華為培訓體系建設4版

華為培訓體系建設目錄1、 華為大學的組織運作與價值創(chuàng)造組織運作價值創(chuàng)造總結2、 華為大學：培訓有道硬件保障體系完善師資龐大文化保障-軍隊文化3、 新員工培訓一年速成培訓計劃華為新員工快速融入“狼群”的“721法則〃A、 讓新員工快速融入“狼群〃B、 員工培訓實行“導師制"C、 因崗施教，注重實踐D、 照著“鏡子〃主動學習4、 華為培訓體系華為培訓體系概要各級人才的培養(yǎng)培訓是通往明天的階梯A、 組織保障先行，提升培訓地位B、 培訓要有特色、多樣化C、 培訓教材的出版和改版D、 華為大學是以自學為主的引導體系E、 開展批評與自我批評F、 人生自我設計5、 華為大學（1） 華為大學概況（2） 任正非在華大建設思路匯報會上的講話A、 華為大學的責任定位B、 華為大學的管理架構C、 華為大學的權威來源D、 華為大學的預算管理E、 華為大學的獲取分享制F、 華為大學的激勵機制G、 華為大學的運營機制H、 華為大學的主要任務|、華為大學的教學要求（3） 原華為大學執(zhí)行校長陳海燕關于華為大學的講話A、 華為大學的運營情況B、 華為大學的獨特定位C、 華為大學的根本使命D、 華為大學的主要工作E、 華為大學的教學理念F、 華為大學的核心業(yè)務6、 培訓思路與方法（1） “摻沙子''行動（2） 如何培養(yǎng)全球化的人才？A、 全球區(qū)域的劃分B、 華為全球化的3大階段C、 華為大學的定位和價值觀D、 華為在人才培養(yǎng)上的特點E、對基層和高層干部的培養(yǎng)（3）華為如何打造一支營銷鐵軍?A、 塑造“狼性〃與“做實”企業(yè)文化B、 選擇良才C、 魔鬼培訓D、 制度化用人7、 任正非最新講話：華為大學的培訓不要對標社會，要對準勝利8、 初入華為：NEO培訓的五天9、 對于華為人才培訓的體驗一新員工培訓的設計感10、 這套培訓體系造就了成功的華為！（1） 責任=讓培訓高度接近實戰(zhàn)（2） 實戰(zhàn)化的訓練模式=沙盤（3） 為預備梯隊做好準備（4） 華為大學的管理綱領（5） 建立實體核心能力（6） 重點培養(yǎng)種子選手（7） 華為大學中層培養(yǎng)秘籍（8） 華為大學的運營邏輯（9） 華為大學向業(yè)務部門收費的四大秘籍（10） 華為大學的預算管理（11） 華為大學激勵分享的機制（12） 利用微信作為分享工具（13） 講師以兼職為主（14） 華為大學講師梯隊結構與激勵（15） 會開航母的人來教開航母（16） 華為大學內(nèi)外兼修（17） 華為大學的網(wǎng)絡教學要求（18） 華為高管訓練流程11、 從程序猿的成長來看華為的培訓體系搭建開發(fā)流程培訓編程基礎培訓業(yè)務知識培訓答辯考核培訓體系12、 華為從危難走向成長的發(fā)動機--華為大學13、 華為“訓戰(zhàn)"結合的人才培養(yǎng)模式華為技能提升培訓后備隊訓練營戰(zhàn)略預備隊的前世今生戰(zhàn)略預備隊的訓戰(zhàn)培訓案例介紹企業(yè)如何讓培訓成為業(yè)務的“BP”培訓從實戰(zhàn)出發(fā)建立經(jīng)驗沉淀與創(chuàng)新的知識管理建立價值觀與品牌傳播的文化管理14、 華為導師制：華為如何培養(yǎng)人才什么是導師制員工培養(yǎng)導師制員工培養(yǎng)的目的導師在員工培養(yǎng)中扮演的是什么角色支撐導師制運作的3個要素導師制管理辦法A、 管理組織與責任B、 導師的任職資格要求C、 導師的主要責任D、 對導師的考核E、 對培養(yǎng)對象的考核F、 導師和培養(yǎng)對象的申報G、 導師制的工作流程H、 導師的調(diào)整15、 華為組織之道：從重裝旅到陸戰(zhàn)隊以客戶為中心的組織變革從重裝旅到陸戰(zhàn)隊的鐵三角組織從內(nèi)部攻破還是被外部顛覆16、 班長的戰(zhàn)爭:揭秘華為的解決方案重裝旅重裝旅到底是什么？任正非：為什么建立重裝旅A、 為什么建立解決方案重裝旅？B、 重裝旅是作戰(zhàn)單位，是參戰(zhàn)單位，不是培訓單位。C、 作戰(zhàn)指揮權在代表處，重裝旅更多是助攻D、 工程交付和服務也要加強循環(huán)，提高交付質(zhì)量E、 堅持針尖戰(zhàn)略，有所為，有所不為怎么培訓重裝旅17、 任正非重裝旅講話：華為人才管理和企業(yè)大學的最新戰(zhàn)略方向和指導原則重裝旅的目的是加強干部和專家循環(huán)，盤活人力資源隊伍華為大學賦能要訓戰(zhàn)結合，加快干部成長華為要夯實基礎平臺，端到端實施過程透明化，三年實現(xiàn)賬實相符18、 任總在重裝旅集訓營座談會上的講話不僅要有搶項目的重裝旅，更要建設好交付、服務和優(yōu)質(zhì)財務管理的重裝旅企業(yè)網(wǎng)要聚焦在兩三個關鍵行業(yè)，首先保證高質(zhì)量，建立起品牌公司正在準備改革，思想要變成行動，需要大家一起來推動團結一切可以團結的力量，正面進行市場競爭一、華為大學的組織運作與價值創(chuàng)造在探討華為大學之前，首先我們要思考這么幾個問題：第一，為什么要辦企業(yè)大學？華為剛開始建設自己的干部隊伍時，選擇讓做實的人提高水平，讓有水平的人做實。當時，任老板就說未來要建一個華為大學，但當時的時機還不成熟，因為還沒有成功的經(jīng)驗，所以依然以培訓為主。第二，企業(yè)在何時適合開辦企業(yè)大學？現(xiàn)在企業(yè)大學在如火如荼地開展，什么時候適合做？是不是所有企業(yè)都適合做企業(yè)大學？第三，我們該如何建立企業(yè)大學？如果我們時機對了，也適合，那怎么做？培訓中心和大學最大的區(qū)別就在于，大學要從人力資源部的框架里跳出來，而聚焦到戰(zhàn)略當中去，成為一個戰(zhàn)略伙伴，要把企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)化成人力資本和戰(zhàn)略服務。既然為戰(zhàn)略服務，就一定要讓業(yè)務發(fā)展方向基本定型，有明確的使命、愿景、價值觀和戰(zhàn)略規(guī)劃。那為什么1998年不能建華為大學？第一，1998年剛開始進行一系列的管理變革。華為自己成熟或相對成熟的管理方式、管理工具、管理理念還沒有形成。第二，公司要有明確的愿景、使命和核心價值觀。在2005年之前，華為的戰(zhàn)略是“活下去"，這讓我們非常清楚的系統(tǒng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，所以還是可以節(jié)節(jié)成長。這時候，企業(yè)戰(zhàn)略還沒有成熟就，建立企業(yè)大學的戰(zhàn)略和使命也無法確定。第三，怎么建設還是難題。這包括與其他的一些企業(yè)的探討，企業(yè)要建立企業(yè)大學要從五個層面進行澄清：大學的戰(zhàn)略、業(yè)務運作、組織架構、組織能力和相應的資源。而這并不能一蹴而就，仍然需要多方努力和嘗試。1、組織運作華為大學在組織運作上具有其獨特之處。2004年，華為正在從國際化向跨國化方向轉(zhuǎn)變，而這時候我們開始首次與咨詢公司合作嘗試詮釋公司戰(zhàn)略。這時候公司的脈絡和方向相對清晰，戰(zhàn)略和使命愿景也非常清晰。在這樣的環(huán)境下，華為愈發(fā)重視對新近員工的培訓。華為下屬的每一個部門下都有一個培訓中心，這也是為什么說華為的成功有很大的成分是企業(yè)大學在其中支撐的。華為每一年招收的新員工，當中90%左右是應屆生，但這些應屆生進入華為以后可以很快地形成戰(zhàn)斗力，正是因為崗前培訓做得特別好。在這種組織架構下，公司確定了我們要成立華為大學。我們一起從使命、愿景、外部壓力、戰(zhàn)略目標和關鍵成功要素以及針對關鍵成功要素所具有的使能器/障礙，所要采取的行動進行六個方面的探討并確定了華為大學的戰(zhàn)略。我們的使命是幫助中國企業(yè)共同提升管理能力，走向全球，贏得競爭；成為國際先進管理理念和實踐的交流平臺；成為華為集團的戰(zhàn)略實施的助推器?；谶@些使命，我們要確定業(yè)務戰(zhàn)略和支撐。華為為何可以建設出一支來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝的隊伍，是因為我們早早地就將這些隊伍的標準確定了。企業(yè)確定了隊伍的標準以后才能知道我要什么樣的人，而不是說單純的將優(yōu)秀的人招進來。優(yōu)秀的人不一定適合你，我們要找的是最適合的人。第四是與著名高校聯(lián)合，打造華為自有品牌。在籌建華為大學時要經(jīng)歷三個階段，先有計劃和規(guī)劃才能按照它去一步步地走下來。第一階段，由公司發(fā)起，先寫投資立項計劃書。審批通過后，按照公司的項目計劃書進入第二個籌備階段。第三是整合測試和試運作階段。在籌備階段的時候，我們就要先把籌備團隊建起來。非常重要的一點是，不論是大學，還是籌建任何一個組織，我們的經(jīng)驗是籌建之初誰未來要去承擔這個部門的管理工作，誰在一開始的時候就進到這個籌備小組中去。這樣做的好處是能保證流程和機制是另同一批人來執(zhí)行和實施，讓項目和管理更好地落地。所有的工作都是先建一個團隊，籌建這個部門的團隊也是后面將這些機制和流程、業(yè)務重點落地的團隊。當你的目標確定后，首先要做的就是怎么落地，首先要規(guī)劃好，規(guī)劃好就首先要有一批人來保證。任何一個組織都要有流程，組織架構是基于流程設置的。課程從哪里來？產(chǎn)品從哪里來？課程就是大學的產(chǎn)品，項目也是大學的產(chǎn)品，那大學的產(chǎn)品就是從需求來的，所以首先要進行需求分析，需求分析的喇叭口再往下走就是根據(jù)華為大學的特點來定義自己的細分市場。其次，對于客戶，我們會進行技術培訓和產(chǎn)品培訓，這是非常重要的兩點。GTS是全球技術服務部門，我們與它為何會有這么強的關系？