自己整理的江蘇自考績效管理復(fù)習(xí)點

第壹章怎樣理解績效——績效是壹個非常復(fù)雜的概念，對其觀察的、和測量的角度不同，定義也各不相同。我們認(rèn)為，所謂績效，主要是指員工符合組織目標(biāo)的結(jié)果，同時也要考慮員工于產(chǎn)生結(jié)果過程中的行為?？冃У男再|(zhì)——多因性、多維性、動態(tài)性。多因性一一員工績效的好壞且不僅僅取決于壹種因素，而是要受到員工個人以及工作環(huán)境、社會環(huán)境等多種因素的影響。多維性——要從多個維度地分析和評估績效，比如員工績效的工作能力、態(tài)度、業(yè)績?nèi)齻€方面的情況。動態(tài)性——員工的績效會隨時間的推移而發(fā)生變化即績效的不固定，原來較差的績效有可能變好，原來較好的績效也可能變差。影響員式績效的主要因素——個體因素和環(huán)境因素。前者主要是指員工的個性、技能、能力、知識、經(jīng)驗等；后者則既包括個人的工作環(huán)境，社會環(huán)境。什么是績效管理——績效管理是管理者對員工于企業(yè)運行中的行為狀態(tài)和行為結(jié)果進(jìn)行定期考察和評估，同時和員工就所要實現(xiàn)的目標(biāo)互相溝通達(dá)成共識的壹種系統(tǒng)化行為?？冃Ч芾淼囊饬x一一戰(zhàn)略意義、管理意義、開發(fā)意義。績效管理和績效評估有什么關(guān)系一一1、區(qū)別：人性觀不同、內(nèi)容不同、管理者和員工的參和方式不同、目的不同、效果不同、側(cè)重點不同；2、聯(lián)系：從企業(yè)發(fā)展角度見，通過績效評估能夠為績效管理提供很多基本住處和資料，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，從而幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。從員工發(fā)展的角度見，通過績效評估來肯定員工過去的績效使員工增強(qiáng)自信，同時又能夠找出員工的不足之處及時給予員工反饋，使員工明了未來需要改進(jìn)的地方，給予其以把而方向和目標(biāo)，這正是績效管理所要達(dá)到的目的。績效管理體系的構(gòu)成——績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效評估結(jié)果的運用。有效的績效管理體系的特點一一戰(zhàn)略壹致性、明確性、可接受性、效度、性度?？冃Ч芾淼恼J(rèn)識誤區(qū)——績效管理等同于績效評估、決策者對績效管理重視不夠、管理者認(rèn)為績效管理只是管理者單方面的事情、員工對績效管理缺乏理解?？冃Ч芾淼膶嵺`問題——人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明、績效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性、績效評估過于主觀、忽視績效面談和績效反饋、績效評估結(jié)果沒能得到切實的運用。第_早我們將績效管理的理論基礎(chǔ)體系劃分為壹般理論基礎(chǔ)和直接理論基礎(chǔ)。壹般理論基礎(chǔ)——控制論、系統(tǒng)論、信息論直接理論基礎(chǔ)——工作分析、目標(biāo)管理、目標(biāo)設(shè)置和目標(biāo)壹致性理論、激勵理論、成本收益理論、組織公平感理論、權(quán)變理論、信息市場理論?？冃Ч芾淼囊及憷碚摶A(chǔ)是指導(dǎo)績效管理的基本原則，而績效管理的直接理論基礎(chǔ)則是整個績效管理體系構(gòu)成、運行的直接基礎(chǔ)?？刂普搼?yīng)用于績效管理的最重要的體現(xiàn)為通過控制活動，能提供用來調(diào)整目標(biāo)和手段的反饋信息。系統(tǒng)論有助于我們從完整、系統(tǒng)、全面的角度去分析和研究績效管理，有助于研究績效管理各關(guān)系及相互影響。信息論的基本原理于績效管理中的應(yīng)用有助于于績效管理中形成壹種信息優(yōu)勢。工作分析——又稱職務(wù)分析、崗位分析，就是指全面了解、獲取和工作關(guān)聯(lián)的詳細(xì)信息的過程，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，表當(dāng)下——職位描述是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源，職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系，工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。目標(biāo)管理和績效管理的關(guān)系——績效管理的過程尤其是績效計劃階段包含目標(biāo)管理;采用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行績效管理最核心的內(nèi)容是：如何制定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)且科學(xué)地對目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價；目標(biāo)管理的實施離不開績效管理。目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論的相似點一一目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論均提倡具體的目標(biāo)和績效反饋，當(dāng)目標(biāo)足夠困難時，目標(biāo)的設(shè)置能帶來更高的個體績效，目標(biāo)管理也更加有效。不同點——關(guān)于參和問題：目標(biāo)管理極力主張參和，運用參和的主要好處于于，它引導(dǎo)員工建立更難達(dá)到的目標(biāo)，而目標(biāo)設(shè)置理論表示給下屬指定目標(biāo)效果壹樣好。

