XX人力資源管理背誦內(nèi)容

XX人力資源管理背誦內(nèi)容1、動(dòng)機(jī)：指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否與在多大程度上能滿足人的需要。（1）內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（內(nèi)在動(dòng)機(jī)）：是指人做出某種行為是由于行為本身，由于這種行為能夠帶來成就感，或者者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。（2）外源性動(dòng)機(jī)（外在動(dòng)機(jī)）：是指人為了獲得物質(zhì)或者社會(huì)報(bào)酬，或者為了避免懲處而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素：決定人行為的方向，即選擇做出什行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅(jiān)持的水平,即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。2、激勵(lì)理論（1）需要層次理論：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的重要、自我實(shí)現(xiàn)的需要要緊觀點(diǎn)：1）人具有這五種需要，只是在不一致時(shí)期表面出來的各類需要的強(qiáng)烈程度不一致而已。2）未被滿足的需要是行為的要緊激勵(lì)源，已獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。3）這五種需要層級(jí)越來越高，當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體才會(huì)追求上一層次需要。4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個(gè)層次為基本需要，后兩個(gè)層次為高級(jí)需要，由于前三者的滿足要緊靠外部條件或者因素，后兩者的滿足要緊靠?jī)?nèi)在因素。在管理上的應(yīng)用：1）管理者需要考慮員工不一致層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，由于不一致人的需要是不一致的。3）該理論還說明，組織用于滿足低層次需要的設(shè)入效益是遞減的。局限性：五層次需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用，也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。（2）雙因素理論（赫茨伯格提出，又稱激勵(lì)一一保健雙因素理論）激勵(lì)因素：成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任的晉升等因素。保建因素：組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境與工資等因素。在管理上的應(yīng)用：提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工，務(wù)必重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感與個(gè)人成長(zhǎng)等。（3）ERG理論奧爾德佛對(duì)馬斯洛需要層次理論的修訂，提出人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要。人們能夠同時(shí)追求各類層次的需要或者者在某種限制下，在各類需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。止匕外，ERG理論的變通性特別有助于說明文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異。（4）三重需要理論（麥克里蘭）：成就需要、權(quán)力需要、親與需要。成就需要高的人的特點(diǎn)：選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)：有較強(qiáng)的責(zé)任感；喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，親與需要相對(duì)較弱。（5）公平理論（亞當(dāng)斯）：?jiǎn)T工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為參照者）的產(chǎn)出與投入（舉例）的比率相比較，來進(jìn)行公平推斷（而非投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果比較）。通常說，薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高的員工，視野較為開闊，根據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對(duì)象進(jìn)行橫向比較，而薪資水準(zhǔn)、教育水平比較低的員工則常常以做職位的縱向比較。比較的方法包含縱向比較（自己與自己比）與橫向比較（自己與別人比）?；謴?fù)公平的方法：1）改變自己的投入或者產(chǎn)出。2）改變參照者的投入或者產(chǎn)出。3）改變對(duì)投入或者產(chǎn)出的知覺。4）改變參照對(duì)象。5）辭職。在管理上的應(yīng)用：1）根據(jù)員工對(duì)工作與組織的投入給予報(bào)酬，并確保不一致的員工的投入/產(chǎn)出大致是相同的，以保持員工的公平感。2）應(yīng)經(jīng)常注意熟悉員工的公平感。（6）期望理論（弗羅姆）：效價(jià)X期望X工具=動(dòng)機(jī)1）效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)所獲得報(bào)酬的偏好強(qiáng)度（個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示）。2）期望是指員工對(duì)工作努力能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）3）工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就能夠獲得報(bào)酬的信念。（2）供給大于需求（2006年考題）：擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、永久性的裁員，或者者辭退員工、提早退休。凍結(jié)招聘、縮短工作時(shí)間、對(duì)富余員工實(shí)行培訓(xùn)。（3）結(jié)構(gòu)性失衡：內(nèi)部的重新配置（晉升、調(diào)動(dòng)、降職）、針對(duì)性的專門培訓(xùn)、人員置換（裁減那些組織不需要的人員，補(bǔ)充組織需要的人員）14、人力資源信息系統(tǒng)的基本職能：為人力資源規(guī)劃建立人事檔案；為其他的人力資源管理活動(dòng)提供信息;為管理部門的決策提供各類報(bào)告。15、人力資源信息系統(tǒng)的類型：（1）集中型（2008年考題）：將所有的操縱權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在一個(gè)節(jié)點(diǎn)上。限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。（2）分散型：既有一個(gè)中心裝置還有多個(gè)與中心裝置相連或者彼此相連的節(jié)點(diǎn)，給使用者提供了一定的靈活性。（3）獨(dú)立型：有多個(gè)子系統(tǒng)，子系統(tǒng)能夠彼此相連也能夠沒有關(guān)系。這種系統(tǒng)給單個(gè)使用者提供了最大限度過靈活活。（4）混合型（2007年考題）：將人力資源信息系統(tǒng)的某些模塊集中在一起同時(shí)將其他功能留給使用者自行斟酌使用。16、人力資源信息系統(tǒng)的選擇要緊取決于成本因素，而不是在多大程度上支持人力資源決策制定。第六章工作分要概述1、工作分析：通過系統(tǒng)分要求方法來確定工作職責(zé)，與所需的知識(shí)與技能的過程。