領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用課件

第十三章

領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的重要性

泰德·特納桌上有一句座右銘：“要么領(lǐng)導(dǎo)，要么服從，別無它途?！碧丶{選擇了領(lǐng)導(dǎo)，他把一生的精力投入到一次又一次的大膽冒險中，在所有“權(quán)威”都認(rèn)為他必敗無疑之時，卻獲得了一個又一個的成功。

1963年泰德·特納24歲時，開始經(jīng)營一家瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)，短短幾年，特納就使企業(yè)有了明顯轉(zhuǎn)機。隨后，他購買了亞特蘭大的一家獨立的小型電視臺，取名為“超級電視臺”，他把最新的衛(wèi)星轉(zhuǎn)播技術(shù)與尚未開發(fā)的有線電視市場相結(jié)合，從而使超級電視臺獲得了極大成功。1981年，特納認(rèn)定24小時新聞直播必有市場，創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)，獲得了令人難以置信的效益，并且，由于對1991年海灣戰(zhàn)爭的報道而贏得了無數(shù)贊譽。發(fā)現(xiàn)別人看不到的機遇和大膽追求成功的能力，使泰德·特納明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。泰德·特納使我們想到了領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，正是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者使得各種事件得以發(fā)生。既然領(lǐng)導(dǎo)如此重要，便很自然要問這樣一個問題："領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來的，還是后天形成？"領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有何不同之處？如果你希望被別人看作是領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該怎樣做？本章我們主要回答這些問題。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程，包括三個要素：領(lǐng)導(dǎo)必須有部下或追隨者；領(lǐng)導(dǎo)擁有影響追隨者的能力或力量；領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。二、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別共性都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)與管理都可能是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬控制的行為。區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)則可能是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多地是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。1、指揮：幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達到目標(biāo)的途徑；2、協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動，把大家團結(jié)起來，朝著共同的目標(biāo)前進；3、激勵：激發(fā)員工的工作熱情，自覺為實現(xiàn)組織目標(biāo)工作。三、領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力構(gòu)成1、正式權(quán)力（職權(quán)）

(1)合法權(quán)（決策與指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等）

(2)獎賞權(quán)（物質(zhì)上的、精神上的）

(3)強制權(quán)（開除、解雇、批評、懲罰等）2、非正式權(quán)力（威信）

(1)專長權(quán)（專業(yè)技能方面的威信）

(2)個人影響權(quán)（個人魅力）5.感召性權(quán)力4.專家性權(quán)力1.法定權(quán)力2.懲罰性權(quán)力3.獎賞性權(quán)力權(quán)力的來源1.法定性權(quán)力第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論一、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)思想素質(zhì)1、思想素質(zhì)——事業(yè)心、責(zé)任感、創(chuàng)業(yè)精神2、業(yè)務(wù)素質(zhì)——管理理論、技術(shù)技能3、業(yè)務(wù)技能——分析能力、決策能力等4、身體素質(zhì)——體力與精力二、領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成1、年齡結(jié)構(gòu)——老中青結(jié)合2、知識結(jié)構(gòu)——管理、技術(shù)、社會3、能力結(jié)構(gòu)——善謀、善斷、人際、組織4、專業(yè)結(jié)構(gòu)5、性格結(jié)構(gòu)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論三、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論傳統(tǒng)的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)是天生的，與后天的培養(yǎng)、訓(xùn)練和實踐無關(guān)?，F(xiàn)代特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)和特性主要是在后天的實踐環(huán)境中逐步培養(yǎng)、鍛煉出來的。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論四、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)的理論1.巴納德認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有：①活力和持久力②決斷力③說服力④責(zé)任感⑤知識和技能。

2.厄威克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有：①自信心②個性③活力④潛力⑤表達力⑥判斷力。

3.亨利認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有十二點品質(zhì)

4.美國管理學(xué)家埃德溫·吉賽利提出影響領(lǐng)導(dǎo)效率的八種品質(zhì)特征和五種激勵特征第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論該理論尚無得出完全一致的結(jié)論，但普遍認(rèn)為應(yīng)該具有六種特質(zhì)：