激勵理論的模式?激勵理論的模式?需要激勵模式、動機(jī)、權(quán)衡激勵模式、強(qiáng)化激勵模式。激勵理論是關(guān)于激勵的基本規(guī)律、原理、機(jī)制及方法的概括和總結(jié)，是激勵于管理活動中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。組織公平感是指組織或單位內(nèi)人們對和個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。員工的組織公平感主要來自于個方面：分配公平感、程序公平感、程序公平感和互動公平感。根據(jù)組織公平感理論的內(nèi)容，企業(yè)績效管理過程中應(yīng)注意員工參和機(jī)制、反饋機(jī)制、申訴機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和績效信息收集機(jī)制這五大機(jī)制的建設(shè)。權(quán)變理論對績效管理的指導(dǎo)意義于于績效管理體系的設(shè)計必須建立于對企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上且隨著環(huán)境變化適時調(diào)整。信息市場理論要求我們地進(jìn)行績效管理過程中應(yīng)充分認(rèn)識到信息的特性，考慮到信息成本，以形成壹個"經(jīng)濟(jì)”的績效管理體系。您—第二早績效管理體系是指績效管理中涉及的組織部門、內(nèi)外環(huán)境、義務(wù)和各種制度、行為的總和。績效管理體系的地位——績效管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要支持手段、是人力資源管理系統(tǒng)的核心部分、為員工提供了壹面有益的"鏡子"。分析和診斷的組織環(huán)境主要包括以下幾個方面：組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、組織結(jié)構(gòu)等。影響績效管理體系設(shè)計的因素主要包括企業(yè)利益關(guān)聯(lián)者、行業(yè)特征、競爭對手及可比較的標(biāo)桿等。對建立高效率管理體系能夠起到支持作用的系統(tǒng)包括高層支持和參和，明確的責(zé)任主體和壹致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)，有序的信息體系以及績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合。第四章績效計劃的含義——績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工績效管理周期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作和達(dá)到怎樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，且最終達(dá)到壹致意見、形成契約（績效計劃書）的過程?？冃в媱澋闹贫ㄖ黧w是管理者和員工，內(nèi)容是關(guān)于績效周期內(nèi)工作和績效契約，績效計劃是個雙向溝通的過程，績效計劃內(nèi)含管理者和員工雙方的心理承諾?？冃в媱澋淖饔谩赶蜃饔?、操作作用、彌補(bǔ)作用?？冃в媱澋膬?nèi)容——關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計劃。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的，是操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是用來衡量評價對象工作績效表現(xiàn)的椎體量化指標(biāo)，是對結(jié)果績效的評價方式。戰(zhàn)略平衡計分卡（BSC）從四個角度評價績效——學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部運營、客戶價值、財務(wù)方面。工作目標(biāo)設(shè)定(GS)是指員工于評估期內(nèi)應(yīng)該完成的主要工作及其效果；是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的壹些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況，即對過程績效的評估方法。KPI和GS結(jié)合，實現(xiàn)了主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解，各層各類人員對各職位使命、工作重點的明確認(rèn)識，是績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)。