成本控制的建模與核算技術(shù)價值分析VE對制程成本的影響VE對產(chǎn)品研制的成本管控作用VE的核心價值工程的核心是功能分析，其目的是在保證產(chǎn)品或作業(yè)必須具備的必要功能條件下，降低產(chǎn)品成本。需要特別指出的是，產(chǎn)品或作業(yè)的功能是必要的，而不是無限的。若產(chǎn)品或作業(yè)的功能非常全面、很高，但某些功能并非客戶所需要，就會造成功能過剩；反之，若其功能不足，達不到用戶要求，則無法實現(xiàn)產(chǎn)品的使用價值，所有這些均要依靠功能分析來解決。提高產(chǎn)品價值的基本途徑：提高功能，降低成本，大幅度提高價值；功能不變，降低成本，提高價值；功能有所提高，成本不變，提高價值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高價值；適當(dāng)提高成本，大幅度提高功能，從而提高價值。2022/12/4車間成本管理與控制43價值分析VE對制程成本的影響VE對產(chǎn)品研制的成本管控作用20VE對產(chǎn)品研制的成本管控作用VE在降低成本的研討方向材料變更供應(yīng)商的選擇材料的使用方法，下料方法的改善設(shè)計變更，減少加工成本或方便生產(chǎn)自動化、機械化工藝流程與加工方法的再檢討零件的設(shè)計變更，簡化裝配加工方法和精度的變更改善加工成本價值分析VE對制程成本的影響2022/12/4車間成本管理與控制44VE對產(chǎn)品研制的成本管控作用價值分析VE對制程成本的影響204M1E穩(wěn)定工藝標(biāo)準化定額管制 * FootnoteSource: Source降低制造過程成本的三現(xiàn)基礎(chǔ)修煉車間成本管理與控制454M1E穩(wěn)定工藝標(biāo)準化定額管制 * Footnote降低制造質(zhì)量水平與劣質(zhì)成本占銷售收入比例之間的關(guān)系示意圖工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制46質(zhì)量水平與劣質(zhì)成本占銷售收入工藝標(biāo)準化與定額管制2022/1基礎(chǔ)定額工作勞動工時定額職工生產(chǎn)單位時間內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品數(shù)量物質(zhì)消耗定額原材料消耗定額能源消耗定額工具消耗定額勞保用品消耗定額作業(yè)定額生產(chǎn)作業(yè)計劃期量在制品、半成品期量單位作業(yè)時間內(nèi)規(guī)定的從事作業(yè)人員人員定額工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制47基礎(chǔ)定額工作勞動工職工生物質(zhì)消原材料作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)單位作業(yè)人員物料消耗定額的制定工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的消耗非工藝性消耗：下料和生產(chǎn)過程中非必須材料損耗。如廢品、材料化驗、檢驗損耗、運輸保管不善等方面的損耗原材料消耗定額＝單位零件的凈重各種工藝性損耗的重量總和+工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制48物料消耗定額的制定工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來確定。如印染加工的噸布耗染料、助劑；與產(chǎn)品有關(guān)的輔料，可按零件單位數(shù)量、面積、重量長度等來確定。如服裝的鈕扣，包裝用木箱、塑料袋可按數(shù)量定；電鍍、油漆、熱處理用的化學(xué)品，可按單位面積或重量計；與設(shè)備開動時間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動時間或工作日來制定。如潤滑油、軸承、接觸器等；與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。如三角帶、清掃用具、勞保用品等；對一些難以具體核算的輔料，可按產(chǎn)值計算其消耗。如品種規(guī)格繁瑣的易損件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元。工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制49與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來燃料消耗定額的制定

對動力用燃料可按發(fā)每度電、每噸蒸氣、每一立方導(dǎo)熱油所需燃料定額。必須注意的是由于不同燃料的物理狀態(tài)和發(fā)熱量各不相同，在定額制定前應(yīng)先以標(biāo)準燃料（即每公斤標(biāo)準燃料發(fā)熱量7000大卡）計算，然后根據(jù)熱當(dāng)量換算成實際燃料。

