工程總承包EPC講座課件

工程總承包工程總承包1目 錄|Content一、工程總承包基本情況二、XX省工程總承包發(fā)展歷程三、工程總承包的特點及優(yōu)勢四、工程總承包的管理內(nèi)容五、工程總承包的風(fēng)險分析六、工程總承包的困難與問題七、相關(guān)業(yè)績案例目 錄2一、工程總承包基本情況一、工程總承包基本情況3（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式1、傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式），即設(shè)計—招標(biāo)—建造模式（Design— Bid－Build），這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式；該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。其最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計－招標(biāo)－建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目———魯布革水電站工程實行的就是這種模式。該模式的優(yōu)點是通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式1、傳統(tǒng)的項目管理模式（D4（一）常用的建設(shè)項目組織實施模式2、階段發(fā)包管理模式（CM模式）,即建設(shè)－管理（Construction—Management）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程；這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。（一）常用的建設(shè)項目組織實施模式2、階段發(fā)包管理模式（CM模5（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式3、設(shè)計—建造方式（DBM模式），即設(shè)計－建造模式（Design－BuildMethod）；在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計—建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計—建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計—建造承包商聯(lián)系。（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式3、設(shè)計—建造方式（DBM6（一）常用的建設(shè)項目組織實施模式4、建造—運營—移交方式（BOT模式），即建造－運營－移交（Build－Operate－Transfer）模式；BOT模式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力（大財團(tuán)），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。（一）常用的建設(shè)項目組織實施模式4、建造—運營—移交方式（B7（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式5、項目管理模式（PMC模式），即項目承包（ProjectManagementContracting）模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)；由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：（1）業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。（2）業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。（3）業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式5、項目管理模8（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式6、EPC模式，即設(shè)計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式；在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險；一般采用總價合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風(fēng)險。在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點進(jìn)行竣工驗收（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式6、EPC模式，即設(shè)計－采9（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式7、Partnering模式，即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式；它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式7、Partnering模10（二） 工程總承包（EPC）定義EPC工程總承包（Engineering

Procurement

Constructioncontracting）是工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行進(jìn)行全過程或若干階段等工作，并對承包項目的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。（二） 工程總承包（EPC）定義EPC工程總承包（Engin111、1984年9月，國務(wù)院頒布《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》，規(guī)定中明確：各部門、各地區(qū)都要組建若干個具有法人地位、獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的工程承包公司，并使之逐步成為組織項目建設(shè)的主要形式。2、1992年11月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建設(shè)[1992]805號）：先后有560家設(shè)計單位領(lǐng)取了甲級工程總承包資質(zhì)證書，2000余家單位領(lǐng)取了乙級工程總承包資質(zhì)證書。3、1997年11月，第八屆全國人民代表大會常務(wù)委員會第二十八次會議通過《中華人民共和國建筑法》，明確提倡工程總承包模式。（三） 工程總承包（EPC）的背景1、1984年9月，國務(wù)院頒布《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理124、1999年8月，建設(shè)部發(fā)布《大型工程設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》（建設(shè)[1999]218號）；同年12月，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)建設(shè)部等六部門制定的《關(guān)于工程勘察設(shè)計單位體制改革若干意見》（國辦發(fā)[1999]101號），明確了建立與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)、為固定資產(chǎn)投資項目提供全過程的技術(shù)和管理性服務(wù)工程咨詢服務(wù)體系的總體改革目標(biāo)，提出了勘察設(shè)計單位要向工程公司、工程咨詢公司、巖土工程公司、設(shè)計事務(wù)所等模式轉(zhuǎn)化的指導(dǎo)意見。5、

2003年2月，建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（[2003]30號），明確了工程總承包和工程項目管理的概念以及推進(jìn)工程總承包、工程項目管理的主要措施，在該指導(dǎo)意見中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。（三） 工程總承包（EPC）的背景4、1999年8月，建設(shè)部發(fā)布《大型工程設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工136、

2005年5月，建設(shè)部發(fā)布了《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T500358-2005）;2011年9月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、國家工商行政管理總局聯(lián)合制定了《建設(shè)項目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216）。7、

2011年7月1日起實行的新《建筑法》第二十四條

：“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位”。8、住建部2014年7月1日頒布的建市[2014]92號《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》中指出：加大工程總承包推行力度。倡導(dǎo)工程建設(shè)項目采用工程總承包模式，鼓勵有實力的工程設(shè)計和施工企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)。推動建立適合工程總承包發(fā)展的招標(biāo)投標(biāo)和工程建設(shè)管理機(jī)制，調(diào)整現(xiàn)行招標(biāo)投標(biāo)、施工許可、現(xiàn)場執(zhí)法檢查、竣工驗收備案等環(huán)節(jié)管理制度，為推行工程總承包創(chuàng)造政策環(huán)境。工程總承包合同中涵蓋的設(shè)計、施工業(yè)務(wù)可以不再通過公開招標(biāo)方式確定分包單位。（三） 工程總承包（EPC）的背景6、2005年5月，建設(shè)部發(fā)布了《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)149、

2016年2月6日，中共中央、國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》文件中提到：要深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制。為貫徹中央精神，加快推進(jìn)工程總承包。10、2016年5月20日，中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號）：再次強(qiáng)調(diào)了推行工程總承包的意義，對工程總承包項目的發(fā)展、工程總承包企業(yè)的選擇、工程總承包項目經(jīng)理的基本要求、工程總承包項目的分包、工程總承包企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任、工程總承包項目的監(jiān)管手續(xù)、企業(yè)工程總承包能力和水平的提升、行業(yè)組織的作用等提出了明確要求。11、2017年2月21日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號）：完善工程建設(shè)組織模式，加快推行工程總承包，培育全過程工程咨詢，發(fā)揮建筑師的主導(dǎo)作用。（三） 工程總承包（EPC）的背景9、2016年2月6日，中共中央、國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加15中國工程建設(shè)2013-2018年戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動業(yè)務(wù)布局新趨勢隨著“