建立了人員流通機制，我們要用最優(yōu)秀的人來培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。流動機制一定是順暢且實時的，因為產(chǎn)品技術是實時發(fā)展的，而最新的技術就來源于業(yè)務部門。如果將這些人都在華為大學的話，這批人的技術、視野就慢慢跟不上時代發(fā)展了，所以我們一定要循環(huán)起來。人力資源部要制定培訓方案，而且培訓方案要滿足公司內(nèi)訓，整體上來說，這是內(nèi)部華為大學與集團相應的一個關系。最核心的是要與人力資源部結成強大的合作關系，才能真正地滿足集團的內(nèi)訓需求，這是大學與集團的互動。每一個部門都會有詳細的職責與獨一無二的價值，組織架構確定了以后，我們要確定這個組織該有的能力，能力模型是什么。第一，既然是大學，首要的是了解業(yè)務。但大學僅僅了解業(yè)務是不夠的，還要具備聚焦公司戰(zhàn)略的能力。第二，掌握客觀分析并正確辨識真正需求的能力。很多時候，你會發(fā)現(xiàn)本質(zhì)和需求還差幾層，所以我們作為大學的分析和設計人員，我們要有透過現(xiàn)象看本質(zhì)、了解其真實需求的能力。第三，大學的人要有前瞻性思考，能助推變革轉(zhuǎn)型的能力。在這個過程中要去支撐顧問來促進公司的變革，或是自己能夠前瞻性地提出公司的一些問題和建議。第四，公共工具方法，實施實踐教學能力。第五，學習開發(fā)與設計能力，這是指培訓領域的，對于培訓人員是重中之重的。我們對于培訓業(yè)務和教學業(yè)務、教學方法是最擅長的，所以我們要去開發(fā)這部分的能力。大學要建設兩方面的能力，一方面是建設老師，一方面是建設自身，而最終是優(yōu)化整合資源，建設生態(tài)學習圈的能力。第六，整合能力。在能力要求確定了以后，資源（人力資源、平臺、硬件）需要得到整合。到此，整體的組織框架、組織流程、組織部門以及部門職責、關鍵輸出、考核點在這個階段全部輸出了。后續(xù)整個過程當中還會不斷地進行戰(zhàn)略的重新reviewo2、價值創(chuàng)造楊天河的文章“企業(yè)價值創(chuàng)造的公式"里有一個公式，戰(zhàn)略推動力體現(xiàn)在四方面:培訓力、學習力、創(chuàng)造力、變革力。培訓力是指華為大學本身專職人員在培訓方面所具有的能力；學習力是指在這個過程中使學院所具有的自動、自愿去學習或快速成長的能力；創(chuàng)造力是通過引進一些先進的工具、先進的方法以及先進的理念使受培訓的人的視野、境界、知識面打開；變革力，即顧問咨詢能力，能幫助去發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，能驅(qū)動或使企業(yè)在這些方面進行改善。文化主要是從三個方面：凝聚力，戰(zhàn)斗力和威懾力。文化最重要的是凝聚大家的心，在思想上、精神層面上可以使企業(yè)員工產(chǎn)生很大的自我驅(qū)動能力，同時，還能從精神上藐視對手。一個企業(yè)有大學，就會讓人覺得這個企業(yè)對于員工的發(fā)展傾注了很多心力，有專門的大學負責員工的發(fā)展，無論對于外界的招聘以及企業(yè)形象都是正面的、具備吸引力的。企業(yè)大學去整合一個外部資源，比一個培訓中心去整合外部資源來說更具吸引力。擁有大學的平臺，外部資源就愿意在這個平臺上與你進行合作，內(nèi)部外部的企業(yè)利潤得到提高，同時對于上市公司來說，也能影響其市值。整個公司第一是要奮斗，第二是要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的?！傲Τ鲆豢?，利出一孔"，所有人的力量都只能聚焦在公司的戰(zhàn)略上,這個“孔”就是公司戰(zhàn)略，所有的利益都來自于公司的收入。2006年的時候，華為海外市場全面，這時候我們更加意識到華為大學要收縮其范圍，聚焦在公司內(nèi)部的內(nèi)訓上，所以我們重新梳理了華為的愿景和使命。成功了，你就是領袖；失敗了，你就是英雄，有這么一個定位，那我們就敢喊出“我們就是將軍的搖籃"。你聚焦于將軍的搖籃，那使命和做事的重點就要變，這時候使命就是我們要做華為集團的使能器。使能器就從幾個方面而來：第一，輸出更符合公司價值觀。這就意味著我們要從戰(zhàn)略、思想、價值觀和文化上搭這個平臺。第二，更好地總結和提煉公司的知識和經(jīng)驗，更注重實踐與實戰(zhàn)兩部分。大學的業(yè)務重點聚焦在三方面：傳承公司文化、提升業(yè)務能力、進行知識管理。針對這三個業(yè)務重點，我們要培養(yǎng)的主要內(nèi)容是這樣四方面：圍繞核心價值觀的傳承進行管理能力、專業(yè)能力和項目管理能力的培養(yǎng)。專業(yè)能力指你要有相應的談判技巧、溝通等，而項目管理能力，則可以從自我發(fā)展、業(yè)務管理能力、人際技能這三方面來進行提升?；剡^頭來說，創(chuàng)造的途徑有哪些呢？第一，選拔制非培養(yǎng)制。來華為大學所有的培訓人員不是我求著你來的，也不是業(yè)務部門隨便送一個人來的，而是通過業(yè)務部門選拔出來的。能到華為大學來培訓是一種榮譽。第二，以最優(yōu)秀培養(yǎng)更優(yōu)秀。最優(yōu)秀的人是有時效性的，業(yè)務最優(yōu)秀的員工要擔任兼職講師。第三，訓戰(zhàn)結合，以賽代練。在這個過程當中，他學到的，等到部門以后基本是無縫連接。當你學得差不多了，我就給你一個項目去做，但你在做項目的過程中，成敗都無所謂，只是如果你表現(xiàn)得好的話，參與的項目會更大。不是說今天在這兒講企業(yè)你就只關注企業(yè)大學，而是要有系統(tǒng)的人力資源管理機制來做保證，這樣大學才能運行起來。第四，建設網(wǎng)絡平臺，教育覆蓋每一個組織末梢。整體的培訓生態(tài)從供應方已延伸到組織、客戶以及海外的每一個辦事處或辦公地點，它都可以實時地上網(wǎng)來學習。最后，有償服務，收支平衡。要通過無依賴的壓力傳遞來激活組織。3、總結一個大學在價值創(chuàng)造過程當中最重要的是這樣三點：第一，在籌建期要建立籌建團隊，而且要去專職地負責大學定位、戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃，以保證政策的聯(lián)系性后續(xù)能有效落地。領導小組的層級一定要最高，要能對公司的戰(zhàn)略和愿景、發(fā)展方向要有非常深的了解。只有這樣，他才能保證大學的業(yè)務規(guī)劃和大學戰(zhàn)略和規(guī)劃戰(zhàn)略是一致的。第二，執(zhí)行組。執(zhí)行組的成員未來一定是核心的這部分人，一定是大學未來的領導和骨干，只有這樣，大學業(yè)務才能在1-2年或2-3年之內(nèi)是連續(xù)、可落地的。運作時要定期設施公司與自戰(zhàn)略與流程，保證公司戰(zhàn)略的一致性。第三，在實時交付過程當中一定要緊貼業(yè)務，保證實時和實戰(zhàn)，為公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)進行服務。企業(yè)大學的建設是任重而道遠的，我們也在探索之中，在座的也有很多在這方面的行家里手，期待未來有更多的交流，相互學習。希望中國企業(yè)的培訓、學習使命的企業(yè)大學的建設能夠更上一層樓。二、華為大學：培訓有道很多人都在思考華為輝煌光環(huán)背后的成功秘訣是什么，華為總裁任正非的一句話很好的回答了這個問題，“什么都可以缺，人才不能缺;什么都可以少，人才不能少;什么都可以不爭，人才不能不爭?！比瞬抛鳛橥苿尤A為迅猛發(fā)展的力量源泉，人才戰(zhàn)略作為貫穿華為成長的指路明燈，它們對成就華為的輝煌起到了關鍵作用，而華為大學則是在人才戰(zhàn)略指導下的重要布局，成為華為人才供給的“源頭活水”華為大學注冊成立于2005年，其成立之初就確立了以融貫東西的管理智慧和華為的企業(yè)實踐經(jīng)驗，培養(yǎng)職業(yè)化經(jīng)理人，發(fā)展國際化領導力，成為企業(yè)發(fā)展的助推器的宗旨。目前，華為大學不僅承擔了公司各類員工和管理人員的培訓和發(fā)展,同時對公司的戰(zhàn)略實施、業(yè)務發(fā)展和人力資本增值提供支持，對外也配合公司業(yè)務發(fā)展和客戶服務策略為客戶和合作伙伴提供全面的技術和管理培訓解決方案，提升客戶滿意度等多重任務。華為大學現(xiàn)已擁有內(nèi)部專、兼職講師1700余人，其中管理培訓121人、技術培訓講師1599人，可以用中文、英語、法語、俄語、西班牙語、阿拉伯語等進行培訓，總裁任正非對培訓的重視程度可見一斑。1、硬件保障華為大學坐落在美麗的深圳華為總部，一直以舒適、一流的硬件配套設施為外界所稱道。華為大學的教學區(qū)有培訓教學主樓、高級培訓中心、教職員樓等主要建筑物。培訓教學主樓是培訓中心建筑群的主體，擁有各類多媒體教室、高級管理研討室120間、通信實驗室7000平方米，滿足培訓的課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網(wǎng)絡教學等多種形式的需要，可以同時容納3600多名客戶和員工同時進行培訓。為了方便學員學習與休息，培訓教學主樓建筑群設計為局部兩層和三層的混合體，教室之間設有服務走廊，大樓中設有封閉和開敞式的中庭花園，提供給學員休息的空間均以外廊方式設置，多處設有環(huán)境舒適的帶自助功能的茶點休息間。高級培訓中心則主要為接待世界各國相關高級培訓人員之用，有培訓教室7間。除了配有高檔的視聽教學設施以外，還配有供學員課間休息的咖啡廳、茶座等休息間場所，為各國培訓學員提供一個設備齊全、環(huán)境舒適的高級培訓環(huán)境。教職員樓主要是教職員工及管理人員的辦公場所，與培訓教學主樓有封閉的聯(lián)廊相連，可供700人同時辦公。另外，為了方便培訓學員住宿與休閑，華為還專為員工和培訓學員修建了具有歐式建筑風格的花園式住宅公寓一一百草園，公寓內(nèi)擁有星級學員公寓3700套。