動力消耗定額也是按用途分別制訂的，如：每萬元產(chǎn)值耗電、耗水電力熔煉時每噸金屬耗電機械設(shè)備的每小時耗電、每工作日耗電風(fēng)動工具的每百件、每千件產(chǎn)品耗立方氣印染加工的每千米布耗電、耗蒸氣工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制50燃料消耗定額的制定對動力用燃料可按發(fā)每度電、每噸蒸氣、每工具消耗定額的制定工具消耗定額可根據(jù)產(chǎn)品的加工時間或加工數(shù)量與工具使用期限的比例關(guān)系來決定，如:切削刀具、刃具的消耗定額可根據(jù)總加工切削時間除以刀具使用期限而求得量具使用定額可規(guī)定必要的使用期限或合格檢定次數(shù)小額手用工具則可按萬元產(chǎn)值或使用時間額定工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制51工具消耗定額的制定工具消耗定額可根據(jù)產(chǎn)品的加工時間或加工數(shù)量物資消耗定額的制定技術(shù)計算法－由技術(shù)設(shè)計人員按加工零件的形狀、尺寸和材質(zhì)計算出凈重，然后按工藝文件確定其工藝定額，適用于產(chǎn)量大或貴重材料的產(chǎn)品統(tǒng)計分析法－按同類產(chǎn)品積累的統(tǒng)計資料，類比制定物資的消耗定額，適用于量大面廣的產(chǎn)品。經(jīng)驗估計法－根據(jù)技術(shù)人員的操作工人的經(jīng)驗，經(jīng)過分析對比來確定物資消耗定額。工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制52物資消耗定額的制定技術(shù)計算法－由技術(shù)設(shè)計人員按加工零件的形狀工時定額是在正常操作條件下，以標(biāo)準的作業(yè)方法及合理的勞動強度和速度下完成符合質(zhì)量要求的工作所需的作業(yè)時間。它具有以下五項主要因素：1、正常的操作條件：不易引起疲勞的操作，如女工搬運重量不宜超過4.5公斤2、熟練程度：大多數(shù)普通中等偏上作業(yè)者能掌握3、作業(yè)方法：作業(yè)標(biāo)準規(guī)定的方法4、勞動強度與速度：適合大多數(shù)操作者5、質(zhì)量標(biāo)準：以滿足質(zhì)量標(biāo)準要求為準勞動定額－標(biāo)準工時工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制53勞動定額－標(biāo)準工時工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/1車間工藝標(biāo)準化與定額管制定額與勞動生產(chǎn)率的提高 提高勞動生產(chǎn)率的方法不斷加大產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)的科學(xué)技術(shù)投入，實現(xiàn)從勞動密集型產(chǎn)品向技術(shù)密集型產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換，加大產(chǎn)品的科技含量。依靠科技進步，不斷節(jié)約能源與材料，降低物化勞動消耗，提高勞動生產(chǎn)率。采用現(xiàn)代化的管理手段，不斷改進生產(chǎn)組織和勞動組織，保障企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的同步運行，保持生產(chǎn)的均衡與協(xié)調(diào)一致。采用分工協(xié)作方式提高出勤率和有效工時利用率，加強勞動紀律。進行技能培訓(xùn),不斷全面提高勞動者的素質(zhì)與工作技能，充分調(diào)動勞動者的積極性。

2022/12/4車間成本管理與控制54工藝標(biāo)準化與定額管制定額與勞動生產(chǎn)率的提高2022/12/1在進行各項產(chǎn)品開發(fā)，過程開發(fā)之前，藉由以往的工作經(jīng)驗、風(fēng)險分析來了解各項的潛在缺陷，事先采取一些的防范措施，從而減少后期的缺陷。問題總數(shù)設(shè)計階段過程開發(fā)階段試生產(chǎn)生產(chǎn)問題總數(shù)設(shè)計階段過程開發(fā)階段試生產(chǎn)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)企業(yè)低質(zhì)企業(yè)控制制程中的質(zhì)量成本損失基本方法2022/12/4車間成本管理與控制55在進行各項產(chǎn)品開發(fā)，過程開發(fā)之前，藉由以往的工作經(jīng)驗、風(fēng)險分質(zhì)量經(jīng)濟性管理改進經(jīng)濟效益的層次結(jié)構(gòu)降低成本降低符合性成本合格產(chǎn)品成本提高過程能力操作能力培訓(xùn)改進作業(yè)方法減少報廢返工減少材料缺陷減少設(shè)備故障產(chǎn)品設(shè)計改進減少客戶退貨降低非符合性成本不合格產(chǎn)品成本…….…….控制制程中的質(zhì)量成本損失基本方法2022/12/4車間成本管理與控制56質(zhì)量經(jīng)濟性管理改進經(jīng)濟效益的層次結(jié)構(gòu)降低成本降低符合性成本提區(qū)分控制成本和降低成本把成本降下來成本降低設(shè)置標(biāo)準值消除浪費成本暫時降低直線完成型環(huán)形持續(xù)型成本持續(xù)降低改進方法設(shè)置目標(biāo)值成本控制成本是投入成本是消耗現(xiàn)場成本持續(xù)改善技法2022/12/4車間成本管理與控制57區(qū)分控制成本和降低成本把成本降下來成本降低設(shè)置標(biāo)準值消除浪費序

要點控制什么怎么控制誰來控制備查文件1產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)銷售價格目標(biāo)成本按部件、零件、外購、外協(xié)分解細化，匯制成表設(shè)計、技術(shù)、工藝、財會協(xié)調(diào)。事先與采購供應(yīng)聯(lián)絡(luò)相關(guān)國家、行業(yè)標(biāo)準無相應(yīng)文件參照慣例零部件標(biāo)準化國家、行業(yè)、通用性標(biāo)準材料通用性、便利性選型盡量少采用難采購、單價高的材料最佳性價比價值工程導(dǎo)向2合同簽訂合法性及內(nèi)容審核不與合同法發(fā)生沖突最大利己性和可接受性合同評審組合同法及相關(guān)法規(guī)3

采購供應(yīng)方選擇合格供方內(nèi)或可靠論證后供應(yīng)部供方評定表交貨和質(zhì)量的可靠性合同執(zhí)行情況跟蹤，異常后立即采取措施原料檢驗規(guī)程合同執(zhí)行記錄采購數(shù)量不提前、不缺貨、不壓庫與生產(chǎn)需要同步供應(yīng)部與生產(chǎn)部門溝通掌握進度貨款結(jié)算分期、延緩付款供應(yīng)、財務(wù)以互利合作為前提生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法2022/12/4車間成本管理與控制58序