一帶一路”

走出去戰(zhàn)略，建筑企業(yè)的布局由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國際；隨著國家大力推廣PPP模式，建筑企業(yè)積極布局PPP業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略聯(lián)盟新興技術(shù)應(yīng)用潮BIM技術(shù)進(jìn)入2.0時代，從單一的技術(shù)應(yīng)用向與項目管理集成、協(xié)同應(yīng)用轉(zhuǎn)化，為建筑企業(yè)提升差異化競爭力和贏利能力創(chuàng)造了巨大空間。智能化管理適應(yīng)技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)、駕馭技術(shù)，借用工業(yè)領(lǐng)域智能制造的術(shù)語來說，就是要實現(xiàn)“

人機(jī)一體化”

。政企合作、銀企合作、產(chǎn)學(xué)研合作、上下游企業(yè)合作等建筑企業(yè)加快戰(zhàn)略聯(lián)盟合作步伐，整合資源提高雙方各自價值鏈，拓寬業(yè)務(wù)范疇、模式升級，實現(xiàn)共贏。一帶一路、PPPBIM、智能化、PM

信息化資源整合

模式升級中國工程建設(shè)2013-2018年戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動業(yè)務(wù)布局新16中國工程建設(shè)模式進(jìn)階史勘察設(shè)計

專業(yè)施工

工程監(jiān)理項目管理（PM）設(shè)備供貨運營維?！?.0時代EPCDB2.0時代施工總包、EP（設(shè)計-采購）、設(shè)備成套供貨、CM（代建）、PMT（項目管理聯(lián)合團(tuán)隊）等

? 4.0

時代PPP模式PM/

PMC3.0

時代BT中國工程建設(shè)模式進(jìn)階史勘察設(shè)計專業(yè)施工工程監(jiān)理1.017規(guī)模上

PPP帶動EPC發(fā)展；不斷弱化企業(yè)資質(zhì)的作用，降低行業(yè)門檻，擴(kuò)大競爭，讓市場決定企業(yè)的生死存亡；模式上

要么整合，轉(zhuǎn)型工程總承包；要么走專業(yè)化道路，在細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展。讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，會成為一種共識。管理上

信息化已逐漸成為項目管理的基礎(chǔ)設(shè)施。越來越多的企業(yè)加快了信息化建設(shè)步伐，加大了投入，嘗試建立一個強(qiáng)大的后臺，融入企業(yè)項目管理體系，

整合內(nèi)外部資源，來支撐現(xiàn)場項目部的靈活機(jī)動作戰(zhàn)。技術(shù)上

隨著BIM、GIS、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等技術(shù)在工程中的廣泛應(yīng)用，裝配式建筑，建筑產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)化轉(zhuǎn)型逐漸具備了技術(shù)條件。新時代，工程總承包發(fā)展的新環(huán)境規(guī)模上PPP帶動EPC發(fā)展；不斷弱化企業(yè)資質(zhì)的作用，降182工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展） 業(yè)主（業(yè)主OM）業(yè)主業(yè)主 業(yè)主業(yè)主 （OM）（（OMOM）） （OM（）OM） PMAPMA DABPM T T T PMCPMC DABPM

P T PMA P P 工程公司P PMA PMC 工程公司PMC E TE TPP CCE V CEE V

V C

C E V C VV CC工程項目管理模式的演變和發(fā)展對比要素模式

1：業(yè)主或指揮部模式

11：業(yè)主加PM模式

111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小業(yè)主，大PMC（2）項目管理專業(yè)化低高高（3

）設(shè)計的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（一個主體）（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)一次性、

