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管理方法和工具管理方法和工具管理方法和工具需要用到的知識和分析工具1、分析的思路：是什么——為什么——怎么做2、分析的工具：腦圖、魚骨圖、系統(tǒng)展開圖、樹圖3、分析的方法：5W2H+28問+5個WHY4、重點因素的界定：ABC分析法（層別圖）5、改善計劃的制訂：最佳路線分析法（CPM）6、改善行動的實施：管理循環(huán)法（PDCA）管理方法和工具需要用到的知識和分析工具管理方法和工具一、分析的思路：

是什么——為什么——怎么做

1、是什么——明確要達到的目標

2、為什么——明確目標達成的必要性

3、怎么做——整合資源，制訂切實可行解決方案管理方法和工具一、分析的思路：結構圖分析法我們服務的切入點是什么我們提供什么樣的服務我們的打擊點是什么我們服務項目是否合理我們服務的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心假設為基礎自我為導向事實為基礎客戶為導向結構圖分析法我們服務的切入點是什么我們提供什么樣的服務我們的管理方法和工具二、分析的工具腦圖——確定達成目標，列出支持要素和項目魚骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據既定要素分析原因雷達圖分析法——從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析系統(tǒng)展開圖——確定最終目標，預先分析可能存在不良樹圖——將問題層層分解，找出最根本的原因用正確的分析工具和思維模式，再努力的想一想，一定會有更好的解決辦法！管理方法和工具二、分析的工具6頭腦風暴法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法基準法特爾斐法名義群體法問題樹魚骨圖關鍵路徑法價值樹法多因素法自我激發(fā)他人激發(fā)原則類型操作步驟1、不對任何想法做批評鼓勵想法天馬行空想法多多益善2、盡可能綜合并發(fā)揮其他想法3、準備放棄自己想法心態(tài)4、問題圍繞主題5、鼓勵激進的想法1、企業(yè)遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略選擇2、產品概念，未來發(fā)展，管理問題，改善方法，改善程序，流程與價值鏈分析3、規(guī)劃與故障檢修1、會議的準備：讓參加會議的人對問題有足夠的了解2、會議召開：5－10人為好，人員多方面，多專業(yè)，主持人主要工作就是記錄3、方案整理與歸納：歸類問題，精簡問題細化、具體化想法6頭腦風暴法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法問題樹自我激頭腦風暴法20世紀30年代由美國科學家A·奧斯本提出。其主要特點是能夠最大限度地挖掘專家的潛能，使專家能夠無拘無束地表達自己關于某問題的意見和提案，讓各種構想自由碰撞和相互啟發(fā)，促成一些有價值的新觀點和新創(chuàng)意。頭腦風暴法①由咨詢組長召開小組會，除項目組成員外，也可以吸收有關專家和客戶代表參加。問題的性質、規(guī)模和主要原因等。②請與會者圍繞如何解決問題暢所欲言。③記錄所有的可供選擇的方案，為下一步討論和分析作準備。第一次會議的首要目標是提案的數(shù)量。④在召開第一次會議后，對會議記錄進行整理，列出需要進一步討論的提案，并提交給第二次會議進行質疑和評議，最后取得共識的幾個提案，即為解決問題的備選方案。①由咨詢組長召開小組會，除項目組成員外，也可以吸收有關專家和基準法

人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法基準法特爾斐法名義群體法問題樹魚骨圖關鍵路徑法價值樹法多因素法自我激發(fā)他人激發(fā)結構操作步驟經驗1、客戶服務績效2、產品服務績效3、核心業(yè)務流程4、支持流程與績效5、雇員績效6、供應商績效7、技術績效8、新產品創(chuàng)新績效9、成本與財務績效1、設計一個系統(tǒng)，以使管理人員實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標2、確立衡量績效的共同標準3、制定計劃收集處理分析改正績效的措施1、每個企業(yè)都有自己的特點，不要簡單模仿2、運用標桿基準法時候抓住主要表現(xiàn)要素進行對比3、根據對比后建立改進措施基準法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法問題樹自我激發(fā)他德爾菲法和名義群體法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法基準法特爾斐法名義群體法問題樹魚骨圖關鍵路徑法價值樹法多因素法自我激發(fā)他人激發(fā)設計表格名義群體法德爾菲法背靠背解決問題專家德爾菲法和名義群體法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法問題德爾菲法

德爾菲法是美國蘭德公司于1964年研究并開始使用的方法。其特點是利用“背靠背”的方式，使參與預測或評價的專家能夠自由地發(fā)表看法，同時，組織者集中分析每一輪專家的意見，并反饋給專家。每位專家可以知道集體征詢意見的統(tǒng)計分布狀況以及持與眾不同意見者的理由。在這種“背靠背”的集體思想交流過程中，專家可根據反饋的情況，修改自己的意見，從而逐漸達成共識。特點：1)匿名性2)多次有控制的反饋3)小組的統(tǒng)計回答德爾菲法特點：管理方法和工具腦圖—列出達成目標的項目，層層分解，易于確定系統(tǒng)要素品質優(yōu)良標準正確人員素質高品管組織職能合理流程規(guī)范標準制訂文件管理選人準確系統(tǒng)培訓崗位職責清晰制度健全品管職能界定明確組織結構規(guī)范清晰培訓內容培訓時間管理方法和工具腦圖—列出達成目標的項目，層層分解，易于確定系知識意見技巧技能商業(yè)流程實踐經驗企業(yè)數(shù)據標準數(shù)據政策專業(yè)技術腦圖分析——知識庫分析知識意見技巧技能商業(yè)流程實踐經驗企業(yè)數(shù)據標準數(shù)據政策專業(yè)技術管理方法和工具腦圖的作用和運用范圍

A、應用范圍：

1、明確工作目的，制訂工作計劃時

2、需要快速尋找決定因素時

3、需要明確因素的層次和相關聯(lián)系時

4、不明確影響和限制因素時

B、作用：

1、使思路更為開闊

2、尋找原因更及時

3、層層深入，尋找到更深層的因素

管理方法和工具腦圖的作用和運用范圍管理方法和工具魚骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據既定要素分析原因產品尺寸變異環(huán)人法材機材質硬度太軟人機環(huán)法材層層細分，找到根本原因！管理方法和工具魚骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據既定要素分析原因產16關鍵路徑法1舉例3789456210作用：把一項工作的幾個部分整合起來，對整個項目進行有效的統(tǒng)籌和調度確保資源最少，效果最大標準：在各個路徑中找出路徑和精力最長的稱為關鍵路徑關鍵路徑經過改變后就成為非關鍵路徑經驗：主要用于項目管理和流程分析（實際中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本質變革16關鍵路徑法1舉例3789456210作用：雷達圖分析雷達圖分析價值樹法