要點控制什么怎么控制誰來控制備查文件目標(biāo)銷售價格按部件、序

要點控制什么怎么控制誰來控制備查文件4運輸運輸方式減少自備車，盡量委托第三方行政部委托協(xié)議運輸費用降低噸公里費用行政、財務(wù)價格核算表5生產(chǎn)材料消耗材料定額，領(lǐng)料改送料生產(chǎn)部材料定額表勞動時間工時定額技術(shù)、工藝部工時定額表工序操作作業(yè)標(biāo)準化生產(chǎn)部作業(yè)指導(dǎo)書在制品數(shù)量手持標(biāo)準化生產(chǎn)部工藝單工具消耗工具定額生產(chǎn)部工具消耗定額動力消耗單位消耗定額生產(chǎn)部消耗定額表作業(yè)人員培養(yǎng)多能工生產(chǎn)部五星員工評議6包裝包裝材料適用性，避免過度包裝營銷、供應(yīng)包裝審核表包裝品數(shù)量適量性，多批次小量化營銷、供應(yīng)7貯存貯存數(shù)量不多不少，不早不遲供應(yīng)部采購計劃積壓庫存一年以上不動用處理供應(yīng)、財務(wù)盤存表生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法2022/12/4車間成本管理與控制59序

要點控制什么怎么控制誰來控制備查文件4運輸運輸方式減少自標(biāo)準作業(yè)防錯QCC可視化生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法車間成本管理與控制60標(biāo)準作業(yè)防錯QCC可視化生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法車間成本管理與控十二大成本法則成本一定消耗資源；不消耗資源的成本不存在。成本一定在過程中發(fā)生。成本的增加，意味著利潤的減少；反之，成本的減少，意味著利潤的增加。成本是為利潤“服務(wù)”的。應(yīng)該發(fā)生的成本是必需的；已經(jīng)發(fā)生的成本不一定是必需的。降低成本，只能降低不是必需的那部分。課程總結(jié)2022/12/4車間成本管理與控制61十二大成本法則成本一定消耗資源；不消耗資源的成本不存在。課程十二大成本法則七、已經(jīng)發(fā)生的成本，是不可挽回的。八、降低成本的控制，必須在成本發(fā)生之前。九、加強成本管理是降低成本的唯一途徑。十、建立和運行有效的成本管理體系是加強成本管理的唯一途徑。十一、價格越低與成本越相關(guān)；反之，價格越高與成本越不相關(guān)。十二、降低成本是有限的；提高成本是無限的。課程總結(jié)2022/12/4車間成本管理與控制62十二大成本法則七、已經(jīng)發(fā)生的成本，是不可挽回的。課程總結(jié)20演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/12/4車間成本管理與控制演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew63車間成本管理與控制2022/12/4車間成本管理與控制車間成本管理與控制2022/12/1車間成本管理與控制64課程大綱企業(yè)制造過程成本管理模式與實踐方法成本對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有戰(zhàn)略意義企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析成本管理和控制的現(xiàn)實差距和困惑成本管理的新思維和舊觀念對決傳統(tǒng)制造型企業(yè)降低成本的基本策略根除浪費對企業(yè)成本意識的作用制程成本分解與控制思路制程成本控制的建模與核算技術(shù)價值分析VE對制程成本的影響降低制造過程成本的三項基礎(chǔ)修煉工藝標(biāo)準化與物料定額管制科學(xué)安排作業(yè)任務(wù)，降低加班趕工成本控制制程中的質(zhì)量成本損失基本技法生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法2022/12/4車間成本管理與控制65課程大綱企業(yè)制造過程成本管理模式與實踐方法2022/12/1成本對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義售價＝成本＋利潤成本＝售價－利潤利潤＝售價－成本成本是經(jīng)營活動所花費的一切費用，但是……成本的定義:為取得經(jīng)濟資源付出的代價.2022/12/4車間成本管理與控制66成本對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義售價＝成本＋利潤成本＝售價－利潤利成本與利益售價利益總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費用管理費用管理成本銷售費用行銷成本財務(wù)費用資金成本成本對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義2022/12/4車間成本管理與控制67成本與利益售成本按其經(jīng)濟用途可分為制造成本和期間成本。制造成本是指產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際消耗的直接材料、直接人工及制造費用。期間成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的管理費用、營業(yè)費用和財務(wù)費用，期間成本也稱非制造成本或期間費用，不計入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，直接計入當(dāng)期損益。成本按經(jīng)濟用途分類是最基本的分類。按照這種分類，可以了解制造成本的構(gòu)成情況，對成本計算和確定損益均具有重要意.成本管理和控制在企業(yè)中的實踐2022/12/4車間成本管理與控制68成本按其經(jīng)濟用途可分為制造成本和期間成本。成本管理和控制在企

從工業(yè)企業(yè)看，成本是在生產(chǎn)過程中形成和積累起來的。成本在生產(chǎn)過程中的流動，即成本的形成和積累過程，如下圖表所示。

(間接)(直接)

(間接)(直接)

