組織管理診斷報(bào)告(匯報(bào)版)課件

北京金自天正智能控制股份有限公司

組織管理診斷

及改進(jìn)建議報(bào)告

北大縱橫管理咨詢公司

2002年12月北京金自天正智能控制股份有限公司

組織管理診斷

及改進(jìn)建議1導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題呈現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計(jì)建議承包制及其觀念延續(xù)導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控21999年從自動(dòng)化院剝離獨(dú)立為股份制公司以來(lái)，金自天正的組織結(jié)構(gòu)隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷進(jìn)行調(diào)整1999年2000年2002年開(kāi)始新的創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段變革階段起步階段公司目標(biāo)：國(guó)際著名大型工業(yè)最大化綜合性高科技企業(yè)2001年1.51億元1999年12月，自動(dòng)化院將下屬的傳動(dòng)所、系統(tǒng)所、儀表所、半導(dǎo)體所合并，形成了金自天正股份有限公司。1.06億元2000年2月，開(kāi)始實(shí)行“三統(tǒng)一”，并在年底基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)統(tǒng)一和采購(gòu)統(tǒng)一；開(kāi)始了發(fā)展戰(zhàn)略制訂；將軋鋼工程項(xiàng)目放至傳動(dòng)事業(yè)部。1.25億元2002年9月，公司上市成功，為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供了支持；外部與內(nèi)部環(huán)境的變化使得現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及管理模式制約業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展變革迫在眉睫。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入時(shí)間約1.70億元1999年從自動(dòng)化院剝離獨(dú)立為股份制公司以來(lái)，金自天正的組織3形成了今天以事業(yè)部制式的組織構(gòu)架，以項(xiàng)目管理為主的經(jīng)營(yíng)模式副總經(jīng)理股東大會(huì)技術(shù)一部采購(gòu)供應(yīng)部市場(chǎng)營(yíng)銷部管理規(guī)劃部技術(shù)研發(fā)部質(zhì)量辦公室董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)金融部人力資源部公司辦公室傳動(dòng)事業(yè)部智控事業(yè)部?jī)x表事業(yè)部半導(dǎo)體事業(yè)部電控裝置部技術(shù)二部技術(shù)三部綜合辦公室市場(chǎng)部調(diào)試室自動(dòng)化部信息部市場(chǎng)部綜合辦技貿(mào)部專用儀表部節(jié)能儀表部?jī)x表工程部市場(chǎng)部綜合辦開(kāi)發(fā)部市場(chǎng)部質(zhì)量辦車間綜合辦準(zhǔn)備車間機(jī)裝車間電裝車間綜合辦總經(jīng)理助理金自天正是一個(gè)法人治理的上市公司。公司結(jié)構(gòu)是典型的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。四個(gè)事業(yè)部作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，承擔(dān)生產(chǎn)性職能，職能部門起著支持的作用。事業(yè)部?jī)?nèi)，工程項(xiàng)目運(yùn)作是主要的業(yè)務(wù)模式。形成了今天以事業(yè)部制式的組織構(gòu)架，以項(xiàng)目管理為主的經(jīng)營(yíng)模式副4但組織中職責(zé)的不清晰、權(quán)責(zé)的不匹配，導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)作存有不順暢，職能管理存有不到位等問(wèn)題，為公司的發(fā)展帶來(lái)一系列的阻礙2-13．您是否明確工作職責(zé)和權(quán)力？員工中有26%的人認(rèn)為現(xiàn)在不明確和很不明確自己的工作職責(zé)和權(quán)力。工作職責(zé)與權(quán)限劃分不清楚，直接導(dǎo)致員工在工作中無(wú)所適從，出現(xiàn)職責(zé)交叉或職責(zé)真空現(xiàn)象工作職責(zé)與權(quán)限劃分不匹配一方面會(huì)影響工作的效率，另一方面也會(huì)削弱員工的工作積極性權(quán)責(zé)不匹配的直接影響2-11．領(lǐng)導(dǎo)是否對(duì)您的工作提出了明確的要求？

被調(diào)查的中層及高層管理干部中有57%的人認(rèn)為上級(jí)授予其權(quán)力與職責(zé)存在不匹配現(xiàn)象。但組織中職責(zé)的不清晰、權(quán)責(zé)的不匹配，導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)作存有不順暢，5員工認(rèn)為分配制度不合理、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、苦樂(lè)不均是目前組織管理存在的主要現(xiàn)象2-57．金自天正目前組織管理存在的問(wèn)題主要有那些？（限選四項(xiàng)）有69.41%的被訪員工認(rèn)為分配制度不合理是當(dāng)前組織存在的最主要問(wèn)題60.20%的被訪員工認(rèn)為機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、苦樂(lè)不均是當(dāng)前組織存在的次主要問(wèn)題37.83%的被訪員工認(rèn)為有制度、沒(méi)執(zhí)行、存在人情關(guān)，金自天正的管理更傾向于“人治”員工認(rèn)為分配制度不合理、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、苦樂(lè)不均是目前組6導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題呈現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計(jì)建議承包制及其觀念延續(xù)導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控7組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)8適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)9但是，金自天正目前部門職責(zé)的劃分不夠清晰2-40：您認(rèn)為公司各部門內(nèi)部的職責(zé)劃分是否明確？2-41：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間責(zé)任界定的如何？

