大客戶銷售策略和技巧培訓(xùn)課件

大客戶銷售策略和技巧大客戶銷售策略和技巧大客戶銷售策略與技巧的關(guān)系策略—做什么技巧—怎么做策略比技巧更重要大客戶銷售策略與技巧的關(guān)系策略—做什么技巧—怎么做策略比技目錄一:基本概念和定義目錄一:基本概念和定義

又稱80/20原則是1897年由意大利經(jīng)濟學(xué)家Pareto發(fā)現(xiàn)的。他首次注意到19世紀(jì)英格蘭20%的人口享有80%的財富。Pareto原則又稱80/20原則是1897年由意大利經(jīng)濟學(xué)家客戶價值金字塔

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通常20%的客戶聚集在金字塔的頂端，為企業(yè)貢獻80%的銷售額VIP大客戶一般客戶小型客戶為20%的客戶提供最好的服務(wù)，使其成為你忠誠的客戶客戶價值金字塔5通常20%的客戶聚集在金字塔的頂端，為客戶的分級單一指標(biāo)分類法例如：交易額多指標(biāo)分類法例如：交易、財務(wù)特征、需求指標(biāo)客戶的分級單一指標(biāo)分類法多指標(biāo)分類法客戶分級四大指標(biāo)交易類指標(biāo)：累計交易額累計利潤平均交易額財務(wù)類指標(biāo)：收款周期欠款額客戶特征指標(biāo)：客戶行業(yè)累計利潤平均交易額需求匹配指標(biāo)：價值定位采購標(biāo)準(zhǔn)客戶分級四大指標(biāo)交易類指標(biāo)：累計交易額財務(wù)類指標(biāo)：收款周期客大客戶采購的特征單筆數(shù)額大或累計金額大參與決策人多決策時間長、決策過程復(fù)雜客戶考慮從采購風(fēng)險注重雙方長期關(guān)系理性采購受廣告影響較少主要靠口碑和客戶關(guān)系。大客戶采購的特征單筆數(shù)額大或累計金額大客戶分級—多指標(biāo)分類法客戶分級—多指標(biāo)分類法大客戶的三種類型戰(zhàn)略型大客戶價值型大客戶交易型大客戶利用供應(yīng)商的企業(yè)競爭力購買超出產(chǎn)品本身的價值只購買產(chǎn)品本身的價值大客戶的三種類型戰(zhàn)略型大客戶價值型大客戶交易型大客戶利用供應(yīng)三類大客戶特征三類大客戶特征目錄二:大客戶關(guān)鍵信息和分析

——拿單前必須獲得的關(guān)鍵信息目錄二:大客戶關(guān)鍵信息和分析在客戶組織內(nèi)部找到線人1步繪制客戶采購組織分析圖2步了解客戶成員角色與職能分工3步鎖定關(guān)鍵人4步關(guān)鍵人策略6步法建立良好關(guān)系5步建立廣泛統(tǒng)一戰(zhàn)線6步在客戶組織內(nèi)部找到線人1步繪制客戶采購組織分析圖2步了解客戶收集信息有效方法之—內(nèi)線和教練

通風(fēng)報信

暗中支持

出謀劃策內(nèi)線收集信息有效方法之通風(fēng)報信暗中支持出謀劃策內(nèi)線教練的最佳人選

與客戶經(jīng)理投緣認(rèn)可我們的品牌與專業(yè)

利益驅(qū)動與競爭對手?jǐn)硨Α?.教練的最佳人選與客戶經(jīng)理投緣認(rèn)可我們的品牌與專業(yè)利益驅(qū)動如何防止被客戶“忽悠”？更多線人交叉驗證如何防止被客戶“忽悠”？更多線人交叉驗證線人（教練）在哪里？立場角色性格項目總指揮項目副總指揮項目副總指揮技術(shù)部經(jīng)理工程部經(jīng)理預(yù)算部經(jīng)理合約部經(jīng)理立場角色性格立場角色性格立場角色性格立場角色性格集團總經(jīng)理副總經(jīng)理乙副總經(jīng)理甲對手支持者我方支持者線人（教練）在哪里？立場角色性格項目總指揮項目副總指揮項目副案例討論：失之交臂的訂單廖是一家從事工業(yè)用材料公司的總裁，有一家上海的上市公司是其最大的客戶，主管事務(wù)的劉副總裁與公司的關(guān)系很鐵，競爭對手插翅難進的。但后來發(fā)生了一件事情：最近這家公司又要上新項目，劉副總裁第一時間把這個消息通知了廖總，并明確表示這次肯定還用他們的產(chǎn)品，因為招標(biāo)由他主持。事情進展很順利，一切都在按部就班的按照廖總和劉副總的計劃進行。幾個星期以后，廖總收到劉副總的邀請參加投標(biāo)。當(dāng)廖總做好了標(biāo)書準(zhǔn)備動身的時候，突然接到了以前從未打過交道的這家公司技術(shù)部王總工打來的電話，王總工說公司臨時有急事，那位副總已經(jīng)被派往外地出差，標(biāo)書要交到技術(shù)部，招標(biāo)也由技術(shù)部來主持。廖總感到事情不妙，馬上給劉副總打了個電話，副總在電話中顯得很無奈，他說新上任的公司董事總經(jīng)理要插手此事，所以才故意把他臨時調(diào)開，并委派親信主持招標(biāo)，他可能幫不上什么忙了。廖總頓時就懵了，后來她雖然在投標(biāo)中報了最低的價格，卻終與訂單失之交臂。。。。問題：廖總失敗的原因是什么？案例討論：失之交臂的訂單廖是一家從事工業(yè)用材料公司的總裁，有決策層管理層操作層

客戶(業(yè)主)

親戚好友上級部門決策者使用者采購組織管理層級技術(shù)者采購者決策流程決管操客戶(業(yè)主)親戚好友上級部門決策者使用者采購組織管1）任務(wù)：作出最后的成交決定2）職責(zé)：直接掌控著錢決策權(quán)/否決權(quán)3）關(guān)心：成交底線及對組織帶來的影響

決策者1）任務(wù)：控制采購成本2）職責(zé)：負(fù)責(zé)商務(wù)談判實施采購3）關(guān)心：價格和付款條件

采購者采購組織成員角色1）任務(wù)：作出最后的成交決定決策者1）任務(wù)：控制采購成本1）任務(wù)：制定標(biāo)準(zhǔn)挑選產(chǎn)品2）職責(zé)：評估你的建議把關(guān)的人/提出建議否決權(quán)3）關(guān)心：性能指標(biāo)

技術(shù)者1）任務(wù)：評價對工作效率影響2）職責(zé)：使用或管理使用你產(chǎn)品的人3）關(guān)心：產(chǎn)品功能和售后服務(wù)

使用者采購組織成員角色1）任務(wù)：制定標(biāo)準(zhǔn)挑選產(chǎn)品技術(shù)者1）任務(wù)：評價對工作效率影教練（champion）：堅定的支持我們，為我們通風(fēng)報信。支持者（supporter）態(tài)度上支持我方產(chǎn)品或方案中立者（neutral）：公事公辦，不偏向于任何一方反對者（enemy）：態(tài)度上不支持我方產(chǎn)品或方案死敵（blocker）：堅定的支持競爭對手，為對手暗中運籌采購組織成員立場教練（champion）：支持者（supporter）中立者以事為主I型(公關(guān)高手)D型(決策高手)S型(EQ高手)C型(分析高手)采購組織成員性格內(nèi)向以人為主外向以事為主I型D型S型C型采購組織成員性格內(nèi)向以人為主外向D型/決策高手