進取心：領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。領(lǐng)導(dǎo)渴望：有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任。誠實與正直：真誠無欺，言行一致，從而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。自信：為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。智慧：具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，確立目標(biāo)，做出正確決策。工作相關(guān)知識：對公司、行業(yè)和技術(shù)等擁有較高的知識水平。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論

評價：

單純的品質(zhì)對解釋領(lǐng)導(dǎo)來說并不充分，完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽視了情境因素，具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個體更可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。而許多非領(lǐng)導(dǎo)者也可能具備大部分這樣的品質(zhì)。一、領(lǐng)導(dǎo)方式專權(quán)型獨裁民主型參與放任型無控制第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式及理論

二、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論獨裁民主領(lǐng)導(dǎo)者運用職權(quán)下屬的自由權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者為中心以下屬為中心一切決策由領(lǐng)導(dǎo)者作出并向下屬宣布領(lǐng)導(dǎo)者向下屬推銷自己的決策領(lǐng)導(dǎo)者提出決策并允許下屬提出問題領(lǐng)導(dǎo)者提出初步?jīng)Q策并允許下屬提出修改意見領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，聽取下屬意見然后決策領(lǐng)導(dǎo)者明確界限和要求由下屬作出決策領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)下屬在一定范圍內(nèi)自行識別問題和作出決策三、管理方格理論

美國得克薩斯大學(xué)的布萊克（Blake）和穆頓（Mouton）提出了關(guān)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格理論。這一研究充分概括了前述兩項研究關(guān)于員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度，將領(lǐng)導(dǎo)者按他們的績效導(dǎo)向行為（稱為對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護導(dǎo)向行為（稱為對人員的關(guān)心）進行評估，給出等級分值，然后把分值標(biāo)注在兩個維度的坐標(biāo)界面上，并劃分成9個等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。

低高高243145678923567891對生產(chǎn)關(guān)心對人的關(guān)心9.1任務(wù)型管理9.9集體型管理1.9俱樂部型管理5.5中間型管理1.1貧乏型管理三、管理方格理論三、管理方格理論1.9型領(lǐng)導(dǎo)方式：特別關(guān)心員工，持這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要員工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到破壞，生產(chǎn)業(yè)績會隨之下降。亦稱鄉(xiāng)村俱樂部型管理。b.9.1型領(lǐng)導(dǎo)方式：只注重任務(wù)的完成，是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，下屬只能奉命行事，可能會失去創(chuàng)造性或進取精神。亦稱任務(wù)型管理。c.5.5型領(lǐng)導(dǎo)方式：既不過分重視人的因素，也不過于重視任務(wù)因素，努力保持和諧與妥協(xié)。亦稱中庸之道型管理。d.1.1型領(lǐng)導(dǎo)方式：表示領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作。亦稱貧乏型管理。e.9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式：表示領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與士氣。亦稱團隊型管理。案例分析：副總家失火以后

一家公司的銷售副總在外出差時家里失火了，他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨政工團負(fù)責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短時間內(nèi)，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。

問題1從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？2從本案例中你可以獲得哪些啟迪？3你贊成這位老總的做法嗎？有何建議呢？參考答案1屬于9.9型團隊型。因為老總對工作和下屬的關(guān)心都達到了較高點2作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)心工作和關(guān)心員工都很重要，也可以同時做到。即努力使員工在完成組織目標(biāo)的同時，滿足個人需要，只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。3基本贊同。但覺得應(yīng)在副總出差的同時，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會知道老總用意，但事前溝通可能效果會更好一些。

四、權(quán)變理論

觀點：權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化?？梢杂霉絹肀硎具@一觀點：s=f（L，F(xiàn)，E）

s代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者的特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境,即領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者特征主要是指領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。追隨者特征指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等。環(huán)境主要是指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。四、權(quán)變理論