48%的被訪問(wèn)員工認(rèn)為公司目前在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，部門間責(zé)任界定不明確47%的被訪問(wèn)員工認(rèn)為公司目前職責(zé)劃分不明確，其中7%的人認(rèn)為非常不明確但是，金自天正目前部門職責(zé)的劃分不夠清晰2-40：您認(rèn)為公司10部門和崗位的職能缺失、分散、交叉和虛設(shè)而且部門職能的配置也存在著職能缺失、分散、交叉和虛設(shè)的現(xiàn)象事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)的重復(fù)傳動(dòng)事業(yè)部智控事業(yè)部?jī)x表事業(yè)部半導(dǎo)體事業(yè)部電控裝置部市場(chǎng)營(yíng)銷部規(guī)劃管理部采購(gòu)供應(yīng)部技術(shù)研發(fā)部質(zhì)量辦公室職能部門之間的職能重復(fù)職能部門職責(zé)設(shè)置的缺失部門和崗位的職能缺失、分散、交叉和虛設(shè)而且部門職能的配置也存11作為公司管理中樞之一的管理規(guī)劃部，雖稱呼中含有“規(guī)劃”二字，但實(shí)際缺乏規(guī)劃職能，名不符實(shí)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、宏觀環(huán)境等信息的收集和分析公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂年度公司計(jì)劃的制定與分解各事業(yè)部年度計(jì)劃的匯總或?qū)徍?，?jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督……管理規(guī)劃部應(yīng)具有的基本職能物產(chǎn)資源（材料、設(shè)備等）管理半導(dǎo)體成品庫(kù)房管理材料記帳統(tǒng)計(jì)半導(dǎo)體年度生產(chǎn)計(jì)劃；粗略的工程計(jì)劃及宏觀協(xié)調(diào)生產(chǎn)安全管理規(guī)劃部目前發(fā)揮的職能管理規(guī)劃部是公司發(fā)展方向規(guī)劃、分解、執(zhí)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)，是為管理者提供戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)決策信息的核心部門之一。規(guī)劃職責(zé)的缺失將導(dǎo)致在公司運(yùn)作中只看眼前而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的可能性大大增加作為公司管理中樞之一的管理規(guī)劃部，雖稱呼中含有“規(guī)劃”二字，12市場(chǎng)營(yíng)銷部應(yīng)有的職能沒(méi)有充分發(fā)揮市場(chǎng)和客戶信息的調(diào)查和分析行業(yè)和政策分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟蹤和分析營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略制定大型項(xiàng)目跟蹤和商務(wù)談判重要客戶的關(guān)系維護(hù)……市場(chǎng)營(yíng)銷部應(yīng)具有的基本職能市場(chǎng)信息收集合同及合同章管理專利管理與技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)事宜處理事業(yè)部大型項(xiàng)目協(xié)調(diào)和服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷部目前發(fā)揮的職能市場(chǎng)營(yíng)銷部是公司對(duì)外部市場(chǎng)和客戶聯(lián)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)的市場(chǎng)營(yíng)銷管理，金自天正的市場(chǎng)和客戶資源無(wú)法得到最大程度的利用，同時(shí)，公司的整體實(shí)力的發(fā)揮也受到很大程度的限制市場(chǎng)營(yíng)銷部應(yīng)有的職能沒(méi)有充分發(fā)揮市場(chǎng)和客戶信息的調(diào)查和分析市13財(cái)務(wù)管理職能缺失，導(dǎo)致財(cái)務(wù)金融部成為實(shí)際上的會(huì)計(jì)核算部出納會(huì)計(jì)核算及編制會(huì)計(jì)報(bào)表稅務(wù)金融市場(chǎng)宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)預(yù)算管理籌資管理投資分析與管理各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析稅務(wù)籌劃與分析……財(cái)務(wù)金融部應(yīng)具有的基本職能出納會(huì)計(jì)核算及編制會(huì)計(jì)報(bào)表稅務(wù)財(cái)務(wù)金融部目前發(fā)揮的職能財(cái)務(wù)金融部是為公司領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)決策提供信息的核心部門之一，財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮不完善甚至缺失，將大大增加決策的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理職能缺失，導(dǎo)致財(cái)務(wù)金融部成為實(shí)際上的會(huì)計(jì)核算部出納財(cái)14金自天正人力資源管理基本未開(kāi)展人力資源規(guī)劃管理工作分析招聘/任用考核體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理人事工作……人力資源部應(yīng)具有的基本職能部分檔案管理發(fā)揮尚不完全的招聘、培訓(xùn)簡(jiǎn)單的薪酬計(jì)算職稱評(píng)定人力資源部目前發(fā)揮的職能金自天正人力資源部目前開(kāi)展的多是人事工作，人力資源管理工作基本未開(kāi)展，不同程度的對(duì)公司各方面的事務(wù)產(chǎn)生影響金自天正人力資源管理基本未開(kāi)展人力資源規(guī)劃管理人力資源部應(yīng)具15在事業(yè)部門業(yè)務(wù)職責(zé)之間，存在著諸多的交叉和重復(fù)2-19：您認(rèn)為目前本來(lái)應(yīng)由一個(gè)部門承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)部門來(lái)完成的現(xiàn)象怎樣？2-20：您認(rèn)為在一個(gè)部門內(nèi)本來(lái)應(yīng)由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)崗位來(lái)完成的現(xiàn)象怎樣？煉鐵相關(guān)業(yè)務(wù)同時(shí)在兩個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)開(kāi)展，導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有發(fā)生，直接影響到公司對(duì)外整體形象。事業(yè)部之間職責(zé)交叉和重復(fù)舉例事業(yè)部被調(diào)查員工有87%認(rèn)為目前存在本來(lái)由一個(gè)部門承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)部門完成，其中39%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重事業(yè)部被調(diào)查員工有83%認(rèn)為目前存在本來(lái)應(yīng)該由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)崗位完成的現(xiàn)象，其中28%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重在事業(yè)部門業(yè)務(wù)職責(zé)之間，存在著諸多的交叉和重復(fù)2-19：您認(rèn)16在職能部門業(yè)務(wù)職責(zé)的劃分上，也存在著諸多的交叉和重復(fù)市場(chǎng)營(yíng)銷部目前行使的職能中有一部分與各事業(yè)部銷售部職責(zé)重疊市場(chǎng)營(yíng)銷部與辦公室在公司宣傳工作上有交叉和界定模糊的地方辦公室和管理規(guī)劃部在生產(chǎn)安全、固定資產(chǎn)管理職責(zé)上有交叉和界定模糊的地方職能部之間職責(zé)交叉和重復(fù)舉例2-19：您認(rèn)為目前本來(lái)應(yīng)由一個(gè)部門承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)部門來(lái)完成的現(xiàn)象怎樣？2-20：您認(rèn)為在一個(gè)部門內(nèi)本來(lái)應(yīng)由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)崗位來(lái)完成的現(xiàn)象怎樣？職能部門被調(diào)查員工有82%認(rèn)為目前存在本來(lái)由一個(gè)部門承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)部門完成，其中35%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重職能部門被調(diào)查員工有72%認(rèn)為目前存在本來(lái)應(yīng)該由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)崗位完成的現(xiàn)象，其中15%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重在職能部門業(yè)務(wù)職責(zé)的劃分上，也存在著諸多的交叉和重復(fù)市場(chǎng)營(yíng)銷17管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向和橫向的復(fù)雜程度，金自天正目前也存在管理幅度過(guò)小的問(wèn)題由于管理幅度過(guò)小，出現(xiàn)了職位虛設(shè)的現(xiàn)象。例如：管理規(guī)劃部法律審計(jì)室、人力資源部勞資保險(xiǎn)室、教育培訓(xùn)室等在組織設(shè)計(jì)時(shí)均為室，但目前只有室主任而沒(méi)有職員同時(shí)在內(nèi)部訪談中，員工也反映職能部門存在人浮于事的現(xiàn)象管理幅度設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向和橫向的復(fù)雜程度，金自天正18員工認(rèn)為組織構(gòu)架中亟待解決是人與崗位匹配度差，以及職能部門職責(zé)劃分過(guò)細(xì)、協(xié)調(diào)復(fù)雜、影響效率等問(wèn)題2-59：您認(rèn)為目前公司組織構(gòu)架中亟待解決的問(wèn)題是什么？員工認(rèn)為組織構(gòu)架中亟待解決是人與崗位匹配度差，以及職能部門職19同時(shí)，員工也認(rèn)為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程存在問(wèn)題2-29：您認(rèn)為金自天正業(yè)務(wù)流程順暢嗎?有70%的被調(diào)查員工認(rèn)為金自天正業(yè)務(wù)流程不順暢，其中14%的員工認(rèn)為很不順暢同時(shí)，員工也認(rèn)為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程存在問(wèn)題2-29：您認(rèn)為金自天20導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題呈現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計(jì)建議承包制及其觀念延續(xù)導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控21作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1-5年不超過(guò)1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目22科學(xué)的戰(zhàn)略制定不僅為組織揭示出未來(lái)發(fā)展方向，也是當(dāng)前組織運(yùn)作的行動(dòng)指南，但是公司戰(zhàn)略計(jì)劃的制定中存在種種問(wèn)題由于缺乏戰(zhàn)略制定的組織保障戰(zhàn)略制定程序不規(guī)范缺乏較為系統(tǒng)、全面的公司資源能力和外部環(huán)境的分析戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境分析：準(zhǔn)確的市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料太少，尤其是缺乏與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)劣勢(shì)分析；客戶分析中偏重于客戶所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，而較少關(guān)注客戶實(shí)際需求變化。戰(zhàn)略制定的內(nèi)部條件分析：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；戰(zhàn)略分析需要按照產(chǎn)品、工程、技貿(mào)等業(yè)務(wù)類別分析，但缺乏各類別的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。結(jié)果：戰(zhàn)略的制訂并不是立足于對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的充分分析。公司成立兩年多來(lái)，至今仍未出臺(tái)完整的戰(zhàn)略。而且一年多的戰(zhàn)略研討結(jié)果目前還是以散落在高管頭腦中、以及文件的只言片語(yǔ)等方式呈現(xiàn)導(dǎo)致各層面管理者對(duì)所承擔(dān)職責(zé)如何相互支持、協(xié)同，以完成應(yīng)付上市而定稿的戰(zhàn)略目標(biāo)表示出極大的疑惑和擔(dān)心讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手艷羨不以的募集資金，在到位四個(gè)月后的今天仍處于探討未來(lái)投向的階段，時(shí)刻面臨著時(shí)機(jī)的流失和浪費(fèi)科學(xué)的戰(zhàn)略制定不僅為組織揭示出未來(lái)發(fā)展方向，也是當(dāng)前組織運(yùn)作23導(dǎo)致公司員工對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)得不到統(tǒng)一，并認(rèn)為目標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)高1-7：您認(rèn)為金自天正制定的本部到2005年實(shí)現(xiàn)8億業(yè)務(wù)收入的戰(zhàn)略目標(biāo)怎樣？

被調(diào)查員工中有85%的人認(rèn)為公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定超過(guò)了適度水平，其中35%的人認(rèn)為“過(guò)高，天方夜譚”“戰(zhàn)略的過(guò)程實(shí)際上是我們?cè)賹W(xué)習(xí)的過(guò)程，到現(xiàn)在覺(jué)得非常困難，阻力非常大。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)非常困難，設(shè)計(jì)出來(lái)了底下的人不相信?！薄胺较蜻€可以，但誰(shuí)來(lái)組織，誰(shuí)來(lái)實(shí)施。任務(wù)可以實(shí)現(xiàn)，但非常艱巨。公司不出面，很難……”“想法好，估計(jì)中途遇上阻力大?！薄皯?zhàn)略是在上市期間寫(xiě)的，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細(xì)的考慮。到底怎么去做，現(xiàn)在比較麻煩。過(guò)去我們做產(chǎn)品的人一直做不出來(lái)，說(shuō)是沒(méi)錢，但是現(xiàn)在錢來(lái)了，卻沒(méi)人敢去做了?！敝懈邔庸芾砣藛T對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的訪談反饋1-5：您認(rèn)為金自天正未來(lái)技術(shù)開(kāi)發(fā)的方向是什么？被調(diào)查員工中有63%的人認(rèn)為公司未來(lái)技術(shù)開(kāi)發(fā)的方向是“應(yīng)用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)”；被調(diào)查員工中有44%的人認(rèn)為是“標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品電氣、工藝設(shè)計(jì)技術(shù)”導(dǎo)致公司員工對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)得不到統(tǒng)一，并認(rèn)為目標(biāo)設(shè)計(jì)的24公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的迷茫，使得各業(yè)務(wù)單位在財(cái)務(wù)指標(biāo)考核下努力地“低頭拉車”，而新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)、新市場(chǎng)的拓展等“抬頭看路”的事務(wù)基本無(wú)人過(guò)問(wèn)企業(yè)存在的目的是獲得利潤(rùn)，包括短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利潤(rùn)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實(shí)現(xiàn)股東的回報(bào)要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動(dòng)力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長(zhǎng)期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長(zhǎng)期利潤(rùn)來(lái)源金自天正對(duì)戰(zhàn)略性指標(biāo)的忽視，使企業(yè)在市場(chǎng)中缺乏長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績(jī)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)合同額、回款利潤(rùn)成本品牌實(shí)力戰(zhàn)略性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)技術(shù)積累新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)“技術(shù)人員只考慮完成合同額，沒(méi)心思考慮研發(fā)，考慮產(chǎn)品，逐漸不用自己的產(chǎn)品；沒(méi)興趣進(jìn)入其他行業(yè)，冶金行業(yè)已經(jīng)足夠完成合同額，還不用太費(fèi)力?！薄蔼?jiǎng)金是按部門來(lái)的，合同額高收入就高；能力高的科研人員工資不一定高?！薄昂贤~談得多就受重視，搞開(kāi)發(fā)的肯定不擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有合同，就什么也談不上?！薄睒I(yè)務(wù)部門傾向公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的迷茫，使得各業(yè)務(wù)單位在財(cái)務(wù)指標(biāo)考核下努力地25職能部門在“有一招、沒(méi)一式”管理習(xí)慣下，盲動(dòng)地為業(yè)務(wù)單位提供著不是很到位的職能管理支持2-50：您是如何看待職能門現(xiàn)有人員具備的內(nèi)部服務(wù)意識(shí)？23%的被調(diào)查員工認(rèn)為職能部門根本沒(méi)有服務(wù)意識(shí)?！按蠹覍?duì)職能部門的反應(yīng)我不太了解，但我對(duì)他們（職能部門）的工作一概否定……”“職能部門的服務(wù)，現(xiàn)在感覺(jué)不到帶來(lái)多大好處?！薄奥毮懿块T目前沒(méi)有完全發(fā)揮作用，實(shí)際上也發(fā)揮不出什么作用?！薄奥毮懿块T發(fā)揮作用很有限，確切都不到位?！甭毮懿块T在“有一招、沒(méi)一式”管理習(xí)慣下，盲動(dòng)地為業(yè)務(wù)單位提26公司各部門的工作開(kāi)展相對(duì)缺少計(jì)劃性，雖然員工認(rèn)為計(jì)劃的作用很大，但是目前計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果并不理想2-34：您部門是否制定季度、月度工作計(jì)劃？（非項(xiàng)目管理計(jì)劃）

被調(diào)查員工中，只有9%的員工反映本部門制定季度、月度工作計(jì)劃2-35：您認(rèn)為制定工作計(jì)劃有用嗎？

80%的被調(diào)查員工認(rèn)為制定工作計(jì)劃有用，其中29%的員工認(rèn)為非常有用2-36：您認(rèn)為部門工作按計(jì)劃執(zhí)行的程度如何？

