領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)案例

《領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)》教學(xué)案例PAGEPAGE582006年9月中國?上海模塊一：領(lǐng)導(dǎo)自我設(shè)計(jì)的新模式美國通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)系統(tǒng)“GE黨?！泵绹ㄓ秒姎夤?GE)的成功，韋爾奇的“舵手”作用無可否認(rèn)，但更深層次地，應(yīng)該考察以“領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)”為核心的人力資源開發(fā)系統(tǒng)。GE公司是一家可以同麥肯錫齊名的培養(yǎng)企業(yè)高級經(jīng)營管理者的人才基地。具體負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)工作的核心機(jī)構(gòu)是設(shè)在紐約的“領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)研究所”，又被我國企業(yè)界稱為“GE黨校”。從摩天大樓林立的紐約曼哈頓驅(qū)車往北大約一個(gè)小時(shí)的車程，穿過一片廣闊的雜木林，就可以看見在寬闊的哈得遜河畔有一片大學(xué)建筑模樣的樓房，那就是美國通用電氣公司(GE公司)地處紐約州克羅頓比爾的“領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)研究所”。這是GE公司最重要的“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)基地”。六級課程“領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)研究所”的培育對象與課程大致可以分成兩大類：一是以尚未走上管理崗位但具有領(lǐng)導(dǎo)潛能者為對象的初級課程；另一類則是以經(jīng)理以上現(xiàn)任企業(yè)管理人員為對象的高級課程。前者分為兩個(gè)等級，后者分為四個(gè)等級。第一級：在這個(gè)類似于金字塔形的人才培育系統(tǒng)中，最基本的是《領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)》(LeadershipEssential)課程，參加學(xué)習(xí)的對象主要是在GE公司工作了6個(gè)月至3年、有培養(yǎng)前途的二十來歲的年輕職員。這個(gè)課程為期一般是7天，每年要舉辦16次，有820人參加。具體內(nèi)容涉及答辯技巧、與不同國籍的學(xué)員進(jìn)行小組討論的方式以及財(cái)務(wù)分析方法等。第二級：是以未來經(jīng)理為培養(yǎng)對象的《新經(jīng)理成長》(NewManagerDevelopment)課程。參加這個(gè)課程的人都是具有較高潛在能力，在公司內(nèi)達(dá)到“A”級的三十歲左右的職員。在這里主要學(xué)習(xí)經(jīng)營決策方法、成功案例分析、評價(jià)下屬方法和有關(guān)財(cái)務(wù)知識等。第三級：進(jìn)入了首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇親自參與執(zhí)教的現(xiàn)任經(jīng)理培訓(xùn)隊(duì)伍。這個(gè)課程每年舉辦7次，由60～70人組成一個(gè)班，進(jìn)修期為三個(gè)星期。在這里學(xué)習(xí)都是在GE公司工作8～10年，持有本公司認(rèn)股權(quán)資格的職員。參加者30%是來自美國以外的員工。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括經(jīng)營戰(zhàn)略制定方法，如何管理國際性集團(tuán)，為解決目前GE公司面臨的問題提供思路等。第四級：以來自世界各地的GE公司下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人為對象，名為《全球經(jīng)營管理》(GlobalBusinessManagement)的課程。該課程每年舉辦3次，每屆3個(gè)星期，一個(gè)班級40人，學(xué)員要求至少在GE公司工作8年，生產(chǎn)、銷售、市場和保障部門差不多以相等的比例派員進(jìn)修。第五級：《在實(shí)踐中學(xué)習(xí)》(ActionLearning)課程，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有相當(dāng)大的直接影響，是最受重視的課程。這種學(xué)習(xí)實(shí)際上就是一種共同探究GE公司所面臨的問題之解決方法的智囊活動。學(xué)員們同奮戰(zhàn)海外一線市場的企業(yè)經(jīng)營者對話，他們雖然也是GE公司的一員，卻像公司外的智囊顧問一樣發(fā)揮咨詢作用。具體的學(xué)習(xí)內(nèi)容有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法，GE所處的競爭環(huán)境，組織變革，企業(yè)倫理學(xué)，財(cái)務(wù)分析，戰(zhàn)略合作方式等。