代表：菲德勒模型菲德勒認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應(yīng)。他提出了：

兩種領(lǐng)導(dǎo)方式三種環(huán)境因素八種情境類型四、權(quán)變理論兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：為監(jiān)測領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他設(shè)計了LPC（theLeastPreferCoworker—最難共事者)問卷。在問卷中，如果評價者對“最難共事者”多采用敵意的詞語評價其人品特征，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型），如果評價大多采用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)者趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）。三種情境類型：菲德勒認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個方面：（1）職位權(quán)力，即領(lǐng)導(dǎo)者所處職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大??；（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)，是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度；（3）上下級關(guān)系，是指下屬對領(lǐng)導(dǎo)的追隨程度。四、權(quán)變理論八種情境類型：菲德勒將三種情境因素進行不同組合，歸納出8種不同類型的環(huán)境條件，對1200個團體進行觀察，收集了將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與8種不同環(huán)境條件相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)。好壞明確不明確不明確明確強弱強弱強弱強弱ⅠⅡ

Ⅲ

Ⅳ

Ⅴ

ⅥⅦⅧ有利任務(wù)型中間狀態(tài)關(guān)系型不利任務(wù)型任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC）上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景類型領(lǐng)導(dǎo)所處環(huán)境有效領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)系導(dǎo)向型(高LPC)四、權(quán)變理論

菲德勒對1200個團體進行了抽樣調(diào)查，得出了以下結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)的方式在環(huán)境較好和環(huán)境較差的情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。在環(huán)境中等情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效，即人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。做好領(lǐng)導(dǎo)的本職工作

領(lǐng)導(dǎo)的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)和激勵，領(lǐng)導(dǎo)處理事情應(yīng)該分輕重緩急、主次先后，分別授權(quán)讓每一級去管本級應(yīng)管的事。領(lǐng)導(dǎo)要善于同下屬交談爭取眾人的信任和合作平易近人信任對方關(guān)心他人一視同仁做自己時間的主人記錄自己的時間消耗學(xué)會合理地使用時間提高開會的效率第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。案例分析：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的"親密無間"會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。