被調(diào)查員工中只有12%的人員認(rèn)為部門計(jì)劃全執(zhí)行且效果好，54%的被調(diào)查人員反應(yīng)本部門不執(zhí)行或不全執(zhí)行計(jì)劃公司各部門的工作開(kāi)展相對(duì)缺少計(jì)劃性，雖然員工認(rèn)為計(jì)劃的作用很27實(shí)質(zhì)上，金自天正公司和部門層面的目標(biāo)、組織管理等一直是以“走一步，看一步”的隨意方式進(jìn)行管，導(dǎo)致工作的開(kāi)展出現(xiàn)一定的無(wú)序2-37：您是如何評(píng)價(jià)公司內(nèi)部處理日常事務(wù)的有序性？只有1%的被調(diào)查員工認(rèn)為公司內(nèi)部處理日常事務(wù)非常有序，而有23%的認(rèn)為公司內(nèi)部處理日常事務(wù)混亂“在職能部之間整個(gè)公司管理缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào),在管理上沒(méi)有持續(xù)改善的想法，認(rèn)為改一次一勞永逸了?！薄叭烁∮谑?，應(yīng)該是將每個(gè)的責(zé)任和權(quán)限、利益結(jié)合好，但現(xiàn)在遠(yuǎn)不是這樣?！薄跋虢y(tǒng)一管理，后來(lái)發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部面對(duì)的用戶不一樣，只好再放回到各事業(yè)部，這不僅是單說(shuō)市場(chǎng)，所有職能部門都不到位。”中層管理人員對(duì)公司整體管理的觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)上，金自天正公司和部門層面的目標(biāo)、組織管理等一直是以“走28導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題呈現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計(jì)建議承包制及其觀念延續(xù)導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控29職權(quán)配置一般需符合四個(gè)基本原則，實(shí)現(xiàn)職責(zé)之間的協(xié)調(diào)，以利于業(yè)務(wù)活動(dòng)的順利進(jìn)行直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個(gè)基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開(kāi)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書(shū)面形式實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級(jí)報(bào)告權(quán)保證各級(jí)部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置指揮的集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)職權(quán)配置一般需符合四個(gè)基本原則，實(shí)現(xiàn)職責(zé)之間的協(xié)調(diào)，以利于業(yè)30權(quán)責(zé)不對(duì)等，影響部門職能的發(fā)揮2-22：上級(jí)授予您的權(quán)利是否與其職責(zé)匹配？被調(diào)查中層及高層管理人員中，57%的人員反應(yīng)上級(jí)授予的權(quán)利與職責(zé)存在不匹配的現(xiàn)象，只有1%的人認(rèn)為比較匹配。2-23：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)力？被調(diào)查的中層及高層管理人員中，60%的人員在本部門人員調(diào)配、考核、晉升、年終獎(jiǎng)金分配方面很需要更大的權(quán)力。權(quán)責(zé)不對(duì)等，影響部門職能的發(fā)揮2-22：上級(jí)授予您的權(quán)利是否31授權(quán)不充分分散了管理者的精力2-55：您認(rèn)為目前公司領(lǐng)導(dǎo)班子是否過(guò)多地陷入事務(wù)性的工作？

有48%的被調(diào)查員工反應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子過(guò)多的陷入了事務(wù)性工作中，這將使得領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)時(shí)間考慮重大問(wèn)題，影響中層領(lǐng)導(dǎo)工作能動(dòng)性的發(fā)揮，并直接影響著公司整體工作的有效開(kāi)展。2-14：您是否在工作中需要經(jīng)常向上級(jí)請(qǐng)示？有32%的被調(diào)查員工反應(yīng)在工作中需要經(jīng)常向上級(jí)請(qǐng)示。授權(quán)不充分分散了管理者的精力2-55：您認(rèn)為目前公司領(lǐng)導(dǎo)班子32存在多頭指揮和越級(jí)管理等不規(guī)范的管理行為合理的管理方式上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害

造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低上級(jí)的威信損害管理者在員工中的整體形象2-16：在公司日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？43%的被調(diào)查員工認(rèn)為在公司日常管理中，上下級(jí)間的指令匯報(bào)存在越級(jí)現(xiàn)象，其中9%的人反應(yīng)這樣的情況非常普遍2-12：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？47%的被調(diào)查員工反應(yīng)在工作中會(huì)出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向其分派任務(wù)的情況；其中12%反應(yīng)這樣的情況常常發(fā)生。存在多頭指揮和越級(jí)管理等不規(guī)范的管理行為合理的管理方式多頭領(lǐng)33部門間協(xié)調(diào)不順暢，存在推諉和扯皮現(xiàn)象2-44：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？只有7%的被調(diào)查員工反應(yīng)不存在部門間推諉或扯皮現(xiàn)象；24%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象經(jīng)常存在2-42：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間已界定職責(zé)的執(zhí)行情況怎樣？

有38%的員工認(rèn)為在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，部門間已界定職責(zé)仍然經(jīng)常過(guò)界甚至總是過(guò)界部門間協(xié)調(diào)不順暢，存在推諉和扯皮現(xiàn)象2-44：部門間是否存在34一些職能部門辦事效率不高，對(duì)事業(yè)部實(shí)際工作的影響比較大2-47：您是如何看待公司職能部門的辦事效率？

43.2%的被調(diào)查員工認(rèn)為職能部門辦事效率低。2-49：您認(rèn)為職能部門的工作效率對(duì)事業(yè)部實(shí)際工作的影響大嗎？幾乎全部的被調(diào)查員工認(rèn)為職能部門辦事效率低對(duì)事業(yè)部實(shí)際工作有影響；其中26%的人認(rèn)為影響很大。一些職能部門辦事效率不高，對(duì)事業(yè)部實(shí)際工作的影響比較大2-43547%的被調(diào)查員工認(rèn)為，采購(gòu)供應(yīng)部沒(méi)有提供良好的服務(wù)；此外，四成以上的人認(rèn)為管理規(guī)劃部和市場(chǎng)營(yíng)銷部沒(méi)有提供良好的服務(wù)2-51：您認(rèn)為金自天正職能部門中，哪些部門沒(méi)有提供較為良好的服務(wù)？47%的被調(diào)查員工認(rèn)為，采購(gòu)供應(yīng)部沒(méi)有提供良好的服務(wù)；此外，36信息溝通方面，很多員工認(rèn)為溝通效果不盡如人意調(diào)查顯示：只有5%的人認(rèn)為能及時(shí)了解到金自天正和本部門相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理信息，68%的被調(diào)查者認(rèn)為不能了解到這些信息。2-53：

您能及時(shí)了解到金自天正和本部門相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理信息嗎？

信息溝通方面，很多員工認(rèn)為溝通效果不盡如人意調(diào)查顯示：2-537導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題呈現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計(jì)建議承包制及其觀念延續(xù)導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控38有效的控制系統(tǒng)一般有十個(gè)方面的特性準(zhǔn)確性：提供正確的數(shù)據(jù)適時(shí)性：能及時(shí)地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對(duì)組織造成嚴(yán)重傷害的行為經(jīng)濟(jì)性：從經(jīng)濟(jì)角度上看，控制系統(tǒng)的運(yùn)行是合理的靈活性：適應(yīng)各種變化或利用各種新的機(jī)會(huì)通俗性：一個(gè)難以理解的控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，挫傷員工的積極性標(biāo)準(zhǔn)合理性：控制標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的和能夠達(dá)到的戰(zhàn)略高度：管理層應(yīng)該控制那些對(duì)組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素?？刂浦攸c(diǎn)應(yīng)放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方強(qiáng)調(diào)例外：控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生多重標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)際工作中很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，多重標(biāo)準(zhǔn)可以減少狹隘的工作方式糾正行為：應(yīng)該在指出問(wèn)題的同時(shí)，給出解決問(wèn)題的方法有效的控制系統(tǒng)一般有十個(gè)方面的特性準(zhǔn)確性：提供正確的數(shù)據(jù)適時(shí)39管理制度是有效控制的保障，但是公司在這方面存在比較嚴(yán)重的問(wèn)題2-31：您認(rèn)為公司管理制度健全嗎？52%的被調(diào)查員工認(rèn)為公司管理制度不健全。2-32：您認(rèn)為公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？