水平低能積累、水平高專營，經(jīng)驗豐富，水平高項目管理經(jīng)驗進(jìn)度控制難交叉難交叉能合理深度交叉（7）費用控制難控制較難控制能主動控制（8）質(zhì)量控制各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量風(fēng)險業(yè)主效果業(yè)主大，承包商小事繁，效益差業(yè)主大，承包商小事較繁，效益較差業(yè)主小，承包商大省時、省錢、省力業(yè)主（OM）業(yè)主（OM）PMPEEET業(yè)主（OM）TPVCCP CPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard2工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變和發(fā)展對比要素19（四）工程總承包向前延伸模式F+EPC模式，是應(yīng)業(yè)主及市場需求而派生的一種新型項目管理模式。F+EPC+O模式，由承包商提供融資并負(fù)責(zé)運營的服務(wù)交鑰匙模式。EPC+O&M總承包模式，承包人負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、采購、施工，并在完成后繼續(xù)負(fù)責(zé)運營、維護(hù)。I+EPC模式，是以投資為動力，設(shè)計為龍頭，實現(xiàn)設(shè)計、生產(chǎn)、采購、施工一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)管理。PPP+EPC模式，在解決資金問題上融合社會資本，建設(shè)上采用EPC模式的組合。BOT+EPC模式，即政府向某一企業(yè)（機(jī)構(gòu)）頒布特許，允許其在一定時間內(nèi)進(jìn)行公共基礎(chǔ)建設(shè)和運營，而企業(yè)（或機(jī)構(gòu)）在公共基礎(chǔ)建設(shè)過程中采用總承包施工模式施工，當(dāng)特許期限結(jié)束后，企業(yè)（或機(jī)構(gòu)）將該設(shè)施向政府移交。（四）工程總承包向前延伸模式F+EPC模式，是應(yīng)業(yè)主及市場需20（五）工程總承包向后延伸模式RD+EPC模式，是過渡時期中國建筑師負(fù)責(zé)制的一個過渡辦法。EPCM模式，是指承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工階段的管理。PMC+EPC模式，是指項目管理承包。IPMT+EPC+工程監(jiān)理，為項目一體化管理模式。（五）工程總承包向后延伸模式RD+EPC模式，是過渡時期中國21二、XX省工程總承包（EPC）發(fā)展歷程二、XX省工程總承包（EPC）發(fā)展歷程22（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（1）萌芽階段1984年至1999年初是工程總承包在我國的萌芽階段。XX省工程總承包的發(fā)展階段和國家總承包發(fā)展的這一階段是一致的。在省原建設(shè)廳的積極引導(dǎo)和扶持下，人們開始關(guān)注工程總承包業(yè)務(wù)，一些具備條件的企業(yè)開始改制和進(jìn)行工程總承包業(yè)務(wù)的探索。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（1）萌芽階段23（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（2）摸索階段1999年8月至2014年7月，是XX省工程總承包的摸索階段。隨著改革開放的進(jìn)一步深入和政策引導(dǎo)，XX省具備條件的勘察設(shè)計行業(yè)進(jìn)一步確立了向工程公司發(fā)展的方向，大膽進(jìn)行工程總承包的探索，努力培育工程總承包業(yè)務(wù)，涌現(xiàn)了一批以中國聯(lián)合工程公司為代表的工程總承包示范企業(yè)。這一階段，XX省政府和住建廳等部門，根據(jù)XX省的特點，響應(yīng)國家的號召，尤其在政府投資的建筑業(yè)和市政項目中，大力開創(chuàng)工程總承包和項目管理項目的開展、實施和積極探索，鼓勵建筑業(yè)和市政市場的轉(zhuǎn)型升級，是XX省成為工程總承包業(yè)務(wù)認(rèn)知度最高、從業(yè)人員最多、實施領(lǐng)域最廣、經(jīng)驗相對成熟的省份，奠定了XX省工程總承包業(yè)務(wù)在建筑業(yè)和市政領(lǐng)域的全國領(lǐng)先地位。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（2）摸索階段24（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（3）試點和推廣階段2014年8月至今是XX省工程總承包的試點和推廣階段。2014年8月XX省成為住建部確定的唯一一個推行工程總承包試點的省份。以此為契機(jī)，XX省住建廳加快了在全省范圍內(nèi)的工程總承包試點布局和經(jīng)驗推廣工作，使得工程總承包業(yè)務(wù)在XX省得到了蓬勃發(fā)展。在省住建廳的大力支持下，相關(guān)企業(yè)大膽探索，積極實踐，力爭盡快找到一條可供全國借鑒推廣的成功經(jīng)驗。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（3）試點和推廣25（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況2014年12月10日發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)<XX省政府投資項目工程總承包試點工作方案>的通知》（浙建建[2014]116號），確定杭州市、寧波市、紹興市、湖州市等4個地區(qū)為“XX省工程總承包試點地區(qū)”，中國聯(lián)合工程公司等19家企業(yè)為工程總承包試點企業(yè)，芯片科技大樓工程等10個項目為第一批試點項目。2016年2月26日，XX省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳確定XX大學(xué)建筑設(shè)計研究院有限公司等43家企業(yè)為“XX省工程總承包第二批試點企業(yè)”，杭州市江干區(qū)九堡中心單元文體中心等39個項目為“XX省工程總承包第二批試點項目”。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況2014年12月26（二） XX省工程總承包（EPC）開展基本情況試點企業(yè)及試點項目（第一批）（二） XX省工程總承包（EPC）開展基本情況試點企業(yè)及試點27（二） XX省工程總承包（EPC）開展基本情況試點企業(yè)及試點項目（第二批）（二） XX省工程總承包（EPC）開展基本情況試點企業(yè)及試點28三、工程總承包的特點及優(yōu)勢三、工程總承包的特點及優(yōu)勢29（一）