定位高層管理者財務分析績效分析所有者權益凈利率資產凈利率權益系數(shù)銷售凈利率總資產周轉率總資金所有者權益稅后凈利銷售收入總資產所有者權益負債杜邦分析圖（價值樹）作用：全面客觀地揭露企業(yè)的財務狀況和經營狀況抓住主要矛盾更加有說服力評價企業(yè)經營標準：將每個指標逐級分解成為其他指標組合，便于系統(tǒng)分析企業(yè)問題原因績效分析重點在于各個部門團隊業(yè)績，影響負責人的業(yè)績經驗：是站在股東視角看待問題，并從全局的角度分析和看待基層績效問題是細化解釋關鍵指標變動的原因舉例價值樹法定位高層管理者財務分析績效分析所有者權益凈利率資產多因素評分法

評議指標權重潛在目標企業(yè)領導基本素質10企業(yè)1企業(yè)企業(yè)產品市場占有率18基礎管理水平15員工素質12長期發(fā)展能力10行業(yè)影響10自身企業(yè)融和性15舉例作用：將客戶企業(yè)定性的評價量化得出分析標準：具體要素選擇可以根據企業(yè)的實際情況考慮經驗：指標選取要慎重，避免遺漏權重選擇要盡量客觀多因素評分法主要用在投資前的部分評判多因素評分法評議指標權重潛在目標企業(yè)領導基本素質10企業(yè)1標桿分析法客戶現(xiàn)狀同行業(yè)不同行業(yè)全世界標桿分析法客戶現(xiàn)狀同行業(yè)不同行業(yè)全世界標桿分析法+內外部16個戰(zhàn)略

客戶要素標桿企業(yè)客戶公司改善思路成功現(xiàn)狀成功戰(zhàn)術現(xiàn)狀分析資源優(yōu)勢強度分析難度分析重點排序企業(yè)文化決策系統(tǒng)人力資源產品能力技術能力組織機能流程制度硬件資源資本運作營銷系統(tǒng)廣宣策略客戶滿意信息系統(tǒng)戰(zhàn)略同盟特殊資源國際能力標桿分析法+內外部16個戰(zhàn)略客戶標桿企業(yè)客戶公司改善思路成系統(tǒng)展開圖—確定最終目標，預先分析可能存在不良問題提高布料縫合強度提高紗線強度提高布料強度縮小針距更改原材料線條加粗加厚更改原材料使用測試板調整針距系統(tǒng)展開圖—提高提高紗提高布縮小針距更改原材料線條加粗加麥肯錫問題樹增加銷售改變銷售策略銷售隊伍組織銷售隊伍技術基礎促銷策略改善營銷策略產品質量包裝消費者廣告策略降低單位成本原材料的獲得生產程序分銷系統(tǒng)麥肯錫問題樹增加改變銷售策略銷售隊伍組織銷售隊伍技術基礎促銷

樹圖+距陣強度分析——將問題層層分解，找出最根本的原因目的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因問題點粗象原因細部原因改善策略。。。。。。。。。樹圖+距陣強度分析目的大大大大大大小小小小問題三、管理咨詢中常用分析模型企業(yè)環(huán)境分析：PEST分析，SWOT分析行業(yè)分析五力分析行業(yè)矩陣分析行業(yè)聲明周期分析行業(yè)價值鏈分析供求曲線分析其他分析：流程分析平衡計分卡、博弈論模型線性規(guī)劃、回歸分析企業(yè)自身分析BCG矩陣競爭矩陣7－S模型企業(yè)價值鏈模型關鍵成功要素三、管理咨詢中常用分析模型企業(yè)環(huán)境分析：PEST分析，SWO環(huán)境分析模型——PEST

企業(yè)經濟（ECONOMIC)國內生產總值、價格水平可支配收入、國際收支情況利率、匯率、投資率，稅率技術（TECHNOLOGICAL)科技體制科技政策科技水平發(fā)展趨勢政治（POLITICAL)穩(wěn)定性、連續(xù)性政府工作效率商業(yè)鼓勵保護政策社會（SOCIAL)結構、風俗與信仰價值觀與生活方式文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模環(huán)境分析模型——PEST企業(yè)經濟（ECONOMIC)技術PESTEL（大環(huán)境）分析P（政治）：E（經濟）：S（社會）：T（科技）：E（環(huán)保）：L（法律）：某個行業(yè)LPETSEPESTEL（大環(huán)境）分析P（政治）：某個LPETSE環(huán)境分析模型——SWOT分析

機會與發(fā)展威脅與挑戰(zhàn)內部劣勢內部優(yōu)勢增長戰(zhàn)略多經營戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略步驟：確認當前戰(zhàn)略確定外部環(huán)境中關鍵因素的變化(不超過8個）確定企業(yè)資源組合能力中優(yōu)勢與劣勢關鍵因素根據實際企業(yè)表現(xiàn)，進行逐項打分，根據加權設計得出代數(shù)和根據結果，對應左邊圖確定企業(yè)戰(zhàn)略方向和能力環(huán)境分析模型——SWOT分析機會與發(fā)展威脅與挑戰(zhàn)內部劣勢內波特競爭五要素波特競爭五要素產業(yè)競爭者需求方供應商新進入者替代品BargainpowerBargainpower威脅威脅進入壁壘規(guī)模經濟獨占性機制轉換成本資本需求絕對成本優(yōu)勢分銷渠道政府政策預期的反擊產業(yè)競爭強度產業(yè)增長退出壁壘競爭者差異化程度競爭邏輯決定供方力量的因素投入的差異規(guī)模經濟的影響力輔助資產的獲得原材料成本控制替代品的威脅替代品價格替代品的性能用戶的轉換成本決定買方力量的因素買方數(shù)量買方集中程度買方信息獲取能力替代品買方進行一體化的能力價格敏感性行業(yè)分析模型——五種競爭力模型

邁克爾·波特五力分析產業(yè)競爭者需求方供應商新進入者替代品Bargainpowe行業(yè)分析模型——行業(yè)結構矩陣

離散：數(shù)量多，沒有突者，每個企業(yè)都是低利潤比如：小賣店專業(yè)：很多競爭者，最成功者壟斷某個特別市場比如：化妝品對峙：數(shù)量少，沒有企業(yè)占有明顯優(yōu)勢，行業(yè)周期性明顯，一家投資增長，另一個很快跟進規(guī)模：數(shù)量少，前一兩家利潤極高，而其他利潤很低比如“半導體芯片多少競爭優(yōu)勢的數(shù)量小大競爭優(yōu)勢的程度行業(yè)分析模型——行業(yè)結構矩陣離散：專業(yè)：對峙：規(guī)模：多少競行業(yè)分析模型——行業(yè)生命周期分析

描述產品成熟度初始成長成熟衰落成長率產業(yè)潛力產品線競爭對手數(shù)市場分額變動競爭模式進入難易程度技術行業(yè)分析模型——行業(yè)生命周期分析描述產品成熟度初始成長成熟行業(yè)價值鏈分析

原材料初級加工服務零部件制造零售商產成品生產商分銷商邁克爾·波特波特價值鏈分析技術開發(fā)支持人力資源管理支持企業(yè)基礎設施與行政管理支持物流采購管理支持行業(yè)價值鏈分析原材料初級服務零部件零售商產競爭力分析競爭力分析企業(yè)分析模型——波士頓矩陣