老總級的居多，他們握手有力，音量較高，語速比較快，問的問題也富有挑戰(zhàn)性、比較尖銳，有比較強的控制傾向。感興趣的事：產(chǎn)品或服務(wù)能否降低成本、增加收入、加快生產(chǎn)進度，縮短投資回報期；往往惜時如金，閑聊只會事倍功半，銷售人員宜就事論事，直奔主題；不容易接受別人建議，所以提供多方案選擇讓他自己來做決定最好；不愿意承認(rèn)錯誤，與他們交談時，不要與他們因觀點不同而產(chǎn)生爭持;·D型的人投訴，要立即處理，不要拖延或置之不理，承諾的事一定要做到，必要時利用高層出面表示重視。D型/決策高手I型/公關(guān)高手性格比較豪爽，東北和西北比較多。表情生動，肢體語言豐富，他們只重視感覺不喜歡細(xì)節(jié)，與所有的人都很投緣喜歡交朋友。與I型的顧客打交道，和他們談?wù)摰脑掝}可以是天南地北，天文地理等各種輕松的話題;I型的人不喜歡數(shù)字和細(xì)節(jié)，在作產(chǎn)品介紹時，應(yīng)該多借助圖片、實物演示等形式;他們喜歡銷售人員以比較輕松的方式展開銷售，非辦公地點或非正式場合(如飯店娛樂場所)容易促成交易。交易完成后，對I型的顧客常常保持聯(lián)絡(luò)表達(dá)關(guān)心，若I型人投訴，要支持性的傾聽，讓其不滿的情緒可以得到宣泄。I型/公關(guān)高手性格比較豪爽，東北和西北比較多。S型/EQ高手女性比男性多，農(nóng)村比城市多。是好好先生，溫文爾雅極為親切隨和，極易相處。最好相處卻最難成交，銷售人員和他說什么，他都說好，銷售人員問他產(chǎn)品或服務(wù)感覺怎樣樣，他都說好，但就是不買。在銷售過程中最好以產(chǎn)品質(zhì)量擔(dān)保的方式來進行銷售或者用正在使用你產(chǎn)品的有名客戶的例子打消其顧慮;決策較為遲緩并且害怕承擔(dān)風(fēng)險，因此在銷售過程中，必須要結(jié)識產(chǎn)品的使用者或他們較為信任的朋友展開多方銷售，有時候推他一把，幫他做決定也很有必要。但一旦成為你的客戶就是忠誠的客戶。S型/EQ高手女性比男性多，農(nóng)村比城市多。C型/分析高手在企業(yè)技術(shù)部門和財務(wù)部門中居多，經(jīng)常被認(rèn)為是沉默寡言、感情冷淡型的人，他們天生對人不信任。希望銷售人員提供詳細(xì)資料，喜歡以書面的協(xié)議方式將各種細(xì)節(jié)確定下來。和他們談?wù)摰脑掝}以工作性的話題為主，尤其在初次見面不要談?wù)搨€人話題。銷售人員最好列出詳細(xì)的資料分析和你的提案的優(yōu)點和缺點，舉出各種證據(jù)和保證;而對C型性格的服務(wù)，必須要告知其明確的服務(wù)流程和所需要的時間。C型/分析高手在企業(yè)技術(shù)部門和財務(wù)部門中居多，采購組織內(nèi)部關(guān)系采購組織內(nèi)部關(guān)系客戶采購組織內(nèi)部關(guān)系分析圖客戶采購組織內(nèi)部關(guān)系分析圖找到關(guān)鍵人分析判斷線人或教練指引找到關(guān)鍵人分析判斷線人或教練指引

依據(jù)三

依據(jù)二

依據(jù)四

依據(jù)一

企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)與文化決策者的管理風(fēng)格與性格本次采購占整個采購的比例

決策者的技術(shù)專長找到關(guān)鍵人依據(jù)三依據(jù)二依據(jù)四依據(jù)一企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)與文化決策目錄三:大客戶關(guān)系策略——讓客戶信任，你向成功跨了一大步目錄三:大客戶關(guān)系策略供應(yīng)商客戶關(guān)系兩大要素：利益+信任供應(yīng)商客戶關(guān)系兩大要素：利益+信任客戶關(guān)系發(fā)展四個階段陌生熟悉

對個人信任對組織信任信任+利益=關(guān)系利益客戶關(guān)系發(fā)展四個階段陌生熟悉對個人信任對組織信任信任+穩(wěn)重、誠信、專業(yè)、有威信。。。

組織信任

個人信任企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)、規(guī)模、業(yè)績、品牌、技術(shù)、產(chǎn)品。。。信任=組織信任+個人信任穩(wěn)重、誠信、專業(yè)、有威信組織信任個人信任企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)、個人信任的三個層次私人空間社交空間社會空間個人信任的三個層次私人空間社交空間社會空間利益包括什么？供應(yīng)商利益：實現(xiàn)了銷售客戶利益：產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、供方品質(zhì)、供貨速度、交易條件個人利益：

請不要簡單地把它看成回扣，它包括：職位穩(wěn)定、個人收益、上級肯定、個人壓力、內(nèi)部關(guān)系利益包括什么？供應(yīng)商利益：實現(xiàn)了銷售案例：搞砸的拜訪某電信局的老處長退休了，換了一位新處長，公司的一位銷售代表第一次去拜訪，他先來到副處長的辦公室，他們已經(jīng)很熟悉了。見面后談了一會，銷售代表請副處長介紹他與新上任的處長認(rèn)識，副處長猶豫了一下，建議銷售代表直接去見處長。銷售代表沒有多想，就直接去了。他輕車熟路地來到了處長辦公室，處長已經(jīng)聽說過這家公司，開始時談得相當(dāng)愉快。銷售代表介紹了自己公司的產(chǎn)品在電信局的使用情況，并詢問處長對自己公司的產(chǎn)品和服務(wù)有什么新要求。處長在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面有一些新穎獨到的計劃和想法，銷售代表很贊同，并表示愿意配合他的計劃。20分鐘過去了，銷售代表覺得該談的基本都談完了，就將自己的計劃談了出來：“今年，中國國際通信展馬上就在北京國際展覽中心舉辦，很多最新的技術(shù)和產(chǎn)品都會在展覽會中展示，我們也將參展。我這次帶來了一些展覽票，您能去參加嗎？”“這個展覽會我已經(jīng)聽說了，我計劃去一趟。時間是什么時候？”“大約三周以后?！卑咐焊阍业陌菰L某電信局的老處長退休了，換了一位新處長，公司“好啊……等等，局里還有誰去？”“這次我們邀請了不少客戶去參加，李副處長也去。我們一直合作得很好，他很認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù)。”“這里以前一直都是他做決定。他對你們很關(guān)照吧？”處長的背靠向椅子，兩個胳膊抱攏在胸前，口氣發(fā)生了變化。“那倒沒有。您計劃哪天動身去看展覽？到時我來接您。”銷售代表不明白處長這句話的意思，但是覺得什么地方不對，忙結(jié)束了話題，請?zhí)庨L確認(rèn)參觀展覽的行程?！斑€有另外一個廠家請我，我已經(jīng)答應(yīng)他們了?！薄澳悄欢ㄒノ覀児镜恼古_?！薄昂冒伞！薄霸僖?。”銷售代表離開處長辦公室后，覺得很奇怪。處長開始的態(tài)度很好，怎么突“好啊……等等，局里還有誰去？”然就變了？處長出了什么問題？他便立即從客戶的辦公室里拉出一個相熟的工程師，詢問處長和副處長之間是不是出了問題。果然，工程師告訴銷售代表，新處長上任以后，立即檢查工作，對副處長的工作很不滿意。副處長也很不服氣。他本來指望著能夠頂替成為處長，沒想到不但沒有成為處長，反而被批評了。兩個處長正在鬧別扭。問題：1）銷售代表拜訪失敗的原因是什么？2）如果是你的話，會怎么做？然就變了？處長出了什么問題？他便立即從客戶的辦公室里拉出一個購買者態(tài)度分析Y個人利益Nn組織利益y朋友（Y,n)伙伴（Y,y)陌路人（N,n)反對者（N,y)購買者態(tài)度分析Yn組織利益y朋友（Y,n個人利益組織利益職位穩(wěn)定個人收益上級肯定個人壓力內(nèi)部關(guān)系產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價格供方品質(zhì)供貨速度交易條件平衡點個人利益組織利益職位穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量平衡點43