材料在產(chǎn)品人工產(chǎn)成品產(chǎn)品銷售成本制造費用

其他制造費用費用

成本在生產(chǎn)過程中的形成與積累成本管理和控制在企業(yè)中的實踐2022/12/4車間成本管理與控制69從工業(yè)企業(yè)看，成本是在生產(chǎn)過程中形成和積累起來的制造成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)分析

制造業(yè)產(chǎn)品成本圖產(chǎn)品成本(制造成本)直接材料成本直接人工成本制造費用（固定和變動）主要成本主要加工成本2022/12/4車間成本管理與控制70制造成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品成本直接材料成本直接人工成本制造采購價格合理化過程成本合理化經(jīng)營管理合理化采購技術(shù)采購價格標(biāo)準采購市場調(diào)查采購談判準時采購采購計劃價值工程作業(yè)標(biāo)準化消滅浪費定額管理質(zhì)量保證目標(biāo)成本審計價值分析資金管理財務(wù)預(yù)算營銷管理IE工業(yè)工程庫存浪費制造過多等待浪費TQC活動廣告管理預(yù)算制度財務(wù)制度審計制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營成本管理成本管理和控制在企業(yè)中的實踐2022/12/4車間成本管理與控制71采購價格合理化過程成本合理化經(jīng)營管理合理化采購技術(shù)采購價企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析企業(yè)成本現(xiàn)狀分析:原材料價格不斷上漲,導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本顯著增加企業(yè)的物流管理失控,大量存貨積壓企業(yè)的能源等各種浪費現(xiàn)象嚴重企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)陳舊落后生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的次品廢品數(shù)量大,造成質(zhì)量損失大成本核算不實,成本核算的精確性遭質(zhì)疑客戶不斷要求降低價格2022/12/4車間成本管理與控制72企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析企業(yè)成本現(xiàn)狀分析:2022/1技術(shù)進步設(shè)備價值提高人工工時減少制造費用增大經(jīng)濟壽命縮短直接人工減少與生產(chǎn)工時無關(guān)費用增大分配率增大成本扭曲加大傳統(tǒng)成本方法造成成本扭曲的原因成本管理和控制的現(xiàn)實差價和困惑2022/12/4車間成本管理與控制73技術(shù)進步設(shè)備價值提高人工工時減少制造費用增大經(jīng)濟壽命縮現(xiàn)代企業(yè)成本管理新思維：成本系統(tǒng)觀成本效率觀成本經(jīng)營觀成本資源觀傳統(tǒng)企業(yè)成本管理思維：事后會計控制注重顯性成本著力制造成本靜態(tài)控制成本管理的新思維和舊觀念對決車間成本管理與控制74現(xiàn)代企業(yè)成本管理新思維：傳統(tǒng)企業(yè)成本管理思維：成本管理的新思工時定額人員定額標(biāo)準成本法目標(biāo)成本法直接材料標(biāo)準成本直接人工標(biāo)準成本制造費用標(biāo)準成本目標(biāo)售價目標(biāo)利潤目標(biāo)成本作業(yè)成本法資源對象分析成本對象減少浪費法成本管控方法體系定額成本法消除七大浪費價值工程消除不增值活動價值工程法成本動因材料定額價值分析企業(yè)類型與成本管理模式的互動關(guān)系2022/12/4車間成本管理與控制75標(biāo)準目標(biāo)直直制作業(yè)資減少成本管控方法體系定額消消價值企業(yè)類型內(nèi)容代號數(shù)量標(biāo)準單價部門一部門二部門三部門四合計原料合計人工作業(yè)編號標(biāo)準工時標(biāo)準工資∕h合計制造費用標(biāo)準工時標(biāo)準分攤費用∕人工小時每單位制造成本合計產(chǎn)品名稱：批準：標(biāo)準設(shè)定：案例：標(biāo)準成本卡2022/12/4車間成本管理與控制76內(nèi)容代號數(shù)量標(biāo)準單價部門一部門二部門三部門四合計合計作業(yè)編號制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析本量利分析的基礎(chǔ)或者前提是成本總額按成本習(xí)性分為固定成本和變動成本本量利分析公式利潤=銷售收入-總成本=銷售收入-變動成本-固定成本邊際貢獻=銷售收入-變動成本=銷售數(shù)量（單價-單位變動成本）單位變動成本=單位變動制造成本+單位變動銷售費+單位變動管理費用盈虧平衡點的銷售=固定成本/邊際貢獻保本點的銷售額=盈虧平衡點的銷售/單價2022/12/4車間成本管理與控制77制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析2022/12/1車間成本管理與制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析本量利分析的局限性本量利分析的局限性來自于它的假設(shè).在現(xiàn)實中成本很難簡單地劃分為變動成本和固定成本就變動成本而言,很難和產(chǎn)量之間形成完全的線形關(guān)系如當(dāng)產(chǎn)量增幅較大時,因原材料采購量上升會帶來更大的采購折扣,這將降低單位產(chǎn)品的變動成本占銷售價格的比例,這就形成不完全線形關(guān)系與其假設(shè)相聯(lián)系,本量利分析僅僅在一定的產(chǎn)量區(qū)間范圍內(nèi)以及對短期決策使用2022/12/4車間成本管理與控制78制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析2022/12/1車間成本管理與企業(yè)傳統(tǒng)控制成本的方法研討企業(yè)對成本控制的傳統(tǒng)方法？2022/12/4車間成本管理與控制79企業(yè)傳統(tǒng)控制成本的方法研討企業(yè)對成本控制的傳統(tǒng)方法？2022

