準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)規(guī)范

69/69目錄：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系集成JIT和MRP流程分析與優(yōu)化重組技術(shù)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系摘要：文章以系統(tǒng)科學(xué)理論為指導(dǎo)，全面系統(tǒng)地分析研究了豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）”技術(shù)支撐體系，特不著重分析了構(gòu)成這一技術(shù)支撐體系的每一個(gè)技法的專門作用，以及各個(gè)技法間的相互關(guān)系，以便使我們更好地理解豐田生產(chǎn)體系，并為實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)奠定理論基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：豐田生產(chǎn)體系、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)1．引言準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的進(jìn)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探究和完善，逐漸形成和進(jìn)展成為今天如此的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流操縱、質(zhì)量治理、成本操縱、庫存治理、現(xiàn)場治理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)治理技術(shù)與方法體系。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式誕生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車生產(chǎn)。事實(shí)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式作為一種完全追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)治理技術(shù)，它已被應(yīng)用于日本的許多行業(yè)和眾多企業(yè)之中。同樣，它的差不多思想、差不多原理和差不多枝法對(duì)我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和治理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價(jià)值。實(shí)際上，早在80年代初，豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就被介紹到了我國。遺憾的是，當(dāng)時(shí)我們誤認(rèn)為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式確實(shí)是“看板治理（Kanban）”。我們的一些企業(yè)曾簡單地模仿傳遞看板，但并未見到成效，因此就草率地把它否定了。實(shí)踐表明，假如沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的完全轉(zhuǎn)變和治理意識(shí)的完全更新，沒有對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式進(jìn)行系統(tǒng)性研究，而僅僅是模仿某個(gè)單項(xiàng)技法，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此，在借鑒豐田生產(chǎn)方式時(shí)，我們首先對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)性的研究是極為重要和必要的。2．準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真締日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而者板治理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一。把看板治理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種特不錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)?！必S田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式通過看板治理，成功地制止了過量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品（或零部件）”，從而完全消除在制品過量的白費(fèi)，以及由之衍生出來的種種間接白費(fèi)。因此，每當(dāng)人們講起豐田生產(chǎn)方式，往往容易只會(huì)想到看極治理和減少在制品庫存。事實(shí)上，豐田公司以看板治理為手段，制止過量生產(chǎn)，減少在制品，從而使產(chǎn)生次品的緣故和隱藏在生產(chǎn)過程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨在解決這些問題的改善活動(dòng)，完全消除引起成本增加的種種白費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性。這才是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真諦。3．準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一個(gè)包容了多種制造技術(shù)和治理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。為了準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)和理解準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，我們有必要從理論上考察和描述那個(gè)綜合技術(shù)體系及其構(gòu)造，搞清晰該體系中的各種技術(shù)、手段和方法關(guān)于實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的特定功能和支撐作用，明確這些技術(shù)、手段和方法在整個(gè)生產(chǎn)體系中的位置及其相互間的內(nèi)在聯(lián)系，只有將這些技術(shù)、方法與手段置于該體系的總體格局中去認(rèn)識(shí)和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。附圖明確而簡潔地表示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的體系構(gòu)造，同時(shí)也表明了該體系的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間的關(guān)系。下面我們將對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系作一個(gè)簡要的講明。3．1體系的核心要實(shí)現(xiàn)“完全降低成本”這一差不多目標(biāo)，就必須完全杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接白費(fèi)和間接白費(fèi)。假如生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號(hào)的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號(hào)的產(chǎn)品；能銷售出去多少，就生產(chǎn)多少；什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這因此就不需要，也可不能有多余的庫存產(chǎn)品了。假如在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，因此也就沒有多余的閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與種類兩個(gè)方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個(gè)要緊手段來實(shí)現(xiàn)的，這確實(shí)是“準(zhǔn)時(shí)化”。能夠講，“準(zhǔn)時(shí)化”這種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心。所謂“準(zhǔn)時(shí)化”，確實(shí)是我們?cè)谇懊娼榻B過的，在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件“準(zhǔn)時(shí)化”的本質(zhì)就在于制造出能夠靈活地適應(yīng)市場需求變化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從經(jīng)濟(jì)性和適應(yīng)性兩個(gè)方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。此外，這種生產(chǎn)系統(tǒng)具有一種內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化”的激發(fā)下，通過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲(chǔ)備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷地暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身得到不斷的完善，從而保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。3．2看板治理專門多人都把豐田生產(chǎn)方式稱為看板治理，事實(shí)上這是錯(cuò)誤的。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板治理則是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的一種手段。看板治理，簡而言之，是對(duì)生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行操縱的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板要緊有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后退工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方式操縱著整個(gè)生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開始，依次由后退工序從前進(jìn)工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。如此，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)刻、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。實(shí)施看板治理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。假如這些先決條件不具備，看板治理就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而難以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。。3．3均衡化生產(chǎn)用看板治理操縱生產(chǎn)過程，生產(chǎn)的均衡化是最重要的前提條件。換言之，均衡化生產(chǎn)是看板治理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。如前所述，后工序在必要時(shí)刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。在如此的生產(chǎn)規(guī)則之下，假如后工序取料時(shí)，在時(shí)刻上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動(dòng)，就會(huì)使得前工序無所適從，從而不得不預(yù)備足夠的庫存、設(shè)備和人力，以應(yīng)付取料數(shù)量變動(dòng)的峰值，顯然這會(huì)造成人力、物力和設(shè)備能力的閑置和白費(fèi)。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后工序取料數(shù)量的變動(dòng)程度將隨著向前工序推進(jìn)的程度而相應(yīng)地增加。為了幸免如此的變動(dòng)發(fā)生，我們必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動(dòng)最小化，即實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。應(yīng)該講明的是，豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實(shí)行混流生產(chǎn)。要防止在某一段時(shí)刻內(nèi)集中領(lǐng)取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實(shí)現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。其結(jié)果，總裝線也會(huì)以最小批量從前工序領(lǐng)取必要的零部件。簡言之，生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領(lǐng)取時(shí)的數(shù)量變化達(dá)到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的時(shí)刻間隔領(lǐng)取數(shù)量相近的零部件。如此，各工序得以一定速度和一定數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這是實(shí)施看板治理的首要條件。