個人利益公司利益

人情43個人利益公司利益人情建立客戶關(guān)系四步曲獲得好感建立信任了解需求滿足利益建立客戶關(guān)系四步曲獲得好感建立信任了解需求滿足利益

建立好感

會說話-善于PMP-善于問與聽-善于尋找興趣話題

會做事-專業(yè)-敬業(yè)獲得客戶好感的方法

會做人-以客戶為中心-以誠相待-燦爛笑容建立好感會說話-善于PMP-善于問與聽-善于尋找興趣話題熟人牽線搭橋自信的態(tài)度持續(xù)地拜訪人品和為人公司品牌參觀供應(yīng)商檢測報告和認(rèn)證樣板工程產(chǎn)品的專家建立信任10大招吸引力的外表熟人牽線搭橋自信的態(tài)度持續(xù)地拜訪人品和為人公司品牌參觀供應(yīng)商酒精：建立信任的催化劑酒精：建立信任的催化劑個人需求組織需求職位穩(wěn)定個人收益上級肯定個人壓力內(nèi)部關(guān)系產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價格供方品質(zhì)供貨速度交易條件平衡點外在潛在了解客戶的需求個人需求組織需求職位穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量平衡點外在潛在了解客戶的需求提供利益滿足需求不怕領(lǐng)導(dǎo)講原則，就怕領(lǐng)導(dǎo)沒愛好提供利益滿足需求不怕領(lǐng)導(dǎo)講原則，就怕領(lǐng)導(dǎo)沒愛好案例：一個汽配制造商老總的苦惱A公司是一家小型汽車配件制造商，其70%的業(yè)務(wù)量來自一家大型的跨國汽車配套企業(yè)B公司，兩家企業(yè)已有很長的合作時間關(guān)系很“鐵”，因為A公司的董事長和B公司的老總是大學(xué)的同窗好友，其間也有其它的制造商想與B公司做生意，但都未獲成功。在外界看來A公司真是背靠大樹能乘涼，但這個使競爭對手羨慕不已的企業(yè)其實也有很大苦衷：汽車行業(yè)競爭激烈，整車企業(yè)間的競爭使利潤不斷下降，轉(zhuǎn)而壓配套企業(yè)降價，配套企業(yè)再壓他們這些下游的生產(chǎn)商。有幾次是B公司向A公司最后通牒了：如果這個價格你們不做的話，那其它供應(yīng)商愿意做，只好對不起了。

A公司明知這個價格不掙錢如果考慮欠款利息的話還可能要虧本，但一單生意不做事小，競爭對手乘虛而入事大，只得硬著頭皮做下去。可后來每年這樣的最后通牒愈來愈多，讓A公司苦不堪言。A公司有時侯懷疑是不是真的存在可以做這樣低價格的競爭對手，也許只是B企業(yè)壓價的一個手段吧。問題：1）為什么與客戶有很好的關(guān)系，企業(yè)還會遭遇降價壓力？

2）對此，你有和良策？案例：一個汽配制造商老總的苦惱A公司是一家小型汽車配件制造商客戶關(guān)系升級組織關(guān)系個人關(guān)系提升到組織關(guān)系個人關(guān)系客戶采購、財務(wù)、技術(shù)、使用部門?？蛻舨少徑?jīng)理客戶關(guān)系升級組織關(guān)系個人關(guān)系提升到組織關(guān)系個人關(guān)系客戶采購、目錄四：大客戶壁壘策略

——引導(dǎo)客戶屏蔽對手目錄四：大客戶壁壘策略

——引導(dǎo)客戶屏蔽對手設(shè)置壁壘的三個方法競爭對手技術(shù)壁壘商務(wù)壁壘流程嵌入設(shè)置壁壘的三個方法競爭對手技術(shù)壁壘商務(wù)壁壘流程嵌入技術(shù)壁壘說服或影響客戶以我方獨特的產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為采購時的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；如果競爭對手也有同樣優(yōu)勢，但成本更高。技術(shù)壁壘說服或影響客戶以我方獨特的產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為技術(shù)壁壘四個層次上兵伐謀主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，不戰(zhàn)而屈人之兵其次伐交如果不能主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，那就去影響客戶的采購標(biāo)準(zhǔn)，使采購標(biāo)準(zhǔn)能夠排斥競爭對手，對乙方有利再次伐兵如果不能影響客戶的采購依據(jù)，那就去宣傳己方產(chǎn)品的優(yōu)勢和特點，制造差異化其下攻城如果我們在技術(shù)交流時連第三個標(biāo)準(zhǔn)都沒能實現(xiàn)，那么這種技術(shù)交流基本可以認(rèn)為是失敗的技術(shù)壁壘四個層次上兵伐謀主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，不戰(zhàn)而屈人之兵其商務(wù)壁壘說服或影響客戶以我方占優(yōu)勢交貨期、注冊資本、經(jīng)營年限、行業(yè)業(yè)績等作為采購時的商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；或讓客戶按照我方的意圖選擇競爭對手，以確保我方優(yōu)勢。商務(wù)壁壘說服或影響客戶以我方占優(yōu)勢交貨期、注冊資本、經(jīng)營年限常見的商務(wù)壁壘手段提高采購市場準(zhǔn)入門檻制定產(chǎn)品參數(shù)和型號加大特定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重苛刻的付款方式嚴(yán)厲的違約責(zé)任無法做到的供貨期限……常見的商務(wù)壁壘手段提高采購市場準(zhǔn)入門檻流程嵌入以為客戶降低成本、提高利潤或提高效率為目標(biāo)，嵌入客戶的業(yè)務(wù)流程，如：與客戶共同研發(fā)新產(chǎn)品、為客戶庫存管理優(yōu)化等。流程嵌入以為客戶降低成本、提高利潤或提高效率為目標(biāo)，嵌入客戶五：提問的話術(shù)和技巧