2、工作分析在企業(yè)管理中的作用：支持企業(yè)戰(zhàn)略、優(yōu)化組織構(gòu)、優(yōu)化工作流程、優(yōu)化工作設(shè)計(jì)、改進(jìn)工作方法、完善工作有關(guān)制度與規(guī)定、樹立職業(yè)化意識(shí)。3、工作分析在人力資源管理中的作用。（2007年考題）：人力資源規(guī)劃、人員招聘、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、工作評(píng)價(jià)、薪酬管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃4、工作分析的流程（2006年案例、2008年考題）：確定工作分析的目的、調(diào)查工作有關(guān)的背景信息、運(yùn)用工作分析技術(shù)收集工作有關(guān)信息、整理與分析工作有關(guān)信息、形成工作分析結(jié)果、核對(duì)與應(yīng)用工作分析結(jié)果。5、通用的工作分析方法（2006年單選）（1）訪談法。又稱面談法在管理上的應(yīng)用：產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望與高工具。假如得到報(bào)酬的愿望高，但是另兩個(gè)估計(jì)的概率值都低，則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平的。假如期望與工具都很低，那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高，動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。（7）強(qiáng)化理論：認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的要緊驅(qū)動(dòng)因素。是一種行為主義觀點(diǎn)。強(qiáng)化理化并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為與結(jié)果。并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論。3、激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用（1）目標(biāo)管理：目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀稀量的目標(biāo)。目標(biāo)管理四要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋。（2）參與管理：讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。參與管理要有成效的條件：1）在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行參與；2）員工參與的問題務(wù)必與其自身利益有關(guān)；3）員工務(wù)必具有參與的能力，如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等；4）參與不應(yīng)該使員工與管理者的地位與權(quán)力受到威脅；5）組織文化務(wù)必支持員工參與。質(zhì)量監(jiān)督小組：是一種常見的參與管理模式。通常由8-10位員工及1名督導(dǎo)員構(gòu)成，小構(gòu)成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實(shí)施。作為小構(gòu)成員的前提條件：具備分析與解決質(zhì)量問題的能力，懂得與他人溝通，宣傳各類策略。（3）績(jī)效薪金制：績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施?？?jī)效能夠是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效與組織績(jī)效?？?jī)效薪金制的實(shí)施務(wù)必有公平、量化的績(jī)效評(píng)估體制為基礎(chǔ)。使用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等。優(yōu)點(diǎn)是它能夠減少管理者的工作量，由于員工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督。斯肯倫計(jì)劃它融合了參與管理與績(jī)效薪金兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度，該計(jì)劃的主張是：（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析?（2）員工是有能力而且愿意奉獻(xiàn)出他們的辦法與建議的；（3）效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素：一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì)，二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表構(gòu)成，其職能是審核員工所提出的建設(shè)，找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí)，委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建設(shè)后節(jié)約了多少成本，并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)約下來的這部分成本。斯肯倫計(jì)劃成項(xiàng)的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，與整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為1、領(lǐng)導(dǎo)：指影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。兩個(gè)基本的特點(diǎn)：1）領(lǐng)導(dǎo)具有影響力；2）指導(dǎo)與激勵(lì)的能力；2、領(lǐng)導(dǎo)的意義：領(lǐng)導(dǎo)的影響力要緊來源于組織的正式任命。影響力不僅僅是管理者才具有的能力，領(lǐng)導(dǎo)還能夠從團(tuán)隊(duì)或者組織中自然產(chǎn)生并發(fā)揮作用。3、特質(zhì)理論（托馬斯等）：研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。4、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論：伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型：交易型與改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置有關(guān)的權(quán)威與合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)出，他們很關(guān)注任務(wù)的完成與員工的順從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)與懲處來影響員工的績(jī)效。改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想與組織價(jià)值觀來激勵(lì)他的追隨者們，改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工（如增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī)）與團(tuán)隊(duì)（如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突）的績(jī)效。交易型與改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征與方法交易型領(lǐng)導(dǎo)者一致性的獎(jiǎng)勵(lì)：承諾為努力提供獎(jiǎng)勵(lì)，為好績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)，賞識(shí)成就。