事實(shí)上，在最終裝配線沒有實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)的情況下，看板治理也就沒有存在的價(jià)值了。除此之外，豐田公司把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時(shí)生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場的需要。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有專門強(qiáng)的柔性，能迅速適應(yīng)市場需求的變化。這種以多品種、小批量混流生產(chǎn)為特性的均衡化生產(chǎn)還具有另一個(gè)重要的優(yōu)點(diǎn)，這確實(shí)是各工序無須改變其生產(chǎn)批量僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場需求的變化。為了實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)，就必須縮短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時(shí)地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。因此，為了縮短生產(chǎn)前置期，則必須縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)刻，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。3．4設(shè)備的快速裝換調(diào)整實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一點(diǎn)確實(shí)是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題。以沖壓工序?yàn)槔?，裝換沖床的模具并對(duì)其進(jìn)行精度調(diào)整，往往需要花費(fèi)數(shù)個(gè)小時(shí)的時(shí)刻。為了降低裝換調(diào)整的成本，人們往往連續(xù)使用一套模具，盡可能地大批量生產(chǎn)同一種制品。這種降低成本的方法是常見的。然而，豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采納“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領(lǐng)取各種零部件或制品，這就使得“連續(xù)地、大批量地生產(chǎn)單一零部件或制品”的方式行不通了。這就要求沖壓工序進(jìn)行快速而且頻繁的裝換調(diào)整操作，也確實(shí)是講，要迅速而且頻繁地更換沖床模具，以便能夠在單位時(shí)刻內(nèi)沖壓種類繁多的零件制品，滿足后道工序（車體工序）頻繁地領(lǐng)取各種零件制品的要求。如此，從制造過程的經(jīng)濟(jì)性考慮，沖床及各種生產(chǎn)設(shè)備的快速裝換與調(diào)整就成為了關(guān)鑲。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場人員通過了長期不懈的困難努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時(shí)刻，從1945年至1954年的3小時(shí)縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。豐田公司發(fā)明并采納的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法，即“10分鐘內(nèi)整備法”。這種方法的要領(lǐng)確實(shí)是把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。所謂“外部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)，而“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)。為了縮短裝換調(diào)整時(shí)刻，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。那個(gè)地點(diǎn)，最重要的一點(diǎn)確實(shí)是要盡可能地把“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴獠垦b換調(diào)整作業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時(shí)刻，以保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。豐田公司把“設(shè)備的快速裝換調(diào)整”視為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一。3．5設(shè)備的合理布置設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。然而，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必定增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本，特不是假如運(yùn)輸不便，將會(huì)阻礙準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。可見，生產(chǎn)工序的合理設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實(shí)現(xiàn)小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個(gè)重要基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設(shè)備布置方式是采納“機(jī)群式”布置方式，即把功能相同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。這種設(shè)備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經(jīng)路線長、流淌速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運(yùn)輸。豐田公司改變了這種傳統(tǒng)的設(shè)備布置方式，采納了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起組成一個(gè)一個(gè)小的加工單元。這種設(shè)備布置方式能夠簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲(chǔ)量，減少運(yùn)輸成本。顯然，合理布置設(shè)備，特不是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，能夠大大簡化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)刻內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加專門少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。3．6多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求同時(shí)便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車床、銑床和磨床等。在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），一個(gè)多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻之內(nèi)，巡回U型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方能夠進(jìn)入下道工序。如此，每當(dāng)一個(gè)工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時(shí)，同時(shí)就會(huì)有一件成品離開該生產(chǎn)單元。像如此的生產(chǎn)方式確實(shí)是“單件生產(chǎn)單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特不是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線能夠?qū)⒏鞴ば蚬?jié)約的零星工時(shí)集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。3．7標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要緊是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要緊包括2個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個(gè)單位的制成品所需要的時(shí)刻。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻可由下列公式計(jì)算出來：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻＝每日的工作時(shí)刻/每日的必要產(chǎn)量依照標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻，生產(chǎn)現(xiàn)場的治理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，及再傳給另一臺(tái)機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著。因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，因此在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲(chǔ)備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。假如沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無法同步作業(yè)。然而，我們應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。依照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求（通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對(duì)工序進(jìn)行改善。4．全面質(zhì)量治理以確保零部件和制品的質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量治理，是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要的技術(shù)支撐。把質(zhì)量視為生存的全然，是企業(yè)的共識(shí)。然而值得考慮的是，以確保質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量治理在豐田公司長盛不衰，其作用發(fā)揮得淋漓盡致，而在我國的企業(yè)中卻沒能產(chǎn)生出應(yīng)有的作用，什么緣故？看來，“確保質(zhì)量”，只有理念和意識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須有一些強(qiáng)制機(jī)制。特不是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）本身應(yīng)該具有對(duì)產(chǎn)品和零部件質(zhì)量的強(qiáng)制性約束機(jī)制，即強(qiáng)迫生產(chǎn)過程中的每一道工序必須產(chǎn)出質(zhì)量合格的制品，從而在產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的最差不多點(diǎn)對(duì)質(zhì)量提供可靠的保證。認(rèn)真分析研究之后，我們會(huì)發(fā)覺如此一種事實(shí)，即全面質(zhì)量治理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式之間存在著一種特不專門的“共生”關(guān)系。4．1全面質(zhì)量治理是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的副產(chǎn)物豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式有效地制止了過量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備量降到了幾乎為零的程度，這實(shí)際上是對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)中各道加工工序所生產(chǎn)的零部件制品的質(zhì)量提出了極高的要求。同時(shí)，由于實(shí)行“小批量生產(chǎn)、小批量運(yùn)輸”，特不是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會(huì)迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。否則，只要有極少數(shù)（甚至1件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會(huì)破壞正常的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。因?yàn)閺睦硐胗^點(diǎn)或者從理論上講，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險(xiǎn)儲(chǔ)備。顯然，在這種環(huán)境中，幸免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會(huì)自然產(chǎn)生出來，就會(huì)自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。