——引導(dǎo)客戶明確需求五：提問的話術(shù)和技巧

——引導(dǎo)客戶明確需求需求漏斗明確需求隱含需求—問題采購標(biāo)準(zhǔn)挖掘發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)影響客戶標(biāo)準(zhǔn)的方法和手段我有一點點不滿意我需要立刻改變確定采購標(biāo)準(zhǔn)…需求漏斗明確需求隱含需求—問題采購標(biāo)準(zhǔn)挖掘發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)影響需求三部曲客戶對困難、不滿的陳述例如：倉庫運輸能力不足，客戶等待時間太長隱含需求客戶直接說出的需求例如：需要采購一批新的叉車明確需求例如：叉車承載能力，配件，培訓(xùn)，保修期，介個，付款條件和其在采購決策中的權(quán)重采購標(biāo)準(zhǔn)客戶最終確定的采購標(biāo)準(zhǔn)需求三部曲客戶對困難、不滿的陳述例如：倉庫運輸能力不足，客戶隱含需求客戶對難點、困難、不滿的陳述；僅僅是銷售的起點我遇到了…難題“這車跑山區(qū)明顯的動力不足”我對目前的維修服務(wù)不及時很不滿意隱含需求客戶對難點、困難、不滿的陳述；僅僅是銷我遇到了…難題明確需求客戶對愿望和需求的具體陳述；是預(yù)示大生意成功的購買信號

我需要…“我需一輛四輪驅(qū)動的越野車”我需要服務(wù)響應(yīng)速度更快的供應(yīng)商明確需求客戶對愿望和需求的具體陳述；是預(yù)示大“我需一輛四輪驅(qū)采購標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品、服務(wù)、價格有更細(xì)節(jié)的需求，同時對每個細(xì)節(jié)所占的權(quán)重有明確的認(rèn)定。最高車速；0-100公里/小時加速時間我需要24小時服務(wù)響應(yīng)速度的供應(yīng)商我需要…采購標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品、服務(wù)、價格有更細(xì)節(jié)的需求，同時最高車速；0-客戶角色不同關(guān)注點不同角色問題需求（采購標(biāo)準(zhǔn)）采購人舉例：對價格、貨期不滿資金緊張價格、付款、貨期提供7成按揭使用人舉例：對維修與品質(zhì)不滿故障不斷，耽誤運營可靠性、維修保障、易操作性-10萬公里品質(zhì)保證-承諾4小時到修服務(wù)-定期保養(yǎng)服務(wù)技術(shù)人舉例：對技術(shù)參數(shù)不滿油耗如何控制技術(shù)參數(shù)、功能、可靠性噸公里油耗低于0.7元決策人舉例：對目標(biāo)和結(jié)果不滿投資回報率下降投資回報、品牌-投資回收期18個月（舉例：某重卡客戶的需求分析）客戶角色不同關(guān)注點不同角色問題需求（采購標(biāo)準(zhǔn)）采購人對價格、尋找沒有被滿足或沒有被充分滿足的需求尋找沒有被滿足或沒有被充分滿足的需求發(fā)現(xiàn)需求—開放式問題定義：不提供答案，給對方留出空間闡述觀點目的：搜集咨詢或打開討論，了解或發(fā)掘需要，鼓勵客戶詳談他所提到的資料5W2H發(fā)現(xiàn)需求—開放式問題定義：不提供答案，給對方留出空間闡述觀點確認(rèn)需求—封閉式問題定義：提供選擇答案，引出“是”或者“否”的選擇目的：鎖定確認(rèn)需求—封閉式問題定義：提供選擇答案，引出“是”或者“否”問題漏斗友善的寒暄寬廣且善于回答的開放式問題針對詢問方向的開放式問題針對詢問方向的封閉式問題針對特定目標(biāo)的開放式問題針對特定目標(biāo)的封閉式問題需求….問題漏斗友善的寒暄寬廣且善于回答的開放式問題針對詢問方向的開SSITUATION

背景問題PPROBLEM難點問題IIMPLICATIO暗示問題NNEEDPAYOFF

需求—效益問題客戶需求發(fā)掘和引導(dǎo)技巧——SPINSSITUATION背景問題PPROBLEM難點問題I需求效益問題（N）收集事實、信息及其背景數(shù)據(jù)背景問題(S)難點型問題（P）暗示問題（I）利益目的：為下面的問題打下基礎(chǔ)需求效益問題（N）收集事實、信息及其背景數(shù)據(jù)背景問題(S)難需求效益問題（N）詢問客戶面臨的問題、困難、不滿。背景問題(S)難點問題（P）暗示問題（I）利益目的：尋找你的產(chǎn)品所能解決的問題。使客戶自己說出隱含的需求

需求效益問題（N）詢問客戶面臨的問題、困難、不滿。背景問題(需求效益問題（N）詢問客戶難點、困難、不滿的結(jié)果和影響背景問題(S)難點問題（P）暗示問題（I）利益把潛在的問題擴大化；把一般的問題引申為嚴(yán)重的問題。需求效益問題（N）詢問客戶難點、困難、不滿的結(jié)果和影響背景問需求效益問題（N）詢問提議的對策的價值、重要性和意義背景問題(S)難點問題（P）暗示問題（I）利益使客戶自己說出得到的利益和明確的需求

需求效益問題（N）詢問提議的對策的價值、重要性和意義背景問題SPIN提問模式S-背景問題

P-難點問題

I-暗示問題

N-需求效益問題

獲得背景資料

隱含需求

由問題引發(fā)出來

明確需要

由客戶說出

銷售人員陳述

利益

以便客戶揭示使客戶看到問題嚴(yán)重性SPIN提問模式S-背景問題P-難點問題I-暗示問題序號標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)核心理論１你對…感覺怎么樣？S—現(xiàn)狀２你有…困難嗎？你有…不滿意的地方嗎？你感覺…有問題嗎？P—問題３因為這個問題，對你又會造成什么影響呢？因為這個影響，又會產(chǎn)生什么嚴(yán)重后果？這個后果得不到及時處理，對你生意有意味著什么？I—痛苦４有…幫助呢？有…好處呢？解決這個問題的好處是…，是這樣嗎？N—快樂SPIN標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)—“傻瓜手冊”序號標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)核心理論１你對…感覺怎么樣？S—現(xiàn)狀２你有…《賣拐》趙本山：在最近的一段時間內(nèi)，感覺沒感覺到你的渾身某個部位，跟過去不一樣了。你想，你使勁想，真的，（難點問題，可以解決的——用拐）范偉：我沒覺著，我就覺著我這臉越來越大呀？