差錯(cuò)管理（積極型）：觀察與尋找關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的背離，采取修正行動(dòng)。差錯(cuò)管理（消極型）：僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時(shí)進(jìn)行干涉。放任：放棄責(zé)任，避免做出決策。改變型領(lǐng)導(dǎo)者（包含2004、2005年考題）魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬與信任。激勵(lì)：持續(xù)的高期望，鼓勵(lì)努力，用簡(jiǎn)單的手段表達(dá)重要的意圖。智慧型刺激：提升智慧，理性與慎重的解決問題。個(gè)性化關(guān)懷：結(jié)予個(gè)人關(guān)注，個(gè)性化地對(duì)待每名員工的培訓(xùn)與建議?；谧约旱难芯拷Y(jié)果，伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理，因此交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平庸的管理，而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新的變化中的超額績(jī)效。伯恩斯認(rèn)為通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)與進(jìn)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)同時(shí)健康地成長(zhǎng)。5、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論：羅伯特豪斯魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信同時(shí)信任下屬，對(duì)下屬有高度斯望，有理想化的愿望，與使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。最近研究說明當(dāng)追求者顯示出更高水平的自我意識(shí)與自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。會(huì)隨情境發(fā)生變化。特質(zhì)包含:自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性與共情。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個(gè)正面的英雄，也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)成份。非道德特征包含：提升自己的個(gè)人愿景；指責(zé)或者批判相反的觀點(diǎn)；單向溝通等。6、路徑一一目標(biāo)理論：領(lǐng)導(dǎo)者的要緊任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持與指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或者組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為假如想要被下屬同意，就務(wù)必能夠?yàn)閱T工提供滿足感，這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的，也有關(guān)于未來的。該理論認(rèn)為的激勵(lì)作用在于：第一,使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供務(wù)必的輔導(dǎo)、支持與獎(jiǎng)勵(lì)。四種領(lǐng)導(dǎo)行為（2006年案例）（1）指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)與工作程序。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)：建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求（2006年單選）（3）參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的意見。（4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。7、權(quán)變理論：費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向與人際取向兩類。為了測(cè)量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是人際取向，費(fèi)德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。假如一個(gè)人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用確信性的形容詞去描繪，說明他樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，屬于工作取向型的。費(fèi)德勒認(rèn)為，情景因素能夠分為三個(gè)維度（2006年多選）：一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：要緊指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響與權(quán)力。（包含2004年考題）8、領(lǐng)導(dǎo)一一成員交換理論：下屬分出“圈里人”與“圈外人”的類別。1）關(guān)于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)，比“圈外人”有更少的困難，能夠感受到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們更負(fù)責(zé)。2）同樣，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對(duì)“圈里人”比“圈外人”投入更多的時(shí)間、感情與更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。3）同時(shí),有研究報(bào)告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，關(guān)于其所在的部門奉獻(xiàn)更多，績(jī)效評(píng)估也更高。這種交換過程是一個(gè)互惠的過程。從社會(huì)認(rèn)知的角度來說，領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)榱诉_(dá)成績(jī)效目標(biāo)與更持久的變化，應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時(shí)，作為互惠顧的另一部分，下屬通過他們的反應(yīng)也在改變領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬兩者都作為個(gè)體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。9、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的X理論與Y理論，X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格，Y理論代表啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。（2006年案例）交易型與轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導(dǎo)理論用織織愿景與“做正確的情況”來激勵(lì)下屬。領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)要緊功能：關(guān)心人與工作管理。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的。10、勒溫的民主與專制模式：三種領(lǐng)導(dǎo)類型：獨(dú)裁、民主、放任型。（2004年單選）11、俄亥俄模式與密西根模式：兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度：?jiǎn)T工取向與生產(chǎn)取向。（包含2006年考題）員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系，主動(dòng)熟悉并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)與任務(wù)進(jìn)度，關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效與員工高滿足感有關(guān)，生產(chǎn)