如此，全體人員多加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量治理就會(huì)自然成為必要。4。2全面質(zhì)量治理是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的支撐物豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備，從而強(qiáng)迫現(xiàn)場改善，強(qiáng)迫提高零部件制品的質(zhì)量。然而，“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不是檢查出來的，而是生產(chǎn)制造出來的”。豐田公司的治理人員信守這一理念，同時(shí)認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的制造質(zhì)量產(chǎn)生直接的阻礙。因此，要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過程之中保證其質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品、再到產(chǎn)成品的全過程質(zhì)量操縱和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品儲(chǔ)備量專門少的生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有確保每一個(gè)制品的質(zhì)量合格，才能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。因此，全面質(zhì)量治理就成為必需。豐田公司從1961年開始引進(jìn)了全面質(zhì)量治理，從此以后，“質(zhì)量要在本工序制造”、“下道工序確實(shí)是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識(shí)開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場。在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量”為目的，豐田在全公司范圍之內(nèi)開展了全員參加的質(zhì)量治理活動(dòng)。從而，極其有效地保證了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利實(shí)現(xiàn)。除了質(zhì)量支撐之外，全面質(zhì)量治理對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所要達(dá)到的“杜絕白費(fèi)，完全降低成本”目標(biāo)，也具有強(qiáng)有力的支撐作用。有人曾講，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花鈔票”。實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)勝過“不需要多花鈔票”。因?yàn)椋偃缳|(zhì)量保證了，假如“第一次就做好”，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費(fèi)用支出就能夠免除了。因此講，質(zhì)量保證了，白費(fèi)及不必要的檢查檢驗(yàn)、次品返工、廢品處置等“隱性生產(chǎn)能力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動(dòng)之中，用同樣多的要素產(chǎn)生出更多的效益，那么生產(chǎn)效率就會(huì)大大地提高。顯然，質(zhì)量的提高，有助于杜絕白費(fèi)和降低成本。因此，自然資源的稀缺性，使人類更加注重生產(chǎn)活動(dòng)中（及生活中）的經(jīng)濟(jì)性，再加上經(jīng)濟(jì)競爭的殘酷性，這就使得“杜絕白費(fèi)、降低成本”成為人類生產(chǎn)活動(dòng)中的一種客觀趨勢(shì)和客觀進(jìn)程。這并不僅僅是對(duì)豐田一家公司的客觀約束。然而，豐田公司治理者的高超之處和獨(dú)到之處就在于他們把這種客觀趨勢(shì)和客觀約束轉(zhuǎn)化為一種生產(chǎn)制度，這確實(shí)是豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量治理”。在如此的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。事實(shí)上，生產(chǎn)過程中的零部件在制品儲(chǔ)備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。這就迫使每一位作業(yè)人員必須集中精力，增強(qiáng)注意力，確保產(chǎn)品質(zhì)量。結(jié)果是，作業(yè)人員的責(zé)任心和責(zé)任感增強(qiáng)了，使“人人注重質(zhì)量”自然成為了一種必定和必需。產(chǎn)品質(zhì)量的提高，使零部件在制品儲(chǔ)備量進(jìn)一步下降。這種以“減少庫存、發(fā)覺問題、改善現(xiàn)場、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復(fù)循環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機(jī)制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一塊重要基石。5．自動(dòng)化“自動(dòng)化”是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善地實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和操縱是極為重要的。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何能夠同意的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗(yàn)”是建立于生產(chǎn)過程中的“自動(dòng)化”，即自動(dòng)化缺陷操縱在基礎(chǔ)之上。日語中的Jidoka（自動(dòng)化）有兩種涵義，同時(shí)也用兩種不同的漢字書寫。其一確實(shí)是一般的“自動(dòng)化”的意思，表示用機(jī)器來代替人工。在這種自動(dòng)化之下，人們只需按動(dòng)電鈕，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。然而，如此的自動(dòng)工作機(jī)器沒有發(fā)覺加工質(zhì)量缺陷的能力，也可不能在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工作。因此，這種自動(dòng)化會(huì)在機(jī)器出現(xiàn)鍺誤時(shí)，自動(dòng)地生產(chǎn)出大量的不合格制品。顯然，這種自動(dòng)化是不能令人中意的。豐田公司強(qiáng)調(diào)的是Jidoka的另一個(gè)涵義，即“自動(dòng)化缺陷操縱”，并將它稱為“帶有人字旁的自動(dòng)化”，或“具有人類推斷力的自動(dòng)化”。豐田公司的自動(dòng)化自然包括“用機(jī)器代替人工”的技術(shù)，俱它更要緊是一種發(fā)覺同時(shí)糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)。更確切他講，豐田的自動(dòng)化是一種發(fā)覺異常和發(fā)覺質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時(shí)，能使生產(chǎn)線或者機(jī)器自動(dòng)停止工作的技術(shù)裝置。豐田公司的自動(dòng)化與質(zhì)量治理有著直接的關(guān)系。因?yàn)樯a(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)不合格制品，生產(chǎn)線或者機(jī)器就會(huì)趕忙自動(dòng)地停下來，這就迫使現(xiàn)場作業(yè)人員和治理人員不得不迅速查找故障緣故，并及時(shí)采取改善措施，以便防止同樣問題再度發(fā)生。豐田公司的自動(dòng)化與制止過量生產(chǎn)也有著緊密的聯(lián)系。因?yàn)楫?dāng)所需要數(shù)量的零部件加工完畢后，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止工作，而且所生產(chǎn)出來的零部件差不多上合格品，從而制止了過量生產(chǎn)，消除了在制品庫存，增強(qiáng)了生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)市場變化的柔性。由于采納了自動(dòng)停機(jī)裝置，每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)地停下來，如此，作業(yè)人員幾乎沒有必要盯住某一臺(tái)機(jī)器。結(jié)果，人力操作與機(jī)器操作自然分離，為“一人多機(jī)”方式提供了方便。實(shí)際上，豐田公司的自動(dòng)化在促使標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序的細(xì)化過程中，也扮演著重要的角色。豐田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷操縱”，是通過三個(gè)要緊的技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)的，這確實(shí)是異常情況的自動(dòng)化檢測、異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)、異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。（1）異常情況的自動(dòng)化檢測異常情況的自動(dòng)化檢測技術(shù)和手段是豐田公司自動(dòng)化的首要環(huán)節(jié)。因?yàn)闄z測裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它能夠感知和發(fā)覺被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生，并把所發(fā)覺的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發(fā)出各種動(dòng)作指令。例如，豐田公司在生產(chǎn)過程中廣泛使用了限位開關(guān)和電眼等接觸式檢測裝置和手段，它們被用來測知零部件或產(chǎn)品在形狀和尺寸上與正常情況的差異，同時(shí)自動(dòng)檢查是否存在某種質(zhì)量缺陷。為了有效地使用這兩種接觸式檢驗(yàn)裝置，豐田公司有時(shí)會(huì)專門將差不多相同的零部件設(shè)計(jì)成不同尺寸和形狀，以便于檢測裝置自動(dòng)識(shí)不和區(qū)分。識(shí)不顏色的檢測裝置也屬于接觸式檢測裝置一類，但它對(duì)被檢測物體的“接觸”并不是靠限位開關(guān)或電眼，而是通過各種顏色的反射光線。這些自動(dòng)化檢測技術(shù)與手段比那些憑人的感受和推斷的方法要優(yōu)越得多。因?yàn)樗粌H能保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每個(gè)作業(yè)細(xì)節(jié)的苦惱，從而更有助于提高人的生產(chǎn)效率。（2）異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)當(dāng)上述檢測裝置發(fā)覺異常情況時(shí)，它會(huì)趕忙自動(dòng)地發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，生產(chǎn)線或機(jī)器自動(dòng)停止運(yùn)行后，現(xiàn)場的治理人員和維修技術(shù)人員就會(huì)立即到達(dá)出事地點(diǎn)，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障緣故，并采取改善措施。應(yīng)該指出的是，豐田公司的治理者特不強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，一是發(fā)覺質(zhì)量缺陷和異常情況必須趕忙停止生產(chǎn)；二是必須趕忙查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常情況的緣故，并完全糾正，使之不再發(fā)生。如此，只要有不合格制品或異?，F(xiàn)象產(chǎn)生，它們就會(huì)趕忙顯露出來。而當(dāng)問題顯露出來時(shí)，生產(chǎn)線必須停止下來，從而使人們的注意力趕忙集中到問題上，改善活動(dòng)就會(huì)自動(dòng)地開展起來。（3）異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警豐田公司的自動(dòng)化不僅要求自動(dòng)發(fā)覺異常和自動(dòng)停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報(bào)警”的方式顯示出來。豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場中最常用的報(bào)警方法確實(shí)是用燈光顯示。這種方法既簡便有用，又便于“目視治理”，即便于現(xiàn)場治理人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場的生產(chǎn)狀況。例如，豐田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場每條裝配線上和每條機(jī)加工生產(chǎn)線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內(nèi)的“燈光顯示牌”。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時(shí)，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場治理人員和維修技術(shù)人員而使用的。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助。指示燈是用來指示出現(xiàn)異常和發(fā)生呼叫的工位。前面講過，豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場的每個(gè)工位都設(shè)置了“生產(chǎn)線停止開關(guān)”。