制定能力發(fā)展計劃的意義一一1：幫助企業(yè)制定員工發(fā)展的整體框架，加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源2:以具體的技能知識方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，落實到行動上3:可作為評估員工表現(xiàn)和所需發(fā)展領(lǐng)域壹種統(tǒng)壹管理方法，以幫助個人了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)和管理能力，明確于何時、采取何種行動來發(fā)展這些能力；明確如何判斷個人已具備這些能力，以形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)壹致的個人能力發(fā)展?？冃в媱澋某绦颉獪?zhǔn)備階段、溝通階段、審定和確認(rèn)階段。績效指標(biāo)的含義——績效指標(biāo)是對績效進(jìn)行評價的維度，是指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)具備的特點：增值性、定量化、行為化。績效指標(biāo)設(shè)計的原則一一戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性、高效度、高信度。提煉有效績效指標(biāo)的方法——指標(biāo)提煉和客戶劃分、"于、用、完、達(dá)"表述法和權(quán)重設(shè)計、指標(biāo)分組法。提煉績效指標(biāo)要注意——表達(dá)方式直達(dá)目的、指標(biāo)提煉有所側(cè)重、內(nèi)外部客戶劃分。設(shè)計績效指標(biāo)的時候應(yīng)注意各類指標(biāo)之間的平衡，關(guān)聯(lián)概念有一一管理績效指標(biāo)和運營績效指標(biāo)、財務(wù)績效指標(biāo)和非財務(wù)績效指標(biāo)、短期績效指標(biāo)和長期績效指標(biāo)、結(jié)果績效指標(biāo)和過程績效指標(biāo)。績效實施是緊跟績效計劃這后的環(huán)節(jié)，是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計劃的目標(biāo)開展工作，管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，且根據(jù)實際工作進(jìn)展情況對績效計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的壹個過程。績效實施的含義——績效實施就是指已制定好的績效實施過程?？冃嵤┦且紓€動態(tài)變化的過程，績效實施的核心是持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)，績效實施結(jié)果是為績效評估提供依據(jù)，績效實施的重要性——績效實施是績效計劃實現(xiàn)的保證、績效實施能夠?qū)冃в媱澾M(jìn)行調(diào)整、績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)?？冃嵤┑膬?nèi)容一一1、持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)，2、績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集和分析?？冃лo導(dǎo)的方式——正式的輔導(dǎo)方式、非正式的輔導(dǎo)方式。第五章績效評估的含義——績效評估是衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，具體來說，是指績效周期結(jié)束的時候，人力資源經(jīng)理和各職能部門經(jīng)理要依據(jù)績效指標(biāo)體系和于績效實施過程中能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，對被評估者的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估、檢查，判斷被管理者是否達(dá)到了績效指標(biāo)的要求，且依此作為人力資源決策的依據(jù)?？冃гu估的功能——壹是管理功能，主要體當(dāng)下為制定報酬標(biāo)準(zhǔn)、職位晉升以及辭退等關(guān)聯(lián)的人力資源管理決策提供管理依據(jù)；二是開發(fā)功能，主要體當(dāng)下識別員工潛能和規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展計劃進(jìn)而促進(jìn)組織發(fā)展?？冃гu估的原則——公平、公正原則；分開、透明原則；制度化原則；彈性原則；可行性原則?？冃гu估主要服務(wù)于管理和發(fā)展倆個方面，目的是為了增強(qiáng)組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。從績效評估過程的本質(zhì)出發(fā)，我們認(rèn)為績效評估的過程實際上就是壹個觀察和收集被評估者績效信息、分析信息、做出判斷以及提供反饋的過程?？冃гu估內(nèi)容有三大類——1：德、能、勤、績；2：重要任務(wù)、日常工作、工作態(tài)度；3:傻績效和周邊績效。