工程總承包“五包”特點進(jìn)行投資總控制，并確定相應(yīng)總承包合同金額固定總價以合同工期為準(zhǔn)，確定總承包的交付使用期確?？睖y設(shè)計的質(zhì)量，保證工程質(zhì)量，達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn)包投資 包工期 包質(zhì)量工程總包方確保工程HSE并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任包安全工程完工驗收后達(dá)到設(shè)計規(guī)定的內(nèi)容和使用要求包形成運營能力工程總承包項目的特點和優(yōu)勢：一體化（一）工程總承包“五包”特點進(jìn)行投資總控制，并確定相應(yīng)30（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢（1）工程投資控制好采用工程總承包模式有利于引導(dǎo)建設(shè)單位投資決策的科學(xué)性，從源頭上節(jié)省投資，降低投資風(fēng)險，在強(qiáng)化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過方案設(shè)計與價格的綜合評估，把“投資無底洞”消滅在工程發(fā)包之中；并且，由于實行整體性發(fā)包，招標(biāo)成本也大幅度降低；在項目實施過程中，工程總承包單位通過限額設(shè)計，杜絕在建設(shè)過程中隨意變更設(shè)計、提高投資規(guī)模等頑疾，從而確保投資不超概算。（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢（1）工程投31（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢合同履約能力強(qiáng)工程總承包模式能有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行等各階段工作的深度融合，提高工程建設(shè)效率，保證工程建設(shè)進(jìn)度。項目責(zé)任主體明確在工程總承包模式下，項目責(zé)任主體明確，設(shè)計、采購、實施的錯缺項由工程總承包企業(yè)負(fù)責(zé)，減少推諉、扯皮現(xiàn)象，能有效發(fā)揮項目管理人員的質(zhì)量意識，使工程總承包企業(yè)通過采取系統(tǒng)性的質(zhì)量管控措施，如：通過技術(shù)交底、樣板先行、常見質(zhì)量問題分析及控制的宜貫等措施，提高建設(shè)質(zhì)量。（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢合同履約能力32（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢（4）降低投資風(fēng)險和管理責(zé)任建設(shè)單位委托一家工程總承包企業(yè)承擔(dān)項目后，只需要做好項目統(tǒng)籌謀劃，由工程總承包企業(yè)統(tǒng)一來協(xié)調(diào)管理。項目管理線條清晰單一，責(zé)任明確，使業(yè)主擺脫了工程建設(shè)中的繁雜事務(wù)，實現(xiàn)了專業(yè)的事交由專業(yè)的企業(yè)和人員來做，降低了建設(shè)單位的投資風(fēng)險，減輕了工程管理責(zé)任。（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢（4）降低投33（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢（5）內(nèi)部采購，多快好省總承包采購的優(yōu)點是會根據(jù)性價比、效率、進(jìn)度等綜合考慮進(jìn)行比較，而不是按照最低價來采購。從而有利于政府職能部門簡化審批環(huán)節(jié)，更有利廉政建設(shè)。同時也可減少招標(biāo)等程序，大大縮短建設(shè)周期。（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢（5）內(nèi)部采34（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢（6）高度集成，縮短工期總承包企業(yè)充分發(fā)揮設(shè)計、技術(shù)的作用，使項目實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、單體試運行各階段的高度集成，實現(xiàn)項目各階段工作的合理交叉、綜合協(xié)調(diào)，從而優(yōu)化資源配置，提高建造效率，確保工程實施的安全、進(jìn)度、質(zhì)量和造價控制。（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢（6）高度集35（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢有利于廉政建設(shè)實施工程總承包建設(shè)模式后，規(guī)范了項目實施的管理流程，有利于創(chuàng)造良好的項目建設(shè)環(huán)境，確保實施廉政建設(shè)。有利于規(guī)范建筑市場秩序減少了違法發(fā)包和轉(zhuǎn)包、違法分包、掛靠等違規(guī)行為。（二）工程總承包（EPC）在項目實施過程中的優(yōu)勢有利于廉政建36四、工程總承包的管理內(nèi)容四、工程總承包的管理內(nèi)容37工程總承包≠施工總承包（一）工程總承包的主要模式勘察 設(shè)計 采購施工試運行EPC/TurkeyDBEPPC≠≠項目總承包總項承目管包理工程總承包≠施工總承包（一）工程總承包的主要38工程總承包項目兩類過程的對應(yīng)關(guān)系1. 創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實現(xiàn)）立項過程F(可研、批準(zhǔn))投標(biāo)過程T(標(biāo)書)設(shè)計管理過程

E（文件、圖紙）+

報批報建管理商務(wù)合同管理過程

P（招標(biāo)采購、合同管理、造價管理）工程管理過程

C（建筑、安裝等管理）（試）運行管理過程

C（產(chǎn)品）(策劃、計劃）投標(biāo)過程（招標(biāo)、委托）2. 項目管理過程（對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進(jìn)行管理）實施過程

E（Execution)（組織實施、績效）策劃過程

P（Planning)控制過程C（Controlling)（偏差、糾正）收尾過程（檢驗、接收）工程總承包項目兩類過程的對應(yīng)關(guān)系1. 創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)391. 創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程，亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程。此類過程，項目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如PPP項目、EPC工程總承包項目、施工總承包項目，它們的創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程各不相同。此類過程，具體描述（規(guī)劃咨詢、勘測設(shè)計）和創(chuàng)造（設(shè)備材料制造和土建安裝）項目產(chǎn)品。此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和質(zhì)量。2. 項目管理過程。此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的各項工作。此類過程，關(guān)注項目的效率和效益。注意