其最后一道培訓(xùn)環(huán)節(jié)，是在以首席執(zhí)行官韋爾奇為首的GE公司30位最高領(lǐng)導(dǎo)者面前匯報(bào)成果、回答提問。第六級：以高級企業(yè)負(fù)責(zé)人為對象的《經(jīng)營者發(fā)展》（ExecutiveDevelopment）課程。一年舉辦一次，一個(gè)班級40人，歷時(shí)３個(gè)星期。學(xué)員都是GE有10年以上工齡的高級經(jīng)營管理者。其特別之處在于其活動的獨(dú)立性，有GE公司所屬集團(tuán)的CEO提供資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個(gè)設(shè)想提交這個(gè)班級進(jìn)行研討，由他們提出實(shí)施方案，就象出錢請管理顧問公司幫助解決實(shí)際問題一樣。出此以外，還要學(xué)習(xí)了解一個(gè)跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須把握的政治、經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展趨勢，以及參加GE公司所面臨的各種經(jīng)營課題的探討等。培訓(xùn)目標(biāo)GE“領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)研究所”的宗旨就是為公司培育領(lǐng)導(dǎo)和管理人才，每年大約有六千多GE公司在世界各地下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人或經(jīng)營管理人員來這里進(jìn)修，經(jīng)理級以上的課程有半數(shù)以上是由GE公司的領(lǐng)導(dǎo)授課。首席執(zhí)行官韋爾奇平均每星期要來這里講一次課。他承擔(dān)這里四門課程的教授，每次都以“教師”的身份為“學(xué)生”進(jìn)行３個(gè)小時(shí)以上的授課，一年約有1000名學(xué)員親聆他的授業(yè)。當(dāng)然，這種授課并不是像我們在一般大學(xué)里經(jīng)?？吹降哪欠N教師向?qū)W生的單向“灌輸”，而是一種雙向互動的交流。韋爾奇說：“我十分希望那是一種敢于反駁上司的出自內(nèi)心的對話”。學(xué)生——也就是那些來自基層的干部們，都會直言不諱地向他們的最高領(lǐng)導(dǎo)陳述自己的見解，對公司實(shí)際經(jīng)營有益的建議就會得到采用。自從1981年就任CEO以來，韋爾奇直接面授過的學(xué)員已達(dá)17000人，每年聽他講課的學(xué)員近千人。韋爾奇強(qiáng)調(diào)，GE需要并著力培養(yǎng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者至少應(yīng)具備以下四個(gè)方面的素質(zhì)：首先他必須充滿活力；其次，他必須具有能夠以自己的活力去鼓舞、調(diào)動他人的能力；再次，他須具有當(dāng)機(jī)立斷的果斷決策能力和精神；最后是實(shí)踐能力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)會籌劃并高效實(shí)施計(jì)劃的實(shí)踐者。開發(fā)秘訣GE公司的人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)不僅為自己培養(yǎng)了一批卓越的經(jīng)營管理人才，也為美國企業(yè)界輸送了不少能力過人的企業(yè)家。它究竟有什么秘密呢？總結(jié)起來，有下面五個(gè)法則：法則一：忘掉資歷和經(jīng)驗(yàn)。在GE公司，只要是一個(gè)被看作有領(lǐng)導(dǎo)者潛能的人，不管他的資力和經(jīng)驗(yàn)如何，都會得到各種鍛煉機(jī)會，等著他的將是責(zé)任性更大、更重要的工作和職位。48歲的藤森就是受惠于GE公司良好的育人機(jī)制，一步一步升到GE總部副總裁的。法則二：培養(yǎng)下屬是義務(wù)。在一般的企業(yè)里，上司根本不會培養(yǎng)屬下當(dāng)一回事，那些晉升欲望強(qiáng)烈的上司總愛掠獲下屬的功績?yōu)榧河?，總是千方百?jì)地排擠可能成為自己競爭對手人物。為避免這種現(xiàn)象發(fā)生，GE公司把“將屬下當(dāng)作未來的領(lǐng)導(dǎo)來培養(yǎng)”作為提拔干部的一個(gè)基本條件，并且利用“360度評價(jià)機(jī)制”來監(jiān)督實(shí)施，如某一級干部不熱心于對下一代領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，就會立刻被他的屬下打上“失去領(lǐng)導(dǎo)者資格”的烙印。法則三：掌握普遍“真理”。GE公司還致力于培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者掌握在任何事業(yè)部門都能用得上的“具有普遍意義的經(jīng)營本領(lǐng)”。GE公司有涉及11個(gè)行業(yè)的事業(yè)部，在“領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)研究所”進(jìn)修的來自GE不同行業(yè)的學(xué)員組成一個(gè)個(gè)小組，大家一起探討各自在經(jīng)營上所遇到的難題及其解決方法。