管理人員的績效評估內(nèi)容——決策、理解和掌握專業(yè)知識、影響他人、信息收集及傳播、人際關(guān)系、自我管理。研發(fā)人員的績效評估內(nèi)容——資源投入、人力、金錢、設(shè)備、貴重材料、直接產(chǎn)出、技術(shù)方案發(fā)表數(shù)量、創(chuàng)造力、間接產(chǎn)出、銷售額、利潤、成長率、潛于產(chǎn)出、比較預(yù)期的進(jìn)度，預(yù)算，目標(biāo)和實際成果的情況、計劃達(dá)成度、衡量研發(fā)部門的技術(shù)能力，創(chuàng)造力等未來有實質(zhì)貢獻(xiàn)的能力。銷售人員績效評估表——產(chǎn)品知識、市場知識、作業(yè)知識、規(guī)劃和組織、支援且滿足顧客、可靠性、團(tuán)隊合作、創(chuàng)造力、主支判斷。壹般員工績效評估內(nèi)容一一自主性、工作態(tài)度、團(tuán)隊精神、對工作的忠誠度、對公司的向心力、工作效率、專業(yè)知識、品德表現(xiàn)?？冃гu估主體指的是對被評估者作出評估的個體。選擇誰來做績效評估的主體直接影響績效評估的結(jié)果。通常直接上級、同事、員工本人、下級、顧客和專家均能夠被視為評估主體的選擇對象。壹個包括多種身份的績效評估主本最要的優(yōu)點于于通過多渠道的評估信息增加了績效評估的客觀性，于很大程度上比單壹評估主體的評估結(jié)果更加可信、公正和易于接受。相當(dāng)多績效評估失敗的原因于于評估者主觀的錯誤，因此對評估者進(jìn)行必要的培訓(xùn)也引起了很多企業(yè)的重視。績效評估主體的選擇壹般要遵循以下原則——熟悉被評估者的工作表現(xiàn);了解被評估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)；有能力將觀察結(jié)轉(zhuǎn)化為有用的信息，公正而客觀地提供評估結(jié)果；有助于進(jìn)行績效評估。評估主體培訓(xùn)的內(nèi)容——績效管理觀念和意識培訓(xùn)、績效管理知識和理論的培訓(xùn)、績效評估技巧和方法的培訓(xùn)。選擇直接上級評估是因為——直接上級所處的位置能最好地觀察員工的工作績效;績效評估是直接上級引導(dǎo)和監(jiān)督員工的上佳手段；績效評估有助于直接上級對員工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)。同事評估的優(yōu)點——同事之間的競爭和工作壓力是壹個極為有利的激勵因素，原因于于同事互評作為其績效評估的依據(jù)之壹，同事之間會考慮到其他同事評估結(jié)果對自己的影響，就會基于不偏不倚的態(tài)度來進(jìn)行評估；同事之間的互評不是單獨針對性某個人，是包括眾多人的觀點于內(nèi)，所以客觀性較強(qiáng)；如果員工意識到同事的評估將是其最終績效結(jié)果的依據(jù)之壹，員工會表現(xiàn)出更高的積極性和工作效率。有關(guān)績效管理理念和意識的培訓(xùn)壹般采用集體大會、講座的方法，側(cè)重于績效評估的方法和技巧的培訓(xùn)，壹般用角色扮演、觀見錄像、現(xiàn)場演示和行為示范法。第六早績效反饋——所謂績效反饋就是通過正式面談的方式，評估者（主要指上級）抽被評估者（主要指下級）告知績效評估結(jié)果，根據(jù)績效評估結(jié)果的信息所進(jìn)行的檢視和討論?？冃Х答亴冃Ч芾淼淖饔靡灰?、績效反饋于評估者和被評估者之間架起了壹座溝通的橋梁，使績效評估公開化，確保評估的公平和公正。2、使被評估者了解到自己工作中的不足，有利于改善績效。3、績效反饋能夠排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力?？冃Х答仦槭裁幢匾际呛涂冃гu估過程出現(xiàn)的謬誤分不開的，績效反饋于減少這些謬誤的產(chǎn)生、提高績效評估的效度方面顯得特別必要。二是和績效管理的目的分不開的，它通過評估結(jié)果的反饋促進(jìn)被評估者改進(jìn)其績效。績效評估常出現(xiàn)的謬誤——所依據(jù)理論的因素、功能性因素、評估者因素、被評估者因素、第三者因素?？冃Х答伒姆诸悺旅娣答仭⒇?fù)面反饋、中立反饋?？冃Х答伱嬲劇冃Х答伱嬲勈枪芾碚呔蜕弦伎冃е芷谥袉T工的表現(xiàn)和績效評估結(jié)果和員工進(jìn)行正式的、面對面的談話，彼此交換信息、意見，做情感上的交流，或互相磋商以解決問題?？冃Х答伱嬲劦哪康摹M織層面來見，績效反饋面談成以達(dá)到如下的目的：1、降低員工的流動率；2、找出員工的長處及短處；3、抽出人力資源規(guī)劃的參考資料；4、改善公司內(nèi)部的溝通情形。從管理層面見，績效反饋面談的目的如下：1、達(dá)成壹致的觀點；2、肯定員工的成就，指出員工的改進(jìn)方向；3、制定改進(jìn)計劃及下壹個周期的績效目標(biāo)和計劃。績效反饋面談的原則——相互信任、目的明確、認(rèn)真傾聽、避免對立和沖突、就事論事、面向未來、優(yōu)缺點且重、積極的心態(tài)、做好記錄。第七章績效管理最直接、最本質(zhì)的目的——提高員工績效。作為績效管理體系的重要組成部分，績效評估結(jié)果的運用于某種程度上也是績效管理體系是否成功實施的重要標(biāo)志?？冃Ц倪M(jìn)計劃就是指為了抽調(diào)提高和改善員工現(xiàn)有績效的壹系列具體行動和措施的計劃，是績效反饋面談之后的具體落實。