生產計劃與物料管理實務課件

PRODUCTIONPLANNINGANDCONTROL生產計劃與物料管理實務生產計劃與物料管理實務主講：安岷老師BUILDTOORDERPRODUCTIONPLANNINGANDCON一、生產計劃體系一、生產計劃體系物流與信息流加工Q加工Q加工Q加工Q加工等等006工程部生產管理部銷售部市場部.信息部沖壓機加工熱處理.質檢發(fā)運金工裝配裝線束訂單工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令Q等待=開/關工作令等待計劃搬運等等物流與信息流加工Q加工Q加工Q加工Q加工等等006工程部生產生產計劃分類生產計劃按內容劃分按時間劃分產量計劃產值計劃產品出產進度計劃生產協(xié)作計劃長期計劃中期計劃短期計劃2～3年計劃年度計劃月度計劃周計劃日計劃按性質劃分生產指導計劃生產作業(yè)計劃長中期計劃短期計劃生產計劃分類生產計劃按內容按時間產量計劃產值計劃產品出產生產生產計劃指標體系指標品種指標產量指標質量指標產值指標產品品名型號規(guī)格計量單位成品半成品基本產品自制設備工具等合格品率一等品率優(yōu)質品率產品產值總產值凈產值成品半成品產值來料加工產值對外作業(yè)產值產品產值在制品自制工具設備總產值減物資消耗費生產計劃指標體系指標品種產量質量產值產品型號規(guī)格計量成品半成二、生產計劃的編制二、生產計劃的編制生產計劃的編制原則經營戰(zhàn)略計劃年度生產計劃企業(yè)外部資源信息反饋企業(yè)內部資源生產計劃的編制原則經營戰(zhàn)略年度生產計劃企業(yè)外信息反饋企業(yè)內生產計劃的編制流程調查研究廣泛收集資料

綜合平衡確定生產計劃指標報批統(tǒng)籌安排初步提出生產計劃指標生產計劃的編制流程調查研究廣泛收集資料調查研究收集資料國內外市場經濟技術情報及生產預測資料企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃、長期經濟協(xié)議計劃期產品銷量、上期合同執(zhí)行情況及成品庫存量上期生產計劃完成情況計劃生產能力與產品工臺時定額組織技術措施計劃與執(zhí)行情況產品試制、設備檢修、勞動力調配等資料國家有關方針政策上期計劃執(zhí)行的經驗和教訓調查研究收集資料國內外市場經濟技術情報及生產預測資料企業(yè)統(tǒng)籌安排初定指標Target1Target2Target3Target4產量指標選優(yōu)和確定產品出產進度的合理安排產品品種的合理搭配生產指標分解到分廠、車間統(tǒng)籌安排初定指標Target1Target2Ta綜合平衡確定指標生產任務生產任務生產任務生產任務生產任務資金占用生產技術準備物資供應勞動力生產能力生產設備、生產面積工種、數量、生產率原料、動力、外協(xié)件試制、維修、工藝流動資金綜合平衡確定指標生產任務生產任務生產任務生產任務生產任務三、生產作業(yè)計劃的編制三、生產作業(yè)計劃的編制生產作業(yè)計劃程序預測銷售計劃接單庫存計劃必須生產的產品及數量負荷計劃(調整)編制月生產計劃日程計劃各種安排及準備著手生產生產能力負荷基準生產作業(yè)計劃程序預測銷售計劃接單庫存計劃必須生產的產品及數量生產作業(yè)計劃的特點車間內部生產作業(yè)計劃車間之間生產作業(yè)計劃期量標準一次投入或產出的數量和時間間隔生產作業(yè)計劃的特點車間內部生產作業(yè)計劃車間之間生產作業(yè)計劃期成批生產的期量標準成批生產期量標準批量、生產間隔期生產周期、生產提前期批量＝生產間隔期×平均單位時間產量單位時間產量＝計劃期任務÷計劃期時間批量：相同制品一次投入或出產的數量生產間隔期：相鄰兩批相同制品投入或出產的時間間隔項目增減對企業(yè)績效的影響批量1、減少設備調整次數和費用；2、提高設備利率；3、保證產品質量；4、延長生產周期；5、增加在制品數量；6、增加資金占用；7、增加生產面積占用生產間隔期成批生產的期量標準成批生產期量標準批量＝生產間隔期×平均單位經濟生產批量Q=2RSCKQ:產品投產經濟批量R：產品的年計劃產量S：每批產品投產生產準備費用C：產品的單位成本K：在制品存儲保管費用率例子：某種產品的年需要量為160000件，每次產品投產準備費用為3200元，該種產品單位成本為160元，儲存保管費用為庫存平均值的10％。則經濟批量為：Q=＝8000（件）2×160000×3200160×10％經濟生產批量Q=2RSCKQ:產品投產經濟批量例子：某種生產周期提前期關系圖毛坯生產生產周期機械加工生產周期裝配生產生產周期保險期保險期裝配投入提前期機械加工出產提前期機械加工投入提前期毛坯出產提前期毛坯投入提前期產品生產提前期T1T2T3T4T5每個工藝階段的生產周期：1、基本工序時間；2、檢驗時間；3、運輸時間；4、等待工作地時間；5、自然過程時間；6、制定規(guī)定的停歇時間生產周期提前期關系圖毛坯生產機械加工裝配生產保險期保險期裝配在制品定額法產品名稱130汽車產品產量10000輛零件編號A1－001A1－012零件名稱齒輪軸每輛數量14裝配車間1234產出量計劃允許的廢品數在制品定額期初在制品預計結存量10000∕100060040000∕500035005投入量＝（1＋2＋3－4）1040041500零件庫678半成品外銷量庫存在制品定額期初在制品預計結存量∕8001000200060007100加工車間9101112產出量＝（5＋6＋7－8）計劃允許的廢品數在制品定額期初在制品預計結存量1020010018006004240014004500340013投入量＝（9＋10＋11－12）1150044900毛坯庫141516半成品外銷量庫存在制品定額期初在制品預計結存量5002000300061001000010000毛坯車間17181920產出量＝（13＋14＋15－16）計劃允許的廢品數在制品定額期初在制品預計結存量1100080040030051000∕2500150021投入量＝（17＋18＋19－20）1190052000在制品定額法產品名稱130汽車產品產量10000輛零件編號A生產周期法序號訂貨號產品訂貨單位數量完工期限1月2月3月4月上中下上中下上中下上中下117721A×103月末～～…127725B×84月末～137810C×14月中～～147814D×14月中～～………………各種產品投入產出綜合進度計劃表適用范圍：1、多種少量生產型企業(yè)；2、預先制定生產周期標準，交貨期限；3、沿反工藝順序繪制生產周期圖表；4、依次確定產品或零部件在個生產環(huán)節(jié)的投入和產出時間，明確各種產品的生產周期。生產周期法序號訂貨號產品訂貨單位數量完工1月2月3月4月上中途程計劃的內容標準途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設備（工具、模具）及其能力。標準工時（ST）制程別標準作業(yè)時間（含準備及換模時間）標準材料表（BOM）使用的材料、材質、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件加工批量、生產場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據產品的設計圖紙/資料，就各項目分別設定途程計劃的內容標準途程（SOP）標準工時（ST）標準材料表（途程計劃表簡圖工號產品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數/機FA-1882人序號工序作業(yè)內容機械、工具作業(yè)人員準備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機10分1分03切角將角切下(45度)發(fā)角機靠模10分5分04彎曲曲率R8游標尺、彎曲機5分4分05折彎預備折彎游標尺、折彎機10分6分0607緩急順序材質原料尺寸需用數量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L3×3.52機械專用途程計劃表簡圖工號產品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數/機FA各生產相關計劃要點