取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則與低績(jī)效、低滿足感有關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。12、管理方格理論（2006年案例）：最有代表性的是布萊克與默頓的管理方格理論與赫塞與布蘭查德的生命周期理論。13、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論（2006年案例、包含2005年、2006年考題）：又稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論，影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。成熟度包含兩個(gè)方面：（1）工作成熟度：指一個(gè)人的知識(shí)與技能水平。（2）心理成熟度：指從事工作的動(dòng)機(jī)。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動(dòng)。指導(dǎo)式（高工作一一低關(guān)系）:推銷式（高工作指導(dǎo)式（高工作一一低關(guān)系）:推銷式（高工作一一高關(guān)系）:參與式（低工作一一高關(guān)系）:授權(quán)式（低工作一一低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何做。領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，而且富于支持行為。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件與溝通。領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或者支持，讓下級(jí)自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不一致之處在于，他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，指出關(guān)于不一致成熟度的員工,應(yīng)采取不一致形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績(jī)效（包含2005年考題）14、領(lǐng)導(dǎo)者的技能：要緊技能是技術(shù)技能、人際技能與概念技能。（包含2006年考題）領(lǐng)導(dǎo)技能分析說明,不一致層次的管理者需要的三種技能的相對(duì)比例是不一致的。管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。領(lǐng)導(dǎo)技能的進(jìn)展要緊有兩種途徑：一種是培養(yǎng)，另一種是輔導(dǎo)。除此之外，培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也能夠用來進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)技能。15、西蒙的決策階段（三個(gè)階段）：智力活動(dòng)階段一一設(shè)計(jì)活動(dòng)階段一一選擇活動(dòng)階段明茨伯格的決策階段（三個(gè)階段）：確認(rèn)階段一一進(jìn)展階段一一選擇階段16、決現(xiàn)模型（1）經(jīng)濟(jì)理性模型：決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個(gè)。（2）有限理性模型：1、尋找滿意解。2、認(rèn)知的世界是現(xiàn)實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型，3、滿意原則而非最大化原則。4、可用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門與一些習(xí)慣來進(jìn)行決策。（3）社會(huì)模型完全非理性的決策：人類行為要緊是由無意識(shí)的需求來驅(qū)動(dòng)17、決策風(fēng)格的兩個(gè)維度：價(jià)值取向與模糊耐受性（1）價(jià)值取向：決策者關(guān)心任務(wù)與技術(shù)本身，還是關(guān)心人與社會(huì)因素。（2）模糊耐受性：對(duì)環(huán)境確定性的承受能力。當(dāng)決策者要求結(jié)構(gòu)化與操縱性時(shí)，是低模糊耐受性的；當(dāng)在不確定的環(huán)境中工作也能夠時(shí)，是高模糊耐受性的。1、指導(dǎo)型：低模糊耐受性、的。獨(dú)裁風(fēng)格。21、指導(dǎo)型：低模糊耐受性、的。獨(dú)裁風(fēng)格。2、分析型：高模糊耐受性、3、概念型：高模糊耐受性、4、行為型：低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)與技術(shù)本身。解決問題時(shí)是有效的、合乎邏輯的、程序化的與系統(tǒng)關(guān)注任務(wù)與技術(shù)。喜歡分析情境、過度分析事物。獨(dú)裁風(fēng)格。關(guān)注人與社會(huì)。視角寬，喜歡考慮不一致的選擇與將來的可能性。關(guān)注人與社會(huì)。喜歡與他人很好合作、交換意見、避免沖突。第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化1、組織設(shè)計(jì)從形式上分靜態(tài)設(shè)計(jì)與動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)為靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)（古典設(shè)計(jì)），同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行制度進(jìn)行設(shè)計(jì)為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)（現(xiàn)代設(shè)計(jì)）。古典的組織設(shè)計(jì)理論的靜態(tài)的，只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究。現(xiàn)在的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。（包含2006、2008年考題）2、組織結(jié)構(gòu)：指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。三方面含議：（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；（包含2008年考題）（2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。（3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。