績效改進(jìn)計劃的內(nèi)容應(yīng)包括一一基本信息、問題描述、提出意見、明確目標(biāo)，這四個內(nèi)容無論哪壹塊均需要管理者和員工之間充分的、開誠布公的溝通和交流?？冃Ц倪M(jìn)計劃的原則——1、績效改進(jìn)計劃要有針對性，1、績效改進(jìn)計劃要有時間性，3績效改進(jìn)計劃要獲得參和人員的認(rèn)同?？冃Ц倪M(jìn)計劃的實施分為四個方面——績效診斷和分析，建立專門的績效改進(jìn)部門，確定績效改進(jìn)工具及方案，績效改進(jìn)效果評估。六西格瑪管理的重點集中于測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理倆方面，推動流程改進(jìn)和節(jié)約成本。六西格瑪管理的基本思路是，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，且把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型，通過對輸入變量的分析和優(yōu)化，改善輸出變量的特性。所謂標(biāo)桿超越就是通過對比和分析先進(jìn)企業(yè)的行為方式，以本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。這種方法是美國施樂公司于20世紀(jì)70年代末首創(chuàng)的。人力資源規(guī)劃是指為了過到企業(yè)的戰(zhàn)備目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測、分析其人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施以確保組織于需要的時間和需要的獲得必需的人力資源的規(guī)劃。簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)于某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測，且根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。人力資源的內(nèi)容——人力資源總體規(guī)劃、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的步驟——準(zhǔn)備、預(yù)測、實施、評估階段?？冃гu估結(jié)果于人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用——提供高效度的人力資源信息、清查內(nèi)部人力資源情況、預(yù)測人員需要。招聘的程序——確定職位空缺、選擇招聘渠道、制定招聘計劃、選擇招聘來源和方法、回收應(yīng)聘資料、評估招聘效果?？冃гu估的結(jié)果為人力資源管理的其他功能提供重要支持，表當(dāng)下：績效評估結(jié)果為人力資源規(guī)劃提供高效度的人力資源信息，助其清查內(nèi)部人力資源情況及預(yù)測人員需要；對于員工招聘、選拔，既能夠提高其有效性，仍能夠作為其基礎(chǔ)；績效評估結(jié)果中可量化目標(biāo)的部分更多地和獎金掛鉤，實現(xiàn)公司對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能的部分則更多地和來年加薪聯(lián)系于壹起；績效評估結(jié)果有助于建立公平的激勵機(jī)制，仍影響著組織的其他人事政策，是組織部他人事政策調(diào)整的基礎(chǔ)。有效的薪酬管理的意義——有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，有助于實現(xiàn)對員工的激勵，有助于改善企業(yè)的績效。激勵的原則——組織目標(biāo)的設(shè)置和滿足員工的需要盡量壹致，激勵方案的可變性，把握好個體和群體關(guān)系，發(fā)現(xiàn)和利用差別，掌握好激勵的埋單和力度，系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。績效評估評估結(jié)果于建立公平激勵機(jī)制中的作用一一區(qū)分員工績效差異，確定員工工作態(tài)度差異，確定人員待遇差異。晉升制度的分類——年資晉升制、考試晉升制、功績晉升制、能力晉升制、綜合晉升制?？冃гu估結(jié)果于人員晉升中的作用——以工作分析確定崗位考核能力，建立科學(xué)合理的晉升制度?？冃гu估結(jié)果于人員處理中的應(yīng)用——紀(jì)律處分、降職、調(diào)動。第八章傳統(tǒng)的績效評估方法——關(guān)鍵事件法、量表法、比較法、360度反饋法。關(guān)鍵事件法是壹種由工作分析專家、管理者或員工于大量收集和工作關(guān)聯(lián)信息的基礎(chǔ)上詳細(xì)記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析其崗位特征、要求的方法。其特殊之處于于基于選定的關(guān)鍵行為和任務(wù)信息來描述具體工作活動。關(guān)鍵事件法的應(yīng)用——年度方案法、關(guān)鍵事件清單法、行為尺度評定量表法(BARS)、行為觀察量表法(BOS)、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(MSS).