查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使事情有所改變。他說他正在考慮這些問題。討論：

1、你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？案例分析給聯(lián)邦快遞一個支點

創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力的重要因素給聯(lián)邦快遞一個支點

沉生企業(yè)能打敗對手生存上去，創(chuàng)始人具備非凡領(lǐng)導(dǎo)力是成功的主要要素，聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人費雷德·史密斯相疑團隊力量勝于個人力量，但如果不是他成為聯(lián)邦快遞一個主要收點，那個團隊不會有撬動全球快遞業(yè)的能量。聯(lián)邦快遞(FEDEX)不是一個歷史特別長久的企業(yè)，從創(chuàng)建至今不過三十多年的歷史，卻能成為第一家正在10年內(nèi)營收突破10億美元大關(guān)的公司。怎樣的創(chuàng)始人就有怎樣的企業(yè)，所以說起聯(lián)邦快遞的成長奇觀，還要從企業(yè)創(chuàng)始人弗雷德·史密斯(FrederickSmith)非凡的個性和領(lǐng)導(dǎo)力說起。聯(lián)邦快遞就是史密斯，史密斯即代表聯(lián)邦快遞，那正在企業(yè)內(nèi)部曾經(jīng)成為一類共識。所以史密斯的性情和精神影響滅聯(lián)邦快遞的企業(yè)白明和特色的形成。外貿(mào)考試論壇冒險家＝進取型的企業(yè)正在某類程度上，把企業(yè)家取賭徒等同起來，人認(rèn)為是倒霉的。人根本不那樣看，采取舉動往往并不是最危夷的道路，最危夷的道路是不采取舉動。——聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人史密斯史密斯是一個瘋狂的冒夷家，同時也是一個固執(zhí)的逃夢者。史密斯很遲就發(fā)覺企業(yè)的發(fā)展需求成熟的物流業(yè)的收持，可是30年前的物流服務(wù)卻相當(dāng)蹩腳，一背鐘情于飛機的史密斯突發(fā)奇念：為什么人們不能用飛機來送貨物呢，那樣物件隔天就能送到，效率大大提高了。1965年，史密斯把本人瘋狂的念法寫入了耶魯大教的畢業(yè)論白外?！坝蔑w機送貨物”、“隔天送貨服務(wù)”！正在連傳實機都還沒有廣泛使用的年代，那類高成本的做法逢到完全的否認(rèn)是不腳為奇的。老師并不觀賞史密斯的“極有創(chuàng)意的怪論”，果此他的畢業(yè)論白只得了一個剛剛及格的分?jǐn)?shù)。然而史密斯相疑謬誤只控制正在少數(shù)人的手外，于是他用本人所有的財產(chǎn)去跟隨那個謬誤，曲到一天背世人證明他們錯了。史密斯剛建立聯(lián)邦快遞時，是要替美國聯(lián)邦儲備委員會，把隱金從一個區(qū)域送到另一個區(qū)域，聯(lián)邦快遞公司的名字就此得名。然而最搞哭的是史密斯正在還沒有簽上合約前，曾經(jīng)急不及待地投資了數(shù)百萬美元，從泛美航空公司買上了兩架噴氣機。美國聯(lián)邦儲備委員會的合約不斷沒有兌隱，他們剽竊了史密斯的“創(chuàng)意”，然后通過本人的5個次要航空核口連日運送票據(jù)和隱金。而史密斯的飛機則被忙放于機庫里。后來史密斯用塞翁失馬，焉知禍福的口氣說：“如果當(dāng)時實隱了合約，聯(lián)邦快遞很可能就不會有今天的樣女?！备F大孩往往比正在糖水外泡大的大孩更知道要奮發(fā)圖強，改變命運，其生命力也更頑強。企業(yè)同樣也是如此。冒夷的性情讓史密斯栽了不少跟斗，他卻根本沒有任何要汲取教訓(xùn)的意義。1980年末，正在隱金流并不是很充裕之際，史密斯買上了飛虎航空公司，并購耗去了8.8億美元，正在加上之前創(chuàng)立ZAPMAIL公司所欠上的3.5億美元，聯(lián)邦快遞的債務(wù)突然間提升到14億美元。雖然之前史密斯曾用數(shù)千萬美元的存款去賭物流業(yè)的舊商業(yè)模式，正在企業(yè)即將破產(chǎn)之際，他立飛機到拉斯維加斯賭場玩21點用數(shù)百美元輸回了2.7萬美元以領(lǐng)取員工工資，相比以前的“大打大鬧”，收購飛虎可能是史密斯到目前為止最大的冒夷，他相疑那個最舊的創(chuàng)舊觀念，會使聯(lián)邦快遞成為全世界最杰出的包裹運輸公司。理想證明，有了飛虎航空貨運公司的加入，聯(lián)邦快遞一上女獲得了21個亞洲國家的航線權(quán)。