這一個(gè)個(gè)小組雖然都是公司的成員，但是其作用就像公司以外的專家顧問團(tuán)。小組的成員回到各自的崗位以后，會就諸如“六個(gè)西格瑪”等全公司范圍開展的活動不斷交換看法，哪個(gè)事業(yè)部門有了好的經(jīng)驗(yàn)就立即拿來參考。法則四：能者就必須多勞。在GE公司有這么一條方針，即越是優(yōu)秀的人才，越要讓他到新興的行業(yè)或者經(jīng)營不景氣的行業(yè)中去從事棘手的工作，在他們完成了“脫困”任務(wù)以后，公司又會再派給他們其他困難的任務(wù)。因?yàn)樽铍y的是要找到將困難事業(yè)引向成功的道路，走上正軌以后就誰都干得了了。有能力領(lǐng)導(dǎo)者反而不斷派給他們艱巨的任務(wù)，鍛煉他們的經(jīng)營能力，這是GE公司培養(yǎng)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的又一個(gè)法寶。法則五：屢敗屢戰(zhàn)必有成功。當(dāng)然向困難挑戰(zhàn)多了，失敗也就不可避免。此時(shí)給予“從頭再來”的機(jī)會，是GE公司培育人才的又一個(gè)法則。只要抓住機(jī)會，不管怎么樣都可以振作精神，重新再來。無需韋爾奇的開發(fā)機(jī)制在一般人的印象當(dāng)中，GE公司之所以有今天，全在于長期擔(dān)任CEO的韋爾奇有著超人的經(jīng)營手腕。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，GE公司才一步步成長為今天這個(gè)樣子。確實(shí)，同韋爾奇剛出任CEO的1981年相比，GE公司1998年的銷售額達(dá)到1005億美元，是那時(shí)的3.7倍；純利潤93億美元，是那時(shí)的6倍；1999年底的股價(jià)總額達(dá)到了4500億美元，是那時(shí)的35倍。但是，應(yīng)該明白的是，GE公司競爭力的源泉并不僅僅在韋爾奇一個(gè)人身上，而在于遍布全球的所有GE公司的整個(gè)GE領(lǐng)導(dǎo)群，塑料、飛機(jī)發(fā)動機(jī)、電視廣播等等所有這些互不相關(guān)、涉及11個(gè)行業(yè)的發(fā)展，離開韋爾奇之外的那一大群GE公司的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者是無法想象的。韋爾奇留給GE公司的最大遺產(chǎn)或許就是這個(gè)能夠保證人才輩出的培養(yǎng)機(jī)制，而為GE公司培育出一代又一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才的正是GE學(xué)?！邦I(lǐng)導(dǎo)開發(fā)研究所”。思考問題：在你的成長過程中，曾經(jīng)經(jīng)歷過什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練呢？你是如何評價(jià)GE公司的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)系統(tǒng)的？根據(jù)自己的定位，你認(rèn)為今后應(yīng)在哪些領(lǐng)導(dǎo)能力方面加強(qiáng)開發(fā)？從GE公司的做法中你得到了哪些啟示？

模塊一：領(lǐng)導(dǎo)自我設(shè)計(jì)的新模式領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果可以為他的手段辯護(hù)”嗎？無論根據(jù)什么樣的客觀指標(biāo)來衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當(dāng)年接手GE時(shí)，公司擁有130億美元的市場價(jià)值；當(dāng)他2001年退休時(shí)，公司的市場價(jià)達(dá)到4000億美元。2000年公司利潤為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績也為股東們帶來了回報(bào)。包括股利在內(nèi)，自從他上任之后GE每股平均每年上升21.3％。與此期間，標(biāo)準(zhǔn)普爾500的增長幅度僅為14.3％。韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個(gè)行業(yè)重新界定了目標(biāo)。他說，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個(gè)行業(yè)。他甩掉那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，如小家電和電視，同時(shí)又?jǐn)U充進(jìn)了那些高速成長的產(chǎn)業(yè)，如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購，出售了408項(xiàng)業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進(jìn)效率，削減成本，提高生產(chǎn)績效。為了取得這些結(jié)果，韋爾奇按照自己的風(fēng)格——缺乏耐心、積極、進(jìn)取、充滿競爭——來重新塑造GE。