產品開發(fā)計劃

考慮樣品的試制與小量的試制，產品開發(fā)的進度是日程計劃安排的重要組成部分。

途程計劃

從途程計劃中可知產能負荷狀況，使日程計劃安排更切實際。

人員計劃

現(xiàn)場作業(yè)人員的掌握，須由現(xiàn)場主管負責，生管只依編制加以計劃安排，但應考慮出勤率。

負荷計劃

在動態(tài)當中尋求企業(yè)產能與負荷的平衡與統(tǒng)一。

庫存計劃

可調整長短期訂單及季節(jié)性產銷變化，是生產計劃中極主要的部分。

出貨計劃

依交期的優(yōu)先次序編制，是生產日程安排的目的，生產活動配合的目標。

用料計劃

依生產日程計劃安排，庫存情況等而編制。

外協(xié)計劃

各生產相關計劃要點產品開發(fā)計劃途程計生產計劃訂立依據說明種類計劃內容訂立計劃依據注意事項3~6個月生產計劃1、各月份、各規(guī)格/機種及銷售別的生產數量；2、批量1、訂貨記錄；2、成品庫存政策；3、各種產品月份批生產數量1、緊急訂單必須規(guī)定其生產計劃方式；2、每月至少修訂一次計劃月份生產計劃1、當月各規(guī)格/機種生產數量及生產日期；2、生產別部門/單位；3、批量1、3~6個月生產計劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫存政策；5、當月份各種產品生產數量及日期1、注意連貫上月、本月和次月的生產計劃；2、考慮人力、材料、機械等各項生產資源的配合生產計劃訂立依據說明計劃銷售別、產品別生產計劃表月別項目

月

月

月

月產品品名批量數量批量數量批量數量批量數量銷售別：□內銷□外銷日期：

年

月

日共

頁第

頁說明：1、生產計劃周期：3~6個月；2、編制日期：每月25日提出；3、批量：訂單號、計劃批量。銷售別、產品別生產計劃表月別產品品名月份生產計劃表NO批號產品名稱數量金額制造單位生產日期預定出貨日期備注開工完工本月份工作天數：

天日期：

年

月

日共

頁第

頁月份生產計劃表NO批號產品數量金額制造生產日期預定出貨日期備案例：月份生產計劃表項目產品期初庫存4月5月6月生產銷售庫存生產銷售庫存生產銷售庫存數量計劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計802862501162462808227629068負荷工時(H)每個產品平均=10(H)×生產數2860(H)2460(H)2760(H)生產能力(H)10(人)×10(H)×作業(yè)日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門:生產部日期:2005年3月25日期間:2005年4月至2005年6月批準日期:

審核:

編制:

案例：月份生產計劃表項產期初庫存4月5月6月生產銷售庫存生產四、生產排程計劃四、生產排程計劃生產載荷運用技巧

星期工作中心星期一星期二星期三星期四星期五1工作3工作42工作33工作1工作6工作74工作2加工處理不可用工作中心（如正在維修）載荷的兩種類型：1、無限載荷－不管工作中心的負荷能力；2、有限載荷－為每個工作中心計劃實際工作的開始與結束時間，不使負荷超載。甘特負荷圖向工作中心分配載荷的兩種方法：1、垂直加載－將作業(yè)一件一件地加入某個工作中心，根據某種優(yōu)先標準，不考慮工作中心的負荷能力；2、水平加載－將優(yōu)先級最高的作業(yè)加入工作中心，然后再加下一個優(yōu)先作業(yè)，依次類推，基于有限載荷生產載荷運用技巧星期星期一星期二星期三星生產排序4大規(guī)則先到先服務規(guī)則最短加工時間規(guī)則