百草園作為培訓學員的生活小區(qū)，配有商業(yè)街、健康指導中心、會所等生活配套設施。其中，占地12000平方米的會所，提供游泳池、乒乓球、桌球、羽毛球、籃球、網(wǎng)球、沙灘排球、健身房等運動設施，讓學員在工作和學習之余，盡情享受健康快樂的休閑生活。2、體系完善華為大學擁有完善的培訓體系，不但員工上崗前進行培訓，還有崗中培訓和下崗培訓。適時的培訓，使員工能及時跟上瞬息萬變的需要，更好地為公司發(fā)展作貢獻。為了幫助新員工盡快適應公司文化，華為大學對新員工的培訓涵蓋了企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、營銷技巧以及產(chǎn)品開發(fā)標準等多個方面。針對不同的工作崗位和工作性質(zhì)，培訓時間從一個月到六個月不等。華為還擁有完善的在職培訓計劃，它包括管理和技術兩方面。不同的職業(yè)資格、級別及員工類別會有不同培訓計劃，為每個員工的事業(yè)發(fā)展提供有力的幫助。除了為員工提供了多種培訓資源，幫助其進行自我提高外，華為大學還設有能力與資格鑒定體系，對員工的技術和能力進行鑒定。為了幫新員工盡快適應華為，華為大學還建立了一套有效的導師制度。部門領導為每一位新員工指派一位資深員工為其導師,為其答疑解惑，在工作生活等方面進行幫助和指導，包括對公司周圍居住環(huán)境的介紹，幫助他們克服剛接手工作時可能出現(xiàn)的困難等。在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響到導師本人的工作績效。除了針對新員工所開展的導師制度外，在每個部門，華為都配有一支資深的教授專家團隊，為員工提供顧問支持;團隊成員大多為來自各所名牌大學的教授，以及一些研發(fā)中心退休的老專家。他們將在員工在工作或生活中遇到問題時，利用自己豐富的工作和生活經(jīng)驗，向員工提出富有成效的建議，以及接受進一步的咨詢。3、師資龐大企業(yè)如何穩(wěn)定和管理已有的培訓教師，是企業(yè)管理者的一大困擾。在企業(yè)不是專業(yè)辦學單位，培訓往往容易被人視為“副業(yè)”的錯誤意識影響下，培訓教師容易產(chǎn)生為他人做嫁衣裳、吃力不討好的思想，覺得職務無法晉升，價值難以實現(xiàn)，心理失衡，萌生去意，而華為的師資隊伍建設則一直走在培訓領域的前列。華為大學擁有專、兼職培訓教師1700余名。這些教師都經(jīng)過了嚴格的程序評估和篩選。他們中間既有資深的培訓師，也有經(jīng)驗豐富的華為專家和工程師，成為員工通過培訓獲得工作相關知識技能的保障?！爸v師必須是有實踐經(jīng)驗的人，沒有實踐經(jīng)驗的教官不能講課，只能做組織工作"，任正非如是說。此外，華為還定期特邀業(yè)內(nèi)權威專家及知名大學資深教授前來授課，以保證公司總處在最新技術、業(yè)務及管理科學發(fā)展的前沿。為使廣大員工以更好的心態(tài)面對工作和生活，華為還聘用了一批德高望重的退休專家和教授來華為工作，他們擁有豐富的人生經(jīng)驗和科學的研究方法，通過思想交流和情緒疏導，他們能有效地幫助員工樹立正確觀念、掌握科學方法，促進員工成長、發(fā)展。案例教學是華為一直以來沿用的重要教學方法。在任正非看來，“所有的教學案例都要來自于華為和社會的真實性案例，本本主義的案例一個也不要。真實的案例雖然不可能成為很好的培訓教材，至少它是正在使用的，這是別人做成功的，如果你認為案例還有欠缺，你可以去補充。關起門來編的案例，都是想當然的，打起仗來決不會用到。課程不要盲目正規(guī)化。”此外，華為還采用課堂教學、上機操作、工程維護實習、多媒體培訓、小電影演示培訓等教學手段相結合，并逐步發(fā)展基于Internet和電視網(wǎng)絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可得到公司系統(tǒng)化、規(guī)范化的培訓。4、文化保障■軍隊文化軍人出身的任正非一直以“軍隊文化"管理著華為，這在培訓當中彰顯無疑。華為的崗前培訓素有“魔鬼訓練”之稱，深深打著“軍隊文化''的烙印。比如，華為招聘的大學生到華為報到后，立即就進入1個月的軍事訓練在內(nèi)的5個月嚴格封閉式培訓，負責訓練的主教官是中央警衛(wèi)團的退役教官，訓練標準嚴格按照正規(guī)部隊的要求，凡是在訓練過程中遭到淘汰的員工將被退回學校，經(jīng)過幾輪篩選幸存下來的員工才能正式進入華為，很多員工總結這段漫長的培訓過程用的都是這幾個字：苦、累、考試多。軍隊文化還滲透于華為的日常工作生活中，比如公司號召員工齊唱《團結就是力量》、《解放軍進行曲》等革命歌曲。華為的軍隊文化在塑造員工組織性、紀律性和集體主義意識等起到了積極的作用，有助于增強員工的工作責任心、不怕吃苦，迎難而上的精神，這也是目前很多公司學習“華為”的重要原因所在。三、新員工培訓（一）一年速成培訓計劃一周內(nèi):讓其明白干什么1、給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少于1分鐘）；2、開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認識;3、 直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛好；4、 HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發(fā)展空間及價值；5、 直接上司明確安排第一周的工作任務，包括：每天要做什么、怎么做、與任務相關的同事部門負責人是誰。一個月:知道如何做好1、 帶領新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么寫規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現(xiàn)問題找哪個人，如何接內(nèi)部電話等；2、 最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導；3、 及時觀察其情緒狀態(tài)，做好及時調(diào)整，通過詢問發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力；4、 適時把自己的經(jīng)驗教給他，讓其在實戰(zhàn)中學習，學中干，干中學是新員工十分看重的；5、 對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。兩個月:接受挑戰(zhàn)性任務1、 知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求；2、 多開展公司團隊活動，觀察其優(yōu)點和能力，揚長避短；3、 犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態(tài)，觀察其行為，看其培養(yǎng)價值；4、 如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。一季度:建立互信1、 當新員工完成挑戰(zhàn)性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，注意表揚鼓勵的及時性；2、 多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創(chuàng)造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；3、 向公司同事展示下屬的成績，并分享成功的經(jīng)驗，表揚鼓勵的開放性。四個月:融入團隊1、 鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議并在會議中發(fā)言，當他們發(fā)言之后作出表揚和鼓勵；2、 對于激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經(jīng)驗要多進行會議商討、分享；3、 與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們。六個月:適當授權1、 幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；2、 時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調(diào)整，要對下屬的各個方面有敏感性；當下屬問到一下負面的、幼稚的問題時，要轉(zhuǎn)換方式，從正面積極的一面去解除他的問題；3、 讓員工感受到企業(yè)的使命，放大公司的愿景和文化價值、放大戰(zhàn)略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業(yè)素質(zhì)。一年:制定發(fā)展規(guī)劃1、 每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調(diào)查，談話做到有理、有據(jù)、有法；2、 績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；3、 領導的評價包括：成果、能力、日常表現(xiàn)，要做到先肯定成果，再說不足，談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）。（二）華為新員工快速融入“狼群”的“721法則”“加入華為，大有可為！"相信很多經(jīng)歷過華為公司校園招聘的同學對這句話都不會陌生。目前，華為的新員工入職前都要進行為期3個月的封閉培訓，培訓分為文化培訓和崗位培訓兩個環(huán)節(jié)。