20世紀(jì)80年代，韋爾奇開始了他對GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命，卻依然保持建筑物完好的炸彈。在韋爾奇一手導(dǎo)演的一幕中子彈爆炸中，他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強(qiáng)制退休，以及把美國本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價(jià)勞動力等方式．削減了10萬多個(gè)工作崗位——相當(dāng)于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實(shí)現(xiàn)越來越高的效率標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)事情進(jìn)展得不順利時(shí)，他會表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在GE生產(chǎn)機(jī)械傳動裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?！拔覀儜?yīng)改完成并超過那些目標(biāo)．但這永遠(yuǎn)還不夠好?？偸恰銈兛梢宰龅酶谩?。我們感到GE的經(jīng)營哲學(xué)是，公司可以在瞬間找人取代我們。”為了強(qiáng)化這種競爭環(huán)境，韋爾奇對管理者建立了全面而完善的績效評估和等級體系。杰出的管理者會得到極高的獎(jiǎng)勵(lì)，而每年處于等級底端的人員卻會被例行解雇。韋爾奇十分苛求的目標(biāo)以及關(guān)掉經(jīng)營不善單位的舉動．導(dǎo)致成千上萬名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外，CE正在韋爾奇掌權(quán)時(shí)，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認(rèn)它的工作時(shí)間記錄遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了政府合同中規(guī)定的加班時(shí)間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞，韋爾奇的作風(fēng)是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利．情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。CE的一位前任副總裁這樣評價(jià)韋爾奇，“即使在娛樂時(shí)，他也會不斷激勵(lì)自己。不論他做什么，只要沒有嬴他就永遠(yuǎn)不會放棄?！表f爾奇每天工作12個(gè)小時(shí)甚至更長時(shí)間，而且他期望員工有著同樣的奉獻(xiàn)精神。當(dāng)他憤怒時(shí)，他會對管理者急風(fēng)暴雨式地施加個(gè)人攻擊，甚至有時(shí)會使被他羞辱的管理者很受傷害卻無言以對。思考問題：你會不會把杰克·韋爾奇描述為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者？請解釋你的觀點(diǎn)。如何評價(jià)韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)方面的道義問題？你想不想為杰克·韋爾奇工作？為什么？

模塊二：領(lǐng)導(dǎo)的自我管理與自我超越中航油前總裁陳久霖：自稱“過剛乏柔”鑄大錯(cuò)令中國航油(新加坡)公司陷入危機(jī)的前總裁陳久霖，最近向傳媒剖白自己因炒期油而令公司虧損5.5億美元的心路歷程，指自己因性格“過剛乏柔”鑄成大錯(cuò)?，F(xiàn)年43歲的陳久霖，在中航油出事后返回國內(nèi)，12月5日回到湖北浠水縣竹瓦鎮(zhèn)寶龍村老家。這是中航油爆出在石油衍生產(chǎn)品上虧蝕5.5億美元丑聞后的第五天。自稱“過剛乏柔”鑄大錯(cuò)于回鄉(xiāng)期間，傳出中風(fēng)半年如植物人的母親，聽到陳久霖回家的消息后竟奇跡地眨眼。陳久霖之后自愿回新加坡接受調(diào)查，臨行前對父親表示，如果返新加坡可以令公司浴火重生，他赴湯蹈火也在所不辭。痛定思痛之后，陳久霖反省是性格的弱點(diǎn)令他陷入萬劫不復(fù)之中。剛愎自用的性格令陳久霖不能及時(shí)糾正錯(cuò)誤，今年3月28日，陳久霖于沽空期油上只是賬面虧損了580萬美元，至6月的虧損額才擴(kuò)大至3500萬美元。可惜那時(shí)候陳久霖不能接受自己看錯(cuò)市，不但不平倉離場，更加將期權(quán)的合約展期至2005年之后終釀成5.5億美元巨虧大禍。曾經(jīng)輝煌幾個(gè)月前，他的頭上還戴著無數(shù)燦爛的光環(huán)。再堅(jiān)持幾個(gè)星期，他的投機(jī)冒險(xiǎn)也許就能成功，但最終他垮了，開了一個(gè)天大的國際玩笑。7年前，當(dāng)陳久霖到新加坡時(shí)，他肩負(fù)著一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)：盤活中國航空油料集團(tuán)公司旗下一家萎靡不振的子公司。他很快就開始著手進(jìn)行整改工作，并將這家瀕臨倒閉的運(yùn)輸經(jīng)紀(jì)公司改造成了中國唯一一家航空燃油進(jìn)口商，并使企業(yè)很快在全球石油市場嶄露頭角。