交貨期最早規(guī)則最短松弛時間規(guī)則1、客戶分類原則，ABC法對客戶進行分類；2、產能平衡原則，各生產線順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度相同加工時間由短到長進行排序交貨期從早到晚進行排序1、根據松弛時間長短進行排序2、松弛時間指：當前時點距離交貨期的剩余時間與該項任務加工時間之差生產排序4大規(guī)則最短加工交貨期最短松弛1、客戶分類加工時間生產排序練習＃任務（按到達次序）加工時間交貨期（從現(xiàn)在算起）松弛時間A352B484C275D561E143工作中心任務數據表單位：天生產排序練習＃任務加工時間交產能影響因素1、物料:供應情形、物料搬運方式等2、制程:工廠布置、作業(yè)方法、瓶頸現(xiàn)象等3、設備：維護工作安排、故障頻率等4、品質:不良率、報廢率等5、其他:準備時間、工作環(huán)境、效率等產能影響因素1、物料:供應情形、物料搬運方式等生產能力計算M單＝FeTiM單－單臺設備生產能力；Fe－單臺設備計劃期（年）有效工作時間（小時）；Ti－單件產品在該設備上加工的時間定額（小時/件）1、當工序由S臺設備組成時：生產能力＝M單×S；2、生產線生產能力：由單臺設備生產能力最小的決定；3、N條相同產品生產線生產能力＝每條生產線生產能力×N;4、N條不相同產品組件生產線生產能力：最小生產線生產能力決定;5、加工、裝配流水線生產能力：由裝配流水線生產能力決定；6、車間生產能力：由ABC法，最大產值的產品生產能力確定。生產能力計算M單＝FeTiM單－單臺設備生產能力；1、當工序產能負荷分析與管理方式判斷項目方式（1）方式（2）方式（3）分析產能＞負荷產能＜負荷產能＝負荷狀況淡季旺季平時對策（例）1.接單2.庫存法1.外包2.加班1.維持2.改善說明1.產能負荷分析（計劃/執(zhí)行）產能負荷管理2.余力分析（檢核）3.余力調整（采取對策）圖表—產能負荷管理方式概要表產能負荷分析與管理方式判斷方式（1）方式（2）方式（3）分析生產日程計劃架構日程計劃目的計劃手段計劃數量計劃日期計劃成本計劃品質計劃對象計劃主體計劃方法計劃(生產管理)(成本管理)(品質管理)(產品管理)(設備管理)(制程管理)生產日程計劃架構日程計劃目的計劃手段計劃數量計劃日期計劃成本生產日程表序號品名規(guī)格單位計劃量日期123……282930部門：

月

日至

月

日日期：

年

月

日共

頁第

頁生產日程表序品規(guī)單計劃量日日程計劃的類型一、同一產品的生產總量做連續(xù)生產安排日期123456789101112計劃產品A1000個產品B3000個產品C4000個日程計劃的類型一、同一產品的生產總量做連續(xù)生產安排日期123二、同一產品的生產總量做分批次生產安排日期123456789101112計劃產品A產品A500個500個產品B產品B1500個1500個產品C產品C2000個2000個日程安排類型二、同一產品的生產總量做分批次生產安排日期123456789基準日程加工日程寬裕輔助主體作業(yè)時間輔助寬裕基準日程的結構基準日程加工日程寬裕輔助主體作業(yè)時間基準日程表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設計采購加工裝配檢驗試車次序號〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準日程11天前9天前7天前4天前1天前基準日開始日完工日基準日程表作業(yè)日期8/288/30緊急訂單的類別緊急訂單可處理內部管理造成不可處理客戶造成處理方式早期處理處理方式盡快處理接與不接單緊急訂單的類別緊急訂單可處理不可處理處理方式處理方式緊急訂單7種處理方法■檢討避免組織不協(xié)調造成的緊急訂單■確立“期間內生產計劃不變更”之插單原則■預留3%-5%的產能以應付急需■利用半成品、成品修改■利用加班支援等內部協(xié)調方式處理■利用外包、調貨等外部資源■采用分批交貨、產品修改等客戶協(xié)調方式緊急訂單7種處理方法■檢討避免組織不協(xié)調造成的緊急訂單產品外包的四大原則■負荷大于產能■自制成本大于外包價格■外包可獲得較佳品質■技術無法解決或無特殊設備產品外包的四大原則■負荷大于產能應避免外包的六大規(guī)則■所供料極昂貴■物品易破損或品質易變化■體積、重量均大，運雜費多而加工費少■一次發(fā)包數量少，且金額不大■開發(fā)中的產品或組件、品質、交期不易掌握■外包價格與自制成本相近應避免外包的六大規(guī)則■所供料極昂貴不應采取外包的五種情形■有泄漏特殊技術或機密之考慮■外包品質及交期不能符合要求■外包品之作業(yè)及品質有重大影響■產品檢驗困難，需作制程管制■外包價格大于自制成本不應采取外包的五種情形■有泄漏特殊技術或機密之考慮案例＃產品ABC數量300500200交期30天某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃：