每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，作業(yè)人員就能夠按動(dòng)開關(guān)，使生產(chǎn)線停止運(yùn)行。與此同時(shí)，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點(diǎn)亮，明確地指示出使生產(chǎn)線停止運(yùn)行的工位。指示燈的另一個(gè)作用是，當(dāng)呼叫燈點(diǎn)亮?xí)r，指示燈也被點(diǎn)亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當(dāng)生產(chǎn)線停止運(yùn)行，或有求助呼叫時(shí)，現(xiàn)場的治理人員和維修人員就會(huì)在信號(hào)的引導(dǎo)下，奔往出事地點(diǎn)。通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn)場最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場治理人員和技術(shù)人員能夠容易地看到它們。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光，以表示不同的情況。如此的燈光顯示牌會(huì)使生產(chǎn)現(xiàn)場的情況一目了然，使現(xiàn)場的每一位人員都能夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場的情況心中有數(shù)。6．全員參加的現(xiàn)場改善活動(dòng)豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)和目標(biāo)體系中的各子目標(biāo)是通過豐田生產(chǎn)體系的最為差不多的支撐--全員參加的改善活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的，正是這種改善活動(dòng)才真正把豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參加的現(xiàn)場改善活動(dòng)，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的牢固基石。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的全然手段確實(shí)是永不停止現(xiàn)場改善活動(dòng)。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的全然保證。一般來講，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運(yùn)行過程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過不斷的學(xué)習(xí)而實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正是具備了這佯一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制。6．1準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過人之處，就在于它本身具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機(jī)制。這種動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強(qiáng)制性的手段確實(shí)是看板治理。豐田公司的治理人員不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的一時(shí)正常和平穩(wěn)。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)入更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間的在制品儲(chǔ)備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲(chǔ)備所掩蓋了。當(dāng)這些問題和隱患顯露出來之后，現(xiàn)場治理人員和作業(yè)人員就針對(duì)問題提出改善的設(shè)想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。因此，每一個(gè)新水平穩(wěn)定的達(dá)成，又是下一時(shí)期改善的開始?？窗逯卫聿粌H僅是強(qiáng)制性揭露問題和暴露隱患的手段，而且對(duì)改善的過程具有良好的操縱功能。因?yàn)?，利用看板的微調(diào)整作用，能夠把每次改善的限度操縱在一個(gè)小的范圍（適當(dāng)范圍）之內(nèi)，如此，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不致于太分散和太嚴(yán)峻，以便于使問題得到解決。因此，看板治理不僅僅是生產(chǎn)過程的操縱手段，也是生產(chǎn)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)自我完善過程的操縱手段，它操縱著這種完善過程的幅度與進(jìn)度。豐田公司的治理者認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的另一個(gè)關(guān)鍵問題，不是消除隱患。一般來講，生產(chǎn)系統(tǒng)在運(yùn)行過程中，往往會(huì)出現(xiàn)一系列當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)所沒能考慮到的問題，如設(shè)備能力不匹配、工序設(shè)計(jì)和設(shè)備布置不合理、在制品儲(chǔ)備量不適宜、減小加工批量與設(shè)備裝換調(diào)整時(shí)刻增加之間的矛盾，以及質(zhì)量事故、設(shè)備故障等隨機(jī)事件的發(fā)生等等。豐田公司的治理人員認(rèn)為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式確實(shí)是要強(qiáng)迫使這些問題暴露出來，并特不注重對(duì)這些問題產(chǎn)生的緣故進(jìn)行完全分析，然后從全然上消除隱患，以防再度發(fā)生。這對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長久可靠的運(yùn)行是極為有益的。6．2質(zhì)量治理小組質(zhì)量治理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。質(zhì)量治理小組是豐田公司全面質(zhì)量治理的一個(gè)重要組成部分，也是現(xiàn)場改善的最活躍的因素。豐田公司質(zhì)量治理小組活動(dòng)的目的在于：①發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)人的責(zé)任感，提高人的技能；②為生產(chǎn)現(xiàn)場的改善和企業(yè)素養(yǎng)的提高做出每一個(gè)人的貢獻(xiàn)；③尊重人性，制造一個(gè)充滿生機(jī)和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環(huán)境。豐田公司的質(zhì)量治理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點(diǎn)是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。這種非正式小集體能夠自發(fā)產(chǎn)生同時(shí)長期存在的一個(gè)直接動(dòng)因，確實(shí)是在準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的作用下，或者講是在強(qiáng)制減少工序之間零部件在制品儲(chǔ)備量的情況下，作業(yè)人員之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯(lián)系起來了。由于在制品儲(chǔ)備減少了，假如某一位作業(yè)人員的工作出了問題，其后面的工序就有停工的危險(xiǎn)。這佯，大伙兒彼此之間的相互依靠感增強(qiáng)了，共同關(guān)懷的問題也增多了。在業(yè)余時(shí)刻里，他們也會(huì)把諸如不合格品、白費(fèi)、故庫、不均衡、低效率等許多共同關(guān)懷的問題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場所中去討論。在這種自由自在、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與共同改善的反復(fù)過程中，每一個(gè)人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個(gè)人成長的喜悅，大伙兒共同制造了一個(gè)心情舒服、充滿生機(jī)活力和充滿希望的工作環(huán)境。豐田公司質(zhì)量治理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)的問題，如成本降低、作業(yè)改善、設(shè)備養(yǎng)護(hù)、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質(zhì)量治理小組的研討和改善活動(dòng)的范圍之內(nèi)。6。3合理化建議制度合理化建議制度在豐田公司被稱為“制造性考慮制度”。和質(zhì)量治理小組活動(dòng)一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場改善活動(dòng)。豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛采納合理化建議制度，激發(fā)全體職員的制造性考慮，征求大伙兒的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)?！昂弥饕猓卯a(chǎn)品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰慧才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜愛的產(chǎn)品。從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大伙兒的意見和改善建議，增強(qiáng)大伙兒的參與意識(shí)。然而，實(shí)際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)一樣，通過公司全體人員共同考慮和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個(gè)人自身的能力，制造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機(jī)和活力，增強(qiáng)全體人員對(duì)公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的進(jìn)展?fàn)畲笞龀鲐暙I(xiàn)。概括地講，豐田公司合理化建議制度具有如下特點(diǎn)：①廣泛性豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎(chǔ)。公司的每個(gè)成員和每個(gè)質(zhì)量治理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動(dòng)?，F(xiàn)場治理人員和小組負(fù)責(zé)人對(duì)自己的部下所發(fā)覺的問題和改善設(shè)想都給予認(rèn)確實(shí)和及時(shí)的考慮。②規(guī)律性豐田公司的各級(jí)合理化建議審查委員會(huì)都定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，同時(shí)迅速公布審查結(jié)果，迅速實(shí)施被采納的改善方案。③相關(guān)性在提案審查的過程中，使提案者與專業(yè)技術(shù)人員保持緊密的聯(lián)系。例如，假如改善提案涉及變更設(shè)計(jì)的問題，有關(guān)的設(shè)計(jì)師就會(huì)專門快與提案者進(jìn)行有關(guān)改善的共同研究。④激勵(lì)性豐田公司積極倡導(dǎo)和鼓舞合理化建議活動(dòng)，對(duì)那些在合理化建議和改善活動(dòng)中取得成績和做出貢獻(xiàn)的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)全公司人員的改善熱情，激發(fā)大伙兒的聰慧才智。⑤持續(xù)性豐田公司的合理化建議活動(dòng)不是一朝一夕、一時(shí)一事的活動(dòng)，而是持久的、連續(xù)不斷的活動(dòng)。事物在進(jìn)展，現(xiàn)有的東西總要被新的東西所取代。今天看來是合理的東西，也許過一段時(shí)刻再看確實(shí)是不合理的東西了，因此改善無止境，合理化建議活動(dòng)無休止。沒有“最好”，只有“更好”！6．4改善，再改善“改善”不僅是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的牢固基石，而且也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)。改善無止境?！案纳?，再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量治理專務(wù)董事的全然正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗(yàn)，歸納了支持“改善，再改善”的六個(gè)要領(lǐng)：①領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實(shí)上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者依舊治理者，假如有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。假如他自己沒有方法首先軀體力行，那么其部下也就無法跟著前進(jìn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時(shí)也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒。因此，領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進(jìn)行的改善的主題是不相同的?