明星類業(yè)務

問題類業(yè)務金牛類業(yè)務

廋狗類業(yè)務高低市場增長速度高低市場占有率成為發(fā)展擠出波士頓咨詢公司1970年提出經驗分享：主要用于企業(yè)內部企業(yè)內部跨部門資金應與聯(lián)系解決資源沖突問題不適合業(yè)務組合，適應產品組合企業(yè)分析模型——波士頓矩陣高低市高低市場占有率成為發(fā)展企業(yè)分析模型——7S模型

麥肯錫公司1983年提出結構共有價值觀系統(tǒng)風格戰(zhàn)略技能職員企業(yè)分析模型——7S模型麥肯錫公司1983年提出結構7S分析7S分析企業(yè)分析模型——關鍵成功因素

工業(yè)部門類別關鍵成功因素石油行業(yè)原材料資源船舶制造、鋼鐵生產設施航空、高保真設計能力純堿、半導體生產技術百貨商場、零部件產品范圍，種類和花色大規(guī)模集成電路，微機工程設計，技術能力電梯、汽車銷售渠道，售后服務啤酒、家電，膠卷銷售網絡階段關鍵成功要素投入期銷售、消費者信賴，市場分額成長期對市場敏感，推銷產品質量成熟期生產效率和產品功能，新產品創(chuàng)新衰退期回收資金，縮減生產能力部分行業(yè)關鍵成功因素表行業(yè)（產品）不同階段關鍵成功因素企業(yè)分析模型——關鍵成功因素工業(yè)部門類別關鍵成功因素石油行GE矩陣分析法保持優(yōu)勢●快速穩(wěn)健地投資發(fā)展●集中精力保持力量投資建立●向市場領先者挑戰(zhàn)●有選擇地加強力量加強薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展●集中有限力量●努力克服缺點●如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展●在最有吸引力部分重點投資●加強競爭力●提高生產力加強獲利能力選擇或設法保持現(xiàn)有收入●保護現(xiàn)有計劃●在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或收縮●尋找風險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經營固守或調整●設法保持現(xiàn)有收入●集中力量于有吸引力的部門●保存防御力量設法保持現(xiàn)有收入●在大部分獲利部門保持優(yōu)勢●給產品線升級●盡量降低投資放棄●在賺錢機會最小時出售●降低固定成本同時避免投資高中低市場吸引力業(yè)務優(yōu)勢強中弱投資/成長選擇/贏利收獲/放棄GE矩陣分析法保持優(yōu)勢投資建立有選擇發(fā)展選擇發(fā)展選擇或設法保BSC距陣分析法

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。

SWOTMatrix（矩陣）公司能夠控制的是內部PESTEL和五力圖內部外部Opportunities機會O1O2O3Threats威脅T1T2T3Strengths強處S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniBSC距陣分析法

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略SWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來的步驟：

將每個戰(zhàn)術在BSC四個方向中的任意一個進行歸類BSC戰(zhàn)略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學習和創(chuàng)新內部業(yè)務流程客戶與市場財務SWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來的步驟：四象限系統(tǒng)分析法以前以后現(xiàn)在事件宏觀微觀現(xiàn)狀原因對策分析計劃實施檢核目標對立統(tǒng)一正是世界，故取二對相反詞匯便構成，把事物相關的二雙相反詞盡可能多選取，那么認識此事物便更全面了。由二組正反對立的詞語來組成四個象限來分析產品，由多組四象限法多次分析后，就會得出產品的相關分析

四象限系統(tǒng)分析法以前以后現(xiàn)在事件宏觀微觀現(xiàn)狀原因對策分析計劃象限I：力保生存立即準備管好風險高度承諾象限II：立即行動快速啟動BPR在能力上投資按計劃實施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關注業(yè)務個案擴展能力應用象限III：三思慎行關注持續(xù)改進宣教活動沖擊區(qū)風險區(qū)重組需求低高低高準備程度危機區(qū)維系區(qū)應該盡快啟動BPR

形勢并不緊迫，應謹慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風險四象限分析法象限I：力保生存象限II：立即行動象限IV：再造優(yōu)勢象限II四象限法——競爭狀況的演變與影響進入一個市場之前戰(zhàn)略“自律”1。能否成為壟斷競爭者當中的一員，為什么能？2。如何實現(xiàn)過河拆橋，阻止別人加入競爭？3。誰是最具威脅的潛在競爭對手？在無序競爭和完全競爭狀態(tài)戰(zhàn)術“自律”不可行！四象限法——競爭狀況的演變與影響進入一個市場之前戰(zhàn)略“自律”區(qū)域戰(zhàn)略分析一般準確一般卓越專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力對中國的精準認識科爾尼羅蘭貝格麥肯錫波士頓咨詢公司貝恩其他國內中小咨詢公司埃森哲安達信中國咨詢業(yè)的領導者海外戰(zhàn)略兵團IT咨詢公司區(qū)域戰(zhàn)略分析一般準確一般卓越專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力對中國的精準認企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法公司遠景目標與目的資源業(yè)務結構、體制與過程公司遠景目標與目的結構體制過程資源業(yè)務公司優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法公司遠景公司遠景目標與目的結構體制市場細分分析狹義： 最高或最好定義為:

*****IT產業(yè)大致分類技術要求資金要求 發(fā)展前景IT產品制造領域IT信息流通領域IT產品流通領域計算機及外設開發(fā)與制造*********軟件開發(fā)與制造****************************通信與信息系統(tǒng)集成************數(shù)字電器與信息家電等*********智能化小區(qū)及寬帶接入電信傳輸服務等***********互連網服務*************電子商務服務**********各級代理商***電子商場及超市*******專賣店****市場細分分析狹義： 本企業(yè)實力市場機會大小7007001000400100040000