投資者競相買入這家新加坡上市公司的股票，今年10月份該股股價(jià)達(dá)到了2003年初時(shí)的5倍多。全球各地的投資銀行和其他貸款機(jī)構(gòu)排隊(duì)要給中國航油(新加坡)股份有限公司提供貸款，陳久霖要將該公司打造成該地區(qū)石油行業(yè)主力軍的雄心壯志吸引了上億美元的資金源源不斷流入公司。中航油在新加坡一直被當(dāng)作一家“業(yè)績出眾且具高透明度的企業(yè)”。新加坡總理吳作棟2003年11月訪問中國時(shí)，特邀陳久霖隨新加坡企業(yè)代表團(tuán)訪問中國，向中國企業(yè)家介紹他在新加坡的成功經(jīng)驗(yàn)。今年9月24日晚，中航油剛剛榮獲新加坡證券投資者協(xié)會頒發(fā)的2004年度“最具透明度企業(yè)”獎(jiǎng)，這是其第二次獲得這項(xiàng)榮譽(yù)。在權(quán)威機(jī)構(gòu)公布的獲獎(jiǎng)理由中，除了該公司在2004年截至當(dāng)時(shí)已發(fā)布了多達(dá)41條信息外，公司執(zhí)行董事兼總裁陳久霖“經(jīng)常被邀請上本地和海外的電視節(jié)目，接受媒體的采訪”，也作為“透明”的理由。新加坡一家銀行曾在向大眾披露中航油的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)指出：“中國航油的最大風(fēng)險(xiǎn)，是陳久霖不再為中國航油服務(wù)！”陳久霖自己每年的收入也達(dá)到了450萬美元。去年陳久霖被世界經(jīng)濟(jì)論壇評為45歲以下的“亞洲經(jīng)濟(jì)新領(lǐng)袖”。自視為商業(yè)代表人物陳久霖出身在一個(gè)連電也沒有的農(nóng)民家庭，他的親戚說，他常常讀一些經(jīng)典著作，并對《易經(jīng)》情有獨(dú)鐘。據(jù)知情人士介紹，其實(shí)陳久霖本身是非常懂資本運(yùn)營的一個(gè)人，在過去7年間把公司資產(chǎn)由21萬美元發(fā)展成近30億美元。正因?yàn)樗嵙隋X，把企業(yè)做得這么大，所以包括其母公司的管理層在內(nèi)，很少有人敢對這位掌握巨額國有資產(chǎn)的大老板說“不”。中航油新加坡公司基本上是陳久霖一人的“天下”。中航油在新加坡的石油期權(quán)投機(jī)是中國政府明令禁止的，但長期以來陳的行為無人過問?！皩覒?zhàn)屢對”也刺激了他的賭博“膽量”。早就有人稱陳久霖的商業(yè)行為是“豪賭”，對此陳久霖有自己的解釋：賭可能是人的天性，我經(jīng)常會以某種“賭”的精神，致力于公司的發(fā)展……隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，陳久霖也日益引起人們的關(guān)注，而據(jù)一些了解他的人說，他自己也自視是顯示中國在世界商業(yè)舞臺上地位日益提升的一個(gè)代表性人物。過去兩年，他成了新加坡各種講壇上的常客。陳久霖的同事說，雖然他在公開場合強(qiáng)調(diào)在管理上要充分放手，讓每個(gè)員工都有施展才干的自由，但在辦公室里，他對手下人員管得卻很細(xì)，而且有時(shí)很粗暴。據(jù)說他在工作中“手把手地教”還不能說明問題，實(shí)際上事無巨細(xì)，所有決定都是由他一個(gè)人說了算。中航油事件時(shí)間表2003年下半年，中航油開始參與200萬桶原油期貨買賣，初期獲利；2004年一季度，國際油價(jià)飆升，中航油持淡倉，使得賬面虧損580萬美元，為求收復(fù)失地，加大投資增持淡倉；2004年二季度，油價(jià)續(xù)升，中航油賬面虧損增至3000萬美元。為避免在賬目上出現(xiàn)實(shí)際虧損，公司決定將交割日期延后至2005及2006年，再加大投資，希望油價(jià)回落時(shí)可翻身；2004年10月10日，中航油的原油期貨合約已增至5200萬桶，油價(jià)到達(dá)歷史高位，中航油面臨巨額虧損；2004年10月10日，中航油首次向中航油集團(tuán)呈交報(bào)告，說明交易情況及面對1.8億美元的賬面損失，并已繳付了期貨交易的8000萬美元補(bǔ)倉資金，公司同時(shí)面對嚴(yán)重的現(xiàn)金流問題，已接近用罄2600萬美元的營運(yùn)資金、1.2億美元的銀團(tuán)貸款及6800萬美元的應(yīng)收貿(mào)易款，上述數(shù)據(jù)從未向其它股東及公眾披露；2004年10月20日，中航油集團(tuán)為了籌集資金支付補(bǔ)倉資金，通過德意志銀行新加坡分行配售15%的中航油股份，令集團(tuán)持股比例由75%減至60%，集資1.08億美元；2004年10月26－28日，中航油未能補(bǔ)倉，多張合約被逼平倉，實(shí)際損失增至1.32億美元；2004年10月29日，巴克萊資本開始追債行動，要求中航油償還2646萬美元；2004年11月9日，三井能源風(fēng)險(xiǎn)管理公司加入追債行列，追討7033萬美元；2004年11月17日，英國標(biāo)準(zhǔn)銀行追討1443萬美元，并指如果未能在12月9日支付欠款，會申請將之破產(chǎn)；2004年11月25日，最后一批合約被平倉，總虧損合計(jì)達(dá)3.81億美元，債權(quán)銀行陸續(xù)追債，合計(jì)追討2.48億美元，該公司同時(shí)已違反法國興業(yè)銀行牽頭的1.6億美元銀團(tuán)貸款條款，同樣面臨被清盤危機(jī)；2004年11月29日，總虧損達(dá)5.5億美元，陳久霖向新加坡法院申請破產(chǎn)保護(hù)，并指中航油集團(tuán)已承諾繼續(xù)支付及償還該公司還欠款，并正與新加坡政府擁有的淡馬錫集團(tuán)聯(lián)合注資1億美元協(xié)助公司重組，但淡馬錫尚未答應(yīng)；2004年11月30日，中航油終止所有原油期貨交易。思考問題：你認(rèn)為陳久霖自稱的“過剛乏柔”是否是導(dǎo)致其失利的主要原因？企業(yè)家是否需要“剛?cè)岵?jì)”的性格？怎樣才有助于塑造企業(yè)家“剛?cè)岵?jì)”的性格？