只有5%的被調(diào)查員工認(rèn)為公司管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行；41%的人認(rèn)為不能得到嚴(yán)格執(zhí)行管理制度是有效控制的保障，但是公司在這方面存在比較嚴(yán)重的問(wèn)題40上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制一般集中于以下四個(gè)方面財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制信息控制管理者為了追求獲取利潤(rùn)的目標(biāo)需要借助于費(fèi)用、成本控制，使資源得以充分利用用來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)組織轉(zhuǎn)換過(guò)程的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務(wù)活動(dòng)是否按計(jì)劃進(jìn)行，對(duì)資源及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制管理者需要信息來(lái)完成他們的工作，即在正確的時(shí)間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息績(jī)效控制管理者通過(guò)績(jī)效控制掌握并改進(jìn)組織的整體效果通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核來(lái)評(píng)估員工的表現(xiàn)控制的焦點(diǎn)上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制一般集中于以下四個(gè)方面財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制信息控41如果上下級(jí)之間缺乏管理控制，常常會(huì)導(dǎo)致達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)原有水平上升到新水平計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋下級(jí)人員正進(jìn)行的業(yè)績(jī)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級(jí)人員取得的最終業(yè)績(jī)最終檢查和業(yè)績(jī)的考評(píng)反復(fù)循環(huán)新的計(jì)劃相互一致管理過(guò)程一定要形成一個(gè)閉環(huán)下級(jí)人員的目標(biāo)、計(jì)劃上級(jí)下級(jí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的目標(biāo)可利用的資源下級(jí)人員目標(biāo)的初步說(shuō)明如果上下級(jí)之間缺乏管理控制，常常會(huì)導(dǎo)致達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)原有水平42在日常管理中，上級(jí)對(duì)下級(jí)工作的檢查比較隨意2-17：您的上級(jí)一般通過(guò)何種方式檢查您的工作？65%的被調(diào)查員工反應(yīng)日常管理中，上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作檢查為“非定期/隨意的口頭匯報(bào)”方式。在日常管理中，上級(jí)對(duì)下級(jí)工作的檢查比較隨意2-17：您的上級(jí)43財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)預(yù)算控制缺乏過(guò)程控制預(yù)算管理過(guò)程戰(zhàn)略目標(biāo)公司整體年度整體計(jì)劃、各業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行每半年或根據(jù)情況計(jì)劃調(diào)整每半年或根據(jù)情況預(yù)算調(diào)整年度考核、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)預(yù)算內(nèi)容：各項(xiàng)收入預(yù)測(cè)各項(xiàng)成本預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算資本性支出預(yù)算資金預(yù)算預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表對(duì)比各部門預(yù)算情況，監(jiān)督收入、成本實(shí)現(xiàn)情況，為部門業(yè)績(jī)考核提供支持；每月向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、各部門反饋預(yù)算執(zhí)行情況；發(fā)生超過(guò)預(yù)算權(quán)限的支出時(shí)，停止支付并及時(shí)匯報(bào)。每半年審視戰(zhàn)略執(zhí)行情況時(shí)，根據(jù)情況調(diào)整預(yù)算；發(fā)生重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)根據(jù)情況調(diào)整預(yù)算；原則上預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中不再做變動(dòng)匯總各部門預(yù)算執(zhí)行情況，作為年度考核、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)目前預(yù)算管理情況：根據(jù)戰(zhàn)略要求或公司整體計(jì)劃編制財(cái)務(wù)預(yù)算，年底結(jié)算是否超支；缺乏過(guò)程控制，使得財(cái)務(wù)預(yù)算遠(yuǎn)未成為發(fā)揮財(cái)務(wù)控制職能的手段。財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)預(yù)算控制缺乏過(guò)程控制預(yù)算管理過(guò)程戰(zhàn)略目標(biāo)公司整44財(cái)務(wù)控制：目前財(cái)務(wù)金融部成本管理中，只發(fā)揮了部分反映職能，其他職能基本缺失對(duì)金自天正生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的一切耗費(fèi)，進(jìn)行計(jì)量、記錄、歸集、分配、匯總，計(jì)算出各成本對(duì)象的總成本和單位成本。反映職能計(jì)劃職能成本計(jì)劃是預(yù)先規(guī)定組織計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平?？刂坡毮芊治?、評(píng)價(jià)職能通過(guò)對(duì)組織成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測(cè)算確定的成本水平進(jìn)行，從而防止浪費(fèi)，使資源得到合理的使用。利用成本核算資料，對(duì)影響成本升降的各種因素進(jìn)行科學(xué)的分析比較，研究成本變動(dòng)的因素和原因，了解成本變動(dòng)的規(guī)律，尋求降低成本的途徑。金自天正現(xiàn)在的成本會(huì)計(jì)的反映職能尚未完全發(fā)揮財(cái)務(wù)控制：目前財(cái)務(wù)金融部成本管理中，只發(fā)揮了部分反映職能，其45采購(gòu)控制：目前工程項(xiàng)目材料采購(gòu)、領(lǐng)料過(guò)程監(jiān)督、控制環(huán)節(jié)過(guò)松事業(yè)部部長(zhǎng)管理規(guī)劃部采購(gòu)供應(yīng)部事業(yè)部計(jì)劃員根據(jù)合同提出采購(gòu)計(jì)劃事業(yè)部項(xiàng)目小組原材料？簽字分類，傳送記帳發(fā)放材料領(lǐng)取材料電控部庫(kù)房入材料庫(kù)采購(gòu)是否發(fā)放材料領(lǐng)料單收料單領(lǐng)料單收料單沒(méi)有明確的計(jì)劃審核人審核采購(gòu)計(jì)劃與合同的相符性，只靠事業(yè)部部長(zhǎng)的審批簽字事業(yè)部計(jì)劃員在職責(zé)上只承擔(dān)計(jì)劃分類及傳送職責(zé)，計(jì)劃安排等職責(zé)由采購(gòu)供應(yīng)部人員承擔(dān)采購(gòu)計(jì)劃提出環(huán)節(jié)領(lǐng)料發(fā)料環(huán)節(jié)在領(lǐng)料發(fā)料過(guò)程中控制薄弱，出現(xiàn)成品由個(gè)人分散領(lǐng)，但領(lǐng)料單由部門統(tǒng)一簽字的現(xiàn)象，導(dǎo)致事業(yè)部對(duì)于個(gè)人應(yīng)該領(lǐng)用和實(shí)際領(lǐng)用無(wú)法控制原材料直接進(jìn)入電控裝置部，在對(duì)電控裝置部缺乏成本考核，車間成本核算不健全的情況下，車間自領(lǐng)自用，容易導(dǎo)致浪費(fèi)采購(gòu)控制：目前工程項(xiàng)目材料采購(gòu)、領(lǐng)料過(guò)程監(jiān)督、控制環(huán)節(jié)過(guò)松事46采購(gòu)控制：由于材料采購(gòu)不及時(shí)、質(zhì)量不穩(wěn)定，常常拖了生產(chǎn)的后腿，導(dǎo)致生產(chǎn)延期生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃材料采購(gòu)車間生產(chǎn)原因一財(cái)務(wù)為保證現(xiàn)金流，統(tǒng)一調(diào)配資金原因二采購(gòu)人員大部分非技術(shù)出身，對(duì)于所采購(gòu)材料的技術(shù)要求缺乏準(zhǔn)確把握采購(gòu)控制：由于材料采購(gòu)不及時(shí)、質(zhì)量不穩(wěn)定，常常拖了生產(chǎn)的后腿47生產(chǎn)控制：車間缺少技術(shù)人員，導(dǎo)致車間在生產(chǎn)時(shí)尤其是新產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)因缺乏及時(shí)技術(shù)指導(dǎo)返工率高目前在車間沒(méi)有技術(shù)人員對(duì)各事業(yè)部工藝圖紙進(jìn)行生產(chǎn)指導(dǎo)；各事業(yè)部設(shè)計(jì)人員/工藝人員沒(méi)有明確職責(zé)對(duì)車間生產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，由車間自己按圖紙生產(chǎn)，生產(chǎn)結(jié)束后進(jìn)行調(diào)試檢驗(yàn)——缺乏過(guò)程控制；對(duì)各事業(yè)部設(shè)計(jì)人員/工藝人員缺乏明確的廢品率考核，使事業(yè)部設(shè)計(jì)人員/工藝人員缺乏動(dòng)力對(duì)車間生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)、過(guò)程控制；車間在沒(méi)有廢品率考核的情況下，不用承擔(dān)因生產(chǎn)不善而導(dǎo)致的廢品成本，缺乏嚴(yán)格按照?qǐng)D紙生產(chǎn)、精益求精的動(dòng)力。設(shè)計(jì)圖（原理圖）工藝圖（配件圖）車間生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)生產(chǎn)控制：車間缺少技術(shù)人員，導(dǎo)致車間在生產(chǎn)時(shí)尤其是新產(chǎn)品生產(chǎn)48質(zhì)量控制：電控裝置部質(zhì)量檢驗(yàn)員直接隸屬于電控裝置部，在對(duì)電控裝置部沒(méi)有任何考核的情況下，難以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的監(jiān)督、控制作用2002年質(zhì)量檢驗(yàn)員下放至電控裝置部。在電控裝置部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展材料進(jìn)入車間檢驗(yàn)、成品運(yùn)出車間檢驗(yàn)，以及產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程抽檢；在對(duì)待成品運(yùn)出車間檢驗(yàn)問(wèn)題上，由于目前對(duì)電控裝置部缺乏成本、廢品率/返工率等的考核，使得電控裝置部對(duì)產(chǎn)品本身質(zhì)量問(wèn)題解決缺乏制度上的約束，進(jìn)行內(nèi)部消化，將成本轉(zhuǎn)嫁至其他事業(yè)部；在質(zhì)量檢驗(yàn)員無(wú)權(quán)調(diào)動(dòng)生產(chǎn)班組返工的情況下，車間內(nèi)部質(zhì)量檢驗(yàn)工作難度加大。電控裝置部組織結(jié)構(gòu)圖傳動(dòng)事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求智控事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求儀表事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求質(zhì)量檢驗(yàn)作為第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)，承擔(dān)材料進(jìn)入車間時(shí)檢驗(yàn)、過(guò)程抽檢以及成品運(yùn)出車間之時(shí)進(jìn)行檢驗(yàn)的職責(zé)電控裝置部準(zhǔn)備車間機(jī)裝車間電裝車間綜合辦質(zhì)檢員電控裝置部副部長(zhǎng)兩個(gè)質(zhì)量檢驗(yàn)員，在副部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下，按照公司質(zhì)量辦的要求對(duì)車間開(kāi)展檢驗(yàn)工作………………質(zhì)檢員質(zhì)量控制：電控裝置部質(zhì)量檢驗(yàn)員直接隸屬于電控裝置部，在對(duì)電控49信息控制：項(xiàng)目運(yùn)作期間過(guò)程文件管理職能缺位，技術(shù)資料分散在個(gè)人手中，因缺少交流導(dǎo)致重復(fù)開(kāi)發(fā)、效率低下等問(wèn)題項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目……事業(yè)部技術(shù)積累？？