最佳區(qū)域（完全匹配）

比較好區(qū)域（基本匹配）

比較差區(qū)域（基本不匹配）

非常差區(qū)域（完全不匹配）市場機會與企業(yè)實力的平衡分析本企業(yè)實力市場機會大小700700100040011、將公司現(xiàn)有的工作流程在一張巨大的紙上用流程圖的方式按運作順序描繪出來2、再根據檢查出來的錯誤和不良現(xiàn)象分析流程中重復、錯誤、遺漏的環(huán)節(jié)，用三色筆法進行詳細的分析3、采用合并、刪除、重組、簡化的方法對流程進行重新再設計、調整和優(yōu)化4、從流程的及時再造來適應外部環(huán)境的變化，從而預防不良病癥的產生！企業(yè)病癥改善的基本方法流程重組分析——牛皮紙法企業(yè)現(xiàn)狀分析診斷流程1、將公司現(xiàn)有的工作流程在一張巨大的紙上用流程圖的方式按運作對比流程分析——企業(yè)流程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現(xiàn)有的組織結構現(xiàn)狀調查縱向指揮回反饋系統(tǒng)橫向勾通協(xié)調介面各層級組織任務管控相對現(xiàn)有組織結構之任務、工作、流程工作機能整合架構整合后工作流程企業(yè)流程改造(BPR)BPR后工作織能及流程調整的組織結構橫向協(xié)調橫向協(xié)調指揮回報對比流程分析——企業(yè)流程改造(BPR)X11小組X12小組X對比流程分析——企業(yè)流程改造(BPR)W1作業(yè)W作業(yè)X作業(yè)Z作業(yè)全企業(yè)全企業(yè)之各項業(yè)務作業(yè)結構現(xiàn)況調查作業(yè)現(xiàn)況彙整配合全企業(yè)整合之流程之標準作業(yè)規(guī)範、資料處理規(guī)範合理化、精簡化整合之作業(yè)程序標準化整合後之業(yè)務作業(yè)結構??縱向作業(yè)流程??橫向作業(yè)介面原業(yè)務、作業(yè)、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業(yè)之整合作業(yè)流程W3作業(yè)W2作業(yè)Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z3作業(yè)Z2作業(yè)W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業(yè)項下之工作內容X業(yè)務現(xiàn)況W業(yè)務現(xiàn)況Z業(yè)務現(xiàn)況W11W22W13W12W13W22W21W1W2對比流程分析——企業(yè)流程改造(BPR)W1作業(yè)W作業(yè)X作業(yè)Z由下而上之企業(yè)流程改造(BottomupBPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業(yè)組織結構企業(yè)業(yè)務作業(yè)結構W業(yè)務X業(yè)務Z業(yè)務全企業(yè)經營Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z2作業(yè)X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業(yè)組織結構全企業(yè)整合流程持續(xù)調整之業(yè)務整合流程與組織時續(xù)調整之工作機能架構、流程彙整之作業(yè)流程XijYij各項工作內容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實施企業(yè)組織結構任務職掌調整定案調整調整比對比對由下而上之企業(yè)流程改造(BottomupBPR)X11小1234567891011121、無明確的企業(yè)目標及發(fā)展方向2、管理人員綜合素質低3、人才缺乏4、中層人員與外界接觸少5、產品質量不穩(wěn)定6、溝通渠道不暢7、部門間缺乏了解合作8、新進人員歸屬感不強9、績效考核沒真正落實10、員工打工心態(tài)較嚴重11、產品上檔次有困難12、管理機制不健全圖例：強相關弱相關相關強度分析對比1234567891011121、無明確的企業(yè)目標及發(fā)展方向地上有一灘油清潔工未及時清掃油封密封閥破損密封閥質量差采購人員注重成本考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5個WHY（為什么）深度戰(zhàn)術分析地上有一灘油清潔工未及時清掃油封密封閥破損密封閥質量差采購人序號不良項目不良數(shù)量不良率累積不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合計195100%層別統(tǒng)計表50100150200N=19520406080100不良數(shù)不良率項目ABCD其他84.6%ABC分析法（層別圖）序號不良項目不良數(shù)不良率累積1A13066.7%66.7%序號工作項目123456789101112責任人確認A確定崗位職責B完善作業(yè)標準C系統(tǒng)人員培訓D建立目標管理體系CBADEFG最佳路線分析法（CPM）序號工作項目123456789101112責任人確認A確定崗階段步驟工具P（計劃）1、明確問題點點檢表、管制圖2、分析原因魚骨圖、5WHY、腦圖3、找出主要原因系統(tǒng)圖、柏拉圖、5WHY4、確定改善計劃PERT法、CPM、推移圖D（執(zhí)行）5、實施行動方案并行工程、瓶頸分析C（檢查）6、確認改善效果質保技術A（評審）7、標準化制訂IE工具、流程改善法、文檔管理8、識別遺留問題魚骨圖、系統(tǒng)對照分析法管理循環(huán)法（PDCA）階段步驟工具1、明確問題點點檢表、管制圖2、分析原因魚骨圖、PDCAPDCA（循環(huán)）PDCA（持續(xù)循環(huán)）目標現(xiàn)狀管理循環(huán)法（PDCA）PDCAPDCA（循環(huán)）PDCA（持續(xù)循環(huán)）目標現(xiàn)狀管理循環(huán)

控制從DOE轉換到SPC

控制圖表

Positrolplan

控制圖表消除防呆錯誤方法

改善多變量圖表

CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign

進行3水平策劃提供DOE數(shù)據軟件

分析怎樣為數(shù)據分析提供資料建立運作圖表消除非自然變動性因素過程能力研究失敗案例及后果分析數(shù)據層次化假設檢測

方法基本技術特點方法發(fā)展衡量系統(tǒng)測量系統(tǒng)驗證

GR&R方法

ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability

定義

6Sigma策略及解決方案了解6Sigma項目響應變量確認項目通過過程安排及過程特性化定義過程發(fā)展因果模式展示技巧第一天—5日工作坊第二天-5日工作坊第三天--5日工作坊第四天--5日工作坊在月周期內建立黑帶能力計劃執(zhí)行檢討循環(huán)分析法——黑帶培訓計劃控制改善分析方法定義第一天第二天第三天第四天在月用戶業(yè)務科計劃科財務科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票流程分析法用戶供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶

通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，根據用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨；根據倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務科；審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。傳統(tǒng)的管理模式部門內以產品種類進行細分；客戶資金?？顚Ｓ?；組織僵化、缺乏柔性、成本高機構臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘無人對整個流程負責；各環(huán)節(jié)推諉責任業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶通過訂貨會等途徑1)工作效率低下，訂單完成周期長2)無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負責3)組織僵化、缺乏柔性4)忽視顧客滿意度5)組織機構臃腫6)銷售成本高分析現(xiàn)有流程運營1)工作效率低下，訂單完成周期長分析現(xiàn)有流程運營“戰(zhàn)略屋+價值鏈圖”戰(zhàn)略架構員工表現(xiàn)公司表現(xiàn)公司文化價值觀價值鏈“戰(zhàn)略屋+價值鏈圖”戰(zhàn)略架構員工表現(xiàn)公司表現(xiàn)公價最新MBA課件最新管理咨詢顧問常用的方法和工具完美版企業(yè)價值鏈企業(yè)的內部價值鏈制造成品儲運市場營銷原料儲運售后服務知識管理基礎設施人力資源資本運作邊際利潤邊際利潤輔助流程企業(yè)價值鏈企業(yè)的內部價值鏈制造成品儲運市場營銷原料儲運售后知最新MBA課件最新管理咨詢顧問常用的方法和工具完美版價值鏈分析圖價值鏈分析圖價值鏈——信息系統(tǒng)分析業(yè)務決策系統(tǒng)（BAS）供應管理系統(tǒng)（SMS）客戶管理系統(tǒng)（CMS）制造管理系統(tǒng)（MMS）供應商A客戶A供應商B客戶B資金與信息交互成本利潤人力與信息交互勞動價值信息阻塞形象障礙信息流：物流：資金流：人力流：圖例■現(xiàn)代企業(yè)不能沒有業(yè)務決策系統(tǒng)(BAS)?！鯞AS是手段，不是目的。■產品、人力、資金是信息的物化體現(xiàn)。企業(yè)目標企業(yè)目標（信息阻塞嚴重時）企業(yè)目標（形象障礙嚴重時）價值鏈——信息系統(tǒng)分析業(yè)務決策系統(tǒng)供應管理系客戶管理系制造管價值鏈分析是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具企業(yè)有許多資源、能力和競爭優(yōu)勢把企業(yè)活動進行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢價值鏈分析的步驟：