正在亞洲的業(yè)務(wù)能力疾速添加。正在一個熱衷于冒夷和創(chuàng)舊的領(lǐng)導(dǎo)人率領(lǐng)上，不難設(shè)念聯(lián)邦快遞成為美國幾個發(fā)展最快的公司之一。其規(guī)模曲逼正在同止內(nèi)有上百年歷史的UPS。正在獲得9600萬美元巨額風(fēng)夷投資之后，聯(lián)邦快遞公司做的第一件事就是再次購買了33架達索爾特鷹式飛機。并用最快速度開辟舊的航線，正在開辟中部航線時，聯(lián)邦快遞挑起了價格和，以致使人懷疑聯(lián)邦快遞能否還有害潤的空間。聯(lián)邦快遞的創(chuàng)舊活動，揭起了一輪又一輪的速遞革命。如果沒有聯(lián)邦快遞的推進，快遞業(yè)不會發(fā)展得那么疾速。它間接地推進了企業(yè)全球化發(fā)展的進程。偏執(zhí)狂＝博注的企業(yè)聯(lián)邦快遞遲正在創(chuàng)立之初的三四年里，就該當(dāng)?shù)归]五六次了，但是史密斯拒絕放棄，老天，他實是不屈不撓，他靠滅純粹的雌口和怯氣，創(chuàng)上了奇觀?！?lián)邦快遞前分裁ArtBass從大教畢業(yè)到隱正在，史密斯不斷都正在押逐一個夢念—隔日快遞，他相疑飛機加上音訊管理的力量，雖然他的最后念法得不到別人的認(rèn)同，正在說服投資方注資時也蒙受不少白眼，以致眼看本人的積蓄正在短時間內(nèi)蒸發(fā)了。但是史密斯從已對當(dāng)初構(gòu)念的準(zhǔn)確性和巨大價值產(chǎn)生過任何懷疑。他深疑只需能夠為客戶創(chuàng)制價值，最末就能為本人創(chuàng)制價值。隔天快遞服務(wù)本該由美國郵政局或者UPS那類公司開創(chuàng)。那些公司的成立時間近遲于聯(lián)邦快遞，例如，UPS于1907年做為一家疑使公司成立于美國，其目標(biāo)是努力于收持全球商業(yè)運做。正在史密斯說出本人瘋狂的念法時，那兩家公司曾經(jīng)正在那個領(lǐng)域耕耘了半個世紀(jì)以上了。那兩家公司卻沒有參取創(chuàng)制那類概念，他們以致還認(rèn)為正在當(dāng)時的環(huán)境上用飛機特地運貨是高成本，沒有經(jīng)濟效害的。理想確實也是如此，1973年3月的一個晚上，史密斯和聯(lián)邦快遞的員工們正在一同驅(qū)逐隔日快遞的第一次試運轉(zhuǎn)?？上?架飛機只運來了7件少得可憐的包裹。所有的人像鼓了氣的皮球，如果那項業(yè)務(wù)不能夠疾速地擴大市場規(guī)模，那么聯(lián)邦快遞是收持不了多久的。由于物流業(yè)是一個燒錢的止業(yè)，勝負(fù)很大程度上取決于資本的較量。正在聯(lián)邦快遞反式成立的前兩年，平均每月的喪失超過100萬美元。正在那類情況上，史密斯并沒有退縮，他一邊穩(wěn)住投資者，一邊研討出擴大市場規(guī)模的方案——挑選25個公司數(shù)目多而物流服務(wù)又跟不上的城市做為目標(biāo)市場。后來史密斯正在回憶那段艱難歲月時稱：“世界上永世沒有一個人能夠了解人正在那年(1973年)所逢到的煎熬，那年人承受的壓力太大了，人有那么多事情、那么多旅程，還要和投資銀里手開那么多會議。理想上，人當(dāng)時除了設(shè)法運營公司之外，根本記不得那段時間發(fā)生的任何事情和粗節(jié)，人還記得本人的名字就很僥幸了?！逼珗?zhí)狂通常有兩類命運：一類是大輸，一類是大輸。史密斯沒有蓋茨、戴爾那么僥幸，從一開始就逢到認(rèn)可，正在很短的時間內(nèi)就創(chuàng)制出燦爛的事業(yè)。史密斯的偏執(zhí)使他同時經(jīng)歷了大輸和大輸。他帶領(lǐng)聯(lián)邦快遞，口有旁騖地跑背一個目標(biāo)：正在最短的時間實隱隔日快遞。聯(lián)邦快遞燒了3年的錢去培育市場、指點市場。當(dāng)市場認(rèn)可隔日快遞那個服務(wù)所帶來的高附加值時，也反是聯(lián)邦快遞騰飛之際。幸而，頭兩年，市場的需求每年以1000%的速度刪加，聯(lián)邦快遞明白只要能撐過收收平衡那個點，前途是有可限量的。正在燒完了本人數(shù)千萬美元的財產(chǎn)后，史密斯引進了風(fēng)夷投資，繼絕燒錢，繼絕熬上去。1975年，聯(lián)邦快遞究竟渡過了黎明前的黑暗。如果史密斯叫聯(lián)邦快遞13000位員工排正在孟菲斯的HernandodeSoto大橋上，而且說：“跳”，相疑99.9%的員工會跳上密中中比河的急流里，員工對他就是那么有決口。