生產(chǎn)成本控制－成本意識市場競爭意識聯(lián)動效益原則時間價值觀念風(fēng)險意識2022/12/4車間成本管理與控制80生產(chǎn)成本控制－成本意識市場競爭意識2022/12/1車間成成本意識是指能自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營活動與成本費用、收益進行掛鉤考慮的習(xí)慣,能夠比較準確地判斷成本效率的能力和提高成本效率積極性的綜合表現(xiàn)。浪費：是指資源的非預(yù)期使用、或使用和控制不當(dāng)、或沒有節(jié)制（控制）、或這些情況的組合。浪費是提高成本的重要因素：浪費是一個廣義的概念，體現(xiàn)在組織的所有方面（過程）。在沒有數(shù)量基準的情況下，識別和確定浪費，與人的認識程度相關(guān)。浪費與系統(tǒng)狀態(tài)相關(guān)，如汽車燃料的浪費可能與汽車本身的狀態(tài)相關(guān)浪費在過程中產(chǎn)生，如設(shè)計、采購、生產(chǎn)、安裝、銷售、服務(wù)等過程。

吃不窮，用不窮，不會劃算一世窮?。?！企業(yè)全員倡導(dǎo)的成本意識2022/12/4車間成本管理與控制81成本意識是指能自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營活動與成本費用、收益進行掛鉤考案例：不作口頭報告折射會議成本意識據(jù)報道，為提高會議效率，提交審議的廣東“十一五”規(guī)劃綱要等不在大會上作口頭報告。這一舉措的施行，表明了有關(guān)方面會議成本意識的增強。在我國，臺上念報告、臺下聽報告已成為類似兩會這樣重大會議的既定模式。這樣的開會方式，對于所有與會人員的精力和體力都是一次不小的“挑戰(zhàn)”。今年的《廣東省2006年省級部分預(yù)算草案》，就足有3厘米厚，這樣一份“沉甸甸”的報告念下來，耗時費力不說，其效果也未必好。不作口頭報告，讓代表們有更多的時間和精力閱讀、審核報告，節(jié)約了時間，降低了成本，提高了效率，是一種有效的帕累托改進。精明的日本人通過對這3種成本的分析，列出了會議成本公式：每小時平均工資3倍×2×開會人數(shù)×?xí)h時間（小時）。公式中“3倍”是指因會議中斷生產(chǎn)，損失的是勞動價值，而勞動價值遠高于平均工資；乘以2是因為會議中斷經(jīng)常性工作，影響的不僅僅是參會者個人，損失要以兩倍計算。這一公式是針對公司經(jīng)營列出的。2022/12/4車間成本管理與控制82案例：不作口頭報告折射會議成本意識據(jù)報道，為提高會議效率，豐田的成本改善（Kaizencosting）是在現(xiàn)有類型產(chǎn)品的制造階段，為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤而支持成本降低活動的體系管理，一般分為兩種：在新產(chǎn)品生產(chǎn)開始三個月之后，當(dāng)實際成本和目標(biāo)成本差異較大時，為了對此進行管控而進行的“分產(chǎn)品的成本改善”，主要活動方法：成立“成本改善委員會”，進行價值工程VE分析與改善活動。為了減少每年目標(biāo)利潤與預(yù)期利潤的差異，在各個時間持續(xù)進行的分期、分部門的成本改善，主要活動方法：核定利潤額的目標(biāo)值管理法系統(tǒng)檢查，找出冗余和浪費TPS的成本改善體系2022/12/4車間成本管理與控制83豐田的成本改善（Kaizencosting）是在現(xiàn)有類型案例：“花冠”的分產(chǎn)品成本改善制造該產(chǎn)品工廠的主要成本責(zé)任人負責(zé)該產(chǎn)品的生產(chǎn)負責(zé)人生產(chǎn)裝配部門分會或工序分會設(shè)計部門分會生產(chǎn)技術(shù)部門分會采購部門分會成本管理室成立以“花冠”制造廠廠長為委員長的成本改善委員會（負責(zé)計劃）針對“花冠”推進全廠的成本降低活動設(shè)立委員會的下屬分會機構(gòu)該車型的單輛車成本達到：降低××萬日元的目標(biāo)實現(xiàn)上述目標(biāo)的期限定為六個月以內(nèi)結(jié)果：所有部門按照成本改善委員會的決策努力，六個月后成本降低目標(biāo)實現(xiàn)率128％2022/12/4車間成本管理與控制84案例：“花冠”的分產(chǎn)品成本改善制造該產(chǎn)品工廠的負責(zé)該產(chǎn)品的生案例：豐田分費用科目目標(biāo)值費用評價基準降低目標(biāo)直接材料費材料費（鑄件金屬材料、鋼材、樹脂型材等）上期末每輛金額2％外購零部件費同上4％其它直接材料費（涂料、油料、粘結(jié)劑等）同上8％加工費變動費用直接勞務(wù)費上期末每輛作業(yè)時間6％間接變動材料費（作業(yè)用工具、易耗品等）上期末每輛金額8％零部件搬運費建議改善金額10％間接變動費用（水、電、煤、氣等能源制造費）上年同月金額/小時4％固定費用間接勞務(wù)費上期末人員，加班工時※其它固定費用、辦公場所能耗等上年當(dāng)月實際4％輔助部門費用（維修費、工廠折舊費等）當(dāng)月預(yù)算※2022/12/4車間成本管理與控制85案例：豐田分費用科目目標(biāo)值費用評價基準降低目標(biāo)直接材料費制程成本分解與控制思路成本分解成本分解的概要定義:成本分解就是將所比較的對象置于成本部分，在成本面將類似的競爭品與本公司產(chǎn)品進行比較的一種技法。實施改善,就是經(jīng)由分析,一面評價競爭力,一面收集成本降低的要素.適用范圍適用于成本所發(fā)生的一切范圍2022/12/4車間成本管理與控制86制程成本分解與控制思路成本分解2022/12/1車間成本管理成本分解成本分解的效果:成本分解是借成本的分析比較，來取得成本的改善創(chuàng)意。如:把握本公司成品、裝置、配件上的成本、規(guī)格、競爭力。發(fā)掘成本降低的要素、機能提高的要素。調(diào)查其他公司的動向。收集作為產(chǎn)品構(gòu)想的資訊。制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制87成本分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理成本分解成本分解的重點以本公司的成本數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ),推算出競爭品與本公司產(chǎn)品的成本差異.一般而言,競爭品成本較低的部分大多成為成本降低的創(chuàng)意,高的部分則成為技能提高的檢討對象.制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制88成本分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理制程分解制程分解的概要(定義)假使將很多品種，在同一生產(chǎn)線生產(chǎn)，如果成為可能的話，對企業(yè)而言，就是變種變量生產(chǎn)。如何進行，就是制程分解的技術(shù)。這類分解也是以公司產(chǎn)品為對象,將很多的類似產(chǎn)品(配件),經(jīng)由類似相同的制程來進行生產(chǎn)(加工及裝配).從最初制程至最終制程為止,追尋順序地進行比較分析該制程的內(nèi)容,以謀求類似制程的整合化,實現(xiàn)個別產(chǎn)品的混流化或共用化,謀求生產(chǎn)線的共通化,效率化,這就是制程分解.制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制89制程分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理制程分解（二）使用范圍類似的加工制程及類似的裝配制程、工法的產(chǎn)品。對于成為標(biāo)準的產(chǎn)品，經(jīng)由機能的附加或消除，制程變成非共通的模式。對于某些產(chǎn)品規(guī)格有認為必要的差異，而可以得到很大價格差的產(chǎn)品。制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制90制程分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理制程分解（三）制程分解的目的謀求類似制程的共同化、共用化、標(biāo)準化、簡略化。促進產(chǎn)品的共通化（產(chǎn)品=基本配件+任選配件）經(jīng)由混流的生產(chǎn)的設(shè)備共用化，謀求節(jié)省空間。