(1)把整個價值鏈分解為與戰(zhàn)略相關的作業(yè)、成本、收入和資產，并把它們分配到“有價值的作業(yè)”中；

(2)確定引起價值變動的各項作業(yè)，并根據這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異的原因；

(3)分析整個價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關系，確定核心企業(yè)與顧客和供應商之間作業(yè)的相關性；

(4)利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，產生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，使價值鏈中各節(jié)點企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。

價值鏈分析是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具平衡記分卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來流動資金銷售增長與應運收入增加市場份額和ROE表現(xiàn)卓越財務角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造創(chuàng)造生產力內部業(yè)務角度引進新產品競爭名利目的量度（KPIs）新產品反應性提供優(yōu)先供應商客戶/市場角度顧客伙伴目的量度（KPIs）領先科技學習制造專注產品學習和創(chuàng)新角度引進市場時間我們如何看待顧客？我們如何看待股東？我們是否能不斷改進和創(chuàng)造價值？什么是我們必須卓越的？在哪方面優(yōu)勝增值+創(chuàng)造價值平衡記分卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來經營業(yè)績如何評估企業(yè)年度/季度業(yè)績跟蹤員工(people)用戶(customer)流程(process)業(yè)務(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%員工滿意度員工評估拖延0+5%-5%固定資產回報率銷售額成長率質量成熟度內部審計用戶滿意度到貨即損率經營業(yè)績如何評估企業(yè)年度/季度業(yè)績跟蹤員工(people)用結構圖分析案例結構圖分析案例趨勢圖和系統(tǒng)圖趨勢圖,也可稱為統(tǒng)計圖或統(tǒng)計圖表，是以統(tǒng)計圖的呈現(xiàn)方式,如1柱型圖,2橫柱型圖,3曲線圖,4餅圖,5點圖,6面積圖,7雷達圖等,來呈現(xiàn)某事物或某信息數(shù)據的發(fā)展趨勢的圖形。當某一目的較難達成，一時又想不出較好的方法，或當某一結果令人失望，卻又找不到根本原因，在這種情況下，建議應用品管新七大手法之一的系統(tǒng)圖，通過系統(tǒng)圖，你一定會豁然開朗，原來復雜的問題簡單化了，找不到原因的問題找到了原因之所在。系統(tǒng)圖就是為了達成目標或解決問題，以目的——方法或結果—原因層層展開分析，以尋找最恰當?shù)姆椒ê妥罡镜脑?。趨勢圖和系統(tǒng)圖趨勢圖,也可稱為統(tǒng)計圖或統(tǒng)計圖表，是以統(tǒng)計圖的企業(yè)文化的結構（環(huán)形結構圖）物質層制度層精神層企業(yè)名稱、標志、商標、紀念品等。企業(yè)的各種規(guī)章制度、流程和企業(yè)風俗。企業(yè)最高目標、企業(yè)哲學、精神、風氣、道德、宗旨等。企業(yè)文化的結構（環(huán)形結構圖）物質層制度層精神層企業(yè)名稱、標志6-Sigma80706050403020100U$Jan

1987Jan

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19961996/1991:+400%(超過其他“DowJones”公司)全面優(yōu)質管理(TQM)推移對比圖——實施6SigmaAlliedSignal的股價大幅度上升推移對比圖6-Sigma80706050403020100U$Jan持續(xù)改進

顧客要求顧客滿意輸入輸出資源管理管理職責測量分析改進產品實現(xiàn)產品閉環(huán)分析法持續(xù)改進輸入輸出資源管理管理職責頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本事件Ｃ１且且基本事件Ｃ４基本事件Ｃ5基本事件Ｃ2基本事件Ｃ3

失誤樹分析圖頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本且且基本基本引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢增長加速增長水平衰退銷售額低上升頂峰衰退成本每客戶高一般低低產品線很短增長多樣化縮減平均利潤率負增加可以很高衰減競爭對手很少增加更多但穩(wěn)定減少典型定價方式成本加成價格滲透競爭價格減價進入障礙技術競爭對手競爭對手產量過剩典型廣告方式認知和教育市場認知產品歧義和市場細分減少產品生命周期分析引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢增長加速增長水平衰退銷售額戰(zhàn)略因素均衡性指標分析隨機計劃環(huán)境直覺文化政治理想現(xiàn)實戰(zhàn)略因素均衡性指標分析隨機計劃環(huán)境直覺文化政治理想現(xiàn)實優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（1）營銷能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低公司信譽市場份額產品質量定價效果分銷效果促銷效果銷售效果創(chuàng)新效果服務質量地理覆蓋區(qū)域優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（1）營銷能力績效重要性特強稍強中等優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（2）財務能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低資金成本/來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定情況制造能力設備規(guī)模經濟生產能力員工心態(tài)按時交貨能力技術和制造工藝優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（2）財務能力績效重要性特強稍強中等優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（3）組織能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低有遠見的領導經理層心態(tài)創(chuàng)業(yè)導向彈性/適應能力優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（3）組織能力績效重要性特強稍強中等市場競爭與戰(zhàn)略戰(zhàn)術市場競爭與戰(zhàn)略戰(zhàn)術產業(yè)鏈原理——完整產品的定義及工具核心產品外圍產品外延產品核心產品外圍產品外延產品加權值得分內容核心產業(yè)核心產業(yè)核心產業(yè)產業(yè)鏈原理——完整產品的定義及工具核心產品外圍產品外延產品核傳統(tǒng)制造型企業(yè)微笑曲線高低研發(fā)生產銷售企業(yè)良性發(fā)展程度以“研發(fā)”和“銷售”為工作重心的“啞鈴型”管理模式投入研發(fā)的力量越大——生產的糾錯成本越低——銷售的業(yè)績回報越高傳統(tǒng)制造型企業(yè)微笑曲線高低研發(fā)生產銷售企業(yè)良性發(fā)展程度以“研最新MBA課件最新管理咨詢顧問常用的方法和工具完美版系統(tǒng)分析營銷系統(tǒng)如何將市場營銷戰(zhàn)略轉為競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢企業(yè)能力

企業(yè)資源有形的資產無形的資產設備、資金、廠房等人才、技術、聲譽等優(yōu)勢取決于能力能力取決于資源系統(tǒng)分析營銷系統(tǒng)如何將市場營銷戰(zhàn)略轉為競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢企業(yè)能從市場營銷經典理論（4Ps)來分析均衡績效營銷Price價格Product產品Promotion宣傳Place渠道表現(xiàn)0501004P

不均衡050100表現(xiàn)4P

均衡從市場營銷經典理論（4Ps)來分析均衡績效營銷PricePr營銷4Ps之——Product（產品）產品的市場定位1、該產品將用于??????2、也可用于??????3、該產品不會用于??????4、??????完整產品概念外延產品核心產品麥當勞完整產品概念部分產品外延我們的產品呢？