客戶訂單明細表：案例＃產品ABC數量300500200交期30天某客戶下單，①產品別、機械別負荷產品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械＊機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺＊機械能力（單機）=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)案例＃①產品別、機械別負荷產品制程使用機械標準工時/個負荷②機械別、制程別負荷機械產品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50案例＃②機械別、制程別負荷機械產品制程負荷（H）負荷合計（③負荷、生產能力分析調整負荷、生產能力累計表100200300400500600540(能力)360(負荷)180242(負荷)135(負荷)360(能力)A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調整）甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）案例＃③負荷、生產能力分析調整10020030040050五、生產管制五、生產管制進度分析坐標圖日期計劃實際差異當日累計當日累計當日累計150502525－25－252601107510015－1037018050150－20－3049027075225－15－455125395100325－25－706170565150475－20－90721077522570015－7582501025300100050－259200122520012000－251015013752001400502512345678910日期產量5020035050065080095011001250140015501700計劃數實際數累計數當日數進度分析坐標圖日期計劃實際差異當日累計當日累計當日累計150進度分析條形圖102030405060708090100110120130140150160170180190200210220床頭箱ECA進給箱溜板手輪尾架中心架刀架座卡盤FDBEF－上旬實際完成數；CD－本月內裝配需要零件數；AB－本月計劃完成數含儲存進度分析條形圖10203040506070809010011日程分析（生產周期分析）日期12345678910∑投入量當日822112132累計810121314141617202222交付量當日131121242累計14568911151717結存量8988867655701234567891024681012141618202224數量時間投入累計線在制品數交付累計線某零件某工序生產動態(tài)指示圖某工序平均生產周期＝某工序計劃期的結存累計某工序計劃期的交付累計本例平均生產周期＝70÷17＝4.1天日程分析（生產周期分析）日期12345678910∑在制品占用量分析示意圖工序號工序計劃投入量零件數量（件）1下料1502拉延1503切邊1544修反邊1555剪余料1446校正1507劃線1358鉆孔1709磷化18510油漆180入庫180日期廢品累計20601001401802201026030034038020301月初在制品全月各工序交付量全月計劃產出量計劃投入量在制品占用量分析示意圖工序號工序計劃零件半成品流轉和占有量控制方法嚴格執(zhí)行半成品收發(fā)、儲存和原始憑證、臺帳、報表管理制度建立半成品儲備定額和生產成套性檢查制度，定期檢查半成品進出和庫存定額定期清點盤存，保證半成品帳實相符半成品流轉和占有量控制方法生產進度異常因應對策表異常項目異?，F(xiàn)象因應對策計劃不當(應排未排)影響生產及交貨1.報告/通知相關部門2.依交期管理制度處理應生產未生產影響生產進度1.生產看板反應2.發(fā)出異常報告通知相關部門3.應至少于排程日前3天具體反應應完成未完成應入庫未入庫影響出貨1.生產看板反應2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應補生產(尾數)影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產命令生產進度異常因應對策表異常項目異常現(xiàn)象因應對策計劃不當影響生交期作業(yè)及管制重點管制項目作業(yè)及管制重點交期設定1.銷售部門依據“產能負荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管部門依據“排程原則”及“產能負荷分析”編制“生產計劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調相關部門后,排定“交期”.交期變更1.提前2.延后3.取消1.銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡單”通知相關部門;2.生管部門修改“交期預定表”,并發(fā)出“進度修訂通知”調整“生產計劃”.生產異常1.依對異常的原因分析,采取相應的對策;2.影響“交期”的責任部門,向生管部門呈報“延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)調“交期”的修正.交期作業(yè)及管制重點管制項目作業(yè)及管制重點1.銷售部門依據“產成本控制的三大方法材料費用的日?？刂瓢磮D紙、工藝、工裝要求進行操作實行首檢，防止成批報廢監(jiān)督設備使用情況，不合要求不開工實行限額發(fā)料制度控制生產批量工資費用的日?？刂浦贫ür定額控制出勤率提高工時利用率合理派工間接費用的日?？刂栖囬g管理費按定額控制采用預算開支手冊廠內代用卷指標分到班組和個人成本控制的三大方法材料費用的日常控制工資費用的日?？刂崎g接費生產績效評估分析指標11.生產力=產出量÷投入量①原材料生產力=生產量÷原材料使用量②設備生產力=生產量÷設備運轉時間③勞動生產力=生產量÷從業(yè)人員數2.作業(yè)能率=計劃工數÷實質實際工數①計劃工數=計劃生產量×單位產品標準工時②實質實際工數=實際工數－(非責任)除外工數生產績效評估分析指標11.生產力=產出量÷投入量3.有效率=有效作業(yè)時間÷實際總工作時間①實際總工作時間=上班時間－實際休息時間②有效作業(yè)時間=直接作業(yè)時間有效率的把握:A.賺錢的工作作業(yè)者/機械在加工產品;B.不賺錢的工作開會、安排、商量、搬運等;C.虧本的工作返工、機械修理等.生產績效評估分析指標23.有效率=有效作業(yè)時間÷實際總工作時間生產績效評估分析指標4.機械效率=實際生產量÷標準生產量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品數÷檢查數生產數量=預定生產數×(1+不良率)生產績效評估分析指標34.機械效率=實際生產量÷標準生產量生產績效評估分析指標3六、物料管理六、物料管理

直接實現(xiàn)物料的三“不”管理不斷料:任何時候生產線不能出現(xiàn)停工待料的現(xiàn)象。不呆料:可用，有用，能用，要用的物料進入庫區(qū)和制造單位,而不用，無用的物料進不了庫區(qū)、制造單位,不讓物料呆在倉庫中不用。不囤料:進料適時，適量，不至于過時，過量的囤積。斷料:就可能待料，生產運作，計劃，現(xiàn)場有可能出現(xiàn)混亂的局面。呆料囤料:資金場地占用，成本上升，低效，浪費。物料管理的精髓直接實現(xiàn)物料的三“不”管理物料管理的精髓日常管理：主要有用料分析，需求計劃，采購作業(yè)，倉儲管理的作業(yè)等。改善管理：重點是物料利用、損耗控制、成本節(jié)減。物料管理的基本功能日常管理：物料管理的基本功能

訂單

銷售計劃

生產計劃用料計劃

采購計劃進料驗收作業(yè)倉儲管理用料標準購備時機(控制)出.入庫作業(yè)存量管理基準物料管理體系運作圖用料標準購備時機(控制)出.入庫作業(yè)存量管理基準物料管理體系計劃變更或緊急訂單多、物料準備紊亂、成本高。短期訂單多、用料分析失誤、未能配合生產計劃。供應商未能如期交貨。物料品質問題。庫存過多、積壓資金。呆廢料多、未定期清理。帳物不符、作業(yè)依據失誤。倉庫管理紊亂、浪費尋找時間。物料利用不足、用料損耗過多。收發(fā)料缺乏制度規(guī)范。物料管理中常見的問題點計劃變更或緊急訂單多、物料準備紊亂、成本高。物料管理中常見的