模塊二：領(lǐng)導(dǎo)的自我管理與自我超越中國企業(yè)留在20世紀(jì)的遺憾20世紀(jì)末，在一次工商座談會上，大將風(fēng)度的段永基，在回首四通往事時(shí)，哭了，許多人跟著流淚，為他所經(jīng)歷的酸甜苦辣。陪同段永基流淚的還有沈陽飛龍公司總裁姜偉，姜偉說：“民營企業(yè)家怎么都那么容易流淚?！?/p>

眼下，姜偉正經(jīng)歷著令人難熬的時(shí)光。無論怎么講，用淚水訴說中國民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展顯然不夠。最終，中國企業(yè)已將20世紀(jì)的輝煌帶進(jìn)21世紀(jì)，那些曾經(jīng)被我們崇尚和難忘的一切，有的會成為永遠(yuǎn)的過去，有的會成為我們刻骨銘心的啟示和經(jīng)驗(yàn)。第一大遺憾中國民營企業(yè)家難以擺脫孤獨(dú)的個(gè)人英雄主義怪圈。史玉柱做夢也沒有想到，1997年1月12日，會成為巨人跌倒的“黑色”之日。中國民營企業(yè)一直等待著巨人的崛起，等待著這個(gè)象征民營企業(yè)精神性的企業(yè)崛起。這個(gè)以4000元借款起家的“書生老板”，創(chuàng)業(yè)時(shí)正趕上中國第三次下海浪潮。他選擇了一條與中關(guān)村老板完全不同的路，靠著技術(shù)和市場，他迅速擺脫了小本經(jīng)營并滾雪球式地完成了資本原始積累，創(chuàng)出年均500%的增長奇跡。他成為了“中國十大改革風(fēng)云人物”和“中國十大富豪之一”，但這些榮譽(yù)對史玉柱來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他要成為“東方的巨人”和IBM。他是帶著英雄的豪氣使巨人邁向多元化的，盡管他深刻地感受到了巨人內(nèi)部管理隱患重重，超極限的運(yùn)作“必然傷痕累累”，但史玉柱無法從理性的角度阻擋自己的萬丈雄心。巨人大廈從18層漲到70層，投資從2億漲到12億，以小搏大一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域。這座永遠(yuǎn)只能浮出地面的建筑物，在吸干了巨人所有的資本和史玉柱的豪情后，沒有成為珠海標(biāo)志性的建筑物，反倒成為了一個(gè)年輕的民營企業(yè)家英雄財(cái)富夢想的祭壇。巨人萎縮了。在悲劇的色彩中，史玉柱含淚遠(yuǎn)離了那些輝煌的一切，靜靜研讀《毛澤東選集》，痛定思痛自己的幾大失誤：缺乏科學(xué)的決策性，盲目追求多元化經(jīng)營，巨人的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。然而，思痛失誤除了證實(shí)自己的感覺之外，是無法挽救崩潰和流失的財(cái)富的。巨人成為了中國民營經(jīng)濟(jì)巨大的遺憾。直到2001年，人們才獲知，史玉柱在經(jīng)歷了千難萬險(xiǎn)之后，在上海開始了新的創(chuàng)業(yè)歷程。在中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，孤獨(dú)的個(gè)人英雄主義是一個(gè)被社會無限擴(kuò)張的話題，也是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢想的陷阱。深圳一位民營企業(yè)家曾就巨人的重挫告訴我，剛剛有成就的民營企業(yè)家往往埋怨中國企業(yè)缺少企業(yè)英雄，成為英雄也就成為了他們的理想模式。英雄主義是孤獨(dú)和孤立的，必然導(dǎo)致超現(xiàn)實(shí)的決策失誤，決策失誤反過來又會給決策者帶來悲劇。中國企業(yè)家的缺陷，不能從道德上分析，而應(yīng)當(dāng)從性格的完整性上分析。在中國目前的情況下，許多民營企業(yè)是隨老板的性格存在的。企業(yè)家真正的競爭實(shí)際上是自我完善的競爭，而不是自我神化、自我陶醉、自我封閉。太陽神集團(tuán)內(nèi)部許多高層人士說：他們的董事長駱輝是個(gè)絕對的決策獨(dú)裁者，別人任何說服他的嘗試都將是失敗的，哪怕你有充分的理由與論據(jù)，在駱輝頑強(qiáng)的性格面前，都會落花流水。駱輝沒有超越自己的英雄色彩，太陽神也就沒有升起來。三株是另一個(gè)個(gè)人英雄主義的延伸。這么多年來，中國民企為什么一直生長在“長不大”和“短命”的陰影中，因?yàn)橹袊衿笤谶€沒有長大的時(shí)候，就過早地成了“拔苗助長”的巨人和超人。企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的本身是為了創(chuàng)造更大的財(cái)富，財(cái)富反過來是為了締造個(gè)人英雄主義嗎？在中國民企漫長的反省中，這種悖論，仍舊幽靈般飄蕩在中國民營企業(yè)家的周圍。