文化培訓是所有入職的校招應屆生的必經(jīng)階段，而崗位培訓根據(jù)所在職位不同，培訓內(nèi)容不盡相同。在此期間，最有意思的要屬文化培訓了。在華為，文化是一個平面的基礎的東西，文化要普及到所有人。任正非在《寫給新員工的信》中說：“一個高新技術企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續(xù)發(fā)展，華為的文化就是奮斗文化，它的所有文化的內(nèi)涵，都來自世界的、來自各民族的、伙伴的，甚至競爭對手的先進合理的部分?！▽τ趫F隊的一個新成員來說，要融入華為文化需要一個艱苦過程。因此，華為要求每一位新成員都要積極主動、腳踏實地地在做實的過程中不斷去領悟華為文化的核心價值，從而認同直至消化接納華為的價值觀，使自己成為一個既認同華為文化，又能創(chuàng)造價值的華為人。任正非指出：“世界上一切資源終會枯竭，唯有文化才生生不息。只有每一位新成員都能盡早地接納和弘揚華為的文化，才能使華為文化生生不息。華為文化的特征就是服務文化，誰為誰服務的問題一定要解決。服務的涵義是很廣的，總的是為用戶服務，但具體來講，下一道工序就是用戶，就是您的上帝。您必須認真地對待每一道工序和每一個用戶。任何時間，任何地點，華為都意味著高品質(zhì)。希望您時刻牢記?！蔽幕嘤柎蠹s需要一周的時間，所有參加培訓的新員工會隨機分成不同的班級，每個班級會分配教導老師，公司免費向每位員工夏天會發(fā)兩件T恤，秋冬會發(fā)一整套運動服。每天一早，所有新員工必須參加晨練，跑步。每年六七月份是入職的高峰期，那個時候，華為百草園周圍到處都是新員工的身影，一排排的新員工圍繞著百草園和生產(chǎn)中心晨跑，儼然跟大學校園沒啥區(qū)別。早晨訓練結束后，所有新員工會穿著正裝去教室參加培訓，教室里邊寫著很多標語。大多類似于“以客戶為中心"、“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救"、“燒不死的鳥是鳳凰"等等，這些就是華為的核心價值觀。新學員每晚要自習，周六和周日會安排休息，班主任會安排第二天的作業(yè)，然后晚上小組討論完成，20：30下課，坐班車返回公寓。所以老師會在周五的時候布置很多作業(yè)，譬如用一幅畫表達對華為核心價值觀的理解，這些都會影響最后的得分。華為對于新員工培訓非常人性化，因為考慮到新員工剛?cè)肼?，壤中羞澀，會給所有新員工預先發(fā)放2000元工資，這讓很多新員工非常高興，畢竟是畢業(yè)后的第一筆收入，感激涕零。華為推崇的是軍事化的管理，不管是上課，還是早上的晨練，學員們都來得準時,遲到會受到教練的懲罰，同樣，準時集齊的小組也會有獎勵。華為推崇狼性文化。在課堂上也非常鼓勵大家積極發(fā)言，不管是回答老師問題，還是主動提問，第一個站出來的都會有適當?shù)莫剟睿簿褪浅閾淇伺频臋C會（抽牌得分累計作為小組得分，最后用來評優(yōu)秀小組），老師或者同學也往往會記住第一個人，后面的雖然也很鼓勵，但是相對而言就沒那么讓人深刻了。同樣，學員可以試著爭取當組長，班長的機會，大家也都知道這些干部角色都是為大家服務的，不要怕吃虧，華為有一個文化就是不會讓雷鋒吃虧。文化培訓主要是了解華為的歷史，文化價值觀，俗稱“洗腦”培訓會。也會請華為老員工來給他們分享成長心得，在上課期間，需要按時簽到，分小組討論，所得成績計入新員工試用期考核。那時，所有的老師都要求他們埋頭做事，少說多做，少空談，多做些實事。在華為流傳著這樣一個故事：幾年前，有一位新員工入職，就華為的戰(zhàn)略洋洋灑灑幾千字的長論發(fā)給任正非，任總看后批示了這樣一句話：“有病治病，無病建議辭退！"從2012年開始，華為對新員工入職培訓進行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓、網(wǎng)絡化授課方式全部取消，采用“721〃法則進行員工培訓。所謂的“721〃法則，即70%的能力提升來自于實踐，20%來自于導師的幫助，10%來自于課堂的學習。這一培訓法則的變革與確定，是華為根據(jù)各方面變化做出的調(diào)整,并據(jù)此合理安排各個階段的培訓內(nèi)容和時間安排，強調(diào)“實踐出真知”,強調(diào)實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子腳踏實地工作。這種培訓方法，也反映了華為的務實態(tài)度。1、讓新員工快速融入“狼群”華為公司是如何將一批又一批剛剛走出校門的“學生娃"打造成攻城略地的狼性“鐵軍”的呢？他們的經(jīng)驗是：通過打造系統(tǒng)的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平臺，成功解決新人的融入問題。為了讓“學生娃"蛻變成能打硬的狼性“鐵軍"，并快速融入“狼群"，華為公司新員工入職培訓分為“三個階段"，從入職前的引導培訓，到入職時的集中培訓，最終到在崗實踐培訓，實踐培訓是三個階段的重點。這三個階段的流程大約需要3個月的時間。第一個階段：入職前的引導培訓。華為的校園招聘一般安排在每年的11月份，對擬錄用的大學生提前分配到各個業(yè)務部門，在畢業(yè)生還未進入華為公司之前,華為會提前給每個人指定一名導師。為了能更好的管控由于大學生還未入職所帶來的風險，華為要求員工導師一個月必須給他們打一次電話，進行溝通，了解他們的個人情況、精神狀態(tài)、畢業(yè)論文的進展、畢業(yè)離校安排等，如果畢業(yè)生確實想進華為，在這個過程中導師會給他們安排一些任務，提前讓他們了解一些崗位知識，看一些書籍和材料，提出崗位知識學習要求等等，讓他們做好走向工作崗位上的思想準備。第二個階段：入職時的集中培訓。這個階段比較簡單，主要是圍繞著華為的企業(yè)文化來展開，包括規(guī)章制度的設立等等，這個階段時間也不會太長，培訓周期是5-7天，而且全部要到深圳總部培訓。白天跑步、上課，晚上開辯論會，還有演節(jié)目、寫論文等很多內(nèi)容。培訓內(nèi)容比較聚焦，主要是圍繞企業(yè)文化展開，講清楚為什么公司會出臺相應的政策和制度，它反映出的文化、價值觀是什么。另外，華為的新員工在此階段還要做兩件事：一是要學習兩篇文章，第一篇文章就是華為總裁任正非寫的《致新員工信》，任正非把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中。另一篇文章是任正親點的《把信送給加西亞》，講的是一名士兵信守承諾，穿過重重障礙將信按時送達加西亞將軍；二是看一部電影《那山，那狗，那人》，講述的是一個老鄉(xiāng)村郵遞員退休后讓兒子第一天接替自己工作引出來的故事，影片倡導的敬業(yè)精神，正是華為追求的價值觀，非常感人，很多新員工看得眼淚嘩嘩的，可見，華為對通信的感情之深，也可以看出任正非當時挑選這部影片的良苦用心。同時，大家還要看三本書：《黃沙百戰(zhàn)穿金甲》、《下一個倒下的會不會是華為》和《槍林彈雨中成長》，并寫讀后感。第三個階段：崗前實踐培訓。在這個培訓階段，新員工要在華為導師的帶領下，在一線真實的工作環(huán)境中去鍛煉和提高自己。當然不同崗位的新員工，他們的培訓內(nèi)容和方式是有很大差別的。比如要派往海外的營銷類員工，他們必須首先在國內(nèi)實習半年到一年，通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業(yè)務，過一段時間再派到海外去。對于技術類員工，公司會先帶他們參觀生產(chǎn)線，了解生產(chǎn)線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程。研發(fā)類員工在上崗前，安排做很多模擬項目，以便快速掌握一門工具或工作流程。根據(jù)人力資源機構最近的數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，國內(nèi)企業(yè)近80%卻沒有對新進員工進行有效的培訓，就讓新人上崗位正式工作了。許多企業(yè)錯誤的認為新員工不需要進行專門的入職培訓，直接安排到工作崗位上，邊工作邊學習就行了；有的企業(yè)即算做了入職培訓，很多也不太重視，往往把它當作新員工到崗的一個簡單“行政步驟"，草草而過，不求效果。這樣做的結果很可能就導致新員工無法融入團隊，無法適應新的工作環(huán)境，無法認同企業(yè)的產(chǎn)品甚至是企業(yè)文化，直接導致最后和企業(yè)一拍兩散。2、員工培訓實行“導師制”華為是國內(nèi)最早實行全員“導師制”的企業(yè)，也是最規(guī)范的企業(yè)，三十年始終如一堅持實施，收到極佳的效果。華為新員工入職培訓時公司都指定一名導師。華為對導師的選拔有兩個條件：第一績效必須好，第二要充分認可華為文化。同時，一名導師名下不能超過兩個學生，以保證傳承的質(zhì)量。在華為，導師也被稱為“思想導師"，因為他們不僅要負責指導新員工的工作，而且要定期與新員工進行溝通，喝茶吃飯，了解他們的思想狀況，對于外地員工還要幫助他們來解決吃住安排，甚至還包括解決個人情感問題。華為新員工入職導師就相當于部隊的“指導員"。為了幫助新員工盡快適應華為工作，華為建立了一套行之有效的導師制度。各個部門領導為每一位新員工指派一位資深員工為其導師，為其答疑解惑，在工作生活等方面進行幫助和指導，包括對公司周圍居住環(huán)境的介紹，及幫助他們克服剛接手工作時可能出現(xiàn)的困難等。在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響到導師的考核。除了針對新員工所開展的導師制度外，在每個部門，我們都配有一支資深的教授專家團隊，為員工提供顧問支持；團隊成員大多為來自各所名牌大學的教授，以及一些研發(fā)中心退休的老專家。他們將在員工在工作或生活中遇到問題時，利用自己豐富的工作和生活經(jīng)驗，向員工提出富有成效的建議，以及接受進一步的咨詢。