3、組織結(jié)構(gòu)的要緊內(nèi)容：職能結(jié)構(gòu)（完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系）；層次結(jié)構(gòu)（各管理的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)）；部門結(jié)構(gòu)（各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)）；職權(quán)結(jié)構(gòu)（各管理層次、部門在權(quán)利與責(zé)任方面的分工與相互關(guān)系）（2006年單選）4、組織結(jié)構(gòu)三個(gè)要素（2005年單選）：復(fù)雜性（指的是任務(wù)分工的層次、細(xì)致的程度（2004年單選）；規(guī)范性（使用規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度）；集權(quán)性。5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要緊參數(shù)：特征因素與權(quán)變因素。（1）特征因素：是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較與評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。1）管理層次與管理幅度2）專業(yè)化程度。指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門（科室）與職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。3）地區(qū)分布。4）分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式，職能制（按職能分工）、產(chǎn)品制（按產(chǎn)品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）與混合制等。5）關(guān)鍵職能6）集權(quán)制度7）規(guī)范化8）制度化程度9）職業(yè)化程度10）人員結(jié)構(gòu)。（2）權(quán)變因素：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有諸多外部條件與環(huán)境。如企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素養(yǎng)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。（包含2005、2008年考題）6、組織設(shè)計(jì)的類型（一）行政層級(jí)式組織形式：在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。行政層次級(jí)式的組織可保持高度集權(quán)。（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）（包含2008年考題）（1）要緊特點(diǎn)：1）職能分工。各級(jí)主管理機(jī)構(gòu)與人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。2）直線一參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)與人員；一類是直線指揮機(jī)構(gòu)與人員，對(duì)其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力，另一類為參謀機(jī)構(gòu)與人員，其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策，對(duì)下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督與服務(wù)作用。3）管理權(quán)力高度集中。（2）優(yōu)點(diǎn)：1）按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)與確定的職責(zé)，同時(shí)由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?，相互影響與相互支持的機(jī)會(huì)較多。2）職能形式能夠消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，能夠?qū)Y源最充分地利用，這種形式也適合于進(jìn)展專家及專門設(shè)備。3）各部門與各類人員實(shí)行專業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。4）每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)固性。5）管理權(quán)力高度集中，更于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的操縱。（包含2007年考題）（3）缺點(diǎn)：1）狹隘的職能觀念。2）橫向協(xié)調(diào)差。3）習(xí)慣性差。4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。5）不利于培養(yǎng)具有全面素養(yǎng)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。（4）適用范圍：在簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。要緊適用中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)固的企業(yè)。（三）矩陣組織形式（2006年案例）（1）特點(diǎn)：1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。2）組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。3）產(chǎn)品部門（或者項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。（2）優(yōu)點(diǎn)（2005年多選）：1）加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合，。2）順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的習(xí)慣性。3）減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。4）職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）缺點(diǎn)：1）組織的穩(wěn)固性較差。3）雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。3）機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。（4）適用范圍（包含2005、2008年考題）：在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效，矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)進(jìn)展迅速與產(chǎn)品品種較多而且有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。（四）其他組織形式1、事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策與與長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；2）增強(qiáng)企業(yè)的活力；3）有利于把聯(lián)合化與專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。缺點(diǎn)：1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性；2）公司與各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會(huì)增加費(fèi)用與管理成本。適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或者市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求習(xí)慣性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或者公司。