，F(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、治理體制等軟件方面的改善工作為主。盡管兩者各自的具體改善對(duì)象和內(nèi)容不相同然而上級(jí)人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬人員就會(huì)增強(qiáng)改善意識(shí)，自覺貫徹上級(jí)的改善意圖?？傊?，不管是領(lǐng)導(dǎo)者依舊下屬人員，都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身的不斷完善。②領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)懷下屬人員的改善活動(dòng)。有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作確實(shí)是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)。事實(shí)上，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要求部下改善工作、制訂改善打算、規(guī)定改善目標(biāo)，而自己只等統(tǒng)計(jì)數(shù)字，這種做法是極不妥當(dāng)?shù)?。相反，不論下屬人員預(yù)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對(duì)之給予關(guān)懷，這是特不重要的。例如，當(dāng)下屬人員為了進(jìn)行某種改善活動(dòng)，將自己的改善設(shè)想和方案向上司提出來時(shí)，假如上司對(duì)部下的改善設(shè)想及方案表示冷淡，或者講：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必定會(huì)使“改善，再改善”活動(dòng)停滯不前。相反，假如上司對(duì)部下提出的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)覺了好方法，一定照你的方法試一下！”部下就會(huì)更加主動(dòng)和更加積極地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案來。又例如，在質(zhì)量治理小組成果發(fā)表報(bào)告會(huì)上，到會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠一一認(rèn)真傾聽部下的每一個(gè)改善成果報(bào)告，也會(huì)對(duì)下屬人員改善的積極性產(chǎn)生不同的阻礙。假如上司以漠不關(guān)懷、滿不在意的模樣聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會(huì)覺得不起勁，提不起精神。相反，假如領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真聽取每一個(gè)發(fā)言，并不時(shí)提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會(huì)被激發(fā)出來。③不要輕視微不足道的改善活動(dòng)。在生產(chǎn)現(xiàn)場，總會(huì)存在一些看來專門不起眼的不合理現(xiàn)象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于這些平常被人們忽視的環(huán)節(jié)上。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要重視那些看來微不足道的改善活動(dòng)，而不要輕視“小改善”。要讓大伙兒沒有任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案，這才是上策。④要容忍改善活動(dòng)的失敗。領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動(dòng)的失敗，要認(rèn)真聽取改善活動(dòng)失敗的通過和教訓(xùn)。實(shí)際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個(gè)失敗的事例都能為我們提供改善機(jī)會(huì)和防止再度發(fā)生的構(gòu)想。想不出改善方案的人應(yīng)該經(jīng)常自問是不是沒有失敗、沒有差錯(cuò)，如此就會(huì)產(chǎn)生改善的點(diǎn)子和設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者要明白得，人非圣賢，誰都會(huì)有失敗的時(shí)候。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。假如，領(lǐng)導(dǎo)者一聽到部下改善失敗的報(bào)告就發(fā)脾氣，那么后者就會(huì)暗暗下決心：“把過失隱瞞起來，不講為佳！”這實(shí)際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。相反假如上司能夠認(rèn)真聽取部下改善失敗的報(bào)告，并共同分析失敗的緣故，查找出更好的改善方法，那么就會(huì)提高改善的水平。一般來講，出現(xiàn)了失敗，當(dāng)事者常常難于向上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對(duì)此給予贊許，并鼓舞他們接著改善下去。因此，制造一種敢于講真話，敢于報(bào)告失敗的氣氛和環(huán)境，關(guān)于“改善，再改善”來講是極為重要的。⑤越忙，越是改善的好機(jī)會(huì)。用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的好機(jī)會(huì)”這句話，也許是再恰當(dāng)只是的了。經(jīng)驗(yàn)表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往可不能產(chǎn)生出更多的改善方案，同時(shí)也可不能產(chǎn)生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會(huì)出現(xiàn)高水平的改善方案。因?yàn)椤懊χ皇莵?，人手不夠”，人們才?huì)去開動(dòng)腦筋，想出解決方法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。因此，也會(huì)有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能講明，這些人的改善意識(shí)和改善欲望不夠強(qiáng)烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙只是來”的狀況。而不斷改善卻會(huì)使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。⑤改善無止境。對(duì)待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地?cái)Q，因?yàn)橐粔K毛巾可不能總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會(huì)變潮濕。改善工作也是如此。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果，在本周看來，也許又會(huì)發(fā)覺一些不完善的部分，也許又能夠發(fā)覺更好的改善方法。人的能力在不斷地提高，新知識(shí)扣新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)。因此，人們可不能也不應(yīng)該滿足或停留在已有的改善成果上。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況?？偠灾纳剖强刹荒艿巾?shù)?，而是無限的。改善，再改善。上述內(nèi)容揭示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式背后的差不多理論，這確實(shí)是，企業(yè)的不斷進(jìn)展只有通過公司內(nèi)部全體人員對(duì)自己的作業(yè)活動(dòng)不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，質(zhì)量和改善的全然問題是人的質(zhì)量問題。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業(yè)才能長盛不衰。正因?yàn)槿绱耍S田公司強(qiáng)調(diào)人的質(zhì)量，注重對(duì)人性的尊重，重視對(duì)人的教育和培養(yǎng)。改善活動(dòng)本身就包括對(duì)人的質(zhì)量的不斷提高和完善，這不但有助于人的進(jìn)展和公司事業(yè)的進(jìn)展，而且為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)提供了最強(qiáng)有力的支撐。7．尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性美國的《幸?！冯s志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速進(jìn)展的秘密就在于有一支卓越的治理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍?！睂ｉT顯然，這兩支隊(duì)伍的組元確實(shí)是人。換句話講，豐田公司高速進(jìn)展的秘密就在于人－優(yōu)秀的人才。前面討論過的豐田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板治理、全面質(zhì)量治理、質(zhì)量治理小組、合理化建議制度、以消除白費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動(dòng)性、制造性和沖天干勁的人。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營治理哲理。有人講，“豐田公司不僅出汽車，也出人才?！睂?shí)質(zhì)上，豐田公司是“先制造人，再制造汽車”，而制造人正是為了制造汽車。豐田公司確實(shí)是通過教育，培養(yǎng)有知識(shí)、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預(yù)料的不利因素的阻礙，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變?？梢?，通過企業(yè)教育來培養(yǎng)豐田式的人才，這是豐田推時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐。豐田公司把企業(yè)教育作為公司人事治理工作的重要內(nèi)容。通過有打算地實(shí)施企業(yè)教育，豐田努力把公司各個(gè)層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨(dú)立工作能力、充滿干勁和獨(dú)特風(fēng)格的豐田式人才。他們?cè)?jīng)對(duì)此做過如下表述：－－事業(yè)在于人。任何工作、任何事業(yè)要想大為進(jìn)展，給它打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最為重要的一條確實(shí)是造就人才；－－職員不單純是提供勞動(dòng)的人，職員是我們資本的一部分；－－事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，依舊銷售收人的提高，其長遠(yuǎn)有效的方法莫過于造就卓越的人才；－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧，等等?？梢?，“尊重人性”這一思想是豐田公司人事政策的綱領(lǐng)，盡管豐田集團(tuán)各成員企業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同，但在“尊重人性”這一思想認(rèn)識(shí)上卻是完全一致的。特不值得指出的是，豐田公司尊重人性以及由此而生發(fā)出對(duì)人的教育和培養(yǎng)，其直接結(jié)果確實(shí)是形成了“忠誠于豐田”為認(rèn)識(shí)核心的強(qiáng)大企業(yè)凝聚力，而且這種凝聚力所結(jié)成的一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的職員整體，正是與豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看極治理所要求生產(chǎn)體系整體化實(shí)施相一致的！這確實(shí)是講，一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的職員整體，是保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板治理在生產(chǎn)體系整體上實(shí)現(xiàn)的一個(gè)必不可少的基礎(chǔ)。企業(yè)的一切活動(dòng)都離不開人的參與，因此，尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性、增強(qiáng)職員的自主精神和責(zé)任感，貫穿于豐田生產(chǎn)過程的始終。8．良好的外部協(xié)作關(guān)系在專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會(huì)里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會(huì)自然力，對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有著重要的作用。豐田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。豐田汽車約80％的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。在一個(gè)由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是特不關(guān)鍵的。特不是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所特有的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大伙兒共同完善這種生產(chǎn)條件時(shí)，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。