物料控制：物料需求計劃分析。庫存管理模式設定與管理。安全庫存與采購點設定與管理。物料申購及跟催供給的協(xié)調。物料管理效率分析及呆、費料處理。

物料采購：直接材料，輔助材料的采購。供應商的開發(fā)與管理。采購計劃的制訂與執(zhí)行。

物料倉儲：物料收發(fā)與保管。建立料帳及在庫調查(盤點)。倉庫環(huán)境規(guī)劃及整頓。呆、廢料處理。物料管理項目要則物料控制：物料管理項目要則物料需求計劃的原則：應用ABC分析法,采用重點管理的基本原則。什么是ABC分析法物料的ABC分析法簡單的概括就是：重要的少數，不重要的多數。抓住“重要的少數”是降低物料成本的關鍵。如何制定物料需求計劃物料需求計劃的原則：如何制定物料需求計劃客戶分類的管理——顧客的年訂貨量、突出重點。供應商分類的管理——供應商供貨量大小重點管理。物料分類的管理——物料的年使用量重點管理ABC分析法的作用客戶分類的管理——ABC分析法的作用所謂的常備性物料,對企業(yè)而言,就是說長期要用或能通用，共用需常備的物料，這類物料通常可運用存量計劃性采購。常備性物料需求計劃的重點:

在庫量和在庫日數。常備性物料需求計劃作業(yè)程序。常備性物料的需求計劃所謂的常備性物料,對企業(yè)而言,就是說長期要用或能常備性物料的所謂專用性（批次生產性）的物料,對企業(yè)而言,就是必須有訂單才能去購買的物料.一般特指某一產品的專用資材，通常不保有在庫或極少在庫。專用性物料需求計劃的重點:

在庫金額和安全在庫。專用性物料需求計劃作業(yè)程序。專用性物料的需求計劃所謂專用性（批次生產性）的物料,對企業(yè)而言,就是專用性物料的采購進度的控制是通過物料跟催來實現(xiàn)。強化訂貨單和購買合同所訂的日程加以日常跟蹤控制。跟催的方法：單件跟催：購入日前幾天進行提示。定期跟催：訂貨較多的廠商,可每周、月將交貨予以整理傳真.電話等提示供貨廠家。物料跟催管理采購進度的控制是通過物料跟催來實現(xiàn)。物料跟催管理決定適當價格——合理性的采購。決定適當品質——品質第一的原則。決定適當納期——強化交期管理。決定適當數量——提供合適的交貨數量。決定其他事項——改善活動。決定管理品目——相關管理。外協(xié)作業(yè)管理要點決定適當價格——合理性的采購。外協(xié)作業(yè)管理要點標準物料表與物料損耗率的管理。依據物料損耗率及標準用量發(fā)料管理。領用、發(fā)料、及余料不良品退還管理。企業(yè)相關規(guī)定制度執(zhí)行。如何管理外協(xié)發(fā)料標準物料表與物料損耗率的管理。如何管理外協(xié)發(fā)料制訂標準及驗收管理規(guī)范并執(zhí)行。外協(xié)品質管理規(guī)范、制度并執(zhí)行。全數、抽樣、免檢的判定。允收、拒收、特采的把握處理。定期或不定期的外協(xié)廠商的品質檢討及輔導。如何管理外協(xié)品驗收制訂標準及驗收管理規(guī)范并執(zhí)行。如何管理外協(xié)品驗收庫存的本質庫存的內容：涵蓋產品、物料、在制品、反映管理水平。庫存的面紗：“救世主與墳墓”“有必要的壞事”。庫存的壞處：管理浪費、資本僵化、呆、廢料損失、掩蓋問題、消除企業(yè)的改善意愿。庫存管理運作庫存的本質庫存管理運作庫存水平供應商停機質量問題切換問題生產效率工藝問題生產線平衡團隊管理問題精益思想對庫存的認識庫存水平供應商停機質量問題切換問題生產效率工藝問題生產線加強進出庫管理管理辦法、分類整理、帳務處理、搬運方式、點收作業(yè)、進出手續(xù)、業(yè)體配合改進等。提高物料驗收效率包裝標準、運載方式、驗收程序、直送管理、品質等級、電算管理簡化、驗收時間、退料迅速等。提高供給效率ABC法推行發(fā)料制發(fā)領料時間區(qū)域管理標準容器管理看板運行周期改善標準在工安全庫存等庫存管理方式與重點加強進出庫管理ABC法推行發(fā)料制發(fā)領料時間區(qū)域管理標準容器管目錄運輸配送成本高!高!庫存積壓過量!明天需要多少材料搞勿清爽?庫存盤點真麻煩!今天有點煩,有點煩!庫存間存量怎么平衡?未能根據產品計劃要求控制庫存庫存預測準確性差庫存信息不準確庫存信息不及時未進行價值分析和成本控制庫存管理的問題目錄運輸配送成本庫存積壓過量!明天需要多少材料庫存盤點真麻煩盤點的意義了解企業(yè)的家底正確核算企業(yè)的盈虧強化企業(yè)管理水平培養(yǎng)高素質員工盤點的意義了解企業(yè)的家底正確核算企業(yè)的盈虧強化企業(yè)管理水平培盤點種類帳面盤點（永續(xù)盤點）

現(xiàn)貨盤點（實地盤點）

盤點種類現(xiàn)貨盤點法實地盤點期末盤點循環(huán)盤點每天、每周即作少量少種的盤點，到了月末或期末則每項貨品至少完成一次盤點現(xiàn)貨盤點法實地盤點期末盤點循環(huán)盤點廢料確定方法產品功能是否喪失產品保質期是否過期產品設計上是否被淘汰廢料確定方法產品功能是否喪失產品保質期是否過期產品設計上是否呆廢料處理方法■1、與同業(yè)友廠換料；■