—聯(lián)邦快遞客戶服務(wù)經(jīng)理HeinzAdamHeinz描述的是正在一類實擬情況上，員工對于史密斯發(fā)布的命令的施止情況，可能很多人會以為Heinz夸大其詞，但以上所發(fā)生的實正在故事證明了Heinz所止非實，聯(lián)邦快遞正在創(chuàng)辦初期破產(chǎn)的暗影揮之不去，公司的隱金即將告罄。正在那段時間史密斯的領(lǐng)導(dǎo)魅力發(fā)揮了極大的做用，員工都相疑他，都不情愿離開他，員工還曾把手表拿去當(dāng)?shù)簦脦推髽I(yè)還一筆短期的臨時貸款。當(dāng)施止官來查扣飛機時，員工齊力把飛機藏了起來。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者大多有一類光環(huán)，能夠激發(fā)跟隨者的熱情，差遣他們快速舉動，邁背他所指背的目標(biāo)。史密斯就是那樣的一類領(lǐng)導(dǎo)者，他能夠激發(fā)寡多的跟隨者相疑他所預(yù)見的理想。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)領(lǐng)上的企業(yè)也是具有滅高風(fēng)夷的，跟隨者的盲目性，難以指出和糾反領(lǐng)導(dǎo)者決策外的失誤，容難釀成悲劇。但是像聯(lián)邦快遞那類從建立時開始就要進止大規(guī)模的創(chuàng)舊和投資，那必須依托零個組織大規(guī)模的勤奮，大部分創(chuàng)業(yè)的高風(fēng)夷事業(yè)要念成功，像史密斯那樣能夠驅(qū)策別人的魅力型領(lǐng)袖是企業(yè)走背成功的關(guān)鍵。人性領(lǐng)導(dǎo)＝人性化企業(yè)公司是很公平的，不具有什么蔑視，只需你能干力，就能夠做到很好的位放。那些都是人們能做得開口、發(fā)展得好的理由?！?lián)邦快遞外國區(qū)分裁陳嘉良史密斯認(rèn)為海軍陸和隊的經(jīng)驗是他最寶貴的財產(chǎn)，由于正在那段時間他認(rèn)識到了團隊的力量，所以他特別看沉“人”的要素。他認(rèn)為大部分公司并已實反理解并管理好普通員工。他身體力止，把1/4的時間都用于處理人事成績上。史密斯對手上關(guān)懷備至，幾乎有滅一類好似女性大家長的態(tài)度，他還念出一個最受員工歡送的好點女：聯(lián)邦快遞所有的飛機都以員工女女的名字來命名。每次有舊飛機加入，公司就會抽簽決定以哪個寶寶的名字來命名飛機。能夠設(shè)念當(dāng)天空飛滅寫上本人寶寶名字的飛機時，員工對聯(lián)邦快遞的驕傲感和奸實感情不自禁。奸實取保護并不等于放擒，史密斯創(chuàng)制了聯(lián)邦快遞的企業(yè)哲教“人員—服務(wù)—利潤”。更通過績效評估讓那套理念深植人口，正在人員方面，考核的沉點正在于能否能創(chuàng)制出讓上司或合做者充分發(fā)揮的環(huán)境。正在服務(wù)方面，企業(yè)通過“服務(wù)量量指數(shù)”的統(tǒng)計模式衡量第三方對被考核人員的滿意度。正在利潤方面，是根據(jù)每個單位、每個工做大組實隱利潤目標(biāo)的情況進止。對于績效好的員工，聯(lián)邦快遞不像保守做法那樣正在年外或年末給奪獎勵，它挑選了創(chuàng)舊的“機動獎勵”，正在不定時的場合，給奪出其不意的獎品，讓員工深受感動。聯(lián)邦快遞協(xié)幫每個員工進止個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。對于表隱好，能干力的員工，得以獎勵和晉升，正在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，本來處放裝貨員、快遞員、檢查員等職位提拔到管理層的員工比比皆是。那些都體隱了聯(lián)邦快遞內(nèi)部的平等精神。聯(lián)邦快遞的成功和創(chuàng)始人史密斯毫不相關(guān)，而史密斯本人把成功經(jīng)驗歸納為最末的兩點：開創(chuàng)舊止業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的獨特念法以及正在從軍經(jīng)驗外悟得的領(lǐng)導(dǎo)哲教。30年過去了，史密斯仍然是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者以及精神領(lǐng)袖。答任何一個聯(lián)邦快遞的員工，他可能都能說出很多很多相關(guān)史密斯的故事，那就是創(chuàng)始人的魅力，那類魅力能收持聯(lián)邦快遞走多近？跑多快？還要看后來者持絕那類魅力的技巧。第十四章