：不要把生產(chǎn)過程混同為管理過程，設(shè)計院/工程公司重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程，結(jié)果是效率和效益差。工程總承包項目兩大過程1. 創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程，亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程。工程總承包項目40設(shè)計管理靈魂設(shè)計人員為工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員深化、優(yōu)化、精細(xì)設(shè)計及復(fù)查各類典型案例的積累及知識共享設(shè)計管理商務(wù)合同工程管理（試）運行(試)運行是驗證(試)運行技術(shù)保障(試)運營人員培訓(xùn)(試)運營分包資源商務(wù)合同管理是關(guān)鍵供貨商資源的動態(tài)管理催交檢驗建造需專業(yè)化物流、清關(guān)和倉儲通暢工程管理是保障施工組織和工法創(chuàng)新施工管理科學(xué)規(guī)范化施工過程的監(jiān)督控制施工資源的動態(tài)管理工程總承包項目管理體系的業(yè)務(wù)過程設(shè)計管理靈魂設(shè)計管理商務(wù)合同工程（試）(試)運行是驗證商41工程總承包管理總體原則和管理方式設(shè)計采購商務(wù)施工功能四個融合設(shè)計與采購相融合設(shè)計與施工相融合設(shè)計與商務(wù)相融合設(shè)計與功能相融合總體原則以工藝為主，主導(dǎo)設(shè)計管理以標(biāo)準(zhǔn)定位，實現(xiàn)價值創(chuàng)造以接口為線，打造精準(zhǔn)設(shè)計以報審控制，保障工程品質(zhì)八項管理流程管理進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)管理提資與接口管理設(shè)計評審管理設(shè)計文件管理分包招標(biāo)技術(shù)文件管理材料設(shè)備報審管理管理方式三個階段四個融合八項管理工程總承包管理總體原則和管理方式設(shè)計采購商務(wù)施工功能四個融合42工程總承包項目設(shè)計管理流程圖（二）設(shè)計管理簽訂總承包協(xié)議項目啟動市場部下達(dá)任務(wù)書組建總承包設(shè)計團(tuán)隊分析前期成果及工程項目跟蹤督編制勘測設(shè)計管理大綱設(shè)計方案優(yōu)化及審核設(shè)計方案可實施性施工圖設(shè)計否設(shè)計交底設(shè)計配合進(jìn)行總承包采購、施工刊印并提交設(shè)計提交設(shè)備、材料清單若需，補(bǔ)充勘測，或關(guān)鍵及疑難技術(shù)研究是 審核設(shè)計是否滿足采購、施工要求是否滿足限額設(shè)計要求。是工程處實施前復(fù)核符合刊印并提交設(shè)計調(diào)整不符合微調(diào)重大調(diào)整從項目整體利益出發(fā)，通過對設(shè)計、施工和采購的一體化管理，引進(jìn)“ 限額設(shè)計” 理念，事前做好設(shè)計優(yōu)化控制，過程中嚴(yán)格精細(xì)化設(shè)計，以促進(jìn)項目設(shè)計與實施的無縫連接，有力推動各項目標(biāo)協(xié)同共進(jìn)，從而實現(xiàn)各方“共贏”，確保單位利益。總包設(shè)計關(guān)注三個重點：限額設(shè)計、設(shè)計優(yōu)化、精細(xì)化設(shè)計工程總承包項目設(shè)計管理流程圖（二）設(shè)計管理市場部下達(dá)任務(wù)書43可施工性設(shè)計EPC設(shè)計可結(jié)合現(xiàn)場的地形、地址條件，考慮現(xiàn)場的施工方案，保證設(shè)計的可施工性。限額設(shè)計在滿足工程功能、質(zhì)量的前提下，EPC設(shè)計人員與經(jīng)濟(jì)管理人員密切配合，考慮經(jīng)濟(jì)支出，做出方案比較，控制工程造價。設(shè)計優(yōu)化EPC設(shè)計人員可對項目的設(shè)計、采購、施工等進(jìn)行全面細(xì)致的分析比較，樹立成本意識，全階段考慮成本的最佳平衡點，以優(yōu)化設(shè)計創(chuàng)造效益。可施工性設(shè)計EPC設(shè)計可結(jié)合現(xiàn)場的地形、地址條件，考慮現(xiàn)場的44差異項目 常規(guī)項目 EPC項目說 明發(fā)包模式清單列項、綜合單價固定總價、成本酬金限價管理、合理取費招采內(nèi)容不一樣招標(biāo)依據(jù) 施工圖紙、招標(biāo)清單 業(yè)主需求、前期方案 “

無圖紙”

招采設(shè)計模式 業(yè)主出圖、總包評審 分包提資、設(shè)計出圖 和設(shè)計高度融合，保證招采質(zhì)量和設(shè)計質(zhì)量圖紙風(fēng)險 依圖施工、變更認(rèn)價 分包參與、自擔(dān)風(fēng)險 價值創(chuàng)造進(jìn)場時間 遵照計劃、適時進(jìn)場 進(jìn)場前移、參與圖設(shè) 招采前移（三）采購管理設(shè)備、材料采購的費用約占工程總費用的50~60%，因此招采管理是項目管理的核心！EPC工程的招采活動完全不同于傳統(tǒng)項目。差異項目 常規(guī)項目 EPC項目說 明發(fā)包模式清單列項、綜合單45（四）施工準(zhǔn)備階段組織現(xiàn)場調(diào)查編制施工計劃施工分包采購（采購管理）設(shè)計可施工性分析召開施工動員會（四）施工準(zhǔn)備階段組織現(xiàn)場調(diào)查46（五）

現(xiàn)場施工管理施工開工前準(zhǔn)備工作施工現(xiàn)場技術(shù)管理施工現(xiàn)場設(shè)備、材料的交接和管理施工進(jìn)度控制施工質(zhì)量控制施工安全管理施工合同管理施工費用管理施工現(xiàn)場綜合管理（五）現(xiàn)場施工管理施工開工前準(zhǔn)備工作47（六）試運行管理與設(shè)計的接口關(guān)系設(shè)計階段，工藝系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)考慮試運行提出的要求。設(shè)計部門應(yīng)為試運行組提供編制試運行操作手冊及試運行方案所需的設(shè)計文件及技術(shù)參數(shù)，并參加由業(yè)主組織的試運行方案討論。試運行一般由業(yè)主組織并負(fù)責(zé)及時提供試運行所需資源，試運行的技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)歸口管理由試運行經(jīng)理負(fù)責(zé)，設(shè)計經(jīng)理協(xié)助。與采購的接口關(guān)系與施工的接口關(guān)系采購過程中，