？營銷4Ps之——Product（產品）產品的市場定位1、該產營銷4Ps之——Price（價格）營銷4Ps之——Price（價格）營銷4Ps之——Place（渠道）專營體制——似乎無可奈何？我們做的怎樣？有效管理渠道的關鍵是對終端客戶的影響力，并非一定要擁有終端營銷4Ps之——Place（渠道）專營體制——似乎無可奈何？營銷4Ps之——Promotion（宣傳）宣傳促銷的宗旨：為市場營銷戰(zhàn)略服務，為達成企業(yè)銷售目標服務，為樹立企業(yè)形象服務——是系統(tǒng)的計劃我們宣傳促銷狀況營銷4Ps之——Promotion（宣傳）宣傳促銷的宗旨：為營銷4Ps之——Promotion（宣傳）市場宣傳的“推”“拉”戰(zhàn)術營銷4Ps之——Promotion（宣傳）市場宣傳的“推”“系統(tǒng)分析——科研開發(fā)階段銷售生產研發(fā)糾錯成本（￥）大小決策成本越高——糾錯成本越低研發(fā)投入低趨勢圖研發(fā)投入高趨勢圖系統(tǒng)分析——科研開發(fā)階段銷售生產研發(fā)糾錯成本（￥）大小決策成系統(tǒng)分析——科研開發(fā)流程收集市場信息確定目標市場和消費群確定新產品特性和技術指標競爭對手分析資源配置研發(fā)試制專業(yè)化評審試銷消費調查改進定型系統(tǒng)分析——科研開發(fā)流程收集市場信息確定目標市場確定新產品特研發(fā)營銷ERP信息中心制造

“研發(fā)”與“營銷”的真正市場化是“啞鈴式”管理的核心內容啞鈴型結構的深入闡述研發(fā)營銷ERP信息中心制造管理方法和工具管理方法和工具管理方法和工具需要用到的知識和分析工具1、分析的思路：是什么——為什么——怎么做2、分析的工具：腦圖、魚骨圖、系統(tǒng)展開圖、樹圖3、分析的方法：5W2H+28問+5個WHY4、重點因素的界定：ABC分析法（層別圖）5、改善計劃的制訂：最佳路線分析法（CPM）6、改善行動的實施：管理循環(huán)法（PDCA）管理方法和工具需要用到的知識和分析工具管理方法和工具一、分析的思路：

是什么——為什么——怎么做

1、是什么——明確要達到的目標

2、為什么——明確目標達成的必要性

3、怎么做——整合資源，制訂切實可行解決方案管理方法和工具一、分析的思路：結構圖分析法我們服務的切入點是什么我們提供什么樣的服務我們的打擊點是什么我們服務項目是否合理我們服務的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心假設為基礎自我為導向事實為基礎客戶為導向結構圖分析法我們服務的切入點是什么我們提供什么樣的服務我們的管理方法和工具二、分析的工具腦圖——確定達成目標，列出支持要素和項目魚骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據既定要素分析原因雷達圖分析法——從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析系統(tǒng)展開圖——確定最終目標，預先分析可能存在不良樹圖——將問題層層分解，找出最根本的原因用正確的分析工具和思維模式，再努力的想一想，一定會有更好的解決辦法！管理方法和工具二、分析的工具102頭腦風暴法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法基準法特爾斐法名義群體法問題樹魚骨圖關鍵路徑法價值樹法多因素法自我激發(fā)他人激發(fā)原則類型操作步驟1、不對任何想法做批評鼓勵想法天馬行空想法多多益善2、盡可能綜合并發(fā)揮其他想法3、準備放棄自己想法心態(tài)4、問題圍繞主題5、鼓勵激進的想法1、企業(yè)遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略選擇2、產品概念，未來發(fā)展，管理問題，改善方法，改善程序，流程與價值鏈分析3、規(guī)劃與故障檢修1、會議的準備：讓參加會議的人對問題有足夠的了解2、會議召開：5－10人為好，人員多方面，多專業(yè)，主持人主要工作就是記錄3、方案整理與歸納：歸類問題，精簡問題細化、具體化想法6頭腦風暴法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法問題樹自我激頭腦風暴法20世紀30年代由美國科學家A·奧斯本提出。其主要特點是能夠最大限度地挖掘專家的潛能，使專家能夠無拘無束地表達自己關于某問題的意見和提案，讓各種構想自由碰撞和相互啟發(fā)，促成一些有價值的新觀點和新創(chuàng)意。頭腦風暴法①由咨詢組長召開小組會，除項目組成員外，也可以吸收有關專家和客戶代表參加。問題的性質、規(guī)模和主要原因等。②請與會者圍繞如何解決問題暢所欲言。③記錄所有的可供選擇的方案，為下一步討論和分析作準備。第一次會議的首要目標是提案的數(shù)量。④在召開第一次會議后，對會議記錄進行整理，列出需要進一步討論的提案，并提交給第二次會議進行質疑和評議，最后取得共識的幾個提案，即為解決問題的備選方案。①由咨詢組長召開小組會，除項目組成員外，也可以吸收有關專家和基準法

人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法基準法特爾斐法名義群體法問題樹魚骨圖關鍵路徑法價值樹法多因素法自我激發(fā)他人激發(fā)結構操作步驟經驗1、客戶服務績效2、產品服務績效3、核心業(yè)務流程4、支持流程與績效5、雇員績效6、供應商績效7、技術績效8、新產品創(chuàng)新績效9、成本與財務績效1、設計一個系統(tǒng)，以使管理人員實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標2、確立衡量績效的共同標準3、制定計劃收集處理分析改正績效的措施1、每個企業(yè)都有自己的特點，不要簡單模仿2、運用標桿基準法時候抓住主要表現(xiàn)要素進行對比3、根據對比后建立改進措施基準法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法問題樹自我激發(fā)他德爾菲法和名義群體法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法基準法特爾斐法名義群體法問題樹魚骨圖關鍵路徑法價值樹法多因素法自我激發(fā)他人激發(fā)設計表格名義群體法德爾菲法背靠背解決問題專家德爾菲法和名義群體法人的觀念和思維方法客觀工具頭腦風暴法問題德爾菲法

德爾菲法是美國蘭德公司于1964年研究并開始使用的方法。其特點是利用“背靠背”的方式，使參與預測或評價的專家能夠自由地發(fā)表看法，同時，組織者集中分析每一輪專家的意見，并反饋給專家。每位專家可以知道集體征詢意見的統(tǒng)計分布狀況以及持與眾不同意見者的理由。在這種“背靠背”的集體思想交流過程中，專家可根據反饋的情況，修改自己的意見，從而逐漸達成共識。特點：1)匿名性2)多次有控制的反饋3)小組的統(tǒng)計回答德爾菲法特點：管理方法和工具腦圖—列出達成目標的項目，層層分解，易于確定系統(tǒng)要素品質優(yōu)良標準正確人員素質高品管組織職能合理流程規(guī)范標準制訂文件管理選人準確系統(tǒng)培訓崗位職責清晰制度健全品管職能界定明確組織結構規(guī)范清晰培訓內容培訓時間管理方法和工具腦圖—列出達成目標的項目，層層分解，易于確定系知識意見技巧技能商業(yè)流程實踐經驗企業(yè)數(shù)據標準數(shù)據政策專業(yè)技術腦圖分析——知識庫分析知識意見技巧技能商業(yè)流程實踐經驗企業(yè)數(shù)據標準數(shù)據政策專業(yè)技術管理方法和工具腦圖的作用和運用范圍