華為對導師有相應的激勵政策：一是晉升限制，規(guī)定凡是沒有擔任過導師的人，不能提拔；二是給予導師補貼，補貼會持續(xù)發(fā)放半年；三是開展年度“優(yōu)秀導師"評選活動，在公司年會上進行隆重表彰。這些措施，激發(fā)了老員工踴躍擔任導師的積極性，和帶好新員工的責任感。除此之外，華為內(nèi)部的學習平臺iLearning,全部轉(zhuǎn)換為LCE（是一種面向?qū)ο蟮闹虚g件平臺）多媒體的方式，全部在線化了。甚至，還有音樂與審美、心理學、如何處理婆媳關系、親子關系等課程，內(nèi)容很豐富。而這些學習，不再是強制性的，而是可以自主選擇，能在任何時間、地點去學習。此外，華為公司還針對研發(fā)人員，開發(fā)了一個0A（辦公自動化系統(tǒng)）平臺。研發(fā)軟件員工會在上面做一些測試編程練習，比如C語言、數(shù)據(jù)庫等，里面會有很強大的題庫，完全是自動化測試，把你的代碼編好之后提交上去，導師會告訴你哪兒做錯了，哪兒測試有問題。新員工很喜歡這種方式，他們會利用這種課余的時間在上面去練去測，提升自己的技能，這也能快速幫助他們提升工作上需要提升的技能。華為的“導師制”是一項非常好的員工培養(yǎng)制度，不僅可以有效縮短員工進入新環(huán)境的“磨合"期，盡快適應新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級之間的關系，值得所有企業(yè)學習和借鑒。3、因崗施教，注重實踐華為每年都會從高校招聘大量優(yōu)秀學員，應屆本科畢業(yè)生大多擅長編寫千行以下的小程序，對于規(guī)模軟件開發(fā)缺乏實際經(jīng)驗，為了使畢業(yè)生能快速適應規(guī)模軟件開發(fā)，公司開發(fā)了新員工培訓體系，主要包含：開發(fā)流程培訓、編程基礎培訓、業(yè)務知識培訓和和答辯考核。（1） 開發(fā)流程培訓新員工入職三個月內(nèi)，質(zhì)量部會組織開發(fā)流程培訓，培訓形式為5天封閉培訓。5天內(nèi)由培訓講師帶隊完成一個小項目開發(fā)，在開發(fā)過程中詳細講解公司的開發(fā)流程以及質(zhì)量文化，培訓結束進行閉卷考核。這個培訓叫做mini項目培訓，通過培訓，新員工基本對公司的開發(fā)流程和質(zhì)量控制體體系有了大概的了解，進入項目組后，能夠更好、更快融入項目開發(fā)。（2） 編程基礎培訓新員工在三個月試用期內(nèi)必須通過兩門基礎知識考試：A、編程基礎；B、編程規(guī)范，試用期滿進行答辯，答辯分為A、B、C、D四等，打D的為沒有通過試用期，淘汰或延期轉(zhuǎn)正。A、編程基礎考試：根據(jù)語言分為C/C++類和java類，每月舉行一次，每人有三次機會，考試100分（滿分100）為通過。內(nèi)容主要包含數(shù)據(jù)結構、C/C++編程以及公司總結的在開發(fā)過程中容易出錯的知識點，具體包含：拷貝/構造函數(shù)、運算符/函數(shù)重載、虛函數(shù)/多態(tài)、繼承、類成員訪問控制、對象模型、模板、內(nèi)存操作，考察點多，考試題要比面試時的筆試題難。考試形式為：選擇題（含單選、多選）/判斷題/填空。新員工入職一個月內(nèi)，部門組織技術骨干進行C++基礎培訓，平時復習主要通過自學，課余時間為主，考試前部門答疑一次；考試試題主要從公司題庫中抽取。B、編程規(guī)范考試：編程規(guī)范考試每月一次，每人有三次機會，考試90分及格（滿分100）華為員工培訓體系詳細介紹華為員工培訓體系詳細介紹。公司有一本整理的編程規(guī)范文檔，內(nèi)容包含排版、注釋、標示符命名、可讀性、變量/結構定義、可測試性、程序效率、質(zhì)量保證、代碼邏輯/編譯、代碼測試/維護、宏等規(guī)范，涵蓋內(nèi)容比較多，word文檔有50多頁?？荚囆问綖檫x擇（單選、多選）/判斷,考試以“編程規(guī)范”為依據(jù)出題。統(tǒng)一的編程規(guī)范能顯著提高代碼的可讀性，降低維護成本。部分優(yōu)秀學員編程基礎不扎實，編碼不規(guī)范，通過這兩個考試，能夠鞏固基礎知識，養(yǎng)成良好的編碼習慣，為項目的開發(fā)打下較好的基礎。其次，編程基礎考試是新員工入職面臨的第一座大山，考試不通過，或被淘汰或轉(zhuǎn)測試，因此使新員工有一定的學習壓力，迫使他主動學習，從進入公司開始就養(yǎng)成較好的學習習慣。（3）業(yè)務知識培訓業(yè)務知識是指與項目相關的知識，主要培訓責任人為導師（新員工入職后會分配一個導師，一般為入職比較久，項目骨干，類似于uc的入職引導人）。培訓主要有三項：一是熟悉項目；二是學習經(jīng)典案例；三是修改bug。A、 熟悉項目：新員工由導師負責熟悉項目的整體知識，學習項目組的培訓資料,然后重點學習某一模塊，新員工主要學習的模塊一般是其導師負責的模塊。新員工定期（二周或一個月）輸出學習匯報膠片，在項目組中進行匯報講解。部門會組織業(yè)務骨干對新員工進行技術培訓，培訓內(nèi)容為本部門開發(fā)使用的平臺或組件以及開發(fā)過程中需要的業(yè)務知識。B、 學習經(jīng)典案例：華為公司有經(jīng)典案例庫，案例都是員工在實際開發(fā)過程某一類問題的解決方法總結和修改bug中積累的典型經(jīng)驗教訓，通過經(jīng)典案例學習可以有效的吸收經(jīng)驗，避免或減少重復錯誤。C、修改bug：業(yè)務知識的培訓主要通過修改bug,新員工剛開始一般做項目維護，一周內(nèi)就會安排修改bug。修改bug的過程實際是在有壓力條件下，有目的地學習過程，新員工解決了一個bug后，往往更有成就感，能夠激發(fā)學習的欲望。實際過程中發(fā)現(xiàn)，通過修改bug熟悉項目整體、深入理解模塊是很有效的，我所在的項目組經(jīng)歷過5名新員工，無論基礎好壞，通過修改bug的培訓，基本上2個月后都能獨立修改一個模塊的問題。（4）答辯考核新員工在三個月試用期滿，編程基礎考試通過后，準備答辯膠片，描述自己在試用期的學習和工作成果，由部門組織3-4個項目經(jīng)理或骨干員工組成評審專家組，對新員工進行答辯考核，形式跟畢業(yè)論文答辯差不多?？己藘?nèi)容包括公司文化，編程技術，業(yè)務知識，答辯成績分為A、B、C、D四等，A為優(yōu)秀，占5%左右，B為良好，占40%,C為合格，占50%,D為不合格，3%-5%,D被淘汰。目前，華為有70%的業(yè)績來自海外，但新進的營銷類員工，不可能立刻派去海外實踐，必須在國內(nèi)鍛煉一下。公司會安排他們在國內(nèi)實習半年到一年，通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業(yè)務，過一段時間再派到海外去。4、照著“鏡子"主動學習通過三個月的試用期培訓，大部分員工能夠掌握規(guī)模軟件開發(fā)所需要的基礎知識并養(yǎng)成良好的編程、學習習慣，為以后的軟件開發(fā)打下堅實的基礎，華為的研發(fā)實踐證明，這是一套行之有效的培訓體系。在入職之前，華為會組織導師和新人奔赴各地，做軟件訓練營。而訓練營設計的內(nèi)容仍是遵循“721〃法則，公司會將研發(fā)流程、研發(fā)規(guī)范、培訓材料發(fā)給他們先自學兩天，訓練開始時會由專業(yè)講師進行案例教學，幫助員工了解這些流程規(guī)范。之后，再用大約3天的時間去演練，這就是“7〃的部分，并且會拿真實的場景和項目，讓學生在機房里提前做編程。三天結束后，最后一天會針對之前培訓的內(nèi)容進行考核，檢驗他的學習成果。檢驗完之后，還要讓學員在一起交流：你在這個過程中掌握了什么知識，還有哪些不足，讓他們提前知道自己與崗位的差距。讓學員明白期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用這段時間主動學習。舉例來說，華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級，9級相當于副總裁的級別，享受同一級別待遇。新員工進來之后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道差距？華為有明確的制度，比如1級標準是寫萬行代碼，做過什么類型的產(chǎn)品等，有量化、明確的要求。員工可以根據(jù)這個標準自檢。為打造更好的數(shù)字化學習體驗，借鑒先進的在線學習平臺構建經(jīng)驗，共用成熟的在線學習平臺功能模塊，在華為云和大數(shù)據(jù)平臺上開發(fā)和運營新一代學習平臺iLearningX(包括PC端和移動端)和新的混合式教學方法。在iLearningX平臺的研發(fā)及運營中，團隊充分利用華為云平臺及IT基礎設施，緊跟一線業(yè)務需求，用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維打造平臺及服務，用MOOC(MassiveOpenOnlineCourse)+SPOC(SmallPrivateOnlineCourse)的教學方法滿足華為訓戰(zhàn)數(shù)量和質(zhì)量的雙重要求，在本年度戰(zhàn)略預備隊訓戰(zhàn)中發(fā)揮了重大作用。2017年，iLearningX平臺共運營380個MOOC/SPOC班級，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略預備隊13個分隊、7個戰(zhàn)略場景、48個學習方案的300+課程，共有3.4萬多人通過平臺學習，人均學習109分鐘。比如：小張的C語言能力差，便可以通過iLearningX平臺去學，或在工作中有意識地學習和積累。通過一段時間的實踐學習，達到了1級的水平。接下來，可以向2級的標準進發(fā)。這就是任職資格的管理。