關(guān)鍵事件法的實施步驟——正確編寫"事件”的規(guī)則、獲取關(guān)鍵事件所需采用的方法、編輯關(guān)鍵事件。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點——被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的許多方面，尤其應(yīng)用于績效評估的行為尺度評定和行為觀察中；由于對行為進(jìn)行觀察和測量，故而描述工作行為、建立行為標(biāo)準(zhǔn)更加準(zhǔn)確；勇更好地確定每壹行為的作用。關(guān)鍵事件法的缺點——搜集和整理關(guān)鍵事件要花費大量的時間和精力；對中等績效的員工關(guān)注不夠。量表法主要有強(qiáng)迫選擇量表法FCS，行為尺度評定量表法BARS，行為觀察量表法BOS，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法MSS。強(qiáng)迫選擇量表法的優(yōu)點——于這種評估工具中，評估者的個人偏好或偏見性大大減少，從而保證了評估分?jǐn)?shù)合理分布。而且評估者的評估不會受到員工外于條件的影響，因為評估者且不知道每組的四個選項中哪倆個對員工計分有利，具體的計分結(jié)果只有人力資源部才清楚。強(qiáng)迫選擇量表法的缺點——使壹個誠實客觀的評估者很難按照自己的意愿去把握對員式評估的結(jié)果，不能讓員工于評估中產(chǎn)生自我激勵。行為尺度評定量表法（行為錨定等級評定量表法或行為刻度評定量表法）由史密斯和肯德爾于1963年提出。行為尺度評定量表法的優(yōu)點——工作績效的計量更為精確，工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)更為明確，具有良好的反饋功能，各種工作績效評估維度之間有著較強(qiáng)的相互獨立性，具有較高的信度。行為尺度評定量表法的缺點——許多于工作分析中得到的有實際意義的關(guān)鍵事件常被丟棄，評估者有時很給區(qū)分自己觀察到的眾多被評估者行為和行為尺度評估量表上的選定行為示例的相似性，評估使用的行為是定位于不是定們于結(jié)果。排序法是壹種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。排序法的優(yōu)點——簡單實用，其評估結(jié)令人壹目了然，有利于識別出好績效的員工和差績效的員工，對于某個評估因素上績效有問題的員工，能夠作為于該方面培訓(xùn)的對象，因此，排序法能夠為員工培訓(xùn)奠定良好的基礎(chǔ)。排序法的缺點一一當(dāng)被評估的人較多的時候，要準(zhǔn)確地將他們依次排列，費時費力，而且效果也不壹定好；當(dāng)個人的績效水平相近時難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序，如果存于工作性質(zhì)差異，或是對不同部門的人員進(jìn)行評估，該方法不適用。配對比較法，也叫對偶比較法或倆倆對比法，和排序法類似，也是壹種相對的績效評估方法。配對比較法的優(yōu)點——配對比較法是通過對被評估者進(jìn)行倆倆之間的比較而得出的次序，因而，其評估結(jié)果更為可靠。配對比較的缺點——這種方法也會受到被評估者人數(shù)的制約，當(dāng)有大量員工需要評估時，這種方法顯得復(fù)雜和浪費時間。強(qiáng)制分布法的優(yōu)點——有利于管理控制，特別是于弓|入員工淘汰機(jī)制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象，由于員工擔(dān)心因多次落入績效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能。強(qiáng)制分布法的缺點一一如果壹個部門員工的確均十分優(yōu)秀，仍要強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。比較法的優(yōu)點——成本低、實用、評定所花費時間精力相對較少，有效地消除了某些評定誤差。比較法的缺點一一因判定績效的評估因素模糊或不實于，評估的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到很多質(zhì)疑，不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為，不能公平的對來自不同部門的員工的績效進(jìn)行比較。360度反饋，也稱全視角評估或多源反饋評估，是壹咱從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法。360度反饋法的基本步驟一一明確反饋目的，資歷模型設(shè)計，問卷設(shè)計，評估者的選擇和溝通，反饋結(jié)果統(tǒng)計，針對評估結(jié)果的解決方案。360度反饋主體擺地攤的原則——最近關(guān)聯(lián)原則，有機(jī)結(jié)合原則，經(jīng)濟(jì)可行原則。360度反饋法的優(yōu)點——1、可彌補(bǔ)傳統(tǒng)的直線型經(jīng)理評估的不足湖海偏見，比較公平公正；2、增強(qiáng)員工特別是管理者的自我發(fā)展意識；3、加強(qiáng)部門之間的溝通，有助于團(tuán)隊建設(shè)；4、有助于人力資源部開展工作。對360度反饋法的質(zhì)疑——反饋的真實有交性，時間和金錢，反饋的后續(xù)行動。