試運行經(jīng)理應(yīng)會同采購經(jīng)理對試運行所需設(shè)備材料的規(guī)格、數(shù)量及設(shè)備制造廠商現(xiàn)場服務(wù)人員進(jìn)行確認(rèn)。試運行過程中出現(xiàn)的與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)的問題，采購人員應(yīng)及時與供貨商聯(lián)系，找出原因，采取措施。試運行經(jīng)理應(yīng)向施工經(jīng)理提交試運行服務(wù)計劃，以使施工計劃與試運行服務(wù)計劃協(xié)調(diào)一致。施工經(jīng)理負(fù)責(zé)向試運行經(jīng)理提供相關(guān)資料及檢測數(shù)據(jù)等。施工經(jīng)理按照試運行服務(wù)計劃組織施工方面的人力，配合試運行工作。試運行與設(shè)計、施工、采購的接口關(guān)系（六）試運行管理與設(shè)計的接口關(guān)系設(shè)計階段，工藝系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)考慮48五、工程總承包的風(fēng)險分析五、工程總承包的風(fēng)險分析49六、工程總承包的困難與問題六、工程總承包的困難與問題50（一）業(yè)主認(rèn)知方面的問題業(yè)主方面理念和實施模式有待轉(zhuǎn)變；一些業(yè)主對EPC工程總承包模式了解不夠、理解不到位；業(yè)主對執(zhí)行合同不規(guī)范。包括合同版本眾多，缺乏統(tǒng)一的格式；工作范圍不清楚；合同工期界定不清楚。（一）業(yè)主認(rèn)知方面的問題業(yè)主方面理念和實施模式有待轉(zhuǎn)變；51（二）企業(yè)自身方面的問題企業(yè)自身認(rèn)知缺失，導(dǎo)致對工程總承包的認(rèn)知出現(xiàn)偏差；設(shè)計在工程總承包模式下的龍頭作用有待進(jìn)一步強(qiáng)化；企業(yè)工程總承包實施能力差異較大，綜合能力有待進(jìn)一步提高；工程總承包項目管理的復(fù)合型高級人才奇缺；（二）企業(yè)自身方面的問題企業(yè)自身認(rèn)知缺失，導(dǎo)致對工程總承包的52（三）相關(guān)行政主管部門及F律方面的問題國內(nèi)關(guān)于工程總承包的F律法規(guī)十分有限，不能滿足工程總承包大發(fā)展和普遍推廣的需要；相關(guān)行政主管部門對工程總承包的認(rèn)知不到位；政府相關(guān)管理部門之間對工程總承包的協(xié)同支持力度有待進(jìn)一步加強(qiáng)；應(yīng)出臺規(guī)范招投標(biāo)、圖審和驗收等方面的指導(dǎo)性文件；沒有適應(yīng)工程總承包標(biāo)準(zhǔn)型合同版本和管理實施細(xì)則；招標(biāo)控制價和投標(biāo)報價的計算依據(jù)需進(jìn)一步明確；評標(biāo)方法不統(tǒng)一，存在低價中標(biāo)、高價索賠的現(xiàn)象；項目參與各方主體責(zé)任不明確。（三）相關(guān)行政主管部門及F律方面的問題國內(nèi)關(guān)于工程總承包的F53工程總承包工程總承包54目 錄|Content一、工程總承包基本情況二、XX省工程總承包發(fā)展歷程三、工程總承包的特點及優(yōu)勢四、工程總承包的管理內(nèi)容五、工程總承包的風(fēng)險分析六、工程總承包的困難與問題七、相關(guān)業(yè)績案例目 錄55一、工程總承包基本情況一、工程總承包基本情況56（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式1、傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式），即設(shè)計—招標(biāo)—建造模式（Design— Bid－Build），這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式；該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。其最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計－招標(biāo)－建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目———魯布革水電站工程實行的就是這種模式。該模式的優(yōu)點是通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式1、傳統(tǒng)的項目管理模式（D57（一）常用的建設(shè)項目組織實施模式2、階段發(fā)包管理模式（CM模式）,即建設(shè)－管理（Construction—Management）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程；這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。（一）常用的建設(shè)項目組織實施模式2、階段發(fā)包管理模式（CM模58（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式3、設(shè)計—建造方式（DBM模式），即設(shè)計－建造模式（Design－BuildMethod）；在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計—建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計—建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計—建造承包商聯(lián)系。（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式3、設(shè)計—建造方式（DBM59（一）常用的建設(shè)項目組織實施模式4、建造—運營—移交方式（BOT模式），即建造－運營－移交（Build－Operate－Transfer）模式；BOT模式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力（大財團(tuán)），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。（一）常用的建設(shè)項目組織實施模式4、建造—運營—移交方式（B60（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式5、項目管理模式（PMC模式），即項目承包（ProjectManagementContracting）模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)；由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：（1）業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。（2）業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。（3）業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式5、項目管理模61（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式6、EPC模式，即設(shè)計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式；在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險；一般采用總價合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風(fēng)險。在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點進(jìn)行竣工驗收（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式6、EPC模式，即設(shè)計－采62（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式7、Partnering模式，即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式；它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。（一） 常用的建設(shè)項目組織實施模式7、Partnering模63（二） 工程總承包（EPC）定義EPC工程總承包（Engineering

Procurement

Constructioncontracting）是工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行進(jìn)行全過程或若干階段等工作，并對承包項目的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。（二） 工程總承包（EPC）定義EPC工程總承包（Engin641、1984年9月，國務(wù)院頒布《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》，規(guī)定中明確：各部門、各地區(qū)都要組建若干個具有法人地位、獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的工程承包公司，并使之逐步成為組織項目建設(shè)的主要形式。2、1992年11月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建設(shè)[1992]805號）：先后有560家設(shè)計單位領(lǐng)取了甲級工程總承包資質(zhì)證書，2000余家單位領(lǐng)取了乙級工程總承包資質(zhì)證書。3、1997年11月，第八屆全國人民代表大會常務(wù)委員會第二十八次會議通過《中華人民共和國建筑法》，明確提倡工程總承包模式。（三） 工程總承包（EPC）的背景1、1984年9月，國務(wù)院頒布《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理654、1999年8月，建設(shè)部發(fā)布《大型工程設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》（建設(shè)[1999]218號）；同年12月，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)建設(shè)部等六部門制定的《關(guān)于工程勘察設(shè)計單位體制改革若干意見》（國辦發(fā)[1999]101號），明確了建立與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)、為固定資產(chǎn)投資項目提供全過程的技術(shù)和管理性服務(wù)工程咨詢服務(wù)體系的總體改革目標(biāo)，提出了勘察設(shè)計單位要向工程公司、工程咨詢公司、巖土工程公司、設(shè)計事務(wù)所等模式轉(zhuǎn)化的指導(dǎo)意見。5、