而任職資格管理的意義就在于：鏡子的作用，照出自己的問題；尺子作用，量出與標準的差距；梯子作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；駕照作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。這種透明的機制，能不牽引員工主動向上學習嗎？有人可能知道，華為的績效管理是很殘酷的。A和B+中間看起來只差一個檔次,但獎金卻可能是一輛車的差距。所以，在華為絕對沒有“大鍋飯"，績效檔次拉得很開。華為公司就是要識別出最優(yōu)秀的人，給他最多的資源、發(fā)展機會、薪酬、股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。而讓新員工快速融入組織，無非就是要解決好兩個問題。一是推動員工產(chǎn)生高績效，二是讓他認可文化?，F(xiàn)在90后的員工需要尊重，需要你能去傾聽，需要你去尊重他個人的一些興趣。任正非坦陳，華為這塊做得還不好，現(xiàn)在內(nèi)部在強調(diào)除了物質(zhì)激勵之外,還要強調(diào)非物質(zhì)激勵，通過激發(fā)員工內(nèi)在的驅(qū)動力加速融合。為了留住人才，華為于2016年制定了“人才保留解決方案"，會把負責招聘、績效、培訓的人都集結起來，在各個環(huán)節(jié)內(nèi)找到針對人才保留能做的事情，最終解決好“留住人、留住心”的問題。任職資格制度的實施，較好地發(fā)揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題；二是尺子的作用，量出與標準的差距；三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；四是駕照的作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。除了任職資格制度之外，華為還通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來實現(xiàn)“不讓雷鋒吃號”承諾。即使考核結果僅僅相差一個檔次，可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多，所以在華為不存在“大鍋飯”的問題，華為就是通過這樣的方式，來識別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。四、華為培訓體系（一）華為培訓體系概要現(xiàn)狀：現(xiàn)在企業(yè)培訓慢慢地都上升到了企業(yè)的戰(zhàn)略層面。原因一是中國還未建立起發(fā)育良好的外部勞動力市場，不能完全依賴在市場上解決。二是中國的教育還未實現(xiàn)素質(zhì)教育，畢業(yè)的學生上手的能力還很弱，需要培訓。三是信息技術更替周期太快，老員工要不斷地充電。企業(yè)組織對員工進行職業(yè)化培訓本身是很好的事情，但是在具體的操作過程中，經(jīng)常感覺到培訓的內(nèi)容很多，員工的能力提高很慢；企業(yè)花了很多培訓費用，員工卻不領情，經(jīng)常不愿意參加培訓；還有的企業(yè)把培訓當成經(jīng)營管理工作，花很大的力氣來抓，結果成了其他企業(yè)的“培訓基地〃。華為的做法??華為員工的培訓體系包括新員工培訓系統(tǒng)、管理培訓系統(tǒng)、技術培訓系統(tǒng)、營銷培訓系統(tǒng)、專業(yè)培訓系統(tǒng)、生產(chǎn)培訓系統(tǒng)。華為培訓集一流的教師隊伍、一流的技術、一流的教學設備和環(huán)境為一體，擁有專、兼職培訓教師千余名。建在深圳總部的培訓中心占地面積13萬平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內(nèi)的各類教室110余間，能同時進行2000人的培訓。教室的裝備和設計滿足教師授課、基于技能的培訓、輔助教學等多種教學手段的需要。培訓中心還擁有三星級學員宿舍、餐廳、健身房等生活、娛樂、體育設施，為培訓學員提供舒適的學習、生活條件。華為員工的主要培訓方式為：課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網(wǎng)絡教學等多種教學形式；廣泛采用多媒體CD培訓、視頻培訓、音頻培訓等教學手段，并逐步發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)和電視網(wǎng)絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可受到華為系統(tǒng)化、個性化的培訓。評價：早在創(chuàng)業(yè)初期，松下就已經(jīng)認識到：擁有優(yōu)秀的人才，事業(yè)就能繁榮，反之就會衰敗。松下本人曾說過松下電器是培育人才的公司，兼做電器產(chǎn)品。英雄所見略同，任正非也曾說過，人力資本的增值遠遠大于財務資本增值。所以說，系統(tǒng)的培訓體系是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動力。（二）各級人才的培養(yǎng)現(xiàn)狀:我們對人才的培養(yǎng)一般是這樣的：基層人員，重點是基本操作技能；中層人員，重點是管理方法和工具；高層人員，重點是宏觀戰(zhàn)略思維。這樣的培養(yǎng)方案本身沒有太大問題，只是不同的企業(yè)側(cè)重點有所不同。但在華為，對各層級的培養(yǎng)和要求是完全不同的。華為的做法?.基層干部我們要重視他們的意志力，毅力的培養(yǎng)和選拔，他們努力奮斗，一時成績不佳，要幫助和輔導；中、高級干部是重視他們的組織能力與協(xié)調(diào)能力，要學會激活整個組織，充分利用平臺，學習別人的經(jīng)驗；高級干部要培養(yǎng)他們的方向感與節(jié)奏控制。方向是什么，方向就是面對目標的位置；節(jié)奏是什么，審時度勢，因勢利導，就是灰度。評價??華為對人才的培養(yǎng)始終是圍繞公司的企業(yè)文化展開的，以奮斗者為本，首先就要有吃苦的精神，有堅強的意志和剛強的毅力。進入中層就要會指揮，會組織，會溝通，會協(xié)調(diào)，能夠發(fā)揮團隊的力量，具備狼的精神，會狼狽合作。到了高層就要有清晰的方向，能夠指揮前線打仗，打硬仗，又能夠游刃有余。（三）培訓是通往明天的階梯任正非指出：“培訓工作很重要,它是貫徹公司戰(zhàn)略意圖,推動管理進步和培養(yǎng)干部的重要手段,是華為公司通向未來、通向明天的重要階梯。”1、 組織保障先行,提升培訓地位（1） 成立六個有機聯(lián)系在一起的干部部門：研究中試干部部、營銷工程干部部、進出口干部部、電源工程干部部、生產(chǎn)管理干部部、企管工程干部部。各部門干部部的部長由各部門第二把手擔任。（2） 把培訓工作做為考核各級干部的重要指標之一，每個干部都應負有培訓下級的責任。（3） 建立各類干部標準，對將提拔的人要進行資格審查，沒經(jīng)過相關培訓，免談！IS09000沒通過，免談！這樣就使得你會主動去補上這一課，以便達到這一標準。2、 培訓要有特色、多樣化（1）市場部的培訓要務虛與務實相結合。中高層與基層培訓的方式和內(nèi)容不一樣，市場橫跨面太寬，不可能有千篇一律的統(tǒng)一大綱和目標。（2）中央研究部的案例培訓是不錯的。哈佛大學的MBA很搶手，案例教學功不可沒。案例培訓將來是我們的一種高級培訓方式。收集案例對各個部門來說，都是很重要的。要不斷收集好案例，案例要敢“刺刀見紅”o（3） 中央研究部和中試部都要重視方法培訓，中試部重視的是描述用統(tǒng)計和管理的方式對產(chǎn)品進行“面試”的方法，而中央研究部是描述產(chǎn)品開發(fā)的方法。中試部是一把“大篩子”，中央研究部是一把“小刀子”。（4） 中央研究部要特別重視企業(yè)文化建設。中研部與市場部不一樣，市場部在外打市場，只有手拉手才能成功。中研部的人跟尼姑差不多，尼姑面對“青燈"修道幾十年。（5） 讓最明白的人講課和讓最不明白的人也講課，生產(chǎn)總部這種“模糊教學"對干部培養(yǎng)是有啟發(fā)意義的，它能夠激勵人們?nèi)W習。（6） 生產(chǎn)總部要大量地培訓干部，向公司輸送，特別是向用服中心輸送。3、 培訓教材的出版和改版（1） 編委會將來要加強員工培訓教材的出版工作，將增加一個編輯部。（2） 對全局性的、有共性的培養(yǎng)內(nèi)容應盡快形成教材，在公司內(nèi)部作為教材出版。（3） 著書立說可以署名，誰當?shù)呢熑尉庉嬕部墒鹈陌娴娜?，也可以署名，但要寫清楚在誰的版本上修改和在原版上有哪些改進。（4） 我們到國外建廠時，我們就可以去拷貝工廠。4、 華為大學是以自學為主的引導體系（1）華為大學沒有固定的場所，沒有固定的組織形式。它是一種以自學為主的教育引導體系。（2） 通過引導干部員工不斷進步，嚴格要求自己、約束自己，使自己向著目標逐步邁進。這就是華為大學的真諦。（3） 每個人目標設計的發(fā)展方向都不相同，培訓需求與內(nèi)容自然也各不相同，而我們只能滿足華為公司全局性的、有共同性的培訓需求。（4） 脫離共性培養(yǎng)，走向個性培養(yǎng)的方式主要靠自學。那么自學大學怎樣辦呢？可以定期開一些演講會、講座、研討會，主題你們自己可以提，向人力資源管理部申報。（5） 利用各種激勵機制來促進人們把自己的潛能發(fā)揮出來，在發(fā)揮潛能的過程中也會發(fā)現(xiàn)自己的很多弱點，這樣就有利于個性和共性的融合，這種融合能推動個性的發(fā)展，這樣我們就能夠產(chǎn)生高級人才。（6） 高級人才不是培養(yǎng)出來的，而是悟出來的！高級干部的悟性是在全心全意的工作中，在不斷地進行思想上的艱苦奮斗中逐漸形成的。（7） 中基層員工更多地要靠灌輸，甚至是強灌。5、開展批評與自我批評（1） 干部要進步提高，還要過“面子"關，即要能夠聽取和接受各方面意見。