A、應用范圍：

1、明確工作目的，制訂工作計劃時

2、需要快速尋找決定因素時

3、需要明確因素的層次和相關聯(lián)系時

4、不明確影響和限制因素時

B、作用：

1、使思路更為開闊

2、尋找原因更及時

3、層層深入，尋找到更深層的因素

管理方法和工具腦圖的作用和運用范圍管理方法和工具魚骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據既定要素分析原因產品尺寸變異環(huán)人法材機材質硬度太軟人機環(huán)法材層層細分，找到根本原因！管理方法和工具魚骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據既定要素分析原因產112關鍵路徑法1舉例3789456210作用：把一項工作的幾個部分整合起來，對整個項目進行有效的統(tǒng)籌和調度確保資源最少，效果最大標準：在各個路徑中找出路徑和精力最長的稱為關鍵路徑關鍵路徑經過改變后就成為非關鍵路徑經驗：主要用于項目管理和流程分析（實際中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本質變革16關鍵路徑法1舉例3789456210作用：雷達圖分析雷達圖分析價值樹法

定位高層管理者財務分析績效分析所有者權益凈利率資產凈利率權益系數(shù)銷售凈利率總資產周轉率總資金所有者權益稅后凈利銷售收入總資產所有者權益負債杜邦分析圖（價值樹）作用：全面客觀地揭露企業(yè)的財務狀況和經營狀況抓住主要矛盾更加有說服力評價企業(yè)經營標準：將每個指標逐級分解成為其他指標組合，便于系統(tǒng)分析企業(yè)問題原因績效分析重點在于各個部門團隊業(yè)績，影響負責人的業(yè)績經驗：是站在股東視角看待問題，并從全局的角度分析和看待基層績效問題是細化解釋關鍵指標變動的原因舉例價值樹法定位高層管理者財務分析績效分析所有者權益凈利率資產多因素評分法

評議指標權重潛在目標企業(yè)領導基本素質10企業(yè)1企業(yè)企業(yè)產品市場占有率18基礎管理水平15員工素質12長期發(fā)展能力10行業(yè)影響10自身企業(yè)融和性15舉例作用：將客戶企業(yè)定性的評價量化得出分析標準：具體要素選擇可以根據企業(yè)的實際情況考慮經驗：指標選取要慎重，避免遺漏權重選擇要盡量客觀多因素評分法主要用在投資前的部分評判多因素評分法評議指標權重潛在目標企業(yè)領導基本素質10企業(yè)1標桿分析法客戶現(xiàn)狀同行業(yè)不同行業(yè)全世界標桿分析法客戶現(xiàn)狀同行業(yè)不同行業(yè)全世界標桿分析法+內外部16個戰(zhàn)略

客戶要素標桿企業(yè)客戶公司改善思路成功現(xiàn)狀成功戰(zhàn)術現(xiàn)狀分析資源優(yōu)勢強度分析難度分析重點排序企業(yè)文化決策系統(tǒng)人力資源產品能力技術能力組織機能流程制度硬件資源資本運作營銷系統(tǒng)廣宣策略客戶滿意信息系統(tǒng)戰(zhàn)略同盟特殊資源國際能力標桿分析法+內外部16個戰(zhàn)略客戶標桿企業(yè)客戶公司改善思路成系統(tǒng)展開圖—確定最終目標，預先分析可能存在不良問題提高布料縫合強度提高紗線強度提高布料強度縮小針距更改原材料線條加粗加厚更改原材料使用測試板調整針距系統(tǒng)展開圖—提高提高紗提高布縮小針距更改原材料線條加粗加麥肯錫問題樹增加銷售改變銷售策略銷售隊伍組織銷售隊伍技術基礎促銷策略改善營銷策略產品質量包裝消費者廣告策略降低單位成本原材料的獲得生產程序分銷系統(tǒng)麥肯錫問題樹增加改變銷售策略銷售隊伍組織銷售隊伍技術基礎促銷

樹圖+距陣強度分析——將問題層層分解，找出最根本的原因目的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因問題點粗象原因細部原因改善策略。。。。。。。。。樹圖+距陣強度分析目的大大大大大大小小小小問題三、管理咨詢中常用分析模型企業(yè)環(huán)境分析：PEST分析，SWOT分析行業(yè)分析五力分析行業(yè)矩陣分析行業(yè)聲明周期分析行業(yè)價值鏈分析供求曲線分析其他分析：流程分析平衡計分卡、博弈論模型線性規(guī)劃、回歸分析企業(yè)自身分析BCG矩陣競爭矩陣7－S模型企業(yè)價值鏈模型關鍵成功要素三、管理咨詢中常用分析模型企業(yè)環(huán)境分析：PEST分析，SWO環(huán)境分析模型——PEST

企業(yè)經濟（ECONOMIC)國內生產總值、價格水平可支配收入、國際收支情況利率、匯率、投資率，稅率技術（TECHNOLOGICAL)科技體制科技政策科技水平發(fā)展趨勢政治（POLITICAL)穩(wěn)定性、連續(xù)性政府工作效率商業(yè)鼓勵保護政策社會（SOCIAL)結構、風俗與信仰價值觀與生活方式文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模環(huán)境分析模型——PEST企業(yè)經濟（ECONOMIC)技術PESTEL（大環(huán)境）分析P（政治）：E（經濟）：S（社會）：T（科技）：E（環(huán)保）：L（法律）：某個行業(yè)LPETSEPESTEL（大環(huán)境）分析P（政治）：某個LPETSE環(huán)境分析模型——SWOT分析

機會與發(fā)展威脅與挑戰(zhàn)內部劣勢內部優(yōu)勢增長戰(zhàn)略多經營戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略步驟：確認當前戰(zhàn)略確定外部環(huán)境中關鍵因素的變化(不超過8個）確定企業(yè)資源組合能力中優(yōu)勢與劣勢關鍵因素根據實際企業(yè)表現(xiàn)，進行逐項打分，根據加權設計得出代數(shù)和根據結果，對應左邊圖確定企業(yè)戰(zhàn)略方向和能力環(huán)境分析模型——SWOT分析機會與發(fā)展威脅與挑戰(zhàn)內部劣勢內波特競爭五要素波特競爭五要素產業(yè)競爭者需求方供應商新進入者替代品BargainpowerBargainpower威脅威脅進入壁壘規(guī)模經濟獨占性機制轉換成本資本需求絕對成本優(yōu)勢分銷渠道政府政策預期的反擊產業(yè)競爭強度產業(yè)增長退出壁壘競爭者差異化程度競爭邏輯決定供方力量的因素投入的差異規(guī)模經濟的影響力輔助資產的獲得原材料成本控制替代品的威脅替代品價格替代品的性能用戶的轉換成本決定買方力量的因素買方數(shù)量買方集中程度買方信息獲取能力替代品買方進行一體化的能力價格敏感性行業(yè)分析模型——五種競爭力模型