項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目……事業(yè)部技術(shù)積累？？項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目……事業(yè)部技術(shù)積累？？？？技術(shù)積累各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，而在公司層面缺乏技術(shù)資料收集、積累導(dǎo)向及制度約束，導(dǎo)致各事業(yè)部之間在相關(guān)專業(yè)上缺乏溝通、交流，造成資源封閉而不能互動(dòng)提高；事業(yè)部層面缺乏對(duì)項(xiàng)目成員的技術(shù)資料收集、積累導(dǎo)向及制度約束，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)期間過(guò)程文件分散在項(xiàng)目組成員手中，沒(méi)有形成事業(yè)部自身的技術(shù)積累、技術(shù)資源；承包制思想下的項(xiàng)目運(yùn)作，事業(yè)部項(xiàng)目組內(nèi)封閉資源，各項(xiàng)目組之間技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)交流較少甚至沒(méi)有，在智控事業(yè)部與儀表事業(yè)部尤其如此，直接導(dǎo)致重復(fù)開(kāi)發(fā)降低效率、技術(shù)水平經(jīng)驗(yàn)積累得不到更大提高、標(biāo)準(zhǔn)化無(wú)法推進(jìn)。信息控制：項(xiàng)目運(yùn)作期間過(guò)程文件管理職能缺位，技術(shù)資料分散在個(gè)50績(jī)效控制：對(duì)事業(yè)部考核指標(biāo)過(guò)于單一，導(dǎo)致事業(yè)部工作開(kāi)展局限在眼前利益對(duì)事業(yè)部以合同額、回款、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)進(jìn)行考核；不干預(yù)事業(yè)部自身業(yè)務(wù)發(fā)展方向、核心能力如何營(yíng)建；對(duì)事業(yè)部運(yùn)作模式不加干涉；不干預(yù)事業(yè)部技術(shù)創(chuàng)新、積累情況公司行為導(dǎo)向事業(yè)部在單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核下，注重開(kāi)拓現(xiàn)有市場(chǎng)，而對(duì)具有長(zhǎng)期效益但近期不能產(chǎn)生效益的新市場(chǎng)缺乏關(guān)注；事業(yè)部在公司缺乏投入的情況下，沒(méi)有動(dòng)力開(kāi)展具有長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的業(yè)務(wù)，如：新技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)；事業(yè)部在不受公司干預(yù)與引導(dǎo)的情況下，對(duì)于如何營(yíng)建事業(yè)部或公司的核心能力、如何在技術(shù)基礎(chǔ)上形成為事業(yè)部或公司的技術(shù)平臺(tái)，缺乏激勵(lì)；在公司的導(dǎo)向下，事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目組的管理也施以回款、利潤(rùn)導(dǎo)向，在運(yùn)作模式上培養(yǎng)小團(tuán)體，獨(dú)立運(yùn)作而封閉資源。事業(yè)部行為反應(yīng)績(jī)效控制：對(duì)事業(yè)部考核指標(biāo)過(guò)于單一，導(dǎo)致事業(yè)部工作開(kāi)展局限在51績(jī)效控制：公司對(duì)傳動(dòng)、智控、儀表事業(yè)部均有成本考核，但對(duì)電控裝置部缺乏成本考核公司目前控制了產(chǎn)品成本的使用環(huán)節(jié)而沒(méi)有控制產(chǎn)品成本的產(chǎn)生環(huán)節(jié)；目前對(duì)電控裝置部沒(méi)有成本指標(biāo)的考核，只要求“按時(shí)完工”，將導(dǎo)致車間生產(chǎn)成本因無(wú)制度約束而增加，廢品、返工高升不降；電控裝置部車間生產(chǎn)的各項(xiàng)成本由傳動(dòng)、智控、儀表事業(yè)部承擔(dān)，在各事業(yè)部處于獨(dú)立核算的情況下，使得其他事業(yè)部愿意外協(xié)生產(chǎn)而不愿意在電控裝置部生產(chǎn)，造成內(nèi)部資源閑置浪費(fèi)。電控裝置部——生產(chǎn)過(guò)程中成本發(fā)生：直接材料直接人工質(zhì)量成本其他制造費(fèi)用、管理費(fèi)用等傳動(dòng)事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求智控事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求儀表事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求原材料產(chǎn)成品成本考核成本成本無(wú)成本考核績(jī)效控制：公司對(duì)傳動(dòng)、智控、儀表事業(yè)部均有成本考核，但對(duì)電控52績(jī)效控制：對(duì)職能部門缺乏績(jī)效考核，造成職能部門不重視服務(wù)質(zhì)量，影響各業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量職能部門的服務(wù)與支持質(zhì)量、辦事效率對(duì)業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生直接的影響，這個(gè)影響又會(huì)直接或通過(guò)業(yè)務(wù)部門傳遞至客戶；促使職能部門提高服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)的手段之一即對(duì)職能部門進(jìn)行績(jī)效考核并與之收入掛鉤；在目前缺失績(jī)效考核的情況下，職能部門缺乏提高服務(wù)質(zhì)量的制度約束與動(dòng)力，從而造成職能部門不重視服務(wù)質(zhì)量，影響業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量。采購(gòu)人力資源管理、財(cái)務(wù)管理行政后勤管理、……業(yè)務(wù)部門承擔(dān)生產(chǎn)性職能客戶職能部門承擔(dān)輔助性職能績(jī)效考核缺失提供服務(wù)與支持績(jī)效控制：對(duì)職能部門缺乏績(jī)效考核，造成職能部門不重視服務(wù)質(zhì)量53實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，金自天正管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實(shí)施不力的問(wèn)題2-33：如果您認(rèn)為公司制度的執(zhí)行不嚴(yán)，其原因主要是什么？4-5：您認(rèn)為以前公司內(nèi)部招聘和任用的方式是什么？實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，金自天正管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實(shí)施54為此，公司管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶橐蛩靥嗖焕诮鹱蕴煺倪M(jìn)一步發(fā)展易形成集權(quán)，隨意性揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事扼殺積極性和創(chuàng)造性，人才流失法治市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競(jìng)爭(zhēng)利于授權(quán)、利于航材院的進(jìn)一步發(fā)展易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍為此，公司管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶橐蛩?5導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題呈現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計(jì)建議承包制及其觀念延續(xù)導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控56金自天正組織和管理方面的現(xiàn)狀是由多方面原因?qū)е碌?，需要系統(tǒng)和客觀的分析戰(zhàn)略不明晰四所合一的拼盤式組織架構(gòu)作為業(yè)務(wù)基本管理模式的承包形式及其思維延續(xù)以往和現(xiàn)任高層管理者的管理風(fēng)格金自天正組織和管理現(xiàn)狀金自天正組織和管理方面的現(xiàn)狀是由多方面原因?qū)е碌?，需要系統(tǒng)和57關(guān)鍵原因一：戰(zhàn)略尚未明晰現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)略的制定沒(méi)有以嚴(yán)格的分析為基礎(chǔ)；戰(zhàn)略沒(méi)有清晰、有體系的陳述；戰(zhàn)略比較空泛。原有戰(zhàn)略沒(méi)有清楚地描述公司應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，金自天正要做到三電總承包的難度越來(lái)越大。目前正處于新舊戰(zhàn)略的交替時(shí)期，因此存在戰(zhàn)略的空缺。在戰(zhàn)略尚未明晰的情況下，組織結(jié)構(gòu)及管理也隨著即將做出的戰(zhàn)略選擇而出現(xiàn)種種不適應(yīng)的狀況。關(guān)鍵原因一：戰(zhàn)略尚未明晰現(xiàn)有戰(zhàn)略原有戰(zhàn)略目前正處于新舊戰(zhàn)略的58金自天正與自動(dòng)化院時(shí)期在戰(zhàn)略思路上、組織設(shè)計(jì)要求上已經(jīng)大不一樣自動(dòng)化院是一個(gè)國(guó)有的事業(yè)研究機(jī)構(gòu)，上級(jí)主管機(jī)構(gòu)對(duì)其業(yè)績(jī)的要求是多方面的，包括科研項(xiàng)目的完成，人員穩(wěn)定等。金自天正作為一家上市公司，股東要求的主要是盈利能力。自動(dòng)化院以往的戰(zhàn)略思路是發(fā)揮旗下各個(gè)研究所的積極性以及技術(shù)和工程優(yōu)勢(shì)，以充分放權(quán)方式，使其面對(duì)市場(chǎng)，做大做強(qiáng)。在新的市場(chǎng)環(huán)境中，金自天正的戰(zhàn)略思路是如何集中利用所擁有的資源去形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力。自動(dòng)化院在其戰(zhàn)略思路下，組織設(shè)計(jì)要求院里允許各所單獨(dú)作戰(zhàn)，旗下各所成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的、職能完整的業(yè)務(wù)實(shí)體。在新時(shí)期的戰(zhàn)略思路引導(dǎo)下，金自天正目組織設(shè)計(jì)要求將分散的資源集中利用，向新的利潤(rùn)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)投入更多的資源，并強(qiáng)化該業(yè)務(wù)的各項(xiàng)組織職能。對(duì)比金自天正與自動(dòng)化院時(shí)期在戰(zhàn)略思路上、組織設(shè)計(jì)要求上已經(jīng)大不一59關(guān)鍵原因二：管理者一直影響著金自天正的組織和管理長(zhǎng)期家長(zhǎng)式管理風(fēng)格；以往上下級(jí)的行政關(guān)系習(xí)慣的延續(xù)。自動(dòng)化院管理者技術(shù)出身、管理素質(zhì)相對(duì)欠缺。金自天正管理者事業(yè)部管理者在各自為政思維模式的延續(xù)下，缺少資源共享意識(shí)；職能部管理者服務(wù)意識(shí)相對(duì)較差。