2、退予原供應廠商；■

3、再加工轉做其他規(guī)格的料項；■

4、回爐重制成為新規(guī)格品；■

5、再加工變成次品；■

6、設法當做替代用料；■

7、轉做補助能源用料；■

8、報廢；呆廢料處理方法■1、與同業(yè)友廠換料；MRP系統(tǒng)信息來源總進度計劃物料清單存貨信息MRP系統(tǒng)信息來源總進度計劃物料清單存貨信息物料清單BOM層次物料號物料名稱單位數量類型ABC碼生效日期失效日期0GB150自行車輛1M9811019901011GB151車架件1M9811019901011CL120車輪個2M9811019901012CL121輪圈件1B9501019901012CL122輪胎套1B9501019901012GB130輻條根42B950101990101111000車把套1B950101990101周12345678數量100150最終細項X的總進度計劃自行車產品的物料清單物料清單BOM層次物料號物料名稱單位數量類型ABC碼生效日期產品結構樹最終產品X的產品結構圖XB（2）CD（3）E（4）EE（2）F（2）層次0123產品結構樹最終產品X的產品結構圖XB（2）CD（3）E（4）精益生產管理系統(tǒng)體系圖小組改善活動快換工裝U型布置多能工制定標準小批生產一個流生產縮短生產周期看板管理準時化生產JIT少庫存量杜絕浪費降低成本追求利潤最大化彈性作業(yè)少人化修改作業(yè)自動化零缺陷提高工人積極性全公司的QC質量保證尊重人性減少作業(yè)人數精益生產管理系統(tǒng)體系圖演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！PRODUCTIONPLANNINGANDCONTROL生產計劃與物料管理實務生產計劃與物料管理實務主講：安岷老師BUILDTOORDERPRODUCTIONPLANNINGANDCON一、生產計劃體系一、生產計劃體系物流與信息流加工Q加工Q加工Q加工Q加工等等006工程部生產管理部銷售部市場部.信息部沖壓機加工熱處理.質檢發(fā)運金工裝配裝線束訂單工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令Q等待=開/關工作令等待計劃搬運等等物流與信息流加工Q加工Q加工Q加工Q加工等等006工程部生產生產計劃分類生產計劃按內容劃分按時間劃分產量計劃產值計劃產品出產進度計劃生產協(xié)作計劃長期計劃中期計劃短期計劃2～3年計劃年度計劃月度計劃周計劃日計劃按性質劃分生產指導計劃生產作業(yè)計劃長中期計劃短期計劃生產計劃分類生產計劃按內容按時間產量計劃產值計劃產品出產生產生產計劃指標體系指標品種指標產量指標質量指標產值指標產品品名型號規(guī)格計量單位成品半成品基本產品自制設備工具等合格品率一等品率優(yōu)質品率產品產值總產值凈產值成品半成品產值來料加工產值對外作業(yè)產值產品產值在制品自制工具設備總產值減物資消耗費生產計劃指標體系指標品種產量質量產值產品型號規(guī)格計量成品半成二、生產計劃的編制二、生產計劃的編制生產計劃的編制原則經營戰(zhàn)略計劃年度生產計劃企業(yè)外部資源信息反饋企業(yè)內部資源生產計劃的編制原則經營戰(zhàn)略年度生產計劃企業(yè)外信息反饋企業(yè)內生產計劃的編制流程調查研究廣泛收集資料