邁克爾·波特五力分析產業(yè)競爭者需求方供應商新進入者替代品Bargainpowe行業(yè)分析模型——行業(yè)結構矩陣

離散：數(shù)量多，沒有突者，每個企業(yè)都是低利潤比如：小賣店專業(yè)：很多競爭者，最成功者壟斷某個特別市場比如：化妝品對峙：數(shù)量少，沒有企業(yè)占有明顯優(yōu)勢，行業(yè)周期性明顯，一家投資增長，另一個很快跟進規(guī)模：數(shù)量少，前一兩家利潤極高，而其他利潤很低比如“半導體芯片多少競爭優(yōu)勢的數(shù)量小大競爭優(yōu)勢的程度行業(yè)分析模型——行業(yè)結構矩陣離散：專業(yè)：對峙：規(guī)模：多少競行業(yè)分析模型——行業(yè)生命周期分析

描述產品成熟度初始成長成熟衰落成長率產業(yè)潛力產品線競爭對手數(shù)市場分額變動競爭模式進入難易程度技術行業(yè)分析模型——行業(yè)生命周期分析描述產品成熟度初始成長成熟行業(yè)價值鏈分析

原材料初級加工服務零部件制造零售商產成品生產商分銷商邁克爾·波特波特價值鏈分析技術開發(fā)支持人力資源管理支持企業(yè)基礎設施與行政管理支持物流采購管理支持行業(yè)價值鏈分析原材料初級服務零部件零售商產競爭力分析競爭力分析企業(yè)分析模型——波士頓矩陣

明星類業(yè)務

問題類業(yè)務金牛類業(yè)務

廋狗類業(yè)務高低市場增長速度高低市場占有率成為發(fā)展擠出波士頓咨詢公司1970年提出經驗分享：主要用于企業(yè)內部企業(yè)內部跨部門資金應與聯(lián)系解決資源沖突問題不適合業(yè)務組合，適應產品組合企業(yè)分析模型——波士頓矩陣高低市高低市場占有率成為發(fā)展企業(yè)分析模型——7S模型

麥肯錫公司1983年提出結構共有價值觀系統(tǒng)風格戰(zhàn)略技能職員企業(yè)分析模型——7S模型麥肯錫公司1983年提出結構7S分析7S分析企業(yè)分析模型——關鍵成功因素

工業(yè)部門類別關鍵成功因素石油行業(yè)原材料資源船舶制造、鋼鐵生產設施航空、高保真設計能力純堿、半導體生產技術百貨商場、零部件產品范圍，種類和花色大規(guī)模集成電路，微機工程設計，技術能力電梯、汽車銷售渠道，售后服務啤酒、家電，膠卷銷售網絡階段關鍵成功要素投入期銷售、消費者信賴，市場分額成長期對市場敏感，推銷產品質量成熟期生產效率和產品功能，新產品創(chuàng)新衰退期回收資金，縮減生產能力部分行業(yè)關鍵成功因素表行業(yè)（產品）不同階段關鍵成功因素企業(yè)分析模型——關鍵成功因素工業(yè)部門類別關鍵成功因素石油行GE矩陣分析法保持優(yōu)勢●快速穩(wěn)健地投資發(fā)展●集中精力保持力量投資建立●向市場領先者挑戰(zhàn)●有選擇地加強力量加強薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展●集中有限力量●努力克服缺點●如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展●在最有吸引力部分重點投資●加強競爭力●提高生產力加強獲利能力選擇或設法保持現(xiàn)有收入●保護現(xiàn)有計劃●在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或收縮●尋找風險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經營固守或調整●設法保持現(xiàn)有收入●集中力量于有吸引力的部門●保存防御力量設法保持現(xiàn)有收入●在大部分獲利部門保持優(yōu)勢●給產品線升級●盡量降低投資放棄●在賺錢機會最小時出售●降低固定成本同時避免投資高中低市場吸引力業(yè)務優(yōu)勢強中弱投資/成長選擇/贏利收獲/放棄GE矩陣分析法保持優(yōu)勢投資建立有選擇發(fā)展選擇發(fā)展選擇或設法保BSC距陣分析法

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。

SWOTMatrix（矩陣）公司能夠控制的是內部PESTEL和五力圖內部外部Opportunities機會O1O2O3Threats威脅T1T2T3Strengths強處S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniBSC距陣分析法

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略SWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來的步驟：

將每個戰(zhàn)術在BSC四個方向中的任意一個進行歸類BSC戰(zhàn)略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學習和創(chuàng)新內部業(yè)務流程客戶與市場財務SWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來的步驟：四象限系統(tǒng)分析法以前以后現(xiàn)在事件宏觀微觀現(xiàn)狀原因對策分析計劃實施檢核目標對立統(tǒng)一正是世界，故取二對相反詞匯便構成，把事物相關的二雙相反詞盡可能多選取，那么認識此事物便更全面了。由二組正反對立的詞語來組成四個象限來分析產品，由多組四象限法多次分析后，就會得出產品的相關分析

四象限系統(tǒng)分析法以前以后現(xiàn)在事件宏觀微觀現(xiàn)狀原因對策分析計劃象限I：力保生存立即準備管好風險高度承諾象限II：立即行動快速啟動BPR在能力上投資按計劃實施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關注業(yè)務個案擴展能力應用象限III：三思慎行關注持續(xù)改進宣教活動沖擊區(qū)風險區(qū)重組需求低高低高準備程度危機區(qū)維系區(qū)應該盡快啟動BPR

形勢并不緊迫，應謹慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風險四象限分析法象限I：力保生存象限II：立即行動象限IV：再造優(yōu)勢象限II四象限法——競爭狀況的演變與影響進入一個市場之前戰(zhàn)略“自律”1。能否成為壟斷競爭者當中的一員，為什么能？2。如何實現(xiàn)過河拆橋，阻止別人加入競爭？3。誰是最具威脅的潛在競爭對手？在無序競爭和完全競爭狀態(tài)戰(zhàn)術“自律”不可行！四象限法——競爭狀況的演變與影響進入一個市場之前戰(zhàn)略“自律”區(qū)域戰(zhàn)略分析一般準確一般卓越專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力對中國的精準認識科爾尼羅蘭貝格麥肯錫波士頓咨詢公司貝恩其他國內中小咨詢公司埃森哲安達信中國咨詢業(yè)的領導者海外戰(zhàn)略兵團IT咨詢公司區(qū)域戰(zhàn)略分析一般準確一般卓越專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力對中國的精準認企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法公司遠景目標與目的資源業(yè)務結構、體制與過程公司遠景目標與目的結構體制過程資源業(yè)務公司優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法公司遠景公司遠景目標與目的結構體制市場細分分析狹義： 最高或最好定義為:

*****IT產業(yè)大致分類技術要求資金要求 發(fā)展前景IT產品制造領域IT信息流通領域IT產品流通領域計算機及外設開發(fā)與制造*********軟件開發(fā)與制造****************************通信與信息系統(tǒng)集成************數(shù)字電器與信息家電等*********智能化小區(qū)及寬帶接入電信傳輸服務等***********互連網服務*************電子商務服務**********各級代理商***電子商場及超市*******專賣店****