2、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式：團(tuán)隊(duì)已成為目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式。而在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)通常作為行政層級(jí)組織形式的補(bǔ)充。3、虛擬組織形式：“能夠租用，何必?fù)碛?？”是事?shí)上質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但能夠發(fā)揮要緊職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或者根本就不存在。這種組織形式的要緊優(yōu)勢(shì)在于其靈活性，但不足之處是公司管理人員對(duì)公司的要緊職能活動(dòng)缺管有力的操縱。（包含2006、2007年考題）4、無邊界組織形式：無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對(duì)管理幅度不加限制，取消各類職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。7、組織文化的影響因素：行為方式與管理風(fēng)格；工作群體的特征、管理者與基層者主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織特征與管理過程，外部環(huán)境。8、組織文化的功能：導(dǎo)向作用；規(guī)范作用；凝取笑作用；激勵(lì)作用；創(chuàng)新作用；輻射作用。9、組織文化的結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次（2004年案例）：物質(zhì)層、制度層、精神層（組織文化的核心與靈魂）（包含2007年考題）10、組織文化類型：1）學(xué)院型提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。2）俱樂部型（2006年案例）重視資歷、年齡與經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)的是通才。3）棒球隊(duì)型（包含2004、2008年考題）棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)與革新。招聘時(shí)，從各類年齡與經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。4）堡壘型著眼于公司的生存。11、組織變革：組織為了習(xí)慣內(nèi)外環(huán)境的變化，務(wù)必對(duì)自身進(jìn)行整理與修正，這就叫組組變革。組織變革的原因內(nèi)部與外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包含政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境要緊指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員員素養(yǎng)的變化等。12、變革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新（包含2008年考題）13、組織變革的方法：（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本與最重要的變革；（2）以對(duì)號(hào)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包含重新劃分與合并新的部門，調(diào)整管理層次與管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任與權(quán)力等；（3）以技術(shù)為中心的變革；（4）以系統(tǒng)為中心的變革。（2004年案例）14、組織變革的程序：確定問題、組織診斷、實(shí)行變革、變革效果評(píng)估15、組織進(jìn)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總與，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性與員工的幸福。組織進(jìn)展的概念注重的是人性與民主因素。至于權(quán)力、操縱、沖突、壓力等觀念，則被相對(duì)排斥在外。組織進(jìn)展所包含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)包含：（1）對(duì)人的尊重；（2）信任與支持（3）權(quán)力平等（4）正視問題（5）鼓勵(lì)參與16、傳統(tǒng)的組織進(jìn)展方法：兩種類型：結(jié)構(gòu)技術(shù)與人文技術(shù)（1）結(jié)構(gòu)技術(shù)（2005年單選）：通過有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性與集權(quán)度的技術(shù)。如：合并職能部門、工作再設(shè)計(jì)等。（2）人文技術(shù)：人文技術(shù)是通過溝通、決策制定與問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度與行為的技術(shù)，要緊包含：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際進(jìn)展等。1）敏感性訓(xùn)練。是指通過無結(jié)構(gòu)小組。由于訓(xùn)練的目的在于使團(tuán)體成員通過觀察與參與而有所領(lǐng)會(huì)，熟悉自己，熟悉自己如何看待別人與別人如何看待自己，熟悉人與人之間如何相互作用，并借此表達(dá)自己的思想、觀念、態(tài)度。通過成功的敏感性訓(xùn)練能夠使成員的自我知覺更為現(xiàn)實(shí)，并善于傾聽他人，群體凝聚力更強(qiáng)，功能失調(diào)的人際沖突減少，達(dá)到個(gè)人與組織更為一體化之目的。2）調(diào)查反饋。是用一種專門的調(diào)查工具，用來評(píng)估組織成員的態(tài)度，熟悉員工們?cè)谡J(rèn)識(shí)上的差異。通常是以問卷形式進(jìn)行，能夠針對(duì)個(gè)人，也可針對(duì)整個(gè)部門或者組織。3）質(zhì)量圈質(zhì)量圈是指多個(gè)員工小組自愿定期與主管會(huì)面，以鑒別生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準(zhǔn)的方案有員工參與完成。4）團(tuán)際進(jìn)展。旨在化解與改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、成見與觀念，以改善團(tuán)體間的相互關(guān)系。17、現(xiàn)代的組織進(jìn)展方法：（1）全面質(zhì)量管理。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。要達(dá)到全面質(zhì)量管理，變革務(wù)必根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。（2）團(tuán)隊(duì)建設(shè)。特征：規(guī)模??；能力互補(bǔ)；有共同的意愿、目標(biāo)工作方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理1、人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的下列四個(gè)條：（1）價(jià)值；（2）稀缺性；（3）不可模仿性；（4）不可替代性。2、戰(zhàn)略性人力資源管理：為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對(duì)人力資源各類部署與活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式。是指組織使用戰(zhàn)略的眼光與方法，對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施與操縱。