2003年2月，建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（[2003]30號），明確了工程總承包和工程項目管理的概念以及推進(jìn)工程總承包、工程項目管理的主要措施，在該指導(dǎo)意見中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。（三） 工程總承包（EPC）的背景4、1999年8月，建設(shè)部發(fā)布《大型工程設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工666、

2005年5月，建設(shè)部發(fā)布了《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T500358-2005）;2011年9月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、國家工商行政管理總局聯(lián)合制定了《建設(shè)項目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216）。7、

2011年7月1日起實行的新《建筑法》第二十四條

：“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位”。8、住建部2014年7月1日頒布的建市[2014]92號《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》中指出：加大工程總承包推行力度。倡導(dǎo)工程建設(shè)項目采用工程總承包模式，鼓勵有實力的工程設(shè)計和施工企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)。推動建立適合工程總承包發(fā)展的招標(biāo)投標(biāo)和工程建設(shè)管理機(jī)制，調(diào)整現(xiàn)行招標(biāo)投標(biāo)、施工許可、現(xiàn)場執(zhí)法檢查、竣工驗收備案等環(huán)節(jié)管理制度，為推行工程總承包創(chuàng)造政策環(huán)境。工程總承包合同中涵蓋的設(shè)計、施工業(yè)務(wù)可以不再通過公開招標(biāo)方式確定分包單位。（三） 工程總承包（EPC）的背景6、2005年5月，建設(shè)部發(fā)布了《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)679、

2016年2月6日，中共中央、國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》文件中提到：要深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制。為貫徹中央精神，加快推進(jìn)工程總承包。10、2016年5月20日，中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號）：再次強(qiáng)調(diào)了推行工程總承包的意義，對工程總承包項目的發(fā)展、工程總承包企業(yè)的選擇、工程總承包項目經(jīng)理的基本要求、工程總承包項目的分包、工程總承包企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任、工程總承包項目的監(jiān)管手續(xù)、企業(yè)工程總承包能力和水平的提升、行業(yè)組織的作用等提出了明確要求。11、2017年2月21日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號）：完善工程建設(shè)組織模式，加快推行工程總承包，培育全過程工程咨詢，發(fā)揮建筑師的主導(dǎo)作用。（三） 工程總承包（EPC）的背景9、2016年2月6日，中共中央、國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加68中國工程建設(shè)2013-2018年戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動業(yè)務(wù)布局新趨勢隨著“

一帶一路”

走出去戰(zhàn)略，建筑企業(yè)的布局由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國際；隨著國家大力推廣PPP模式，建筑企業(yè)積極布局PPP業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略聯(lián)盟新興技術(shù)應(yīng)用潮BIM技術(shù)進(jìn)入2.0時代，從單一的技術(shù)應(yīng)用向與項目管理集成、協(xié)同應(yīng)用轉(zhuǎn)化，為建筑企業(yè)提升差異化競爭力和贏利能力創(chuàng)造了巨大空間。智能化管理適應(yīng)技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)、駕馭技術(shù)，借用工業(yè)領(lǐng)域智能制造的術(shù)語來說，就是要實現(xiàn)“

人機(jī)一體化”

。政企合作、銀企合作、產(chǎn)學(xué)研合作、上下游企業(yè)合作等建筑企業(yè)加快戰(zhàn)略聯(lián)盟合作步伐，整合資源提高雙方各自價值鏈，拓寬業(yè)務(wù)范疇、模式升級，實現(xiàn)共贏。一帶一路、PPPBIM、智能化、PM

信息化資源整合

模式升級中國工程建設(shè)2013-2018年戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動業(yè)務(wù)布局新69中國工程建設(shè)模式進(jìn)階史勘察設(shè)計

專業(yè)施工

工程監(jiān)理項目管理（PM）設(shè)備供貨運營維?！?.0時代EPCDB2.0時代施工總包、EP（設(shè)計-采購）、設(shè)備成套供貨、CM（代建）、PMT（項目管理聯(lián)合團(tuán)隊）等

? 4.0

時代PPP模式PM/

PMC3.0

時代BT中國工程建設(shè)模式進(jìn)階史勘察設(shè)計專業(yè)施工工程監(jiān)理1.070規(guī)模上

PPP帶動EPC發(fā)展；不斷弱化企業(yè)資質(zhì)的作用，降低行業(yè)門檻，擴(kuò)大競爭，讓市場決定企業(yè)的生死存亡；模式上

要么整合，轉(zhuǎn)型工程總承包；要么走專業(yè)化道路，在細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展。讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，會成為一種共識。管理上

信息化已逐漸成為項目管理的基礎(chǔ)設(shè)施。越來越多的企業(yè)加快了信息化建設(shè)步伐，加大了投入，嘗試建立一個強(qiáng)大的后臺，融入企業(yè)項目管理體系，