在成功者與失敗者的真空地帶，我們真的不想看到一個(gè)又一個(gè)民營企業(yè)在經(jīng)歷了滿目瘡痍的滄桑之后，得到的卻是一種悲壯的結(jié)論。第二大遺憾中國企業(yè)家難以把企業(yè)的命運(yùn)和個(gè)人的命運(yùn)截然分開。中國社會，極其缺少財(cái)富的英雄和企業(yè)英雄。為什么我們更多的企業(yè)家，在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，不是覆水難收就是“望斷天涯路”？不是承受不住成功就是難以抵抗失敗？由此，我們可能歸究出許許多多原因，但有一個(gè)重要的失誤不可忽視——企業(yè)家性格的失誤，自己崇拜自己，從而導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)與理想的遙遙相望。廣東省一位企業(yè)家說：綜觀許多失誤的企業(yè)，中國民營企業(yè)真正的悲劇，不是缺少資金，不是缺少人才，不是缺少資源，而是缺少決策者對自己明白無誤的判定。我們可以抓住一個(gè)好項(xiàng)目，可以在極短的時(shí)間里創(chuàng)立世人皆知的輝煌和榮譽(yù)，但我們不能忘記一個(gè)根本性的東西，那就是如何把企業(yè)平安地、堅(jiān)強(qiáng)地帶到未來？在三株的悲劇發(fā)生后，吳炳新開始理性地總結(jié)出了十五大失誤。在十五大失誤中，吳炳新卻忽視了一個(gè)重要而富有共性的失誤：那就是對榮譽(yù)和財(cái)富過于直截了當(dāng)?shù)乃魅?，對企業(yè)質(zhì)量缺乏嚴(yán)密監(jiān)督和操作的機(jī)制。每個(gè)企業(yè)家都難以走出個(gè)人命運(yùn)的軌道，但企業(yè)的命運(yùn)必須要同個(gè)人的命運(yùn)涇渭分明。張瑞敏是創(chuàng)造財(cái)富和榮譽(yù)的另類。他一直用平靜將自己的個(gè)人感覺與海爾的發(fā)展保持一定距離。他幾乎成為了中國最成功的企業(yè)家。他告訴記者：別看海爾現(xiàn)在發(fā)展到這么大，但我每天都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。到目前為止，海爾沒有出現(xiàn)決策上的失誤，這是海爾順利發(fā)展的關(guān)鍵。戰(zhàn)艦一大，如果一招不慎，一個(gè)決策不對，很可能造成全軍覆沒，所以我每天非常努力、非?？炭?、非常謹(jǐn)慎地做好每一件事。自強(qiáng)者“勝”，這個(gè)“勝”，就是首先要戰(zhàn)勝自己。就是這樣一個(gè)小心得近乎保守的張瑞敏，卻沒有人能夠否認(rèn)他的身上閃爍著企業(yè)英雄的光彩。第三大遺憾中國企業(yè)家缺少戰(zhàn)勝自己的理性和對世界500強(qiáng)認(rèn)識的理性。這幾年，愛多總裁胡志標(biāo)真真切切地感到寒冷。曾經(jīng)濃密地罩在他身上的一切光環(huán)都黯淡了。中國企業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)高速發(fā)展的時(shí)期，同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)由企業(yè)創(chuàng)造萬種神話、萬種奇跡的時(shí)代。社會常常為這個(gè)時(shí)代的神話和奇跡感動，當(dāng)然，更感動的是企業(yè)本身和企業(yè)家本人。許多企業(yè)是在夢想中生長起來的，許多企業(yè)也是在夢想中走向幻滅的。胡志標(biāo)對愛多有兩個(gè)壯麗的夢想：第一，希望有一天，愛多能與可口可樂、松下等名字一樣，成為全世界家喻戶曉的品牌；第二，愛多要進(jìn)入世界500強(qiáng)。在愛多飛速發(fā)展的時(shí)候，沒有人提醒胡志標(biāo)：你的愿望是多么地難以實(shí)現(xiàn)啊胡志標(biāo)更沒有警示自己：我如何去實(shí)現(xiàn)自己的夢想？500強(qiáng)的底線是100億美元，愛多做夢的時(shí)候，銷售額剛剛１億美元。兩個(gè)壯麗的夢想很快被愛多爆發(fā)的危機(jī)埋葬。廣告停播、財(cái)務(wù)吃緊、股東反目、信譽(yù)危機(jī)……1999年上?！笆澜?00強(qiáng)財(cái)富論壇”大會，愛多被邀請。曾經(jīng)壯懷激烈的胡志標(biāo)是否用心丈量過：在他最輝煌的時(shí)候創(chuàng)下的１億美元與世界500強(qiáng)底線100億美元的那段距離，有多么遙遠(yuǎn)？從另外一個(gè)意義上，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為愛多的失誤，大部分是基本功的失誤。基本功的問題，是人的問題。德國羅蘭貝格國際管理顧問公司中國首席代表寧新宇博士認(rèn)為：愛多相信宣傳，胡志標(biāo)說企業(yè)全靠傳媒。傳媒叫好，不一定客戶叫好，媒體的導(dǎo)向作用是“雙刃劍”。胡志標(biāo)戰(zhàn)勝了許多東西建立了愛多集團(tuán)，惟獨(dú)沒有同自己的決策抗戰(zhàn)，他太相信自己了。近期，閉門思過數(shù)年的飛龍總裁姜偉，剛剛復(fù)出又陷入窘境，為一粒藍(lán)色的小藥丸。姜偉在反省20大失誤之外，似乎并未安于理性地創(chuàng)業(yè)，在他慘痛的20大失誤之后，又加上了僥幸與自作聰明，“延生護(hù)寶膠囊”畢竟不是“偉哥開泰”，市場游戲規(guī)則更不是一場賭注。