經(jīng)由達成上列目的，可得到生產(chǎn)加工、裝配成本的降低及投資的削減。制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制91制程分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理制程分解（四）制程分解的要點首先：將各配件的現(xiàn)狀制程，整理在矩陣表上。其次：將共通的制程可能的話盡量轉(zhuǎn)移至前制程，將非共通制程亦即個別產(chǎn)品的制程盡量移至后制程，如此一來,前段的共通制程方面,使混流化變成可能。制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制92制程分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理制程分解⑴對象主題的選定⑵推進計劃之立案⑶資訊收集⑷比較分析⑸改善案的立案⑹追蹤?實施（生產(chǎn)線變更）?最終報告?共用化、共通化要素的抽出?對共通作業(yè)、制程的前制程等的匯總?改善案的選擇、組合?基本制程的選擇?混流對象差異的明確化?要因分析?工法、制程的調(diào)查?產(chǎn)品調(diào)度與機能、規(guī)格的調(diào)查?5W1H的方案II.實行階段I.準備階段III.追蹤階段（五）制程分解的基本步驟制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制93制程分解⑴對象主題的選定⑵推進計劃之立案⑶資訊收集⑷比較分析制程分解（六）具體的推行方法資訊收集：制程表與標(biāo)準時間制程的配置圖與人員配置狀況QC工程圖與作業(yè)標(biāo)準書及各種條件各制程所使用的模具、設(shè)備、工裝夾具各制程的生產(chǎn)能力、實績從技術(shù)、制程可能的范圍內(nèi)，應(yīng)收集作業(yè)單位實際狀況有關(guān)成本的數(shù)據(jù)，依個別制程分開來收集勿忘各制程的各項資訊，諸如機能、規(guī)格、調(diào)度對象、價格、與其他產(chǎn)品的共通性、關(guān)聯(lián)性等制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制94制程分解制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本管理降低制造成本 主要手段和常用管理工具改進質(zhì)量和改進生產(chǎn)力降低庫存和縮短生產(chǎn)線減少機器停機時間和減少空間消除浪費和降低生產(chǎn)交期降低成本目標(biāo)表之編制直接材料成本之降低節(jié)省直接人工成本改善設(shè)備配置降低成本吸收銷管費用及間接用人費用制程成本分解與控制思路2022/12/4車間成本管理與控制95降低制造成本制程成本分解與控制思路2022/12/1車間成本案例：動態(tài)工時分解案例2022/12/4車間成本管理與控制96案例：動態(tài)工時分解案例2022/12/1車間成本管理與控制3成本分解案例2022/12/4車間成本管理與控制97成本分解案例2022/12/1車間成本管理與控制342022/12/4車間成本管理與控制982022/12/1車間成本管理與控制352022/12/4車間成本管理與控制992022/12/1車間成本管理與控制36案例：烤箱比較2022/12/4車間成本管理與控制100案例：烤箱比較2022/12/1車間成本管理與控制37案例：烤箱動態(tài)分解比較2022/12/4車間成本管理與控制101案例：烤箱動態(tài)分解比較2022/12/1車間成本管理與控制3制程成本控制的建模與核算技術(shù)2022/12/4車間成本管理與控制102制程成本控制的建模與核算技術(shù)2022/12/1車間成本管理與產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費用9900002640000264000合計20700006040000504000產(chǎn)量10000200004000單位成本207302126產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000裝配282000705000225600材料采購1200048000140000物料處理42000180000378000啟動準備20080002000質(zhì)量控制84200168400168400產(chǎn)品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計181440052362001563400產(chǎn)量10000200004000單位成本181.44261.81390.85制程成本控制的建模與核算技術(shù)作業(yè)成本建模傳統(tǒng)成本建模2022/12/4車間成本管理與控制103產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料50000018000008000某農(nóng)機廠作業(yè)成本法實施案例：該企業(yè)是典型的國有企業(yè)，屬多品種小批量生產(chǎn)模式，產(chǎn)品以銷定產(chǎn)，傳統(tǒng)成本法下制造費用超過人工費用的200%，成本控制不力，企業(yè)決定實施作業(yè)成本法。根據(jù)企業(yè)的工藝流程，確定了32個作業(yè)，以及各作業(yè)的作業(yè)動因，作業(yè)動因主要是人工工時，其他作業(yè)動因有運輸距離、準備次數(shù)、零件種類數(shù)、訂單數(shù)、機器小時，客戶數(shù)，通過計算，發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)成本法的成本扭曲：最大差異率達到46.5%。根據(jù)作業(yè)成本法提供的信息，為加強成本控制，針對每個作業(yè)制定目標(biāo)成本，使得目標(biāo)成本可以細化到班組，增加了成本控制的有效性。通過對成本信息的分析，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測、修理和運輸作業(yè)不增加顧客價值，這些作業(yè)的執(zhí)行人員歸屬一個分廠管理，但是人員分布在各個車間，通過作業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)大量的人力資源的冗余，根據(jù)分析，可以裁減一半的人員，并減少相關(guān)的資源支出。通過分析，運輸作業(yè)由各個車間分別提供，但是都存在能力剩余，將運輸作業(yè)集中管理，可以減少三四臺叉車。另外，正確的成本信息對于銷售的決策也有重要的影響，根據(jù)作業(yè)成本信息以及市場行情，企業(yè)修訂了部分產(chǎn)品的價格。制程成本控制的建模與核算技術(shù)2022/12/4車間成本管理與控制104某農(nóng)機廠作業(yè)成本法實施案例：制程成本控制的建模與核算技術(shù)20鐵路運輸部門作業(yè)成本法實施案例：鐵路運輸部門的成本核算具有以下特點：（1）共同成本占運輸成本的比重較大；（2）客貨運輸成本大多混合；（3）費用的發(fā)生期與收益期不匹配；（4）資金成本數(shù)額較大。這些特點決定了鐵路運輸成本計算適合采用作業(yè)成本法。鐵路運輸是許多中間活動的集合體，鐵路進行投資，配置線路、信號設(shè)備、機車、車輛、編組站和樞紐等，并使用必要的材料、燃料、電力和勞動力。這些投入產(chǎn)生了始發(fā)站作業(yè)、正線運輸、編組、調(diào)車、終點站作業(yè)和其他服務(wù)。把這些中間作業(yè)結(jié)合起來，有償提供給旅客或貨主，就形成一點到一點的運輸，鐵路運輸成本的計算也就是點到點運輸成本的計算。通過分析，把鐵路運輸?shù)淖鳂I(yè)分成發(fā)送作業(yè)、運行作業(yè)、達到作業(yè)、行包作業(yè)幾個類別，發(fā)送作業(yè)包括車站發(fā)送作業(yè)、取車調(diào)車作業(yè)，運行作業(yè)包括機車作業(yè)、客車車輛作業(yè)、列車服務(wù)作業(yè)、工務(wù)作業(yè)、信號作業(yè)、車站運轉(zhuǎn)作業(yè)，到達作業(yè)包括車站到達作業(yè)、送車調(diào)車作業(yè)，行包作業(yè)包括行包到達發(fā)送作業(yè)、中轉(zhuǎn)作業(yè)，以點到點運輸為成本對象。建立了作業(yè)成本核算體系。