激勵一、激勵的內(nèi)容理論激勵的內(nèi)容理論是指領(lǐng)導(dǎo)者在激勵員工時，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蛘T因以激勵員工努力工作。激勵的內(nèi)容理論主要有需要層次理論和雙因素理論內(nèi)容型激勵理論雙因素理論需要層次理論（1）馬斯洛的需求層次理論自我實現(xiàn)需求

尊重需求

社交需求安全需求生理需求1.人有多種需求,且以層次的形式出現(xiàn)2.五種需求是由低級的需求開始逐漸向上發(fā)展到高級的需求3.可能有例外現(xiàn)象,比如需求層次的跳躍4.五種需求分為高、低兩級，低級需求使人從外部得到滿足，高級需求使人從內(nèi)部得到滿足一、激勵的內(nèi)容理論現(xiàn)代社會中需求得到滿足的概率第一級需要得到滿足的概率為85%；第二級為70%；第三級為50%；第四級為40%；最高一級得到滿足的概率只有10%。（1）馬斯洛的需求層次理論一、激勵的內(nèi)容理論馬斯洛的需求理論的應(yīng)用（1）人類的需求會隨著經(jīng)濟情況和個人發(fā)展的改變而改變。精神需要越來越得到重視。（2）已經(jīng)滿足的需求不再起推動的作用，要進行繼續(xù)的推動就必須注意被激勵者目前進一步追求的方面。（1）馬斯洛的需求層次理論一、激勵的內(nèi)容理論（2）赫茨伯格的雙因素理論激勵—保健理論,亦稱雙因素理論,由美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。該理論認(rèn)為:滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。不滿意沒有滿意滿意沒有不滿意保健因素激勵因素一、激勵的內(nèi)容理論保健因素激勵因素多是與工作環(huán)境和條件相關(guān)的，如公司政策與管理監(jiān)督，工作中的物質(zhì)環(huán)境與人際關(guān)系，工資福利、工作安全和權(quán)力地位等，這些都屬于保健因素與工作性質(zhì)相關(guān)的因素，如工作富有挑戰(zhàn)性、工作取得成就、才能得到賞識、增加工作責(zé)任的負(fù)擔(dān)、獲得成長和發(fā)展的機會等，都屬于激勵因素。

（2）赫茨伯格的雙因素理論一、激勵的內(nèi)容理論結(jié)論：旨在改善保健因素的努力將不會提高追隨者的激勵水平。如果領(lǐng)導(dǎo)者想在工作中達到激勵下屬的目的，就必須強調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等激勵因素。（2）赫茨伯格的雙因素理論一、激勵的內(nèi)容理論二、激勵的過程理論激勵的過程理論：研究從動機產(chǎn)生到采取行動滿足需要的內(nèi)在心理和行為過程(人是如何產(chǎn)生特定的行為)。激勵的內(nèi)容理論只看到誘發(fā)人的行為的原因，沒有看到不同的人或同一個人在不同的時期對同樣的激勵措施會有不同的行為反應(yīng)。為什么在需要相同的情況下還會產(chǎn)生這種行為上的差異?激勵的過程理論就試圖對此作出回答。1964年由美國心理學(xué)家弗魯姆提出。期望理論試圖從個人對組織所提供報酬(或誘因)的價值的判斷以及對取得該報酬的可能性的預(yù)期來解釋人的行為，前者稱為目標(biāo)效價(或取價)，后者稱為期望值（或期望率)。①基本觀點：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標(biāo)的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標(biāo)。②主要內(nèi)容：人們從事任何工作的激勵程度將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值與他對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法的乘積。即M＝V×E（1）期望理論二、激勵的過程理論激勵水平=目標(biāo)效價期望值×人們的工作態(tài)度取決于