（2006、2008年考試題）將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)與文化，組織績(jī)效與業(yè)績(jī)，特殊能力的開發(fā)，與管理變革。戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是投資的觀點(diǎn)來看待人力資源（2008年考題）3、不愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資的原因（1）管理層的價(jià)值觀。（2）對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（3）員工技能的性質(zhì)。（4）人力資源服務(wù)外包的可能性。4、戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或者稱之契合，組織的效率依靠于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。舒勒與杰克遜認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配要緊包含兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱之“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”，指的是進(jìn)展與強(qiáng)化人力資源管理各類政策與實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性，或者捆綁式人力資源實(shí)踐。5、不一致總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求（1）成長(zhǎng)戰(zhàn)略（2006年單選）：分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。使用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品或者新服務(wù)的開發(fā)。有關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題要緊包含:制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用與培訓(xùn)新員工，習(xí)慣市場(chǎng)需求，改變現(xiàn)有員工的晉升與進(jìn)展的機(jī)會(huì)，保證快速成長(zhǎng)時(shí)期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略通常是通過購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合），或者購(gòu)并其他可能提供原材料或者作為本組織分銷鏈構(gòu)成部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或者強(qiáng)化市場(chǎng)地位。有關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個(gè)：一是對(duì)不一致組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并與收購(gòu)?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。（2）穩(wěn)固戰(zhàn)略或者維持戰(zhàn)略：重要的是確定關(guān)鍵員工，并制訂特珠的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。（3）轉(zhuǎn)向或者緊縮戰(zhàn)略：通常決定壓縮或者精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力。裁員對(duì)人力資源管理提出了很多挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一是務(wù)必能夠裁去那些工作績(jī)效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)力隊(duì)伍的精簡(jiǎn)。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。留下的人一方面可能會(huì)在不加薪水情況下被要求承擔(dān)更多的工作，另一方面可能還會(huì)有負(fù)罪感。6、不一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：組織會(huì)圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)來制定人力資源戰(zhàn)略；往往使用內(nèi)部晉升,同時(shí)建立起具有內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，在這種報(bào)酬系統(tǒng)中，管理人員與下屬的工資差距很大；通過員工參與與吸取員工們提出其不意關(guān)于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見來達(dá)到更高水平的效率。（2）差異化戰(zhàn)略：往往讓自己的產(chǎn)品或者服務(wù)不一致于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。組織極力追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者服務(wù)多樣化工廠制造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)機(jī)關(guān)報(bào)。期待員工能夠與他人合作，有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的制造性，更多地從外部招募員工，同時(shí)會(huì)向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。（3）聚焦戰(zhàn)略：培訓(xùn)與保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。7、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直妝參與組織的戰(zhàn)略次策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對(duì)組織內(nèi)部與外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)（包含2004、2005、2008年考題）（1）戰(zhàn)略人力強(qiáng)調(diào)組織中人的管理，不管其在組織的哪個(gè)工作領(lǐng)導(dǎo)域中，都是人力資源管理者。因此那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最要緊的人力資源管理者。（2）戰(zhàn)略人力的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工與外部股東的合作關(guān)系，員工關(guān)系僅僅是活動(dòng)內(nèi)容的一個(gè)方面，其活動(dòng)涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。（3）戰(zhàn)略人力更具有變革性，他認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部隊(duì)建設(shè)任何成長(zhǎng)、調(diào)整或者變革創(chuàng)新的成功都取決于員工，由于員工是引起產(chǎn)品或者服務(wù)變化的主體。因此，人力資源部更多地扮演著改革推動(dòng)者的角色，保證組織內(nèi)部的機(jī)制能夠適當(dāng)促進(jìn)變化，從而保證組織確定的習(xí)慣外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。（4）戰(zhàn)略人力在變革創(chuàng)新方面則比較主動(dòng)、系統(tǒng)。