鐵路部門的作業(yè)成本核算系統(tǒng)已可實現(xiàn)鐵路客貨運作業(yè)成本計算及其組合計算，貨運任意兩點、26個品類、可選車種下的變動成本、總成本、單位成本、車輛公里成本、列車公里成本計算，客運1000趟客車變動成本、總成本、單位成本、車輛公里成本和列車公里成本計算，客運新開列車成本的初步計算功能，面對不同的客貨運高峰與低谷期，可以采取更為靈活的車次和票價的調(diào)整策略。通過加強成本核算與控制，層層落實經(jīng)營責(zé)任制，1999年鐵路部門實現(xiàn)了全行業(yè)扭虧為盈。制程成本控制的建模與核算技術(shù)2022/12/4車間成本管理與控制105鐵路運輸部門作業(yè)成本法實施案例：制程成本控制的建模與核算技術(shù)價值分析VE對制程成本的影響VE對產(chǎn)品研制的成本管控作用VE的核心價值工程的核心是功能分析，其目的是在保證產(chǎn)品或作業(yè)必須具備的必要功能條件下，降低產(chǎn)品成本。需要特別指出的是，產(chǎn)品或作業(yè)的功能是必要的，而不是無限的。若產(chǎn)品或作業(yè)的功能非常全面、很高，但某些功能并非客戶所需要，就會造成功能過剩；反之，若其功能不足，達不到用戶要求，則無法實現(xiàn)產(chǎn)品的使用價值，所有這些均要依靠功能分析來解決。提高產(chǎn)品價值的基本途徑：提高功能，降低成本，大幅度提高價值；功能不變，降低成本，提高價值；功能有所提高，成本不變，提高價值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高價值；適當(dāng)提高成本，大幅度提高功能，從而提高價值。2022/12/4車間成本管理與控制106價值分析VE對制程成本的影響VE對產(chǎn)品研制的成本管控作用20VE對產(chǎn)品研制的成本管控作用VE在降低成本的研討方向材料變更供應(yīng)商的選擇材料的使用方法，下料方法的改善設(shè)計變更，減少加工成本或方便生產(chǎn)自動化、機械化工藝流程與加工方法的再檢討零件的設(shè)計變更，簡化裝配加工方法和精度的變更改善加工成本價值分析VE對制程成本的影響2022/12/4車間成本管理與控制107VE對產(chǎn)品研制的成本管控作用價值分析VE對制程成本的影響204M1E穩(wěn)定工藝標(biāo)準化定額管制 * FootnoteSource: Source降低制造過程成本的三現(xiàn)基礎(chǔ)修煉車間成本管理與控制1084M1E穩(wěn)定工藝標(biāo)準化定額管制 * Footnote降低制造質(zhì)量水平與劣質(zhì)成本占銷售收入比例之間的關(guān)系示意圖工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制109質(zhì)量水平與劣質(zhì)成本占銷售收入工藝標(biāo)準化與定額管制2022/1基礎(chǔ)定額工作勞動工時定額職工生產(chǎn)單位時間內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品數(shù)量物質(zhì)消耗定額原材料消耗定額能源消耗定額工具消耗定額勞保用品消耗定額作業(yè)定額生產(chǎn)作業(yè)計劃期量在制品、半成品期量單位作業(yè)時間內(nèi)規(guī)定的從事作業(yè)人員人員定額工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制110基礎(chǔ)定額工作勞動工職工生物質(zhì)消原材料作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)單位作業(yè)人員物料消耗定額的制定工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的消耗非工藝性消耗：下料和生產(chǎn)過程中非必須材料損耗。如廢品、材料化驗、檢驗損耗、運輸保管不善等方面的損耗原材料消耗定額＝單位零件的凈重各種工藝性損耗的重量總和+工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制111物料消耗定額的制定工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來確定。如印染加工的噸布耗染料、助劑；與產(chǎn)品有關(guān)的輔料，可按零件單位數(shù)量、面積、重量長度等來確定。如服裝的鈕扣，包裝用木箱、塑料袋可按數(shù)量定；電鍍、油漆、熱處理用的化學(xué)品，可按單位面積或重量計；與設(shè)備開動時間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動時間或工作日來制定。如潤滑油、軸承、接觸器等；與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。如三角帶、清掃用具、勞保用品等；對一些難以具體核算的輔料，可按產(chǎn)值計算其消耗。如品種規(guī)格繁瑣的易損件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元。工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制112與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來燃料消耗定額的制定