綜合平衡確定生產計劃指標報批統(tǒng)籌安排初步提出生產計劃指標生產計劃的編制流程調查研究廣泛收集資料調查研究收集資料國內外市場經濟技術情報及生產預測資料企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃、長期經濟協(xié)議計劃期產品銷量、上期合同執(zhí)行情況及成品庫存量上期生產計劃完成情況計劃生產能力與產品工臺時定額組織技術措施計劃與執(zhí)行情況產品試制、設備檢修、勞動力調配等資料國家有關方針政策上期計劃執(zhí)行的經驗和教訓調查研究收集資料國內外市場經濟技術情報及生產預測資料企業(yè)統(tǒng)籌安排初定指標Target1Target2Target3Target4產量指標選優(yōu)和確定產品出產進度的合理安排產品品種的合理搭配生產指標分解到分廠、車間統(tǒng)籌安排初定指標Target1Target2Ta綜合平衡確定指標生產任務生產任務生產任務生產任務生產任務資金占用生產技術準備物資供應勞動力生產能力生產設備、生產面積工種、數量、生產率原料、動力、外協(xié)件試制、維修、工藝流動資金綜合平衡確定指標生產任務生產任務生產任務生產任務生產任務三、生產作業(yè)計劃的編制三、生產作業(yè)計劃的編制生產作業(yè)計劃程序預測銷售計劃接單庫存計劃必須生產的產品及數量負荷計劃(調整)編制月生產計劃日程計劃各種安排及準備著手生產生產能力負荷基準生產作業(yè)計劃程序預測銷售計劃接單庫存計劃必須生產的產品及數量生產作業(yè)計劃的特點車間內部生產作業(yè)計劃車間之間生產作業(yè)計劃期量標準一次投入或產出的數量和時間間隔生產作業(yè)計劃的特點車間內部生產作業(yè)計劃車間之間生產作業(yè)計劃期成批生產的期量標準成批生產期量標準批量、生產間隔期生產周期、生產提前期批量＝生產間隔期×平均單位時間產量單位時間產量＝計劃期任務÷計劃期時間批量：相同制品一次投入或出產的數量生產間隔期：相鄰兩批相同制品投入或出產的時間間隔項目增減對企業(yè)績效的影響批量1、減少設備調整次數和費用；2、提高設備利率；3、保證產品質量；4、延長生產周期；5、增加在制品數量；6、增加資金占用；7、增加生產面積占用生產間隔期成批生產的期量標準成批生產期量標準批量＝生產間隔期×平均單位經濟生產批量Q=2RSCKQ:產品投產經濟批量R：產品的年計劃產量S：每批產品投產生產準備費用C：產品的單位成本K：在制品存儲保管費用率例子：某種產品的年需要量為160000件，每次產品投產準備費用為3200元，該種產品單位成本為160元，儲存保管費用為庫存平均值的10％。則經濟批量為：Q=＝8000（件）2×160000×3200160×10％經濟生產批量Q=2RSCKQ:產品投產經濟批量例子：某種生產周期提前期關系圖毛坯生產生產周期機械加工生產周期裝配生產生產周期保險期保險期裝配投入提前期機械加工出產提前期機械加工投入提前期毛坯出產提前期毛坯投入提前期產品生產提前期T1T2T3T4T5每個工藝階段的生產周期：1、基本工序時間；2、檢驗時間；3、運輸時間；4、等待工作地時間；5、自然過程時間；6、制定規(guī)定的停歇時間生產周期提前期關系圖毛坯生產機械加工裝配生產保險期保險期裝配在制品定額法產品名稱130汽車產品產量10000輛零件編號A1－001A1－012零件名稱齒輪軸每輛數量14裝配車間1234產出量計劃允許的廢品數在制品定額期初在制品預計結存量10000∕100060040000∕500035005投入量＝（1＋2＋3－4）1040041500零件庫678半成品外銷量庫存在制品定額期初在制品預計結存量∕8001000200060007100加工車間9101112產出量＝（5＋6＋7－8）計劃允許的廢品數在制品定額期初在制品預計結存量1020010018006004240014004500340013投入量＝（9＋10＋11－12）1150044900毛坯庫141516半成品外銷量庫存在制品定額期初在制品預計結存量5002000300061001000010000毛坯車間17181920產出量＝（13＋14＋15－16）計劃允許的廢品數在制品定額期初在制品預計結存量1100080040030051000∕2500150021投入量＝（17＋18＋19－20）1190052000在制品定額法產品名稱130汽車產品產量10000輛零件編號A生產周期法序號訂貨號產品訂貨單位數量完工期限1月2月3月4月上中下上中下上中下上中下117721A×103月末～～…127725B×84月末～137810C×14月中～～147814D×14月中～～………………各種產品投入產出綜合進度計劃表適用范圍：1、多種少量生產型企業(yè)；2、預先制定生產周期標準，交貨期限；3、沿反工藝順序繪制生產周期圖表；4、依次確定產品或零部件在個生產環(huán)節(jié)的投入和產出時間，明確各種產品的生產周期。生產周期法序號訂貨號產品訂貨單位數量完工1月2月3月4月上中途程計劃的內容標準途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設備（工具、模具）及其能力。標準工時（ST）制程別標準作業(yè)時間（含準備及換模時間）標準材料表（BOM）使用的材料、材質、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件加工批量、生產場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據產品的設計圖紙/資料，就各項目分別設定途程計劃的內容標準途程（SOP）標準工時（ST）標準材料表（途程計劃表簡圖工號產品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數/機FA-1882人序號工序作業(yè)內容機械、工具作業(yè)人員準備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機10分1分03切角將角切下(45度)發(fā)角機靠模10分5分04彎曲曲率R8游標尺、彎曲機5分4分05折彎預備折彎游標尺、折彎機10分6分0607緩急順序材質原料尺寸需用數量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L3×3.52機械專用途程計劃表簡圖工號產品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數/機FA各生產相關計劃要點

產品開發(fā)計劃

考慮樣品的試制與小量的試制，產品開發(fā)的進度是日程計劃安排的重要組成部分。

途程計劃

從途程計劃中可知產能負荷狀況，使日程計劃安排更切實際。

人員計劃

現(xiàn)場作業(yè)人員的掌握，須由現(xiàn)場主管負責，生管只依編制加以計劃安排，但應考慮出勤率。

負荷計劃

在動態(tài)當中尋求企業(yè)產能與負荷的平衡與統(tǒng)一。

庫存計劃

可調整長短期訂單及季節(jié)性產銷變化，是生產計劃中極主要的部分。

出貨計劃

依交期的優(yōu)先次序編制，是生產日程安排的目的，生產活動配合的目標。

用料計劃

依生產日程計劃安排，庫存情況等而編制。

外協(xié)計劃

各生產相關計劃要點產品開發(fā)計劃途程計生產計劃訂立依據說明種類計劃內容訂立計劃依據注意事項3~6個月生產計劃1、各月份、各規(guī)格/機種及銷售別的生產數量；2、批量1、訂貨記錄；2、成品庫存政策；3、各種產品月份批生產數量1、緊急訂單必須規(guī)定其生產計劃方式；2、每月至少修訂一次計劃月份生產計劃1、當月各規(guī)格/機種生產數量及生產日期；2、生產別部門/單位；3、批量1、3~6個月生產計劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫存政策；5、當月份各種產品生產數量及日期1、注意連貫上月、本月和次月的生產計劃；2、考慮人力、材料、機械等各項生產資源的配合生產計劃訂立依據說明計劃銷售別、產品別生產計劃表月別項目

月

月

月

月產品品名批量數量批量數量批量數量批量數量銷售別：□內銷□外銷日期：

年

月

日共

頁第

頁說明：1、生產計劃周期：3~6個月；2、編制日期：每月25日提出；3、批量：訂單號、計劃批量。銷售別、產品別生產計劃表月別產品品名月份生產計劃表NO批號產品名稱數量金額制造單位生產日期預定出貨日期備注開工完工本月份工作天數：