事業(yè)部和職能部管理者關(guān)鍵原因二：管理者一直影響著金自天正的組織和管理長(zhǎng)期家長(zhǎng)式管60長(zhǎng)期家長(zhǎng)式的管理風(fēng)格、過(guò)去上級(jí)下級(jí)的行政關(guān)系習(xí)慣的延續(xù)，令院方領(lǐng)導(dǎo)對(duì)金自天正的管理尚未完全進(jìn)入法人治理結(jié)構(gòu)的角色中股份公司與自動(dòng)化院職責(zé)雖然已經(jīng)界定清晰，但在實(shí)際操作中卻沒(méi)有按照已清晰界定的職責(zé)去操作表現(xiàn)一董事會(huì)職責(zé)未得到充分發(fā)揮表現(xiàn)二常常情不自禁對(duì)股份公司經(jīng)營(yíng)層面的管理問(wèn)題施加影響表現(xiàn)三公司成立至今，尚未將公司人事檔案從院里拿出來(lái)，導(dǎo)致人力資源管理中的控制權(quán)限缺失表現(xiàn)四長(zhǎng)期家長(zhǎng)式的管理風(fēng)格、過(guò)去上級(jí)下級(jí)的行政關(guān)系習(xí)慣的延續(xù)，令院61技術(shù)的出身、管理素質(zhì)的欠缺令金自天正領(lǐng)導(dǎo)者雖重視管理，但常處于心有余而力不足的困境對(duì)如何系統(tǒng)性整合公司內(nèi)部資源、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)注不多，推進(jìn)貫徹力度更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠表現(xiàn)一存在制度制定隨意化、朝令夕改的現(xiàn)象表現(xiàn)二對(duì)下屬缺乏管理方面可操作性的工作指導(dǎo)，及時(shí)解決問(wèn)題的能力不夠表現(xiàn)三過(guò)多陷入事務(wù)性工作，對(duì)影響公司整體發(fā)展的戰(zhàn)略性規(guī)劃指導(dǎo)少表現(xiàn)四高管均屬于技術(shù)出身，在企業(yè)管理方面的素質(zhì)尚有欠缺高管之間存在職責(zé)界定不清、責(zé)任不到位的現(xiàn)象，且對(duì)高管缺乏能力、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)缺失根源技術(shù)的出身、管理素質(zhì)的欠缺令金自天正領(lǐng)導(dǎo)者雖重視管理，但常處62各部門管理者雖然有管理本部門的基本素質(zhì)和能力，但是作為公司的中層骨干，對(duì)公司統(tǒng)一管理缺少認(rèn)同和支持，導(dǎo)致公司管理行為弱化以本部門利益為重，缺少公司整體意識(shí)，對(duì)于公司層面的戰(zhàn)略方向的選擇和公司整體資源配置缺少合作和支持表現(xiàn)一職能部門職責(zé)界定不清晰，使得職能部門在對(duì)業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持時(shí)回發(fā)生不知道該做什么、怎么做的現(xiàn)象；職能部管理者缺少服務(wù)意識(shí)，招致事業(yè)部員工的較大意見(jiàn)表現(xiàn)二習(xí)慣于技術(shù)和工程管理，而缺乏對(duì)部門內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理體系的合理設(shè)計(jì)表現(xiàn)三各部門管理者雖然有管理本部門的基本素質(zhì)和能力，但是作為公司的63關(guān)鍵原因三：1999年公司成立之初，四所合一是一個(gè)合理的權(quán)宜之計(jì)，但是隨著公司持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展，原有的事業(yè)部結(jié)構(gòu)受到挑戰(zhàn)四所合一的合理性為融資而上市，為上市而合一，是當(dāng)時(shí)自動(dòng)化院將優(yōu)良資產(chǎn)捆綁上市的合理的選擇；為減少人員和業(yè)務(wù)調(diào)整所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過(guò)渡成為首要任務(wù)。對(duì)目前組織和管理的影響事業(yè)部之間職能的重復(fù)和交叉，增加了業(yè)務(wù)管理的復(fù)雜性；盡管實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)和采購(gòu)的統(tǒng)一，但形成公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的所需要的資源仍然處于分散狀態(tài)；公司成立之初職能部門的設(shè)置和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整缺少合理設(shè)計(jì)；在三統(tǒng)一實(shí)行后，原本未理清的業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜、不順暢度更加嚴(yán)重。四所合一運(yùn)作中實(shí)行三統(tǒng)一關(guān)鍵原因三：1999年公司成立之初，四所合一是一個(gè)合理的權(quán)宜64關(guān)鍵原因四：承包制及其觀念的延續(xù)作為業(yè)務(wù)管理的基本模式正在影響著公司資源整合的實(shí)現(xiàn)以往的自動(dòng)化院項(xiàng)目承包制的基本特點(diǎn)各所向院里進(jìn)行項(xiàng)目承包；在系統(tǒng)所、儀表所承包小組或個(gè)人向所里進(jìn)行項(xiàng)目承包。主要特點(diǎn)：所里進(jìn)行獨(dú)立的收入、成本、利潤(rùn)核算，向院里按指標(biāo)繳納利潤(rùn)。系統(tǒng)所、儀表所承包小組或個(gè)人承接項(xiàng)目，獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)作，承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目收入、成本、利潤(rùn)核算；承包小組負(fù)責(zé)向所里按指標(biāo)繳納利潤(rùn)。對(duì)于大項(xiàng)目，院里科研部門牽頭組織，承接項(xiàng)目并向各所分配項(xiàng)目?jī)?nèi)容，院里承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；各所分包本專業(yè)相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行運(yùn)作，負(fù)責(zé)所承接部分項(xiàng)目的收入、成本、利潤(rùn)核算，按指標(biāo)繳納利潤(rùn)。承包制在以往所起到的積極作用承包制下明確的物質(zhì)激勵(lì)發(fā)揮了科研人員的積極性將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，相對(duì)降低了自動(dòng)化院和公司的管理成本承包產(chǎn)生內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，為爭(zhēng)取項(xiàng)目使得科研人員加強(qiáng)本專業(yè)研究積極的促成了承包人將以往的研究成果在工程中轉(zhuǎn)化，為研究所發(fā)展提供了資金積累關(guān)鍵原因四：承包制及其觀念的延續(xù)作為業(yè)務(wù)管理的基本模式正在影65但在內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的今天，“承包制”自身的弊端逐步凸顯，已經(jīng)不能滿足金自天正發(fā)展的需要技術(shù)研究難度大、需要長(zhǎng)期培養(yǎng)的項(xiàng)目因其收益見(jiàn)效緩慢而逐漸被放棄，部分技術(shù)、專業(yè)的項(xiàng)目能力減弱甚至喪失；項(xiàng)目組專注于簡(jiǎn)單項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)，以往在行業(yè)中的核心能力逐漸喪失；項(xiàng)目組完全獨(dú)立，導(dǎo)致項(xiàng)目組之間、項(xiàng)目與所里、所與所之間缺乏技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)交流，資源被封閉；單打獨(dú)斗的運(yùn)作模式，缺乏過(guò)程文件記錄，使得技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)積累更多的是分散在個(gè)人手中，技術(shù)資源隨著人員離開(kāi)而流失，導(dǎo)致目前多個(gè)專業(yè)出現(xiàn)無(wú)人能接的情況。外部環(huán)境變化：用戶對(duì)新技術(shù)需求提高；產(chǎn)品界面越來(lái)越友好，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。內(nèi)部環(huán)境變化：基于工程技術(shù)的低水平重復(fù)，浪費(fèi)了公司資源；重新培養(yǎng)和整合技術(shù)優(yōu)勢(shì)需要比以往更加密切和協(xié)調(diào)的配合。重視短期和局部利益、資源效率利用低，將無(wú)法使金自天正集中資源、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，長(zhǎng)期的承包制及其觀念延續(xù)必須被打破。承包制弊端但在內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的今天，“承包制”自身的弊端逐步凸顯，66導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題呈現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計(jì)建議承包制及其觀念延續(xù)導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控67為實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)一調(diào)配、提高整體效益，2000年金自天正對(duì)各事業(yè)部的管理模式進(jìn)行調(diào)整，逐步實(shí)行“三統(tǒng)一”，以消除承包制對(duì)公司管理的制約各事業(yè)部權(quán)力財(cái)務(wù)權(quán)：資金調(diào)配、會(huì)計(jì)核算等采購(gòu)權(quán)：采購(gòu)決策、采購(gòu)資金支出等生產(chǎn)計(jì)劃制訂及下達(dá)權(quán)工程經(jīng)營(yíng)權(quán)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)運(yùn)作決策權(quán)、人員考核權(quán)等運(yùn)作模式各事業(yè)部向公司承包經(jīng)營(yíng)，根據(jù)事業(yè)部收入及利潤(rùn)向公司繳納利潤(rùn)公司層面財(cái)務(wù)部職能加強(qiáng)，統(tǒng)一進(jìn)行成立了采購(gòu)供應(yīng)部，負(fù)責(zé)事業(yè)部所需全部材料的采購(gòu)成立了管理規(guī)劃部，負(fù)責(zé)事業(yè)部的生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)和協(xié)調(diào)成立了市場(chǎng)營(yíng)銷部，負(fù)責(zé)公司形象的宣傳、市場(chǎng)信息收集等對(duì)事業(yè)部下達(dá)收入、成本、利潤(rùn)指標(biāo)，決定事業(yè)部獎(jiǎng)金總額財(cái)務(wù)權(quán)采購(gòu)權(quán)生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)行統(tǒng)一的動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一運(yùn)作，充分利用流動(dòng)資金；集中采購(gòu)降低采購(gòu)成本，規(guī)范采購(gòu)行為計(jì)劃統(tǒng)一以加強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)作中的監(jiān)督、控制；評(píng)價(jià)三個(gè)統(tǒng)一的實(shí)行，實(shí)際上要消除承包制對(duì)公司管理的制約；但在科技人員的思想觀念中，承包制并沒(méi)有完全轉(zhuǎn)變，而公司在打破承包制的后續(xù)推行工作上沒(méi)有繼續(xù)下去，如：公司導(dǎo)向、公司考核、運(yùn)作模式等。為實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)一調(diào)配、提高整體效益，2000年金自天正對(duì)各事68但在實(shí)際操作過(guò)程中，計(jì)劃“統(tǒng)一”由于種種原因的影響，在一段時(shí)間運(yùn)行后又回歸到各事業(yè)部單獨(dú)操作導(dǎo)致計(jì)劃統(tǒng)一失敗的原因其實(shí)是承包制思維及運(yùn)作模式的延續(xù)。各事業(yè)部在習(xí)慣了承包制下一切自主的運(yùn)作模式后，對(duì)計(jì)劃約束、監(jiān)督的抵抗。計(jì)劃包括：項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃。在統(tǒng)一實(shí)行過(guò)程中逐步放棄，最后統(tǒng)一失敗計(jì)劃統(tǒng)一初衷項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃統(tǒng)一：實(shí)現(xiàn)公司對(duì)公司項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)度的控制，通過(guò)發(fā)貨控制保證回款采購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)一：規(guī)劃部進(jìn)行合同備案，對(duì)比合同審核采購(gòu)料單，實(shí)現(xiàn)對(duì)材料采購(gòu)的控制生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)一：保證事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)利用電控裝置部的生產(chǎn)能力失敗原因呈現(xiàn)——事業(yè)部抵制認(rèn)為項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃統(tǒng)一不利于維護(hù)客戶關(guān)系，為項(xiàng)目順利完成起到反作用認(rèn)為采購(gòu)計(jì)劃審核多了流程環(huán)節(jié)，在事業(yè)部部長(zhǎng)審批之后需接受管理規(guī)劃部的審核在對(duì)事業(yè)部進(jìn)行成本考核的情況下，由電控裝置部車間生產(chǎn)不能保證成本最低認(rèn)為公司層面職能人員過(guò)多。根源探究隨著管理規(guī)劃部計(jì)劃人員下放至各事業(yè)部，計(jì)劃統(tǒng)一失敗但在實(shí)際操作過(guò)程中，計(jì)劃“統(tǒng)一”由于種種原因的影響，在一段69大部分員工認(rèn)為財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷和采購(gòu)的統(tǒng)一管理是必要的，而且很多員工認(rèn)為是應(yīng)該統(tǒng)一的，但是統(tǒng)一要求很高的管理人員的素質(zhì)2-8．根據(jù)公司工程業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，為提高管理效率，您認(rèn)為職能管理在那些方面可以統(tǒng)一？（限選三項(xiàng)）