因此，良好的外部協(xié)作關(guān)系是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐。豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)治理技術(shù)。但就準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的差不多理念來講，“準(zhǔn)時(shí)化”不僅僅限于生產(chǎn)過程的治理。確切他講，“準(zhǔn)時(shí)化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營全過程的完全的合理化。豐田公司在這種分包制下所形成的產(chǎn)業(yè)組織體系中，整個(gè)生產(chǎn)過程被專業(yè)化分工所分割為數(shù)目眾多的生產(chǎn)加工單元（工序及協(xié)作企業(yè)）。同時(shí)，這些數(shù)目眾多的生產(chǎn)單元又被專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來，從而形成了一個(gè)“離而不斷，合而不亂”的有機(jī)整體。如此的產(chǎn)業(yè)組織體系當(dāng)然給豐田公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利潤。首先，豐田公司的庫存費(fèi)用被大幅度降低了。依照美國MIT國際汽車研究小組的調(diào)查，豐田汽車公司任何零部件，在制品的庫存時(shí)刻只有2～3小時(shí)，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱恪Ｆ浯?，豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期被大大縮短了。同樣的調(diào)查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時(shí)刻為19小時(shí)，而美國廠家需要27小時(shí)，西歐廠家平均需要36小時(shí)。然而，應(yīng)該看到，盡管如此的生產(chǎn)組織形式具有專門高的效益，但這同時(shí)也增加了豐田公司對(duì)其分包協(xié)作企業(yè)的依靠性。因?yàn)椋a(chǎn)體系中不管哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)阻礙生產(chǎn)體系的整體功能。由此可見，在豐田生產(chǎn)體系中，要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，則每一個(gè)生產(chǎn)加工單元都必須嚴(yán)格地按照“在必要的時(shí)刻、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品（或零部件）”的原則進(jìn)行工作。換言之，要在總裝廠實(shí)現(xiàn)“在市場需要的時(shí)刻、按照需要的數(shù)量，裝配出市場需要的汽車”的要求，就必須要求各生產(chǎn)工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時(shí)刻，按照需要的數(shù)量，加工生產(chǎn)所需要的零部件”，這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群那個(gè)完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)部。統(tǒng)一實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。為了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，豐田公司長期以來始終致力于在整個(gè)豐田集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)中全面推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板治理，而以“工廠集中”為特征和優(yōu)勢(shì)的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作，為在協(xié)作企業(yè)群內(nèi)部全面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和看板治理提供了一個(gè)無法替代的天然基礎(chǔ)。首先，分包協(xié)作企業(yè)在地理位置上的集中，給生產(chǎn)指令的傳遞和零部件的運(yùn)送帶來了方便，容易實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。相反，假如分包協(xié)作企業(yè)距離總裝廠較遠(yuǎn)，那么必定會(huì)造成零部件運(yùn)輸上的苦惱。這種苦惱不僅僅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途遠(yuǎn)、運(yùn)輸時(shí)刻長，運(yùn)輸途中的各種可能性事件發(fā)生的概率會(huì)大大增加，從而難以確保生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化；其次，由于分包協(xié)作企業(yè)集中，零部件運(yùn)輸能夠不通過中間倉庫儲(chǔ)存而直接送達(dá)生產(chǎn)工序，從而大大簡化了運(yùn)輸作業(yè)。同時(shí)，由于零部件直接送到生產(chǎn)工位，這關(guān)于確保零部件的質(zhì)量，關(guān)于實(shí)行“決不把不良品傳交給下道工序”的原則是特不有利的；最后，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一種適應(yīng)小批量、多品種、大規(guī)模生產(chǎn)的生產(chǎn)方式。這種批量小、變換快的生產(chǎn)方式具有專門強(qiáng)柔性，能夠快速適應(yīng)不斷變化著的市場需求。然而，批量小、變化快必定增加單位時(shí)刻內(nèi)零部件的運(yùn)送次數(shù)，從而增加運(yùn)輸成本。然而，豐田公司的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作所產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”，使得運(yùn)輸成本不再是阻礙生產(chǎn)率的要緊因素。這為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)消除了障礙?？傊?，地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)，它所產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”關(guān)于準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式來講，可謂是奇妙絕妙的、缺之不得的?！皽?zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”是一個(gè)整體的概念。只有從生產(chǎn)休系的整體上，而不是僅從生產(chǎn)體系中局部個(gè)體上來理解并組織實(shí)施，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式才能夠?qū)崿F(xiàn)并發(fā)揮其應(yīng)有的作用。豐田公司在其全部的專業(yè)協(xié)作工廠和幾乎所有的分包系列企業(yè)中，逐步實(shí)施了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板治理。例如，早在70年代，愛新精機(jī)公司、豐田車體公司、日本電裝公司、關(guān)東汽車工業(yè)公司等豐田公司直屬的零部件工廠，以及分布在名古屋地區(qū)的所有分包協(xié)作廠都已采納了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板治理。在推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過程中，只要是協(xié)作企業(yè)提出求助的要求，豐田公司就會(huì)立即派遣生產(chǎn)調(diào)研人員去那兒從頭到尾地進(jìn)行關(guān)心指導(dǎo)，而且往往是一去就在那個(gè)企業(yè)蹲上一兩個(gè)月，直到解決完問題為止，這有力地促進(jìn)了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板治理在豐田生產(chǎn)組織體系內(nèi)部的推廣普及。此外，豐田公司把準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板治理的消化能力作為決定對(duì)某一個(gè)分包協(xié)作企業(yè)取舍的重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一，其結(jié)果是引導(dǎo)著分包企業(yè)群共同朝著豐田公司所要求的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的方向邁進(jìn)。9．導(dǎo)入準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的一般步驟和順序依照豐田公司的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)人準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式應(yīng)進(jìn)循附囹所示的步驟和傾序。圖中表示的是一般工廠導(dǎo)人準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)所應(yīng)遵循的步驟和順序，每個(gè)工廠能夠依照自身的特性，確定在實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式過程中的具體步驟和時(shí)期。應(yīng)該注意的是，各步驟之間的先后順序是特不重要的，我們必須理解那個(gè)地點(diǎn)的邏輯關(guān)系。10．結(jié)束語事實(shí)上，本文僅就豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式中最本質(zhì)、最樸素部分進(jìn)行了剖析。旨在表明，利用現(xiàn)有的和一般的設(shè)備，通過對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的合理化改造和不斷的完善，就能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)方式和治理方法從傳統(tǒng)向現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)變。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)證明，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備投資，而要緊的是生產(chǎn)經(jīng)營意識(shí)的更新，要用“準(zhǔn)時(shí)化”的理念指導(dǎo)企業(yè)物流和信息流的改造，要依照“準(zhǔn)時(shí)化”的要求重組企業(yè)的造物系統(tǒng)，最終從傳統(tǒng)生產(chǎn)模式平穩(wěn)過渡到現(xiàn)代生產(chǎn)摸式。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的一個(gè)重要特性確實(shí)是實(shí)踐性高于理論性。它是邊干、邊考慮、邊實(shí)踐、邊完善的產(chǎn)物。因此，我國企業(yè)在實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)，也應(yīng)該注意在實(shí)踐中不斷探究和創(chuàng)新，以便確立適合我國國情的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)摸式。應(yīng)該明確，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是從經(jīng)營意識(shí)到生產(chǎn)方式、生產(chǎn)組織及治理方法的全面更新。依照豐田公司的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)如此的更新，首先要有企業(yè)第一把手的全力支持。否則，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)將不可能實(shí)現(xiàn)。讀完本文，也許讀者會(huì)發(fā)覺文中的一些內(nèi)容似曾相識(shí)，如合理化建議，質(zhì)量治理小組，職員參與治理，現(xiàn)場改善、杜絕白費(fèi)，降低成本，等等。這些東西在我國的企業(yè)中也存在著，或者曾經(jīng)存在過。但問題是，什么緣故同樣的東西在日本的企業(yè)中生機(jī)勃勃，而在我們的企業(yè)中失去活力，這是專門值得我們深思的。本文選自《工業(yè)工程與治理》集成JIT和MRP這篇文章是超越了它那個(gè)時(shí)代的。在1987年國際APICS會(huì)議上，當(dāng)它被同意并提出時(shí)，只得到了一般性的關(guān)注。我想這與那時(shí)的環(huán)境有專門大關(guān)系，那時(shí)大多數(shù)的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營一方或MRP陣營一方。相反，這篇文章提出每個(gè)人都應(yīng)兼顧兩方，這種觀點(diǎn)與那時(shí)的流行觀點(diǎn)是相違背的。然而，十年以后，人們對(duì)JIT和MRP的集成卻表現(xiàn)了強(qiáng)烈的興趣。介紹制造資源打算和準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)各有各的優(yōu)點(diǎn)。但要恰當(dāng)?shù)幕於弥?，?shí)踐人員必須理解兩者的原理。一些企業(yè)有運(yùn)行模型來證明這一點(diǎn)，但這只有通過大量的測試和錯(cuò)誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源打算（MRP）與準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）固有沖突的一些差不多設(shè)想，并講明了它們的實(shí)際解決方法。