1、努力與績效的聯(lián)系

2、績效與獎賞的聯(lián)系

3、獎賞與個人目標(biāo)的聯(lián)系對管理者的提示；

1、目標(biāo)要設(shè)計合理

2、實現(xiàn)目標(biāo)要有獎賞

3、獎賞要有足夠的吸引力（1）期望理論二、激勵的過程理論個人努力個人績效組織獎酬個人目標(biāo)努力—績效的聯(lián)系績效—獎酬的聯(lián)系吸引力獎酬—個人目標(biāo)的聯(lián)系1965年由美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出。公平理論主要從社會比較角度研究激勵的心理過程。主要研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論認(rèn)為：員工在自己因工作或做出成績而取得報酬后，不僅關(guān)心所得到報酬的絕對量，還會通過自己相對于投入的報酬水平與相關(guān)他人的比較，來判定其所獲報酬是否公平或公正。影響公平的幾個原因：①與個人的主觀判斷有關(guān)②與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)③與績效的評定有關(guān)④與評定人有關(guān)（2）公平理論二、激勵的過程理論個人對自己所得的感覺個人對自己投入的感覺個人對他人所得的感覺個人對他人投入的感覺=強化理論，由美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納提出。主要內(nèi)容：人們?yōu)榱诉_到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果是有利的時候，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。（1）強化理論二、激勵的過程理論（1）正強化（4）自然消退強化方式（2）懲戒（3）負(fù)強化案例：一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位，注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行的建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒給予加薪。

對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決策權(quán)?公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了?……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。根據(jù)上述情況，回答下列問題：1兩位年輕人拿取了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵理論得以解釋：()a公平理論b期望理論c強化理論d需要層次理論2公司總公理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問題，這是一種：()a程序懷決策b非程序性決策c戰(zhàn)略決策d業(yè)務(wù)決策1(a)2(b)第十五章

溝通第一節(jié)溝通的性質(zhì)及其過程一、溝通的含義指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。溝通首先是意義的傳遞信息不僅要被傳遞到，還要被充分理解有效的溝通是雙方準(zhǔn)確地理解信息的含義溝通是一個雙向的、互動的反饋和理解過程第一節(jié)溝通的性質(zhì)及其過程二、溝通的作用1、溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2、溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。

3、溝通是企業(yè)與外部環(huán)境期間建立聯(lián)系的橋梁。接受者6.理解5.翻譯4.接受3.傳遞2.翻譯1.信息發(fā)送者1.信息2.翻譯3.傳遞4.接受5.翻譯6.理解反饋反饋三、溝通的過程第一節(jié)溝通的性質(zhì)及其過程四、溝通的類別按照功能劃分工具式與感情式按照方法劃分口頭、書面、非語言、體態(tài)語言、電子媒體按照組織系統(tǒng)正式與非正式按照方向上行、下行、平行按照是否反饋單向與雙向

各種溝通方式的比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次愈多，信息失真愈嚴(yán)重，核實愈困難書面報告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形、可以核實效率低、缺乏反饋非言語聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)容豐富、靈活傳遞距離有限、界限含糊、只可意會不可言傳電子媒介傳真、電視、網(wǎng)絡(luò)、電子郵件快速傳遞、信息量大、遠(yuǎn)程傳遞、一份多人，廉價單向傳遞，但無表情第一節(jié)溝通的性質(zhì)及其過程五、非正式溝通非正式溝通的特點

1、傳播速度較快

2、信息比較準(zhǔn)確（不要與謠言混為一談）

3、效率較高

4、滿足職工的需要

5、有一定的片面性第一節(jié)溝通的性質(zhì)及其過程五、非正式溝通非正式溝通的管理

1、認(rèn)識它的存在，否認(rèn)、消滅、阻止、打擊都是不可取的；

2、利用它為己服務(wù)；聽所聽不到的知誰所知的

3、通過非正式渠道更正錯誤信息。以其人之道，還治其人之身。第二節(jié)溝通的障礙及克服一、溝通的障礙1、個人的因素

A、有選擇的接受（無神論者與基督徒）

B、溝通技巧的差異2、人際的因素

A、溝通雙方的信任程度

B、信息來源的可靠程度

C、發(fā)送者與接受者的相似性（有代溝）3、結(jié)構(gòu)因素

A、地位差別（上下級，窮富）

B、信息的傳遞鏈（過長）

C、團體規(guī)模

D、空間的約束（工廠崗位-車-銑-刨-磨）

4、技術(shù)的因素

A、語言

B、非語言暗示

C、媒介的選擇

D、溝通時機的選擇第二節(jié)溝通的障礙及克服二、溝通的障礙的克服1、認(rèn)識重要性2、學(xué)會“聽”的藝術(shù)（接收者）3、創(chuàng)造相互信任的小環(huán)境4、縮短傳遞鏈5、建立特別委員會及其職代會制度6、搞好平行溝通的工作溝通技能自我測試評