2-9．您是如何評(píng)價(jià)公司今年某些職能統(tǒng)一后又下放的這一過(guò)程？（限選二項(xiàng)）

大部分員工認(rèn)為財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷和采購(gòu)的統(tǒng)一管理是必要的，而且很70同時(shí)，很多員工認(rèn)為某些職能統(tǒng)一后又下放產(chǎn)生了管理規(guī)劃部名不副實(shí)的突出問(wèn)題2-10．您認(rèn)為公司某些職能統(tǒng)一后又下放的過(guò)程中，又產(chǎn)生了哪些新的、較為突出的問(wèn)題？（限選三項(xiàng)）

同時(shí)，很多員工認(rèn)為某些職能統(tǒng)一后又下放產(chǎn)生了管理規(guī)劃部名不副71導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題呈現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計(jì)建議承包制及其觀念延續(xù)導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控72“組織隨著戰(zhàn)略走”——金自天正組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化“組織隨著戰(zhàn)略走”——金自天正組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則組織的創(chuàng)73組織管理問(wèn)題的根源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的是為了解決當(dāng)前組織管理中問(wèn)題的根源缺少清晰而有遠(yuǎn)見(jiàn)的發(fā)展戰(zhàn)略四所合一的拼盤式的業(yè)務(wù)部門格局作為業(yè)務(wù)基本管理模式的承包形式及其思維延續(xù)以往和現(xiàn)任公司高層管理者的管理風(fēng)格明晰戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略作為組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)分析業(yè)務(wù)，以資源整合作為組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)建立健全各項(xiàng)制度，使公司運(yùn)作規(guī)范化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的是為了解決當(dāng)前組織管理中問(wèn)題的根源缺少清晰74綜合分析多方面因素，確定組織調(diào)整的原則發(fā)展戰(zhàn)略：通過(guò)跨行業(yè)、延伸業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。各個(gè)業(yè)務(wù)體系按不同模式發(fā)展 強(qiáng)化核心能力環(huán)境的影響組織設(shè)置的原則按照業(yè)務(wù)體系的不同劃分部門和設(shè)置二級(jí)部門；對(duì)于業(yè)務(wù)部門，在項(xiàng)目運(yùn)作上提高靈活性、加強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)速度；按照專業(yè)化管理的原則設(shè)置職能部門；對(duì)于薄弱、需要加強(qiáng)的職能，在部門設(shè)置上強(qiáng)化；對(duì)于臃腫的部門加以精簡(jiǎn)；明晰部門之間、崗位之間的接口關(guān)系；明確高層管理人員的分工及職責(zé)界定。綜合分析多方面因素，確定組織調(diào)整的原則發(fā)展戰(zhàn)略：通過(guò)跨行業(yè)、75組織設(shè)計(jì)中，需要整合資源，強(qiáng)化和形成新的競(jìng)爭(zhēng)能力整合資源整合市場(chǎng)資源，在各業(yè)務(wù)單元分別開(kāi)展業(yè)務(wù)的同時(shí)，公司從整體上統(tǒng)一調(diào)度；整合技術(shù)資源，按照專業(yè)類型的不同，劃分部門；整合信息資源，建立充分的信息溝通渠道和信息管理平臺(tái)。強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)能力加強(qiáng)營(yíng)銷能力，尤其是產(chǎn)品的營(yíng)銷；加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施和管理工作，以利于技術(shù)的共享和交流；提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝等環(huán)節(jié)的能力，為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的開(kāi)展做好準(zhǔn)備；加強(qiáng)軟件體系的管理，保證業(yè)務(wù)順利開(kāi)展；為技貿(mào)提供一定的資金和人員的支持，提高業(yè)務(wù)實(shí)力；強(qiáng)化職能部門服務(wù)意識(shí)、辦事效率，通過(guò)規(guī)范化運(yùn)作為業(yè)務(wù)部門提供支持。組織設(shè)計(jì)中，需要整合資源，強(qiáng)化和形成新的競(jìng)爭(zhēng)能力整合資源整合76組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)舊體制和觀念的慣性穩(wěn)定的組織給人們以安全感，而變動(dòng)則容易破壞心理上的平衡，而且一些員工長(zhǎng)期的安逸心理，無(wú)法體會(huì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)酷性和組織變革的必要性，易產(chǎn)生消極抵制行為，使得組織變革難以及時(shí)取得突破，或在執(zhí)行過(guò)程中走樣。既得利益者從中阻撓組織變革雖然明顯對(duì)整個(gè)公司有利，但是可能對(duì)某個(gè)小團(tuán)體或個(gè)人不利，因此而抵制組織變革和業(yè)務(wù)整合。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織變革認(rèn)識(shí)不一致思想觀念、思維方式、領(lǐng)導(dǎo)行為不一致，決策，信心和毅力匱乏，既定思路與實(shí)際執(zhí)行存在差距，同樣會(huì)使組織變革難以推進(jìn)。組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)舊體制和觀念的慣性穩(wěn)定的組織給人們以安全感77謝謝！謝謝！789、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開(kāi)的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽(yáng)光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。12月-2212月-22Friday,December2,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。00:43:3200:43:3200:4312/2/202212:43:32AM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無(wú)以廣才，非志無(wú)以成學(xué)。12月-2200:43:3200:43Dec-2202-Dec-2212、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。00:43:3200:43:3200:43Friday,December2,202213、志不立，天下無(wú)可成之事。12月-2212月-2200:43:3200:43:32December2,202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。02十二月202212:43:32上午00:43:3212月-2215、會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。十二月2212:43上午12月-2200:43December2,202216、如果一個(gè)人不知道他要駛向哪頭，那么任何風(fēng)都不是順風(fēng)。2022/12/20:43:3200:43:3202December202217、一個(gè)人如果不到最高峰，他就沒(méi)有片刻的安寧，他也就不會(huì)感到生命的恬靜和光榮。12:43:32上午12:43上午00:43:3212月-22謝謝觀看THEEND9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開(kāi)的地方，在這醉人芬芳79北京金自天正智能控制股份有限公司

組織管理診斷

及改進(jìn)建議報(bào)告

北大縱橫管理咨詢公司

2002年12月北京金自天正智能控制股份有限公司

組織管理診斷

及改進(jìn)建議80導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題呈現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計(jì)建議承包制及其觀念延續(xù)導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控811999年從自動(dòng)化院剝離獨(dú)立為股份制公司以來(lái)，金自天正的組織結(jié)構(gòu)隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷進(jìn)行調(diào)整1999年2000年2002年開(kāi)始新的創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段變革階段起步階段公司目標(biāo)：國(guó)際著名大型工業(yè)最大化綜合性高科技企業(yè)2001年1.51億元1999年12月，自動(dòng)化院將下屬的傳動(dòng)所、系統(tǒng)所、儀表所、半導(dǎo)體所合并，形成了金自天正股份有限公司。1.06億元2000年2月，開(kāi)始實(shí)行“三統(tǒng)一”，并在年底基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)統(tǒng)一和采購(gòu)統(tǒng)一；開(kāi)始了發(fā)展戰(zhàn)略制訂；將軋鋼工程項(xiàng)目放至傳動(dòng)事業(yè)部。1.25億元2002年9月，公司上市成功，為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供了支持；外部與內(nèi)部環(huán)境的變化使得現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及管理模式制約業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展變革迫在眉睫。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入時(shí)間約1.70億元1999年從自動(dòng)化院剝離獨(dú)立為股份制公司以來(lái)，金自天正的組織82形成了今天以事業(yè)部制式的組織構(gòu)架，以項(xiàng)目管理為主的經(jīng)營(yíng)模式副總經(jīng)理股東大會(huì)技術(shù)一部采購(gòu)供應(yīng)部市場(chǎng)營(yíng)銷部管理規(guī)劃部技術(shù)研發(fā)部質(zhì)量辦公室董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)金融部人力資源部公司辦公室傳動(dòng)事業(yè)部智控事業(yè)部?jī)x表事業(yè)部半導(dǎo)體事業(yè)部電控裝置部技術(shù)二部技術(shù)三部綜合辦公室市場(chǎng)部調(diào)試室自動(dòng)化部信息部市場(chǎng)部綜合辦技貿(mào)部專用儀表部節(jié)能儀表部?jī)x表工程部市場(chǎng)部綜合辦開(kāi)發(fā)部市場(chǎng)部質(zhì)量辦車間綜合辦準(zhǔn)備車間機(jī)裝車間電裝車間綜合辦總經(jīng)理助理金自天正是一個(gè)法人治理的上市公司。公司結(jié)構(gòu)是典型的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。四個(gè)事業(yè)部作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，承擔(dān)生產(chǎn)性職能，職能部門起著支持的作用。事業(yè)部?jī)?nèi)，工程項(xiàng)目運(yùn)作是主要的業(yè)務(wù)模式。形成了今天以事業(yè)部制式的組織構(gòu)架，以項(xiàng)目管理為主的經(jīng)營(yíng)模式副83但組織中職責(zé)的不清晰、權(quán)責(zé)的不匹配，導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)作存有不順暢，職能管理存有不到位等問(wèn)題，為公司的發(fā)展帶來(lái)一系列的阻礙2-13．您是否明確工作職責(zé)和權(quán)力？員工中有26%的人認(rèn)為現(xiàn)在不明確和很不明確自己的工作職責(zé)和權(quán)力。工作職責(zé)與權(quán)限劃分不清楚，直接導(dǎo)致員工在工作中無(wú)所適從，出現(xiàn)職責(zé)交叉或職責(zé)真空現(xiàn)象工作職責(zé)與權(quán)限劃分不匹配一方面會(huì)影響工作的效率，另一方面也會(huì)削弱員工的工作積極性權(quán)責(zé)不匹配的直接影響2-11．領(lǐng)導(dǎo)是否對(duì)您的工作提出了明確的要求？

被調(diào)查的中層及高層管理干部中有57%的人認(rèn)為上級(jí)授予其權(quán)力與職責(zé)存在不匹配現(xiàn)象。但組織中職責(zé)的不清晰、權(quán)責(zé)的不匹配，導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)作存有不順暢，84員工認(rèn)為分配制度不合理、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、苦樂(lè)不均是目前組織管理存在的主要現(xiàn)象2-57．金自天正目前組織管理存在的問(wèn)題主要有那些？（限選四項(xiàng)）有69.41%的被訪員工認(rèn)為分配制度不合理是當(dāng)前組織存在的最主要問(wèn)題60.20%的被訪員工認(rèn)為機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、苦樂(lè)不均是當(dāng)前組織存在的次主要問(wèn)題37.83%的被訪員工認(rèn)為有制度、沒(méi)執(zhí)行、存在人情關(guān)，金自天正的管理更傾向于“人治”員工認(rèn)為分配制度不合理、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、苦樂(lè)不均是目前組85導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題呈現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計(jì)建議承包制及其觀念延續(xù)導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控86組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)87適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)88但是，金自天正目前部門職責(zé)的劃分不夠清晰2-40：您認(rèn)為公司各部門內(nèi)部的職責(zé)劃分是否明確？2-41：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間責(zé)任界定的如何？