有效推行360度反饋法的注意事項：1、正確定位360度反饋法的目的2、科學(xué)地確定績效衡量指標(biāo)體系3、評估前要進(jìn)行有效的溝通4、對評估者進(jìn)行有效的培訓(xùn)5、確保匿名6、防止作弊和鑒別偏見。360度反饋和傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息仍原多樣性和匿名性，從而保證了反饋的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。傳統(tǒng)的績效評估方法仍有——工作標(biāo)準(zhǔn)法、不良事故評估法、自我評估法、自我方案法、短文法、面談評估法。第九章現(xiàn)代評估方法主要有——關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPIX目標(biāo)管理法（MBO）、平衡計分卡法（BSC）。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是目標(biāo)管理法和帕累托定律的有機(jī)結(jié)合。KPI我稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對傳統(tǒng)績效評估理念的創(chuàng)新，是將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是壹套衡量、反映、評估企業(yè)業(yè)務(wù)動作情況的、可量化的關(guān)鍵性指標(biāo)。KPI遵循SMART原則——具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、實際的、有時間限制的。運用KPI方法進(jìn)行績效評估時應(yīng)注意的問題一一不同崗位應(yīng)有不同的KPI指標(biāo)組合；KPI指標(biāo)和績效目標(biāo)的衡量；可量化的量化、難以量化的細(xì)化、但評估手段要量化、可操作；激勵指標(biāo)和控制指標(biāo)相結(jié)合。目標(biāo)管理是管理大師彼得?德魯克于1954年提出，即將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個人進(jìn)行評估的方法。目標(biāo)管理的核心是強(qiáng)調(diào)企業(yè)群體共同參和者制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理于績效評估中的實施步驟必須根據(jù)PDCA循環(huán)模式進(jìn)行——計劃、執(zhí)行、檢查、行動。目標(biāo)管理法的應(yīng)用步驟——制定公司年度目標(biāo)和實施方案；組織總目標(biāo)的分解：制定部門目標(biāo)和實施方案；制定個人目標(biāo)和實施方案。目標(biāo)管理法的優(yōu)點一一權(quán)力責(zé)任明確、強(qiáng)調(diào)員工參和、注重結(jié)果、目標(biāo)管理法吸納了任務(wù)管理法和人本管理法的優(yōu)點。目標(biāo)管理法的缺點——盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中于目標(biāo)上，可是它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為；員工可能會試圖達(dá)到高潮短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)；目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)；目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。平衡計分卡法20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭和諾朗頓研究所所長戴維?諾頓提出，是壹種全新的組織績效管理方法，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，而強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度來審視自身業(yè)績。平衡計分卡法的實施步驟一一明確公司戰(zhàn)備和定義建立平衡計分運營單位；繪制戰(zhàn)略地圖；建立BSC;制定戰(zhàn)略實施計劃；將BSC和部門BSC及個人BSC連接。平衡計分卡法的核心作用——平衡計分卡為企業(yè)提供了壹個整合的框架;平衡計分卡為企業(yè)提供了壹個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具；打造企業(yè)的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)；平衡計分卡是壹個過程管理的工具；平衡計分卡是壹個自主管理的工具；平衡計分卡是壹種管理思想。平衡計分卡法的適用范圍——競爭壓力較大的企業(yè)；以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)；具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、以主式體制的企業(yè)；成本管理水平較高的企業(yè)。平衡計分卡法運用于績效評估的注意事項——切勿照抄照搬其他