本文不是MRP或JIT的概述，而是關(guān)于兩者實(shí)際集成的本質(zhì)討論。JIT，從更廣泛的意義來講，它包括了一個(gè)制造企業(yè)的所有各個(gè)方面。盡管許多特不的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有打算重點(diǎn)討論的方面包括：混合模型打算沒有車間定單的MRP倒沖原料的發(fā)送車間存貨倉位需求拉動(dòng)（看板）簡化物料清單和工序規(guī)劃單元提早期和定單數(shù)量的減少軟件修改與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)結(jié)超過二十多家的A級(jí)制造資源打算企業(yè)使用JIT制造技術(shù)，它們的實(shí)踐提供了本討論的基礎(chǔ)。本文關(guān)于MRP的實(shí)踐人員來講是極有價(jià)值的，因?yàn)樗麄冋趯で髮?shí)際可行的方法以集成JIT到他們現(xiàn)有的MRP系統(tǒng)中去。另外，它對(duì)那些在對(duì)這兩個(gè)概念上有不明白的人來講也是有關(guān)心的。如對(duì)MRP或JIT原理有實(shí)際運(yùn)做的理解，將有助于獲得本討論的全部價(jià)值。制造資源打算（MRP）MRP是對(duì)制造企業(yè)所有資源作有效打算的一種方法。它能理想的提出部件的運(yùn)行打算，資金的財(cái)政打算，并有一種回答What-if問題的模擬能力，它是由種種功能組成的，彼此相連。如：做營業(yè)打算，做銷售和交易打算，做需求打算，做主生產(chǎn)打算，做粗能力打算，做原材料打算，做生產(chǎn)能力打算和原材料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的輸出將被集成到財(cái)政報(bào)告中去，如經(jīng)營打算，采購報(bào)告，運(yùn)輸預(yù)算，現(xiàn)金中的庫存可能，現(xiàn)金流量表，等第。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡(luò)的治理系統(tǒng)，從組織的一般意義來講，或許依舊最好的（系統(tǒng)）。每一個(gè)MRP系統(tǒng)的核心是物料需求打算（MRP）棗與時(shí)刻段相關(guān)的需求打算，不管是MRP依舊MRP最終都可不能專門來討論，它們差不多上制造體系的構(gòu)建要素。在這方面的書和文章中，對(duì)此將有更好，更集中，詳細(xì)的討論。但是，標(biāo)準(zhǔn)形式的MRP有七個(gè)前提假設(shè)，一般會(huì)使得使用MRP的用戶在實(shí)施JIT時(shí)感到困惑。必須分明這些前提假設(shè)是對(duì)的依舊錯(cuò)的，在某些變化的情況下，如MRP與一個(gè)JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運(yùn)做的情況，必須理解并恰當(dāng)運(yùn)用這些前提假設(shè)。這七種前提假設(shè)是：有主生產(chǎn)打算，并能在物料清單中體現(xiàn)。在打算時(shí)就有物料清單了。文件數(shù)據(jù)的集成。單個(gè)（制造）項(xiàng)目的提早期已知。每個(gè)庫存項(xiàng)目都能出庫和入庫。裝配定單交付后，所有的裝配組件差不多上需要的。不連續(xù)發(fā)料和組件物料的使用。在后續(xù)討論中，這些前提假設(shè)與MRP和JIT的集成相關(guān)時(shí)，將被提出討論。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）JIT是通過白費(fèi)的不斷減少和生產(chǎn)率的一致提高，從而使制造企業(yè)變的優(yōu)秀的一個(gè)方法，白費(fèi)被定義為那些不能給產(chǎn)品增值的東西。JIT打算的啟動(dòng)和實(shí)施將給制造企業(yè)其資源利用的各個(gè)方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP專門出色的企業(yè)中，在本討論將可不能詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。MRP和JIT的共同目標(biāo)成為并保持為世界級(jí)的競爭者，是MRP和JIT的共同目標(biāo)。OliverWight曾講：企業(yè)間是沒有同等的，只有競爭。這句話包含了好和壞兩種講法，好的講法是，一家企業(yè)是不太行的制造商，但假如競爭者更弱的話，則可能會(huì)專門成功。壞的講法是，另一家企業(yè)是專門優(yōu)秀的制造商，但假如競爭者更強(qiáng)的話，則可能破產(chǎn)。在今天的世界市場中，假如有，也只是少數(shù)企業(yè)能靠著競爭者弱的保證而保存。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和以后的競爭者）。在本文中，關(guān)于MRP和JIT的幾點(diǎn)將被提到。1．高水平的成功運(yùn)行MRP的公司已獲得了顯著的效果。緣故專門明顯：MRP關(guān)心企業(yè)的每個(gè)人將他們的努力朝著共同的目標(biāo)和諧的結(jié)合起來。用個(gè)簡單的詞來講，確實(shí)是團(tuán)隊(duì)意識(shí)。大量熱心于JIT的人批判MRP難于實(shí)施和運(yùn)行。另外，他們講MRP提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，卻沒有減少白費(fèi)，等等。這些誤解包含有真相和假相，值得進(jìn)一步考察，假如一個(gè)企業(yè)其組織行為專門不規(guī)范，同時(shí)其成員間缺乏信任，MRP則難以實(shí)施和運(yùn)行，那個(gè)組織必須培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯(cuò)。而是講明了這些公司的人員不能或可不能提出一起工作的問題。MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效打算的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。MRP必須設(shè)計(jì)的專門“健壯”，因?yàn)樗眠m用于所有制造企業(yè)。假如一個(gè)企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設(shè)計(jì)、或其它組合方式。MRP差不多上適用的。假如產(chǎn)品是只生產(chǎn)一次、或只是一時(shí)生產(chǎn)、或重復(fù)生產(chǎn)。MRP同樣適用。不管產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測或不可預(yù)測，MRP都能輕松的處理好。不管產(chǎn)品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個(gè)有效的打算工具。MRP是給各種制造類型做打算的普遍適用方法，因?yàn)樗钠者m性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)。舉例來講，MRP能被用于打算和調(diào)節(jié)減少廢料，與其靠減少提早期和訂單數(shù)量，還不如使用MRP，它不管打算人員如何減少提早期和訂單數(shù)量，都能達(dá)到目的。MRP還可被用于減少庫存。MRP是關(guān)心制造企業(yè)解決它們資源協(xié)調(diào)問題的打算工具。在這方面，它是如此強(qiáng)大，關(guān)于那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)，它都能進(jìn)行打算，打算的不適用，不應(yīng)看作是打算系統(tǒng)本身的缺點(diǎn)，而是要考慮那些使用人員。MRP的批判者不應(yīng)將打算方法的邏輯看作是缺點(diǎn)。2．JIT為制造企業(yè)中任何地點(diǎn)減少白費(fèi)，包括庫存、提早期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)量選擇、報(bào)告、保存、公務(wù)、材料運(yùn)送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級(jí)、與顧客和供應(yīng)商來去的信息流、以及表單。它盡可能使得情況都可預(yù)測，并易于重復(fù)執(zhí)行。簡單JIT的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用JIT后，它們的產(chǎn)品制造變的更為簡單，它們的制造流程變的更為可預(yù)測，產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)合理化、集成化了?？傊?，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做打算更為簡單，從而MRP的應(yīng)用更為容易。3．最近關(guān)于制造企業(yè)的調(diào)查顯示，正在引入JIT打算的自定級(jí)A級(jí)的MRP企業(yè)比起其它企業(yè)來，效率是成倍的。緣故專門簡單，A級(jí)企業(yè)運(yùn)作有序，并有時(shí)刻嘗試其它的改進(jìn)。4．前面已提到，MRP的A和B級(jí)用戶已表明了它們企業(yè)運(yùn)作的極大改進(jìn)，而且，當(dāng)它們積極引入JIT后，這些改進(jìn)又向前推進(jìn)了一步。事實(shí)上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運(yùn)作是最好的。5．相當(dāng)一部分世界級(jí)競爭者是那些綜合MRP和JIT的美國企業(yè)，當(dāng)它們談到它們的運(yùn)作時(shí)，專門少提到MRP。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營方式專門簡單，但要它們講出經(jīng)營中哪些是MRP或JIT時(shí)，卻難于分清。它們重點(diǎn)不是放在工具上，而是在經(jīng)營上。傳統(tǒng)車間操縱（SFC）的MRP和JIT在設(shè)計(jì)上的沖突在用物料需求打算和車間操縱（MRP/SFC）來構(gòu)建制造零件的正常過程中，許多事務(wù)（transaction）將被包括到里面去。事實(shí)上，跟蹤制造訂單本身那個(gè)復(fù)雜部分，就會(huì)有專門多事務(wù)。MRP/SFC的目的確實(shí)是提供一種真實(shí)的模擬，在購買和在工廠車間將真正發(fā)生什么情況，事務(wù)確實(shí)是事件的報(bào)告或記錄，假如許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時(shí)，就需要許多的事務(wù)了。當(dāng)定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，確實(shí)是講在將這一批100件送往下一個(gè)工作中心前，第一個(gè)工作中心要開始并完成這100件的任務(wù)，組件發(fā)送報(bào)告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務(wù)數(shù)目通常是由工作中心的數(shù)目來決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結(jié)束事務(wù)必須通過工作中心?？杉偃缤ㄟ^處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。那前述的事務(wù)數(shù)目將增加100倍。不是一件一件的處理這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫存數(shù)量和訂購數(shù)量都可不能是實(shí)際數(shù)量。然而，當(dāng)制造過程是穩(wěn)定和嚴(yán)格確定時(shí)，象許多需求拉動(dòng)的過程流，當(dāng)其它事件被報(bào)告后，許多事件就可推斷差不多發(fā)生了。也確實(shí)是講，當(dāng)產(chǎn)品完工后，就可推斷相應(yīng)的組件已被耗用，并能從庫存中自動(dòng)扣減（倒沖）。另外，既然制造過程能通過需求拉動(dòng)方法，用于產(chǎn)品流和物料運(yùn)送操縱，那達(dá)到發(fā)送目的的訂單也就不需要了，從而，報(bào)告參與運(yùn)作完成的事務(wù)也就不需要做了。關(guān)于需求拉動(dòng)和MRP的另一個(gè)問題確實(shí)是車間訂單（shoporder），這與需要和期望的事務(wù)有關(guān)。事實(shí)上，這是一個(gè)實(shí)際問題，而不是理論問題。標(biāo)準(zhǔn)MRP系統(tǒng)假定制造項(xiàng)目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結(jié)束事務(wù)。一個(gè)車間訂單由一個(gè)事務(wù)產(chǎn)生，那個(gè)生成或交付事務(wù)分配授權(quán)號(hào)、零件號(hào)、訂單數(shù)量和到期日給訂單，做那個(gè)訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應(yīng)分配必要的原材料或組件，然后按訂單發(fā)送原材料或組件。比每個(gè)制造項(xiàng)目的分配量發(fā)送的多或少，差不多上沒有按MRP工序化來做的。這將引起在下次打算滾動(dòng)時(shí)對(duì)記錄進(jìn)行重新結(jié)余，并不同意記錄結(jié)束。另外，當(dāng)訂單發(fā)送時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運(yùn)行和分配邏輯都支持那個(gè)假設(shè)。最后，MRP假定訂單上的生產(chǎn)數(shù)量將被完成，并在訂單到期日內(nèi)那個(gè)數(shù)量都有效。假如完成了訂單的一部分?jǐn)?shù)量，并由那個(gè)訂單作出報(bào)告（由一個(gè)部分收到事務(wù)來完成）。未結(jié)訂單數(shù)量將按部分收到數(shù)量來減，同時(shí)現(xiàn)有庫存數(shù)量將增加。接下來的MRP運(yùn)行將把那個(gè)制造項(xiàng)目的庫存記錄進(jìn)行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫存余額的增加會(huì)要求對(duì)記錄重新進(jìn)行打算。當(dāng)制造項(xiàng)目的最終數(shù)量完成了，并報(bào)告已收到，車間訂單就能夠停止存在了。