48%的被訪問(wèn)員工認(rèn)為公司目前在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，部門間責(zé)任界定不明確47%的被訪問(wèn)員工認(rèn)為公司目前職責(zé)劃分不明確，其中7%的人認(rèn)為非常不明確但是，金自天正目前部門職責(zé)的劃分不夠清晰2-40：您認(rèn)為公司89部門和崗位的職能缺失、分散、交叉和虛設(shè)而且部門職能的配置也存在著職能缺失、分散、交叉和虛設(shè)的現(xiàn)象事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)的重復(fù)傳動(dòng)事業(yè)部智控事業(yè)部?jī)x表事業(yè)部半導(dǎo)體事業(yè)部電控裝置部市場(chǎng)營(yíng)銷部規(guī)劃管理部采購(gòu)供應(yīng)部技術(shù)研發(fā)部質(zhì)量辦公室職能部門之間的職能重復(fù)職能部門職責(zé)設(shè)置的缺失部門和崗位的職能缺失、分散、交叉和虛設(shè)而且部門職能的配置也存90作為公司管理中樞之一的管理規(guī)劃部，雖稱呼中含有“規(guī)劃”二字，但實(shí)際缺乏規(guī)劃職能，名不符實(shí)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、宏觀環(huán)境等信息的收集和分析公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂年度公司計(jì)劃的制定與分解各事業(yè)部年度計(jì)劃的匯總或?qū)徍?，?jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督……管理規(guī)劃部應(yīng)具有的基本職能物產(chǎn)資源（材料、設(shè)備等）管理半導(dǎo)體成品庫(kù)房管理材料記帳統(tǒng)計(jì)半導(dǎo)體年度生產(chǎn)計(jì)劃；粗略的工程計(jì)劃及宏觀協(xié)調(diào)生產(chǎn)安全管理規(guī)劃部目前發(fā)揮的職能管理規(guī)劃部是公司發(fā)展方向規(guī)劃、分解、執(zhí)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)，是為管理者提供戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)決策信息的核心部門之一。規(guī)劃職責(zé)的缺失將導(dǎo)致在公司運(yùn)作中只看眼前而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的可能性大大增加作為公司管理中樞之一的管理規(guī)劃部，雖稱呼中含有“規(guī)劃”二字，91市場(chǎng)營(yíng)銷部應(yīng)有的職能沒(méi)有充分發(fā)揮市場(chǎng)和客戶信息的調(diào)查和分析行業(yè)和政策分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟蹤和分析營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略制定大型項(xiàng)目跟蹤和商務(wù)談判重要客戶的關(guān)系維護(hù)……市場(chǎng)營(yíng)銷部應(yīng)具有的基本職能市場(chǎng)信息收集合同及合同章管理專利管理與技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)事宜處理事業(yè)部大型項(xiàng)目協(xié)調(diào)和服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷部目前發(fā)揮的職能市場(chǎng)營(yíng)銷部是公司對(duì)外部市場(chǎng)和客戶聯(lián)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)的市場(chǎng)營(yíng)銷管理，金自天正的市場(chǎng)和客戶資源無(wú)法得到最大程度的利用，同時(shí)，公司的整體實(shí)力的發(fā)揮也受到很大程度的限制市場(chǎng)營(yíng)銷部應(yīng)有的職能沒(méi)有充分發(fā)揮市場(chǎng)和客戶信息的調(diào)查和分析市92財(cái)務(wù)管理職能缺失，導(dǎo)致財(cái)務(wù)金融部成為實(shí)際上的會(huì)計(jì)核算部出納會(huì)計(jì)核算及編制會(huì)計(jì)報(bào)表稅務(wù)金融市場(chǎng)宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)預(yù)算管理籌資管理投資分析與管理各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析稅務(wù)籌劃與分析……財(cái)務(wù)金融部應(yīng)具有的基本職能出納會(huì)計(jì)核算及編制會(huì)計(jì)報(bào)表稅務(wù)財(cái)務(wù)金融部目前發(fā)揮的職能財(cái)務(wù)金融部是為公司領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)決策提供信息的核心部門之一，財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮不完善甚至缺失，將大大增加決策的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理職能缺失，導(dǎo)致財(cái)務(wù)金融部成為實(shí)際上的會(huì)計(jì)核算部出納財(cái)93金自天正人力資源管理基本未開(kāi)展人力資源規(guī)劃管理工作分析招聘/任用考核體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理人事工作……人力資源部應(yīng)具有的基本職能部分檔案管理發(fā)揮尚不完全的招聘、培訓(xùn)簡(jiǎn)單的薪酬計(jì)算職稱評(píng)定人力資源部目前發(fā)揮的職能金自天正人力資源部目前開(kāi)展的多是人事工作，人力資源管理工作基本未開(kāi)展，不同程度的對(duì)公司各方面的事務(wù)產(chǎn)生影響金自天正人力資源管理基本未開(kāi)展人力資源規(guī)劃管理人力資源部應(yīng)具94在事業(yè)部門業(yè)務(wù)職責(zé)之間，存在著諸多的交叉和重復(fù)2-19：您認(rèn)為目前本來(lái)應(yīng)由一個(gè)部門承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)部門來(lái)完成的現(xiàn)象怎樣？2-20：您認(rèn)為在一個(gè)部門內(nèi)本來(lái)應(yīng)由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)崗位來(lái)完成的現(xiàn)象怎樣？煉鐵相關(guān)業(yè)務(wù)同時(shí)在兩個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)開(kāi)展，導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有發(fā)生，直接影響到公司對(duì)外整體形象。事業(yè)部之間職責(zé)交叉和重復(fù)舉例事業(yè)部被調(diào)查員工有87%認(rèn)為目前存在本來(lái)由一個(gè)部門承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)部門完成，其中39%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重事業(yè)部被調(diào)查員工有83%認(rèn)為目前存在本來(lái)應(yīng)該由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)崗位完成的現(xiàn)象，其中28%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重在事業(yè)部門業(yè)務(wù)職責(zé)之間，存在著諸多的交叉和重復(fù)2-19：您認(rèn)95在職能部門業(yè)務(wù)職責(zé)的劃分上，也存在著諸多的交叉和重復(fù)市場(chǎng)營(yíng)銷部目前行使的職能中有一部分與各事業(yè)部銷售部職責(zé)重疊市場(chǎng)營(yíng)銷部與辦公室在公司宣傳工作上有交叉和界定模糊的地方辦公室和管理規(guī)劃部在生產(chǎn)安全、固定資產(chǎn)管理職責(zé)上有交叉和界定模糊的地方職能部之間職責(zé)交叉和重復(fù)舉例2-19：您認(rèn)為目前本來(lái)應(yīng)由一個(gè)部門承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)部門來(lái)完成的現(xiàn)象怎樣？2-20：您認(rèn)為在一個(gè)部門內(nèi)本來(lái)應(yīng)由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)崗位來(lái)完成的現(xiàn)象怎樣？職能部門被調(diào)查員工有82%認(rèn)為目前存在本來(lái)由一個(gè)部門承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)部門完成，其中35%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重職能部門被調(diào)查員工有72%認(rèn)為目前存在本來(lái)應(yīng)該由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)崗位完成的現(xiàn)象，其中15%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重在職能部門業(yè)務(wù)職責(zé)的劃分上，也存在著諸多的交叉和重復(fù)市場(chǎng)營(yíng)銷96管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向和橫向的復(fù)雜程度，金自天正目前也存在管理幅度過(guò)小的問(wèn)題由于管理幅度過(guò)小，出現(xiàn)了職位虛設(shè)的現(xiàn)象。例如：管理規(guī)劃部法律審計(jì)室、人力資源部勞資保險(xiǎn)室、教育培訓(xùn)室等在組織設(shè)計(jì)時(shí)均為室，但目前只有室主任而沒(méi)有職員同時(shí)在內(nèi)部訪談中，員工也反映職能部門存在人浮于事的現(xiàn)象管理幅度設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向和橫向的復(fù)雜程度，金自天正97員工認(rèn)為組織構(gòu)架中亟待解決是人與崗位匹配度差，以及職能部門職責(zé)劃分過(guò)細(xì)、協(xié)調(diào)復(fù)雜、影響效率等問(wèn)題2-59：您認(rèn)為目前公司組織構(gòu)架中亟待解決的問(wèn)題是什么？員工認(rèn)為組織構(gòu)架中亟待解決是人與崗位匹配度差，以及職能部門職98同時(shí)，員工也認(rèn)為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程存在問(wèn)題2-29：您認(rèn)為金自天正業(yè)務(wù)流程順暢嗎?有70%的被調(diào)查員工認(rèn)為金自天正業(yè)務(wù)流程不順暢，其中14%的員工認(rèn)為很不順暢同時(shí)，員工也認(rèn)為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程存在問(wèn)題2-29：您認(rèn)為金自天99導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控制問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題呈現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題剖析戰(zhàn)略管理者四所合一組織設(shè)計(jì)建議承包制及其觀念延續(xù)導(dǎo)讀管理現(xiàn)狀問(wèn)題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一”結(jié)局反思計(jì)劃問(wèn)題導(dǎo)言協(xié)調(diào)問(wèn)題控100作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1-5年不超過(guò)1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)目101科學(xué)的戰(zhàn)略制定不僅為組織揭示出未來(lái)發(fā)展方向，也是當(dāng)前組織運(yùn)作的行動(dòng)指南，但是公司戰(zhàn)略計(jì)劃的制定中存在種種問(wèn)題由于缺乏戰(zhàn)略制定的組織保障戰(zhàn)略制定程序不規(guī)范缺乏較為系統(tǒng)、全面的公司資源能力和外部環(huán)境的分析戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境分析：準(zhǔn)確的市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料太少，尤其是缺乏與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)劣勢(shì)分析；客戶分析中偏重于客戶所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，而較少關(guān)注客戶實(shí)際需求變化。戰(zhàn)略制定的內(nèi)部條件分析：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；戰(zhàn)略分析需要按照產(chǎn)品、工程、技貿(mào)等業(yè)務(wù)類別分析，但缺乏各類別的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。結(jié)果：戰(zhàn)略的制訂并不是立足于