整合內(nèi)外部資源，來支撐現(xiàn)場項目部的靈活機(jī)動作戰(zhàn)。技術(shù)上

隨著BIM、GIS、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等技術(shù)在工程中的廣泛應(yīng)用，裝配式建筑，建筑產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)化轉(zhuǎn)型逐漸具備了技術(shù)條件。新時代，工程總承包發(fā)展的新環(huán)境規(guī)模上PPP帶動EPC發(fā)展；不斷弱化企業(yè)資質(zhì)的作用，降712工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展） 業(yè)主（業(yè)主OM）業(yè)主業(yè)主 業(yè)主業(yè)主 （OM）（（OMOM）） （OM（）OM） PMAPMA DABPM T T T PMCPMC DABPM

P T PMA P P 工程公司P PMA PMC 工程公司PMC E TE TPP CCE V CEE V

V C

C E V C VV CC工程項目管理模式的演變和發(fā)展對比要素模式

1：業(yè)主或指揮部模式

11：業(yè)主加PM模式

111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小業(yè)主，大PMC（2）項目管理專業(yè)化低高高（3

）設(shè)計的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（一個主體）（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)一次性、

水平低能積累、水平高專營，經(jīng)驗豐富，水平高項目管理經(jīng)驗進(jìn)度控制難交叉難交叉能合理深度交叉（7）費用控制難控制較難控制能主動控制（8）質(zhì)量控制各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量風(fēng)險業(yè)主效果業(yè)主大，承包商小事繁，效益差業(yè)主大，承包商小事較繁，效益較差業(yè)主小，承包商大省時、省錢、省力業(yè)主（OM）業(yè)主（OM）PMPEEET業(yè)主（OM）TPVCCP CPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard2工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變和發(fā)展對比要素72（四）工程總承包向前延伸模式F+EPC模式，是應(yīng)業(yè)主及市場需求而派生的一種新型項目管理模式。F+EPC+O模式，由承包商提供融資并負(fù)責(zé)運營的服務(wù)交鑰匙模式。EPC+O&M總承包模式，承包人負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、采購、施工，并在完成后繼續(xù)負(fù)責(zé)運營、維護(hù)。I+EPC模式，是以投資為動力，設(shè)計為龍頭，實現(xiàn)設(shè)計、生產(chǎn)、采購、施工一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)管理。PPP+EPC模式，在解決資金問題上融合社會資本，建設(shè)上采用EPC模式的組合。BOT+EPC模式，即政府向某一企業(yè)（機(jī)構(gòu)）頒布特許，允許其在一定時間內(nèi)進(jìn)行公共基礎(chǔ)建設(shè)和運營，而企業(yè)（或機(jī)構(gòu)）在公共基礎(chǔ)建設(shè)過程中采用總承包施工模式施工，當(dāng)特許期限結(jié)束后，企業(yè)（或機(jī)構(gòu)）將該設(shè)施向政府移交。（四）工程總承包向前延伸模式F+EPC模式，是應(yīng)業(yè)主及市場需73（五）工程總承包向后延伸模式RD+EPC模式，是過渡時期中國建筑師負(fù)責(zé)制的一個過渡辦法。EPCM模式，是指承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工階段的管理。PMC+EPC模式，是指項目管理承包。IPMT+EPC+工程監(jiān)理，為項目一體化管理模式。（五）工程總承包向后延伸模式RD+EPC模式，是過渡時期中國74二、XX省工程總承包（EPC）發(fā)展歷程二、XX省工程總承包（EPC）發(fā)展歷程75（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（1）萌芽階段1984年至1999年初是工程總承包在我國的萌芽階段。XX省工程總承包的發(fā)展階段和國家總承包發(fā)展的這一階段是一致的。在省原建設(shè)廳的積極引導(dǎo)和扶持下，人們開始關(guān)注工程總承包業(yè)務(wù)，一些具備條件的企業(yè)開始改制和進(jìn)行工程總承包業(yè)務(wù)的探索。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（1）萌芽階段76（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（2）摸索階段1999年8月至2014年7月，是XX省工程總承包的摸索階段。隨著改革開放的進(jìn)一步深入和政策引導(dǎo)，XX省具備條件的勘察設(shè)計行業(yè)進(jìn)一步確立了向工程公司發(fā)展的方向，大膽進(jìn)行工程總承包的探索，努力培育工程總承包業(yè)務(wù)，涌現(xiàn)了一批以中國聯(lián)合工程公司為代表的工程總承包示范企業(yè)。這一階段，XX省政府和住建廳等部門，根據(jù)XX省的特點，響應(yīng)國家的號召，尤其在政府投資的建筑業(yè)和市政項目中，大力開創(chuàng)工程總承包和項目管理項目的開展、實施和積極探索，鼓勵建筑業(yè)和市政市場的轉(zhuǎn)型升級，是XX省成為工程總承包業(yè)務(wù)認(rèn)知度最高、從業(yè)人員最多、實施領(lǐng)域最廣、經(jīng)驗相對成熟的省份，奠定了XX省工程總承包業(yè)務(wù)在建筑業(yè)和市政領(lǐng)域的全國領(lǐng)先地位。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（2）摸索階段77（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（3）試點和推廣階段2014年8月至今是XX省工程總承包的試點和推廣階段。2014年8月XX省成為住建部確定的唯一一個推行工程總承包試點的省份。以此為契機(jī)，XX省住建廳加快了在全省范圍內(nèi)的工程總承包試點布局和經(jīng)驗推廣工作，使得工程總承包業(yè)務(wù)在XX省得到了蓬勃發(fā)展。在省住建廳的大力支持下，相關(guān)企業(yè)大膽探索，積極實踐，力爭盡快找到一條可供全國借鑒推廣的成功經(jīng)驗。（一）工程總承包（EPC）在XX省的發(fā)展情況（3）