對動力用燃料可按發(fā)每度電、每噸蒸氣、每一立方導(dǎo)熱油所需燃料定額。必須注意的是由于不同燃料的物理狀態(tài)和發(fā)熱量各不相同，在定額制定前應(yīng)先以標(biāo)準燃料（即每公斤標(biāo)準燃料發(fā)熱量7000大卡）計算，然后根據(jù)熱當(dāng)量換算成實際燃料。

動力消耗定額也是按用途分別制訂的，如：每萬元產(chǎn)值耗電、耗水電力熔煉時每噸金屬耗電機械設(shè)備的每小時耗電、每工作日耗電風(fēng)動工具的每百件、每千件產(chǎn)品耗立方氣印染加工的每千米布耗電、耗蒸氣工藝標(biāo)準化與定額管制2022/12/4車間成本管理與控制113燃料消耗定額的制定對動力用燃料可按發(fā)每度電、每噸蒸氣、每工具消耗定額的制定工具消耗定額可根據(jù)產(chǎn)品的加工時間或加工數(shù)量與工具使用期限的比例關(guān)系來決定，如:切削刀具、刃具的消耗定額可根據(jù)總加工切削時間除以刀具使用期限而求得量具使用定額可規(guī)定必要的使用期限或合格檢定次數(shù)小額手用工具則可按