比如，傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)常常處理的問題是，矯正某個(gè)員工的紀(jì)律行為，或者實(shí)施某種新的銷售傭金制度。而戰(zhàn)略人力能夠十分靈活，處理需要兼顧各類時(shí)間期限的問題，為習(xí)慣組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制訂計(jì)劃與政策。同時(shí)，這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。（5）戰(zhàn)略人力認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式操縱方式限制組織布進(jìn)展能力及對(duì)環(huán)境進(jìn)行迅速反應(yīng)的能力。戰(zhàn)略人力通常使用更為有機(jī)的與寬松靈活的控帽方式，盡可能地減少對(duì)員工行為的約束。工作流程與工作職責(zé)通常具有靈活性，沒有更多的規(guī)章束縛，只受影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素操縱，并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改操縱體系。（6）戰(zhàn)略人力更主張廣泛的工作設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)靈活性，要求對(duì)外部環(huán)境發(fā)生的變化及是做出反應(yīng)，民以更常使用其所長(zhǎng)是交叉式培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、自治管理。（7）戰(zhàn)略人力將人員及其知識(shí)與能力作為投資的關(guān)鍵。（8）戰(zhàn)略人力以投資的方法考慮回報(bào)，從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費(fèi)用支出。（2008年考題）8、戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價(jià)值觀與管理規(guī)則可能成為實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。9、人力資源管理者與部門的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者及變革推動(dòng)者。10、優(yōu)秀的人力資源專業(yè)人員應(yīng)具有的能力特征：專業(yè)技術(shù)知識(shí)；業(yè)務(wù)知識(shí)；管理變革能力。11、人力資源管理與其他管理在人力資源管理職權(quán)上的不一致：（1）職權(quán)及其劃分：人力資源經(jīng)理屬于職能管理者，他們負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)與銷售等方面的管理者處理選拔、評(píng)估、激勵(lì)等方面的事務(wù)。（2）直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)：當(dāng)組織規(guī)模很小的時(shí)候，直線經(jīng)理是能夠獨(dú)立完成上述各項(xiàng)工作的。當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，直線經(jīng)理就需要人力資耕牛職能部門當(dāng)戶對(duì)協(xié)助與人力資源管理專業(yè)知識(shí)的支持。（3）人力資源管理者的人力資源管理職權(quán)：既有與直線經(jīng)理相似的直線職能，也有人力資源經(jīng)理特有的服務(wù)職能。直線職能包含兩方面：第一，在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬地工作；第二，在整個(gè)組織范圍內(nèi)，對(duì)組織其他管理者可行使相當(dāng)程度的直線職能。服務(wù)職能也包含兩個(gè)方面：第一，協(xié)助組織最高管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策與各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)施。第二，為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持，對(duì)直線經(jīng)理提供必要的經(jīng)常的人力資源管理方面的培訓(xùn)。第五章人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃：是系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求，從而擬定一套措施，使組織穩(wěn)固地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量與必要數(shù)量的人力，求得人員需求量與人員擁有量之間在組織未來進(jìn)展過程中的相互匹配，以實(shí)現(xiàn)包含個(gè)人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動(dòng)。人力資源規(guī)劃是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證，同時(shí)也是企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成部分（2008年考題）2、人力資源規(guī)劃的要緊目標(biāo)在于使組織內(nèi)部與外部人員工供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部估計(jì)空缺的職位相吻合，并為組織未來進(jìn)展所需要人才作出安排。3、人力資源規(guī)劃意義：1）有助于組織進(jìn)展戰(zhàn)略的制定。2）有助于組織人員穩(wěn)固。3）有助于降低人力資本的開支。4、人力資源規(guī)劃的類型：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（三年以上）、戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃（三年以內(nèi)，年度人力資源計(jì)劃）5、戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃包含：1）晉升規(guī)劃。2）補(bǔ)充規(guī)劃。3）培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，在晉升規(guī)劃之前，是配備/個(gè)人進(jìn)展規(guī)劃的必備。4）配備規(guī)劃是對(duì)中、長(zhǎng)期內(nèi)處于不一致職務(wù)或者工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。5）繼任規(guī)劃。6）職業(yè)規(guī)劃。6、影響人力資源規(guī)劃的因素（-）外部環(huán)境：1）經(jīng)濟(jì)因素。2）政府影響因素。3）地理環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)因素。4）人口統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)。（二）內(nèi)部環(huán)境因素：1）技術(shù)與設(shè)備條件。2）企業(yè)規(guī)模。3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向。4）組織文化。7、人力資源規(guī)劃的步驟：1）組織目標(biāo)與距戰(zhàn)略分析。2）提供人力資源信息。3）人員預(yù)測(cè)。4）供需匹配。5）執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)施監(jiān)控。6）評(píng)估人力資源規(guī)劃8、在對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估時(shí)：一要客