趙本山：對了，這不是主要病癥！你知道你的臉為什么大嗎？（難點問題）

范偉：為啥？

趙本山：是你的末梢神經(jīng)壞死把上邊憋大了。（暗示問題，把潛在的問題擴大化）

。。。。。。《賣拐》趙本山：在最近的一段時間內(nèi)，感覺沒感覺到你的渾身某個趙本山：轉(zhuǎn)移了！不知道吧，后來你的職業(yè)對你很不利，原來你不是顛勺，你是切墩，老是往這腿上使勁，就把這條腿壓的越來越重，越來越重，輕者踮腳，重者股骨頭壞死，晚期就是植物人?。ò褲撛诘膯栴}擴大化，把一般的問題引申為嚴(yán)重的問題）。。。。。。范偉：大哥你別老生氣，我覺著我大姐這句話說的還是有道理的，你說像我這腿腳呢，基本就告別自行車?yán)玻遣?？我就把自行車給你啦，行不行？（需求效益問題，使客戶自己說出明確的需求）。。。。。。趙本山：兄弟，架拐！范偉：大哥，緣分吶?。ǔ山唬┶w本山：轉(zhuǎn)移了！不知道吧，后來你的職業(yè)對你很不利，原來你不是提示

避免過度提問，過度操縱訪談不要把SPIN模式看成一個公式，把SPIN模式看作是一個靈活的會談路徑圖。提示避免過度提問，過度操縱訪談

謝謝大家謝謝大家1至夜半時分，曇花盛開時舒展的花瓣已完整地收攏，重新閉合成一枝橄欖形的花苞。很多天以后我拿到了那天晚上留下的攝影照片，它在開花前和開花后的模樣，幾乎沒有什么不同。2我很久很久地陪伴著它，陪伴著曇花走完了從生到死，生命流逝的全部旅程。“曇花一現(xiàn)”那個帶有貶義的古老詞語，在這個夏夜里變成一種正在逝去的遙遠(yuǎn)回聲。我們總是渴望長久和永生，我們恐懼死亡和消解；但那也許是對生命的一種誤讀——許多時候，生命的價值并不以時間為計。3我明白那個傍晚的陽臺，曇花為什么一次次固執(zhí)地呼喚我了。那最后的舞蹈中，我是唯一一位幸運的伴舞者。它離去以后，我將用清水和陽光守候那綠色的舞臺，等待它明年再度巡回。4人們對周遭所有事物，只要去“見”，都會產(chǎn)生境界；因而，人們讀詩，只要去“見”，就能得到詩的境界。5只有用“直覺的知”，心無旁騖地關(guān)注詩本身，無暇思索詩句形象之外的東西，如果還有所覺，那就體味到了詩的意境。6看到梅花的畫像或是讀到描寫梅花的詩句時，如果考慮到梅花是一種冬天開放的木本植物，那么，就是考慮到了梅花的意義，也就是梅花與其它事物的聯(lián)系，而不是在關(guān)注梅花本身的形象。7詩的首聯(lián)寫了暮春時節(jié)送別友人時的情景，其中既有對自然景物的點染描繪，也有對友人深情厚誼的直接表達(dá)，景中有情，情中有景，二者是融合在一起的。1至夜半時分，曇花盛開時舒展的花瓣已完整地收攏，重新閉合成一

大客戶銷售策略和技巧大客戶銷售策略和技巧大客戶銷售策略與技巧的關(guān)系策略—做什么技巧—怎么做策略比技巧更重要大客戶銷售策略與技巧的關(guān)系策略—做什么技巧—怎么做策略比技目錄一:基本概念和定義目錄一:基本概念和定義

又稱80/20原則是1897年由意大利經(jīng)濟學(xué)家Pareto發(fā)現(xiàn)的。他首次注意到19世紀(jì)英格蘭20%的人口享有80%的財富。Pareto原則又稱80/20原則是1897年由意大利經(jīng)濟學(xué)家客戶價值金字塔

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通常20%的客戶聚集在金字塔的頂端，為企業(yè)貢獻80%的銷售額VIP大客戶一般客戶小型客戶為20%的客戶提供最好的服務(wù)，使其成為你忠誠的客戶客戶價值金字塔5通常20%的客戶聚集在金字塔的頂端，為客戶的分級單一指標(biāo)分類法例如：交易額多指標(biāo)分類法例如：交易、財務(wù)特征、需求指標(biāo)客戶的分級單一指標(biāo)分類法多指標(biāo)分類法客戶分級四大指標(biāo)交易類指標(biāo)：累計交易額累計利潤平均交易額財務(wù)類指標(biāo)：收款周期欠款額客戶特征指標(biāo)：客戶行業(yè)累計利潤平均交易額需求匹配指標(biāo)：價值定位采購標(biāo)準(zhǔn)客戶分級四大指標(biāo)交易類指標(biāo)：累計交易額財務(wù)類指標(biāo)：收款周期客大客戶采購的特征單筆數(shù)額大或累計金額大參與決策人多決策時間長、決策過程復(fù)雜客戶考慮從采購風(fēng)險注重雙方長期關(guān)系理性采購受廣告影響較少主要靠口碑和客戶關(guān)系。大客戶采購的特征單筆數(shù)額大或累計金額大客戶分級—多指標(biāo)分類法客戶分級—多指標(biāo)分類法大客戶的三種類型戰(zhàn)略型大客戶價值型大客戶交易型大客戶利用供應(yīng)商的企業(yè)競爭力購買超出產(chǎn)品本身的價值只購買產(chǎn)品本身的價值大客戶的三種類型戰(zhàn)略型大客戶價值型大客戶交易型大客戶利用供應(yīng)三類大客戶特征三類大客戶特征目錄二:大客戶關(guān)鍵信息和分析

——拿單前必須獲得的關(guān)鍵信息目錄二:大客戶關(guān)鍵信息和分析在客戶組織內(nèi)部找到線人1步繪制客戶采購組織分析圖2步了解客戶成員角色與職能分工3步鎖定關(guān)鍵人4步關(guān)鍵人策略6步法建立良好關(guān)系5步建立廣泛統(tǒng)一戰(zhàn)線6步在客戶組織內(nèi)部找到線人1步繪制客戶采購組織分析圖2步了解客戶收集信息有效方法之—內(nèi)線和教練

通風(fēng)報信

暗中支持

出謀劃策內(nèi)線收集信息有效方法之通風(fēng)報信暗中支持出謀劃策內(nèi)線教練的最佳人選

與客戶經(jīng)理投緣認(rèn)可我們的品牌與專業(yè)