（2） 公司內(nèi)部必須開展干部批評干部，內(nèi)部批評內(nèi)部。只有廣泛開展批評和自我批評，華為公司才有希望。（3） 我們?nèi)备刹?，缺能夠真正派上大用場的干部。?） 要提倡不要“臉”的人，提倡拋開“面子〃觀念去學習、提高、進步。只有這種不要“臉”的人，才能夠做干部。（5）中基層管理干部還要重視溝通，要有溝通意識。（6）不單是市場人員要有市場意識，而是全員市場意識，這就是華為的“吃”文化。6、人生自我設計（1）愛一行，干一行。總的要求:（1） 各個培訓部應攜起手來，加強交流與合作。（2） 各部門可以各自依托一家或幾家顧問機構。（3） 調(diào)整培訓資源、實現(xiàn)資源共享。五、華為大學（一）華為大學概況概況：2005年華為大學成立。目前，華為大學已經(jīng)擁有300余名專職和逾千名兼職培訓人員，他們遍布華為位于中國和世界各大洲的分部/代表處。辦學宗旨：華為大學的建立，旨在借助中西管理智慧和華為管理實踐經(jīng)驗，來培養(yǎng)一大批優(yōu)秀的職業(yè)化經(jīng)理人。簡言之，華為大學被視為華為培養(yǎng)人才、選拔干部的重要陣地，而按照任正非的話來說就是“把華為大學變成培養(yǎng)將軍的搖籃”對內(nèi)職能：華為大學依據(jù)企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，建立了企業(yè)人員培訓管理體系，并通過培養(yǎng)工作人員和管理人員來推動企業(yè)的戰(zhàn)略落地、業(yè)務發(fā)展和人力資本增值等目標的實現(xiàn)。對外職能??華為大學積極配合企業(yè)業(yè)務發(fā)展和客戶服務策略，為客戶和合作伙伴提供了極為全面的技術和管理培訓解決方案，極大地提升了客戶滿意度；同時，通過積極分享企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，華為也與同行業(yè)者共同提升了企業(yè)競爭力。講師資質(zhì)??講師必須是有實踐經(jīng)驗的人，沒有實踐經(jīng)驗的人不允許授課，只能擔任組織管理工作，而且以后全部被派遣到一線去服務。市場競爭沒有人們想象中那么復雜，也沒人們想象中那么簡單，如果講師在授課時抓不住要領，不知道如何應對實踐，那么參訓的學員面對問題時亦將無從應對。教學案例?.華為大學的所有教學案例都來自于華為或社會的真實的企業(yè)管理案例，那些本本主義的案例完全被禁止使用。雖然這些真實的案例有時難以成為最理想的培訓教材，但它具有實用性一一他人可能在這方面取得了成功，學習都能學以致用或加以完善補充。學習思想:強調(diào)終身學習。強調(diào)全員學習。最典型的事例是華為人學外語。強調(diào)全過程學習。學習被貫穿于企業(yè)組織系統(tǒng)運行的整個過程中。強調(diào)團隊學習。評價：華為的學習型組織主要要求人們通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。(二)任正非在華大建設思路匯報會上的講話(有刪節(jié))值得反復閱讀，先看幾個金句：“第一是要奮斗，第二要掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。”“為什么漢元帝不知道王昭君？是因為人才沒有循環(huán)起來?！薄叭绻麤]有一個正確的機制，華為大學做做就淹下去了?！比A為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規(guī)教育。你們的特色就是訓戰(zhàn)結合，給學員賦予專業(yè)作戰(zhàn)能力。整個公司第一是要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。1、華為大學的責任定位華為大學要為華為主航道業(yè)務培育和輸送人才，特色是訓戰(zhàn)結合，最終就是要作戰(zhàn)勝利。這個目標似乎短淺了一些，但當前華為在轉(zhuǎn)換管理中是迫切需要的。5-10年后怎么樣，未來再討論。訓戰(zhàn)結合就是訓練和作戰(zhàn)是一回事。所有訓練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標識符 也是一模一樣的。我們現(xiàn)在就是要把賦能簡單化,簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰(zhàn)，那么有沒有人能悟出原理呢？悟出原理的將來就是戰(zhàn)略家。訓戰(zhàn)結合的賦能和考試全以沙盤為中心。比如，在德國建立教導隊來培訓，做賬實相符、LTC、“五個一〃工程的綜合管理的員工。準備變革的代表處幾個人來學習，將代表處沙盤帶來，做作業(yè)、考試都以沙盤為中心。在現(xiàn)實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰(zhàn)時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業(yè)后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結果。華大不是一個正規(guī)院校，正規(guī)院校是培養(yǎng)大學生、培養(yǎng)碩士博士。我們和學員都是完成了基礎訓練才進來的。華大本質(zhì)是對已經(jīng)受過正規(guī)教育的人再教育，再教育應該跟職能有關系，不再是與基礎有關系。我們需要你從事這個工作，就給你賦能，賦能不是全面賦能。華大的賦能要支撐公司文化、管理平臺和關鍵業(yè)務能力尤其是戰(zhàn)略預備隊的建設。在文化思想上面，我們要建立統(tǒng)一的管理平臺。以文化為基礎，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平臺；業(yè)務是生長在這片土地上的能量。文化基礎平臺就是干部管理研討班；管理平臺是已有的管理，包括現(xiàn)在的系統(tǒng)變革，項目管理支撐，各體系的管理平臺；業(yè)務就是冒出來的一個個山峰，山峰是可以獨立的。各方面都有預備隊，預備隊在哪里，華大就組織講師跟上去賦能。總的一句話，我們要作戰(zhàn)勝利。而且我們只有五年時間，這五年華為就是要在大數(shù)據(jù)流量上對世界作出貢獻，五年過后就沒你的機會了，戰(zhàn)略機會點已經(jīng)過去了，所以在這個時候我一定要培養(yǎng)一批對搶占戰(zhàn)略機會點能貢獻的人出來。我提出來三年從士兵到將軍，這樣的話是要激勵很多人上戰(zhàn)場，號召重兵壓到前線去，把管理貫通；不求最佳也不求最優(yōu)，求貫通。前線已經(jīng)存在的作戰(zhàn)方法我們要承認它的合理性，不要急于推翻它，允許各地適當?shù)撵`活機動，以及優(yōu)先、推后的秩序的自主。新的方法是推動已有系統(tǒng)適當改良。我們一定要強調(diào)訓戰(zhàn)結合，帶著問題去研究它為什么成功了，有什么應改進的地方。2、華為大學的管理架構為保證華為大學的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導委員會，我來做指導員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯(lián)代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導管理。華大是賦能管理，要根據(jù)片聯(lián)提出的業(yè)務需求，把培訓大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養(yǎng)什么樣的干部，沒有老師就找去。學員學前、學后的行政管理還是落在各個行政部門，就是選誰來，華大不管，華大只管上什么課，考核什么，做賦能管理。學中管理由華大或有關機構統(tǒng)一管理。華大把自己的能力做成實線管理，下面都是華大的實體能力。你們現(xiàn)在的下層組織，四個核心能力系（管理能力系，專業(yè)能力系，項目管理系，新員工培訓系），再有一個共享平臺，設計得很好，這幾個系都是賦能教育。片聯(lián)代表需求，要推動干部循環(huán)賦能，關注和管理優(yōu)秀種子，每個班挑選優(yōu)秀學員上項目。項目實踐做得好，要敢于提拔。美國軍隊的培養(yǎng)方式是值得我們學習，你要出去干出點成績，再回爐賦能，優(yōu)秀種子又獲得一次充電機會，充了電又去上戰(zhàn)場。片聯(lián)不是拍腦袋提拔干部，而是調(diào)動這些干部在循環(huán)過程中成長。這樣三十幾歲的青年也能當將軍。在艱苦地區(qū)（如伊拉克、阿富汗……）待了很長時間的干部，要允許他們參加到循環(huán)賦能。參加戰(zhàn)役，可能最初啥也聽不明白，但是戰(zhàn)爭打勝后，一高興，也開竅了。否則只表揚他們思想品德好，不給予賦能，沒有能力怎么能去開航母呢？現(xiàn)在公司有種現(xiàn)象，人越優(yōu)秀，越被部門抓著不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我們的循環(huán)賦能就是推動解決這個問題，釋放個人能量。忠誠不能當飯吃，一定要通過循環(huán)賦能，把能力提起來，才能產(chǎn)生“忠誠”的價值。3、華為大學的權威來源華為大學主要以賦能為中心，華大的教學就是要和“客戶需求〃相結合，這個客戶就是片聯(lián)需要培養(yǎng)作戰(zhàn)隊伍。華大不要擔憂自己沒有權威性，權威性在于你對干部未來的人生出路真實賦能和有推薦的權利。第一，大家沒經(jīng)過華大的賦能，就不知道現(xiàn)代化的工作方法，不知道表格怎么填,速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力，大家交錢也要來。