天日期：

年

月

日共

頁第

頁月份生產計劃表NO批號產品數量金額制造生產日期預定出貨日期備案例：月份生產計劃表項目產品期初庫存4月5月6月生產銷售庫存生產銷售庫存生產銷售庫存數量計劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計802862501162462808227629068負荷工時(H)每個產品平均=10(H)×生產數2860(H)2460(H)2760(H)生產能力(H)10(人)×10(H)×作業(yè)日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門:生產部日期:2005年3月25日期間:2005年4月至2005年6月批準日期:

審核:

編制:

案例：月份生產計劃表項產期初庫存4月5月6月生產銷售庫存生產四、生產排程計劃四、生產排程計劃生產載荷運用技巧

星期工作中心星期一星期二星期三星期四星期五1工作3工作42工作33工作1工作6工作74工作2加工處理不可用工作中心（如正在維修）載荷的兩種類型：1、無限載荷－不管工作中心的負荷能力；2、有限載荷－為每個工作中心計劃實際工作的開始與結束時間，不使負荷超載。甘特負荷圖向工作中心分配載荷的兩種方法：1、垂直加載－將作業(yè)一件一件地加入某個工作中心，根據某種優(yōu)先標準，不考慮工作中心的負荷能力；2、水平加載－將優(yōu)先級最高的作業(yè)加入工作中心，然后再加下一個優(yōu)先作業(yè)，依次類推，基于有限載荷生產載荷運用技巧星期星期一星期二星期三星生產排序4大規(guī)則先到先服務規(guī)則最短加工時間規(guī)則

交貨期最早規(guī)則最短松弛時間規(guī)則1、客戶分類原則，ABC法對客戶進行分類；2、產能平衡原則，各生產線順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度相同加工時間由短到長進行排序交貨期從早到晚進行排序1、根據松弛時間長短進行排序2、松弛時間指：當前時點距離交貨期的剩余時間與該項任務加工時間之差生產排序4大規(guī)則最短加工交貨期最短松弛1、客戶分類加工時間生產排序練習＃任務（按到達次序）加工時間交貨期（從現(xiàn)在算起）松弛時間A352B484C275D561E143工作中心任務數據表單位：天生產排序練習＃任務加工時間交產能影響因素1、物料:供應情形、物料搬運方式等2、制程:工廠布置、作業(yè)方法、瓶頸現(xiàn)象等3、設備：維護工作安排、故障頻率等4、品質:不良率、報廢率等5、其他:準備時間、工作環(huán)境、效率等產能影響因素1、物料:供應情形、物料搬運方式等生產能力計算M單＝FeTiM單－單臺設備生產能力；Fe－單臺設備計劃期（年）有效工作時間（小時）；Ti－單件產品在該設備上加工的時間定額（小時/件）1、當工序由S臺設備組成時：生產能力＝M單×S；2、生產線生產能力：由單臺設備生產能力最小的決定；3、N條相同產品生產線生產能力＝每條生產線生產能力×N;4、N條不相同產品組件生產線生產能力：最小生產線生產能力決定;5、加工、裝配流水線生產能力：由裝配流水線生產能力決定；6、車間生產能力：由ABC法，最大產值的產品生產能力確定。生產能力計算M單＝FeTiM單－單臺設備生產能力；1、當工序產能負荷分析與管理方式判斷項目方式（1）方式（2）方式（3）分析產能＞負荷產能＜負荷產能＝負荷狀況淡季旺季平時對策（例）1.接單2.庫存法1.外包2.加班1.維持2.改善說明1.產能負荷分析（計劃/執(zhí)行）產能負荷管理2.余力分析（檢核）3.余力調整（采取對策）圖表—產能負荷管理方式概要表產能負荷分析與管理方式判斷方式（1）方式（2）方式（3）分析生產日程計劃架構日程計劃目的計劃手段計劃數量計劃日期計劃成本計劃品質計劃對象計劃主體計劃方法計劃(生產管理)(成本管理)(品質管理)(產品管理)(設備管理)(制程管理)生產日程計劃架構日程計劃目的計劃手段計劃數量計劃日期計劃成本生產日程表序號品名規(guī)格單位計劃量日期123……282930部門：

月

日至

月

日日期：

年

月

日共

頁第

頁生產日程表序品規(guī)單計劃量日日程計劃的類型一、同一產品的生產總量做連續(xù)生產安排日期123456789101112計劃產品A1000個產品B3000個產品C4000個日程計劃的類型一、同一產品的生產總量做連續(xù)生產安排日期123二、同一產品的生產總量做分批次生產安排日期123456789101112計劃產品A產品A500個500個產品B產品B1500個1500個產品C產品C2000個2000個日程安排類型二、同一產品的生產總量做分批次生產安排日期123456789基準日程加工日程寬裕輔助主體作業(yè)時間輔助寬?；鶞嗜粘痰慕Y構基準日程加工日程寬裕輔助主體作業(yè)時間基準日程表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設計采購加工裝配檢驗試車次序號〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準日程11天前9天前7天前4天前1天前基準日開始日完工日基準日程表作業(yè)日期8/288/30緊急訂單的類別緊急訂單可處理內部管理造成不可處理客戶造成處理方式早期處理處理方式盡快處理接與不接單緊急訂單的類別緊急訂單可處理不可處理處理方式處理方式緊急訂單7種處理方法■檢討避免組織不協(xié)調造成的緊急訂單■確立“期間內生產計劃不變更”之插單原則■預留3%-5%的產能以應付急需■利用半成品、成品修改■利用加班支援等內部協(xié)調方式處理■利用外包、調貨等外部資源■采用分批交貨、產品修改等客戶協(xié)調方式緊急訂單7種處理方法■檢討避免組織不協(xié)調造成的緊急訂單產品外包的四大原則■負荷大于產能■自制成本大于外包價格■外包可獲得較佳品質■技術無法解決或無特殊設備產品外包的四大原則■負荷大于產能應避免外包的六大規(guī)則■所供料極昂