利益驅(qū)動與競爭對手?jǐn)硨Α?.教練的最佳人選與客戶經(jīng)理投緣認(rèn)可我們的品牌與專業(yè)利益驅(qū)動如何防止被客戶“忽悠”？更多線人交叉驗證如何防止被客戶“忽悠”？更多線人交叉驗證線人（教練）在哪里？立場角色性格項目總指揮項目副總指揮項目副總指揮技術(shù)部經(jīng)理工程部經(jīng)理預(yù)算部經(jīng)理合約部經(jīng)理立場角色性格立場角色性格立場角色性格立場角色性格集團總經(jīng)理副總經(jīng)理乙副總經(jīng)理甲對手支持者我方支持者線人（教練）在哪里？立場角色性格項目總指揮項目副總指揮項目副案例討論：失之交臂的訂單廖是一家從事工業(yè)用材料公司的總裁，有一家上海的上市公司是其最大的客戶，主管事務(wù)的劉副總裁與公司的關(guān)系很鐵，競爭對手插翅難進的。但后來發(fā)生了一件事情：最近這家公司又要上新項目，劉副總裁第一時間把這個消息通知了廖總，并明確表示這次肯定還用他們的產(chǎn)品，因為招標(biāo)由他主持。事情進展很順利，一切都在按部就班的按照廖總和劉副總的計劃進行。幾個星期以后，廖總收到劉副總的邀請參加投標(biāo)。當(dāng)廖總做好了標(biāo)書準(zhǔn)備動身的時候，突然接到了以前從未打過交道的這家公司技術(shù)部王總工打來的電話，王總工說公司臨時有急事，那位副總已經(jīng)被派往外地出差，標(biāo)書要交到技術(shù)部，招標(biāo)也由技術(shù)部來主持。廖總感到事情不妙，馬上給劉副總打了個電話，副總在電話中顯得很無奈，他說新上任的公司董事總經(jīng)理要插手此事，所以才故意把他臨時調(diào)開，并委派親信主持招標(biāo)，他可能幫不上什么忙了。廖總頓時就懵了，后來她雖然在投標(biāo)中報了最低的價格，卻終與訂單失之交臂。。。。問題：廖總失敗的原因是什么？案例討論：失之交臂的訂單廖是一家從事工業(yè)用材料公司的總裁，有決策層管理層操作層

客戶(業(yè)主)

親戚好友上級部門決策者使用者采購組織管理層級技術(shù)者采購者決策流程決管操客戶(業(yè)主)親戚好友上級部門決策者使用者采購組織管1）任務(wù)：作出最后的成交決定2）職責(zé)：直接掌控著錢決策權(quán)/否決權(quán)3）關(guān)心：成交底線及對組織帶來的影響

決策者1）任務(wù)：控制采購成本2）職責(zé)：負(fù)責(zé)商務(wù)談判實施采購3）關(guān)心：價格和付款條件

采購者采購組織成員角色1）任務(wù)：作出最后的成交決定決策者1）任務(wù)：控制采購成本1）任務(wù)：制定標(biāo)準(zhǔn)挑選產(chǎn)品2）職責(zé)：評估你的建議把關(guān)的人/提出建議否決權(quán)3）關(guān)心：性能指標(biāo)

技術(shù)者1）任務(wù)：評價對工作效率影響2）職責(zé)：使用或管理使用你產(chǎn)品的人3）關(guān)心：產(chǎn)品功能和售后服務(wù)

使用者采購組織成員角色1）任務(wù)：制定標(biāo)準(zhǔn)挑選產(chǎn)品技術(shù)者1）任務(wù)：評價對工作效率影教練（champion）：堅定的支持我們，為我們通風(fēng)報信。支持者（supporter）態(tài)度上支持我方產(chǎn)品或方案中立者（neutral）：公事公辦，不偏向于任何一方反對者（enemy）：態(tài)度上不支持我方產(chǎn)品或方案死敵（blocker）：堅定的支持競爭對手，為對手暗中運籌采購組織成員立場教練（champion）：支持者（supporter）中立者以事為主I型(公關(guān)高手)D型(決策高手)S型(EQ高手)C型(分析高手)采購組織成員性格內(nèi)向以人為主外向以事為主I型D型S型C型采購組織成員性格內(nèi)向以人為主外向D型/決策高手

老總級的居多，他們握手有力，音量較高，語速比較快，問的問題也富有挑戰(zhàn)性、比較尖銳，有比較強的控制傾向。感興趣的事：產(chǎn)品或服務(wù)能否降低成本、增加收入、加快生產(chǎn)進度，縮短投資回報期；往往惜時如金，閑聊只會事倍功半，銷售人員宜就事論事，直奔主題；不容易接受別人建議，所以提供多方案選擇讓他自己來做決定最好；不愿意承認(rèn)錯誤，與他們交談時，不要與他們因觀點不同而產(chǎn)生爭持;·D型的人投訴，要立即處理，不要拖延或置之不理，承諾的事一定要做到，必要時利用高層出面表示重視。D型/決策高手I型/公關(guān)高手性格比較豪爽，東北和西北比較多。表情生動，肢體語言豐富，他們只重視感覺不喜歡細(xì)節(jié)，與所有的人都很投緣喜歡交朋友。與I型的顧客打交道，和他們談?wù)摰脑掝}可以是天南地北，天文地理等各種輕松的話題;I型的人不喜歡數(shù)字和細(xì)節(jié)，在作產(chǎn)品介紹時，應(yīng)該多借助圖片、實物演示等形式;他們喜歡銷售人員以比較輕松的方式展開銷售，非辦公地點或非正式場合(如飯店娛樂場所)容易促成交易。交易完成后，對I型的顧客常常保持聯(lián)絡(luò)表達(dá)關(guān)心，若I型人投訴，要支持性的傾聽，讓其不滿的情緒可以得到宣泄。I型/公關(guān)高手性格比較豪爽，東北和西北比較多。S型/EQ高手女性比男性多，農(nóng)村比城市多。是好好先生，溫文爾雅極為親切隨和，極易相處。最好相處卻最難成交，銷售人員和他說什么，他都說好，銷售人員問他產(chǎn)品或服務(wù)感覺怎樣樣，他都說好，但就是不買。在銷售過程中最好以產(chǎn)品質(zhì)量擔(dān)保的方式來進行銷售或者用正在使用你產(chǎn)品的有名客戶的例子打消其顧慮;決策較為遲緩并且害怕承擔(dān)風(fēng)險，因此在銷售過程中，必須要結(jié)識產(chǎn)品的使用者或他們較為信任的朋友展開多方銷售，有時候推他一把，幫他做決定也很有必要。但一旦成為你的客戶就是忠誠的客戶。S型/EQ高手女性比男性多，農(nóng)村比城市多。C型/分析高手在企業(yè)技術(shù)部門和財務(wù)部門中居多，經(jīng)常被認(rèn)為是沉默寡言、感情冷淡型的人，他們天生對人不信任。希望銷售人員提供詳細(xì)資料，喜歡以書面的協(xié)議方式將各種細(xì)節(jié)確定下來。和他們談?wù)摰脑掝}以工作性的話題為主，尤其在初次見面不要談?wù)搨€人話題。銷售人員最好列出詳細(xì)的資料分析和你的提案的優(yōu)點和缺點，舉出各種證據(jù)和保證;而對C型性格的服務(wù)，必須要告知其明確的服務(wù)流程和所需要的時間。C型/分析高手在企業(yè)技術(shù)部門和財務(wù)部門中居多，采購組織內(nèi)部關(guān)系采購組織內(nèi)部關(guān)系客戶采購組織內(nèi)部關(guān)系分析圖客戶采購組織內(nèi)部關(guān)系分析圖找到關(guān)鍵人分析判斷線人或教練指引找到關(guān)鍵人分析判斷線人或教練指引

依據(jù)三

依據(jù)二

依據(jù)四

依據(jù)一

企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)與文化決策者的管理風(fēng)格與性格本次采購占整個采購的比例