第二，華大可以推薦三分之一優(yōu)秀學員給片聯(lián)，片聯(lián)將這些優(yōu)秀學員組合起來上前線。將來學員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網(wǎng)上。我們合理地去使用這些干部，干部的積極性就來了，就愿意到華大來鍍金。學員在賦能期間的評價由華大說了算。你有資格但是你沒有能力，你還是老紅軍。不能因為你參加了二萬五千里長征，你就上航母，航母就會聽你指揮作戰(zhàn)？這樣華大的權威就來了。我認為華大的激勵機制不完全是激勵教師，華大可以對優(yōu)秀學員實施表彰活動，比如畢業(yè)典禮、頒獎慶?！ｍ椖孔龅煤玫膶W員，華大授予他一個稱號，把獎品寄給他，然后你們自己登報表彰。他有空回來領獎，就搞一個領獎儀式，激勵人們再學習。我們不限制華大在內(nèi)部培訓的業(yè)務發(fā)展，對干部能力提高一定是有貢獻的。4、華為大學的預算管理華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖。堅持有償服務，基于收支平衡，擺脫羈絆。華大為什么要有償服務？一是保證業(yè)務部門不會無償利用資源，并因此學習不認真；二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預算，超預算后，業(yè)務就被限制住。第一，大家不能無償利用華大的資源。華大要基于收支平衡，根據(jù)各個項目的預算分別收費。這點你要向梁華學習，因為梁華現(xiàn)在也在賣項目經(jīng)理。你們也要跟他們一樣，用項目管理、基于項目計算費用。如果說華大不收錢，其實就是華大的災難，你就會被無窮的調(diào)用，直到你累死。每個代表處的代表，“我們這里有個問題，請你們?nèi)A大來搞一下培訓"然后他打完一個電話就算完了，就不管了。打完電話若是要付錢的，那么他就有成本管理了，學習也認真了。所以華大一定要收一些費用，但要合理。但是一定要賣，因為你不增加他的成本，他就無償利用資源。第二，華大基于收支平衡，有償服務，就可以擺脫羈絆。如果華大向公司要預算，公司不會給太多，超預算后，業(yè)務就會被限制住。如果華大培訓服務是產(chǎn)生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學能力，使華大更受歡迎。華大不用什么事情、每一件事都請示、培訓也要批準，批啥呢？只要跟教導隊談好，華大來給平臺做咨詢要給錢,而且比舊M、外面的咨詢公司要便宜。所以華大就是堅持收費模式，主要是賺內(nèi)部錢，而不是到外面去賺錢。華大賺的錢，就是給你們建立更好的學習平臺和教學能力。收入預算和分配預算你要有一個機制，如果你們掙了錢，在一定范圍內(nèi)，你們就可以自己做事情。這樣華大有作戰(zhàn)權，該花錢就花，但同時戰(zhàn)果管理要接受公司審計。還可以建立華大的教育基金，每個人愿意都可以捐獻基金，就像哈佛一樣，誰想捐立基金，捐多捐少都是光榮，不在乎捐多少，也不強迫。捐1元也是好的。只要有這個機制，也不用號召，因為公司的進步都會給每個人帶來具體的利益，因此渴望公司進步的人就會支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家會關注華為大學對整個公司的賦能。5、華為大學的獲取分享制第一、華大要建立一個正確的獲取分享制，來撬動最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。兼職講師隊伍需要建起來，在華為是重要的，特別是對訓戰(zhàn)結合模式。抗大成功了，為什么成功？我覺得教師就是一定要最優(yōu)秀的人，才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。誰叫最優(yōu)秀的人？每個人都不能說他最優(yōu)秀，比如我年輕時很優(yōu)秀，我89歲還優(yōu)秀嗎？人的優(yōu)秀、人生的優(yōu)秀，只有短短的一段，你把這段輸出去，然后你再干其它事情。所以我們要解決這個問題，抗大就是教師的循環(huán)，教員的循環(huán)，我們今天要延伸過去的模范傳統(tǒng)，但不是做一個清華或北大，教師終身制。將來的師資隊伍要強調(diào)每個人的時段，華為公司的兼職教師是能做到的，人最優(yōu)秀的是哪段你就輸出哪段。兼職教師是在人生最好的時刻來給學生講課，他給了你許多實際啟迪。建立一個微信學習圈，作戰(zhàn)若有不明白，發(fā)個微信咨詢，朋友多了，你能力就提升了。而且講課對講師本人促進也很大，等于把自己的思維過一遍，別人一提問就補全漏洞了。華大有一部分專職教師，希望逐漸變成專職的組織教師，而不是自己上戰(zhàn)場的教師。就像洛桑管理學院一樣，它總共只有三四十個核心教授，能辦成世界第三的學校，它就是經(jīng)驗。6、華為大學的激勵機制華大要建立對專兼職講師隊伍真正有效的物質(zhì)和精神激勵機制。你首先要有著作權，著作權開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產(chǎn)生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權管理一樣進行著作權，這也是一種激勵。第二，我們也要進行物質(zhì)激勵，最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現(xiàn)在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰(zhàn)成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。先有雞還是先有蛋的問題，一定要明確。我們明確先有“雞”，“雞”先生“蛋”,我們是先給予，再貢獻。你們現(xiàn)在不要強行想象能建立一所理想的華為大學，不理想也是大學，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優(yōu)秀的講師進來。華大現(xiàn)在是萬事在求人，必須要有正確的導向。誰都可以來講課，應該是開放的，但是要跟得上這個時代的步伐，你們要和片聯(lián)聯(lián)合起來，一定要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。華大專職教師的職級、工資、配股等，總體沿用大平臺機制。第三，精神激勵講得好的形成了威望以后，你有影響為什么不能讓你當領導呢？華為公司現(xiàn)在的領導都是他們打上來的，那你現(xiàn)在也要允許他們打上來?？傊?，我們一個人最有生命力的一段時間，你講課我是付錢的，第二個你的教案是賣給公司的，我可以上網(wǎng)公開的，你有著作權，但我向你付了稿費，這些都是可以開放的。這樣的話你的教師隊伍將是個龐大的教師隊伍，而不是一個弱小的教師隊伍。7、華為大學的運營機制最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖。如果沒有一個正確的機制，華為大學做做就淹下去了。沒有機制，精神是不能永存的。你一定要建立一個正確的機制，很多時候要無為而治。這個模式和機制不是你控制和壟斷需求，而是它需要你;如果他天天想要甩掉你,你去行政控制也沒有用。你有能力和平臺、有許多東西能夠協(xié)調(diào)和調(diào)動，你調(diào)動的機制一定是比它好，特別是系統(tǒng)性的設計它就更難做到。它需要你，就會讓你服務。華大有這么多的人員做系統(tǒng)設計，也可以下去蹲點，然后新的機制就又出來了。因為整個公司都在滾動循環(huán)前進，華大的老師自己對自己的賦能也是在滾動中前進。華大就是在賦能過程中不斷地走向頂尖。即使十年后你們要辦開放大學，也只講頂尖這一點，就像美國教育機制一樣，5%的院校培養(yǎng)了美國的領袖。你們也不是全能學校。我這里出去要么是領袖、要么是統(tǒng)帥。當然，上戰(zhàn)場，槍一響，不死的是電影，我也不能保證學員個個是將軍。即使未來要走向?qū)ν?，也要拋棄基礎教育的，因為這些基礎的東西在真正的大學,已經(jīng)做了。8、華為大學的主要任務華為大學只管教學賦能，要培養(yǎng)作戰(zhàn)隊伍。訓戰(zhàn)結合的責任是培養(yǎng)將軍，哲學是培養(yǎng)統(tǒng)帥的；訓戰(zhàn)結合的隊伍就是要整齊劃一，嚴格紀律，不能躁動；管理哲學班可以躁動，思想可以更解放、更復雜。華為大學賦能時,不考慮個人命運的公平問題。說小國家不出將軍，你怎么知道？賦能要有教無類，我們是要選拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被愛情遺忘了的角落也應得到循環(huán)賦能。為什么漢元帝不知道王昭君？是因為人才沒有循環(huán)起來，所以只能我們加強培養(yǎng)。在賦能過程中也不要忽略了有經(jīng)驗干部教育，他們也可以在新的戰(zhàn)爭中賦能,賦了以后還可以再上前線。華為網(wǎng)絡教學平臺會越來越厲害，這個厲害在于案例教學，有親身經(jīng)歷的人親自講。華大的網(wǎng)絡教育平臺，我主張更開放，華大可以有多個平臺，比如學員的心得平臺，他自己可維護，自己寫的文章要回去修改一下再貼上去，也是可以的。要讓這些案例循環(huán)起來，將來我們逐漸把評價分類一下，有些文章大家覺得沒有意義，自然就淘汰了。網(wǎng)絡教學平臺其實是可以做大的。9、華為大學的教學要求第一是要可以推送到代表處去。將來的網(wǎng)絡教學平臺可以像展廳的體驗中心一樣，這段時間這個區(qū)域里的學習內(nèi)容，哪方面的點擊率會比較高，我們就把內(nèi)容推送到前端服務器去，員工晚上閑了就可以自行學習。第二，將來項目合同都可以移動互聯(lián)了，教學更應該允許移動互聯(lián)。在網(wǎng)絡教育平臺上我們先給你們初期投資，然后演變成一種商業(yè)模式。無論華大做什么