這時(shí)，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車間訂單中上一級(jí)項(xiàng)目的制造數(shù)量，并查看車間訂單上報(bào)告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。發(fā)送給某個(gè)訂單的組件又被另一個(gè)訂單上的制造項(xiàng)目所使用。這時(shí)，MRP將檢查兩個(gè)訂單的不均并做出報(bào)告以解決那個(gè)問題。在許多制造環(huán)境中，期望做前述的“檢查并結(jié)余”是必要的，它們價(jià)值與操縱活動(dòng)和事務(wù)的運(yùn)行費(fèi)用是相稱的，事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)的MRP邏輯確實(shí)是設(shè)計(jì)來支持并產(chǎn)生一種制造能力，能以相當(dāng)明確和可操縱的方式運(yùn)行。在這種方式被重新定義后，標(biāo)準(zhǔn)的MRP假設(shè)也需做修改以適應(yīng)新方式。用車間訂單以某日產(chǎn)率來授權(quán)生產(chǎn)能夠不用做了。另外，當(dāng)制造過程開始時(shí)，并不是所有的組件差不多上必需的，只是在不同的工作中心，當(dāng)上一級(jí)項(xiàng)目制造過程向前推進(jìn)后，才需要添加而已。那個(gè)過程的完工項(xiàng)目也希望是按確定的產(chǎn)率輸出的。實(shí)際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動(dòng)的調(diào)節(jié)措施了。因此，MRP能夠使用一系列的車間訂單來適應(yīng)這種情況（為每日或每周產(chǎn)率做訂單）。然而，需用來保持所有訂單的事務(wù)一般過多，而且不能保證是經(jīng)濟(jì)的和良好的操縱。需求拉動(dòng)（看板）在一個(gè)工廠及供應(yīng)商，顧客之間，需求拉動(dòng)、拉動(dòng)或看板是物料運(yùn)送和隊(duì)列操縱的高度可視化方法。需求拉動(dòng)以最簡單的形式，使用一個(gè)看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應(yīng)商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個(gè)工作中心移動(dòng)到下一個(gè)工作中心，每個(gè)看板方塊分配一定數(shù)量的單元格（或容器）授權(quán)存儲(chǔ)在里面，看板方塊的工作數(shù)量是同它的授權(quán)級(jí)不有關(guān)系的，而授權(quán)級(jí)不阻礙它上游和下游工作中心的運(yùn)作。不管何時(shí)，需求拉動(dòng)對(duì)應(yīng)于事實(shí)上踐有兩個(gè)原則：1．除非你的下游看板低于它的授權(quán)水平，否則，你那個(gè)工作中心就不要進(jìn)行工作。2．進(jìn)行生產(chǎn)以保持你的下游看板是滿的。圖1圖示了兩個(gè)工作中心和三個(gè)看板，小人圖象代表了每個(gè)工作中心，方塊代表看板。在那個(gè)圖里面，每個(gè)看板被分成三部分來代表看板的授權(quán)存儲(chǔ)水平，圓圈是一個(gè)工作部件，工作部件能夠是一件或一個(gè)容器等，工作流向從左到右。在圖1中，每個(gè)工作中心被授權(quán)執(zhí)行它們的分配任務(wù)。工作向下游傳送，工作中心供應(yīng)的看板方塊都低于它們的授權(quán)水平，注意到每個(gè)工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當(dāng)每個(gè)工作中心完成了其任務(wù)時(shí)，產(chǎn)品就向下游看板傳送。如圖2。圖2這時(shí)，假如從看板3不拉出物料，那兩個(gè)工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權(quán)水平。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權(quán)開始任何工作，僅當(dāng)下游看板方塊打開（看板低于其授權(quán)水平）。上游工作中心才被授權(quán)從其上游看板中拉出一個(gè)工作部件，開始執(zhí)行它的任務(wù)。在圖2中，所有的工作差不多上停止的，在制品庫存達(dá)到最大。一旦從看板3中拉出了一個(gè)部件，工作中心B立即被授權(quán)開始生產(chǎn)，從看板2中拉出物料以進(jìn)行生產(chǎn)另一個(gè)工作部件，這就使得看板2低于其授權(quán)水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產(chǎn)另一個(gè)工作部件。如圖3、圖4所示。圖3圖4注意在圖4中，兩個(gè)工作中心都在工作，另一個(gè)工作部件正被授權(quán)生產(chǎn)以補(bǔ)充到看板1中去，當(dāng)上游工作中心不能看到實(shí)際的下游看板方塊時(shí)，看板卡就被引入到物料運(yùn)送的這種需求拉動(dòng)過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權(quán)存儲(chǔ)空位，有了卡片，就能夠生產(chǎn)了。這些卡片授權(quán)開始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結(jié)束相聯(lián)系。當(dāng)物料向下游運(yùn)送時(shí)，卡片也開始隨之移動(dòng)。當(dāng)物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡單的觀看能夠看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨(dú)自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員能夠迅速看到工作中心的狀態(tài)。這塊板通常標(biāo)明了兩個(gè)工作中心所用到的所有看板卡的數(shù)目，除了在運(yùn)送物料和看板返回時(shí)的時(shí)刻間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個(gè)全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。一般來講，在兩個(gè)工作中心之間的看板方塊就呆在兩個(gè)指定的工作中心之間，并不隨著生產(chǎn)（從物料提取到產(chǎn)品完工）而移動(dòng)，不像標(biāo)準(zhǔn)的車間訂單那樣。但是在Milwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實(shí)際是車間訂單，它們以有色號(hào)碼與其它看板區(qū)不開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進(jìn)，當(dāng)它們到達(dá)下游工作中心時(shí)就拿走或掛起。當(dāng)所有的運(yùn)作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到打算部門。這確實(shí)是需求拉動(dòng)，專門機(jī)械，并不難操作。然而，它對(duì)其它因素的阻礙是專門明顯的，如WIP（Work-In-Process）在制品生產(chǎn)、提早期、質(zhì)量、設(shè)置以及訂單數(shù)量等因素。使用確定的打算訂單（FirmPlannedOrder/FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動(dòng)制造過程中，MRP/JIT用戶已認(rèn)識(shí)到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，因此它們都幸免使用打算收據(jù)并用FPO來代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒有用訂單號(hào)來分配和操縱FPO時(shí)，尤其可行。在這種情況下，最終分配訂單和生產(chǎn)打算都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴(kuò)展，組件的需求就產(chǎn)生了。以生產(chǎn)率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產(chǎn)率與每個(gè)工作中心的能力需求和最后一個(gè)工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來。最后一個(gè)工作中心通過需求拉動(dòng)方法反過來設(shè)置生產(chǎn)過程的生產(chǎn)步調(diào)。在最后一個(gè)工作中心輸出產(chǎn)品，一個(gè)收到事務(wù)就傳送給FPO（這是一個(gè)特不的生成事務(wù)，在標(biāo)準(zhǔn)的MRP系統(tǒng)中沒有）以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項(xiàng)目的現(xiàn)有庫存數(shù)量，同時(shí)，那個(gè)事務(wù)反沖（back-flush）或減少最終制造項(xiàng)目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫存數(shù)量，車間訂單是可不能做這些工作的。首先，反沖時(shí)就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動(dòng)方法是用于物料運(yùn)送操縱和車間隊(duì)列操縱。前面所講的操縱流確實(shí)是直接從FAS或MPS中得來的。前述的FPO的使用在理論上和實(shí)踐上把MRP和需求拉動(dòng)聯(lián)系起來了。一些使用這種方法的實(shí)踐人員建議用一個(gè)產(chǎn)率生成器來增強(qiáng)功能（并不是必需的），產(chǎn)率生成器事實(shí)上確實(shí)是一個(gè)軟件，將每日生產(chǎn)數(shù)量轉(zhuǎn)化為一系列每日的FPO，并依照比期望產(chǎn)率高或低的實(shí)際產(chǎn)率來調(diào)整設(shè)定的產(chǎn)率。倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時(shí)，差不多上按照制造訂單嚴(yán)格打算和發(fā)送的。實(shí)際上，這意味著交付后訂單發(fā)送的第一個(gè)地點(diǎn)確實(shí)是零部件提取和發(fā)送的存儲(chǔ)室。存儲(chǔ)零件的空間，接收、搬運(yùn)、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，差不多上需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動(dòng)、事務(wù)、庫存以及庫存空間都看作是白費(fèi)，并盡可能要減少這種白費(fèi)。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務(wù)）時(shí)，感到?jīng)_突的不是要減少M(fèi)RP所需的事務(wù)，而是減少了對(duì)零件的操縱。在1975年，JoeOrlicky在它那本里程碑式的《物料需求打算棗生產(chǎn)和庫存治理的新方式》書中講：在許多生產(chǎn)活動(dòng)中，確定每個(gè)庫存項(xiàng)目通過存儲(chǔ)室的流通路線是不實(shí)際的。在這種情況下，對(duì)MRP系統(tǒng)專門重要的報(bào)告來講，應(yīng)基于事件來產(chǎn)生。這些事件是除了存貨實(shí)際到達(dá)和離開之外的事件。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有：來自儲(chǔ)存室的報(bào)告初始化。來自收到方的報(bào)告初始化。由車間事件的觸發(fā)。來自其它事務(wù)的期望。簡單來講，這意味著每一個(gè)事務(wù)對(duì)MRP來講差不多上一個(gè)信號(hào)，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實(shí)踐人員的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，要維持一個(gè)對(duì)公司實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行有效模擬的打算系統(tǒng)。第二個(gè)挑戰(zhàn)是盡可能減少白費(fèi)，并將維護(hù)那個(gè)有效模擬所需事件作出報(bào)告。減少這些事務(wù)最一般的方法是：1．后減（反沖法）。2．前減（前沖法）。3．同步減少（同步?jīng)_算法）。在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報(bào)告（而不是發(fā)送事件本身）自動(dòng)發(fā)送。在反沖法的情況下，當(dāng)制造訂單收到后或報(bào)告已完工時(shí)，組件存貨的余額將減少。前沖法則當(dāng)訂單交付（生成）時(shí)自動(dòng)按制造訂單發(fā)送物料。而當(dāng)指定的車間事件被報(bào)告后，如第一次運(yùn)行的開始或最后運(yùn)行的結(jié)束，同步?jīng)_算法將會(huì)把組件庫存減少。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務(wù)，既不是什么新奇事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點(diǎn)確實(shí)是要保持精確的庫存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個(gè)前提：物料清單（BOM）必須是100%精確。所有的組件替代品必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。所有的廢料必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。三種自動(dòng)減少技術(shù)都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致庫存余額產(chǎn)生錯(cuò)誤。另外，由于組件庫存的減少是自動(dòng)的，因此存儲(chǔ)室專門少被使用。從而也沒有了即時(shí)的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)覺帳單錯(cuò)誤(多余或少于從存