決策者的技術(shù)專長找到關(guān)鍵人依據(jù)三依據(jù)二依據(jù)四依據(jù)一企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)與文化決策目錄三:大客戶關(guān)系策略——讓客戶信任，你向成功跨了一大步目錄三:大客戶關(guān)系策略供應(yīng)商客戶關(guān)系兩大要素：利益+信任供應(yīng)商客戶關(guān)系兩大要素：利益+信任客戶關(guān)系發(fā)展四個階段陌生熟悉

對個人信任對組織信任信任+利益=關(guān)系利益客戶關(guān)系發(fā)展四個階段陌生熟悉對個人信任對組織信任信任+穩(wěn)重、誠信、專業(yè)、有威信。。。

組織信任

個人信任企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)、規(guī)模、業(yè)績、品牌、技術(shù)、產(chǎn)品。。。信任=組織信任+個人信任穩(wěn)重、誠信、專業(yè)、有威信組織信任個人信任企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)、個人信任的三個層次私人空間社交空間社會空間個人信任的三個層次私人空間社交空間社會空間利益包括什么？供應(yīng)商利益：實現(xiàn)了銷售客戶利益：產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、供方品質(zhì)、供貨速度、交易條件個人利益：

請不要簡單地把它看成回扣，它包括：職位穩(wěn)定、個人收益、上級肯定、個人壓力、內(nèi)部關(guān)系利益包括什么？供應(yīng)商利益：實現(xiàn)了銷售案例：搞砸的拜訪某電信局的老處長退休了，換了一位新處長，公司的一位銷售代表第一次去拜訪，他先來到副處長的辦公室，他們已經(jīng)很熟悉了。見面后談了一會，銷售代表請副處長介紹他與新上任的處長認(rèn)識，副處長猶豫了一下，建議銷售代表直接去見處長。銷售代表沒有多想，就直接去了。他輕車熟路地來到了處長辦公室，處長已經(jīng)聽說過這家公司，開始時談得相當(dāng)愉快。銷售代表介紹了自己公司的產(chǎn)品在電信局的使用情況，并詢問處長對自己公司的產(chǎn)品和服務(wù)有什么新要求。處長在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面有一些新穎獨到的計劃和想法，銷售代表很贊同，并表示愿意配合他的計劃。20分鐘過去了，銷售代表覺得該談的基本都談完了，就將自己的計劃談了出來：“今年，中國國際通信展馬上就在北京國際展覽中心舉辦，很多最新的技術(shù)和產(chǎn)品都會在展覽會中展示，我們也將參展。我這次帶來了一些展覽票，您能去參加嗎？”“這個展覽會我已經(jīng)聽說了，我計劃去一趟。時間是什么時候？”“大約三周以后?！卑咐焊阍业陌菰L某電信局的老處長退休了，換了一位新處長，公司“好啊……等等，局里還有誰去？”“這次我們邀請了不少客戶去參加，李副處長也去。我們一直合作得很好，他很認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù)。”“這里以前一直都是他做決定。他對你們很關(guān)照吧？”處長的背靠向椅子，兩個胳膊抱攏在胸前，口氣發(fā)生了變化?！澳堑箾]有。您計劃哪天動身去看展覽？到時我來接您?！变N售代表不明白處長這句話的意思，但是覺得什么地方不對，忙結(jié)束了話題，請?zhí)庨L確認(rèn)參觀展覽的行程。“還有另外一個廠家請我，我已經(jīng)答應(yīng)他們了。”“那您一定要去我們公司的展臺。”“好吧。”“再見?！变N售代表離開處長辦公室后，覺得很奇怪。處長開始的態(tài)度很好，怎么突“好啊……等等，局里還有誰去？”然就變了？處長出了什么問題？他便立即從客戶的辦公室里拉出一個相熟的工程師，詢問處長和副處長之間是不是出了問題。果然，工程師告訴銷售代表，新處長上任以后，立即檢查工作，對副處長的工作很不滿意。副處長也很不服氣。他本來指望著能夠頂替成為處長，沒想到不但沒有成為處長，反而被批評了。兩個處長正在鬧別扭。問題：1）銷售代表拜訪失敗的原因是什么？2）如果是你的話，會怎么做？然就變了？處長出了什么問題？他便立即從客戶的辦公室里拉出一個購買者態(tài)度分析Y個人利益Nn組織利益y朋友（Y,n)伙伴（Y,y)陌路人（N,n)反對者（N,y)購買者態(tài)度分析Yn組織利益y朋友（Y,n個人利益組織利益職位穩(wěn)定個人收益上級肯定個人壓力內(nèi)部關(guān)系產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價格供方品質(zhì)供貨速度交易條件平衡點個人利益組織利益職位穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量平衡點124

個人利益公司利益

人情43個人利益公司利益人情建立客戶關(guān)系四步曲獲得好感建立信任了解需求滿足利益建立客戶關(guān)系四步曲獲得好感建立信任了解需求滿足利益

建立好感

會說話-善于PMP-善于問與聽-善于尋找興趣話題

會做事-專業(yè)-敬業(yè)獲得客戶好感的方法

會做人-以客戶為中心-以誠相待-燦爛笑容建立好感會說話-善于PMP-善于問與聽-善于尋找興趣話題熟人牽線搭橋自信的態(tài)度持續(xù)地拜訪人品和為人公司品牌參觀供應(yīng)商檢測報告和認(rèn)證樣板工程產(chǎn)品的專家建立信任10大招吸引力的外表熟人牽線搭橋自信的態(tài)度持續(xù)地拜訪人品和為人公司品牌參觀供應(yīng)商酒精：建立信任的催化劑酒精：建立信任的催化劑個人需求組織需求職位穩(wěn)定個人收益上級肯定個人壓力內(nèi)部關(guān)系產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價格供方品質(zhì)供貨速度交易條件平衡點外在潛在了解客戶的需求個人需求組織需求職位穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量平衡點外在潛在了解客戶的需求提供利益滿足需求不怕領(lǐng)導(dǎo)講原則，就怕領(lǐng)導(dǎo)沒愛好提供利益滿足需求不怕領(lǐng)導(dǎo)講原則，就怕領(lǐng)導(dǎo)沒愛好案例：一個汽配制造商老總的苦惱A公司是一家小型汽車配件制造商，其70%的業(yè)務(wù)量來自一家大型的跨國汽車配套企業(yè)B公司，兩家企業(yè)已有很長的合作時間關(guān)系很“鐵”，因為A公司的董事長和B公司的老總是大學(xué)的同窗好友，其間也有其它的制造商想與B公司做生意，但都未獲成功。在外界看來A公司真是背靠大樹能乘涼，但這個使競爭對手羨慕不已的企業(yè)其實也有很大苦衷：汽車行業(yè)競爭激烈，整車企業(yè)間的競爭使利潤不斷下降，轉(zhuǎn)而壓配套企業(yè)降價，配套企業(yè)再壓他們這些下游的生產(chǎn)商。有幾次是B公司向A公司最后通牒了：如果這個價格你們不做的話，那其它供應(yīng)商愿意做，只好對不起了。

A公司明知這個價格不掙錢如果考慮欠款利息的話還可能要虧本，但一單生意不做事小，競爭對手乘虛而入事大，只得硬著頭皮做下去?？珊髞砻磕赀@樣的最后通牒愈來愈多，讓A公司苦不堪言。A公司有時侯懷疑是不是真的存在可以做這樣低價格的競爭對手，也許只是B企業(yè)壓價的一個手段吧。問題：1）為什么與客戶有很好的關(guān)系，企業(yè)還會遭遇降價壓力？

2）對此，你有和良策？案例：一個汽配制造商老總的苦惱A公司是一家小型汽車配件制造商客戶關(guān)系升級組織關(guān)系個人關(guān)系提升到組織關(guān)系個人關(guān)系客戶采購、財務(wù)、技術(shù)、使用部門?？蛻舨少徑?jīng)理客戶關(guān)系升級組織關(guān)系個人關(guān)系提升到組織關(guān)系個人關(guān)系客戶采購、目錄四：大客戶壁壘策略

——引導(dǎo)客戶屏蔽對手目錄四：大客戶壁壘策略

——引導(dǎo)客戶屏蔽對手設(shè)置壁壘的三個方法競爭對手技術(shù)壁壘商務(wù)壁壘流程嵌入設(shè)置壁壘的三個方法競爭對手技術(shù)壁壘商務(wù)壁壘流程嵌入技術(shù)壁壘說服或影響客戶以我方獨特的產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為采購時的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；如果競爭對手也有同樣優(yōu)勢，但成本更高。技術(shù)壁壘說服或影響客戶以我方獨特的產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為技術(shù)壁壘四個層次上兵伐謀主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，不戰(zhàn)而屈人之兵其次伐交如果不能主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，那就去影響客戶的采購標(biāo)準(zhǔn)，使采購標(biāo)準(zhǔn)能夠排斥競爭對手，對乙方有利再次伐兵如果不能影響客戶的采購依據(jù)，那就去宣傳己方產(chǎn)品的優(yōu)勢和特點，制造差異化其下攻城如果我們在技術(shù)交流時連第三個標(biāo)準(zhǔn)都沒能實現(xiàn)，那么這種技術(shù)交流基本可以認(rèn)為是失敗的技術(shù)壁壘四個層次上兵伐謀主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，不戰(zhàn)而屈人之兵其商務(wù)壁壘說服或影響客戶以我方占優(yōu)勢交貨期、注冊資本、經(jīng)營年限、行業(yè)業(yè)績等作為采購時的商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；或讓客戶按照我方的意圖選擇競爭對手，以確保我方優(yōu)勢。商務(wù)壁壘說服或影響客戶以我方占優(yōu)勢交貨期、注冊資本、經(jīng)營年限常見的商務(wù)壁壘手段提高采購市場準(zhǔn)入門檻制定產(chǎn)品參數(shù)和型號加大特定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重苛刻的付款方式嚴(yán)厲的違約責(zé)任無法做到的供貨期限……常見的商務(wù)壁壘手段提高采購市場準(zhǔn)入門檻流程嵌入以為客戶降低成本、提高利潤或提高效率為目標(biāo)，嵌入客戶的業(yè)務(wù)流程，如：與客戶共同研發(fā)新產(chǎn)品、為客戶庫存管理優(yōu)化等。流程嵌入以為客戶降低成本、提高利潤或提高效率為目標(biāo)，嵌入客戶五：提問的話術(shù)和技巧

——引導(dǎo)客戶明確需求五：提問的話術(shù)和技巧

——引導(dǎo)客戶明確需求需求漏斗明確需求隱含需求—問題采購標(biāo)準(zhǔn)挖掘發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)影響客戶標(biāo)準(zhǔn)的方法和手段我有一點點不滿意我需要立刻改變確定采購標(biāo)準(zhǔn)…需求漏斗明確需求隱含需求—問題采購標(biāo)準(zhǔn)挖掘發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)影響需求三部曲客戶對困難、不滿的陳述例如：倉庫運輸能力不足，客戶等待時間太長隱含需求客戶直接說出的需求例如：需要采購一批新的叉車明確需求例如：叉車承載能力，配件，培訓(xùn)，保修期，介個，付款條件和其在采購決策中的權(quán)重采購標(biāo)準(zhǔn)客戶最終確定的采購標(biāo)準(zhǔn)需求三部曲客戶對困難、不滿的陳述例如：倉庫運輸能力不足，客戶隱含需求客戶對難點、困難、不滿的陳述；僅僅是銷售的起點我遇到了…難題“這車跑山區(qū)明顯的動力不足”我對目前的維修服務(wù)不及時很不滿意隱含需求客戶對難點、困難、不滿的陳述；僅僅是銷我遇到了…難題明確需求客戶對愿望和需求的具體陳述；是預(yù)示大生意成功的購買信號

我需要…“我需一輛四輪驅(qū)動的越野車”我需要服務(wù)響應(yīng)速度更快的供應(yīng)商明確需求客戶對愿望和需求的具體陳述；是預(yù)示大“我需一輛四輪驅(qū)采購標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品、服務(wù)、價格有更細(xì)節(jié)的需求，同時對每個細(xì)節(jié)所占的權(quán)重有明確的認(rèn)定。最高車速；0-100公里/小時加速時間我需要24小時服務(wù)響應(yīng)速度的供應(yīng)商我需要…采購標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品、服務(wù)、價格有更細(xì)節(jié)的需求，同時最高車速；0-客戶角色不同關(guān)注點不同角色問題需求（采購標(biāo)準(zhǔn)）采購人舉例：對價格、貨期不滿資金緊張價格、付款、貨期提供7成按揭使用人舉例：對維修與品質(zhì)不滿故障不斷，耽誤運營可靠性、維修保障、易操作性-10萬公里品質(zhì)保證-承諾4小時到修服務(wù)-定期保養(yǎng)服務(wù)技術(shù)人舉例：對技術(shù)參數(shù)不滿油耗如何控制技術(shù)參數(shù)、功能、可靠性噸公里油耗低于0.7元決策人舉例：對目標(biāo)和結(jié)果不滿投資回報率下降投資回報、品牌-投資回收期18個月（舉例：某重卡客戶的需求分析）客戶角色不同關(guān)注點不同角色問題需求（采購標(biāo)準(zhǔn)）采購人對價格、尋找沒有被滿足或沒有被充分滿足的需求尋找沒有被滿足或沒有被充分滿足的需求發(fā)現(xiàn)需求—開放式問題定義：不提供答案，給對方留出空間闡述觀點目的：搜集咨詢或打開討論，了解或發(fā)掘需要，鼓勵客戶詳談他所提到的資料5W2H發(fā)現(xiàn)需求—開放式問題定義：不提供答案，給對方留出空間闡述觀點確認(rèn)需求—封閉式問題定義：提供選擇答案，引出“是”或者“否”的選擇目的：鎖定確認(rèn)需求—封閉式問題定義：提供選擇答案，引出“是”或者“否”問題漏斗友善的寒暄寬廣且善于回答的開放式問題針對詢問方向的開放式問題針對詢問方向的封閉式問題針對特定目標(biāo)的開放式問題針對特定目標(biāo)的封閉式問題需求….問題漏斗友善的寒暄寬廣且善于回答的開放式問題針對詢問方向的開SSITUATION

背景問題PPROBLEM難點問題IIMPLICATIO暗示問題NNEEDPAYOFF

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