在接受《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》記者采訪時(shí)，疲憊不堪的姜偉連續(xù)幾聲：“力不從心、力不從心。東邊做了西邊漏，西邊做了東邊漏……”，那時(shí)，滿臉?biāo)枷胝呱駪B(tài)的姜偉向新聞界披露：“當(dāng)初飛龍?zhí)岢鲂菡?，沒有任何外界的壓力，我這樣做是為了控制飛龍快速膨脹的一切，退一步是為了進(jìn)兩步。飛龍可以說在民營企業(yè)發(fā)展中交了昂貴的‘學(xué)費(fèi)’，有人問飛龍還能不能飛，我清楚，必須調(diào)整完了才能飛，三年休整，飛龍‘過五關(guān)斬六將’，應(yīng)當(dāng)東山再起了?！贝髮L(fēng)度的姜偉最終沒有抗?fàn)庍^自己的投機(jī)心理，他的失誤是注定的。在他看來，阻礙他走向飛龍復(fù)興的主要障礙只是政府的一紙公文，而非其他因素。其實(shí)，是他自己擋了自己的路。在他同自己千萬次的抗?fàn)幹?，他完成了一個(gè)思想家而非企業(yè)家的反省過程，他制造了自己的磨難和滄桑。四通董事長段永基和聯(lián)想董事局主席柳傳志在沉浮商海十多年中，為企業(yè)和個(gè)人設(shè)定了無數(shù)個(gè)目標(biāo)、無數(shù)條后路，明智地?cái)[脫了個(gè)人英雄主義的主觀色彩，為中國的民營企業(yè)發(fā)展樹立了希望的模式，也找到了一種可以演繹的獨(dú)立行為的方式。盡管這實(shí)際是另一種夢想——民營企業(yè)如何長大、如何創(chuàng)造財(cái)富的夢想。但他們畢竟學(xué)會了戰(zhàn)勝自我感覺。他們靠著企業(yè)的行為，完成了一個(gè)個(gè)的歷史使命，他們實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的目標(biāo)。他們和姜偉都是思想者。思想的結(jié)果不同，就是他們找到了同自我抗?fàn)幍恼嬷B。這種真諦，是一種自我約束和默契。企業(yè)的衰榮常常只有一步之遙。進(jìn)入世界500強(qiáng)，是中國企業(yè)家夢想的圖騰。如果從另一個(gè)角度解釋企業(yè)家的夢想，進(jìn)入500強(qiáng)就是進(jìn)入了財(cái)富的圣殿。企業(yè)家可以忽視夢想的一切，卻惟獨(dú)不能忽視現(xiàn)實(shí)的一切。直到現(xiàn)在，中國的企業(yè)界只能站在夢想的土地上崇尚500強(qiáng)。讓企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng)，也是中國等待已久的夢想。因?yàn)檫@個(gè)夢想，有了“五鶴齊飛”的“東聯(lián)石化集團(tuán)”，也因?yàn)檫@個(gè)夢想有了海爾、長虹、北大方正、寶鋼、華山制藥、江南造船６家企業(yè)成為沖刺500強(qiáng)的先頭部隊(duì)。然而，中國無法樂觀。據(jù)官方研究報(bào)告表明：我國500家大企業(yè)銷售額總和不及美國通用汽車公司一家的銷售額。這份報(bào)告無疑拉長了中國企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng)的戰(zhàn)線。

一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家有些憂郁地同記者探討：假若海爾、寶鋼進(jìn)入500強(qiáng)還有10年或者更長的時(shí)間，這些企業(yè)還會那么輝煌地存在嗎？我無法走出中國企業(yè)短命的宿命。

第四大遺憾

中國企業(yè)家存在人格上的缺陷和極大的民族狹隘心理和不寬容。山東秦池酒廠，是由地方政府一手推舉的兩屆“標(biāo)王”，這是一場企業(yè)行為與政府行為的巨大賭注，結(jié)果，兩敗俱傷。1998年3月，經(jīng)營廠長姬長孔卸任之前，給危機(jī)四伏的秦池留下了一句話：秦池是個(gè)瘸子。而社會更愿意視秦池為“怪胎”，是屬于中國的典型案例。中國不少企業(yè)都是瘸子。在一連串的中國企業(yè)，特別是知名的民營企業(yè)倒下之后，我們可以找到各種各樣的方式“安撫受傷的心”。但一個(gè)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)是：世界強(qiáng)手不相信中國企業(yè)家的眼淚。隨著中國的對外開放，與我們共舞的狼越來越多，我們面臨的挑戰(zhàn)，也會越來越大。面對世界，我們越來越感到我們存在的人格缺陷和軟弱，還有極大的民族狹隘心理和不寬容。由此，世界的強(qiáng)手更能乘虛而入。1996年3月，長虹一夜間挑起了彩電業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)，所有規(guī)格彩電平均每臺降價(jià)8%～18%。1997年初，廣東高路華接過長虹降價(jià)大旗，展開更大幅度的降價(jià)策略。1999年4月，長虹再次挑起價(jià)格大戰(zhàn)，接著，創(chuàng)維老總黃宏生宣布：創(chuàng)維在全球范圍降價(jià)18%。同室操戈，打著“以民族昌盛為己任”的長虹舉起降價(jià)大旗，宗旨是為了“攘外必先安內(nèi)”。然而幾年后的一份品牌市場占有率的調(diào)查表表明：松下彩電市場占有率12.62%，長虹21.72%；品牌認(rèn)同率松下40%，長虹為35%。這一切無疑表明，長虹通過價(jià)格大戰(zhàn)擠占的是兄弟企業(yè)的份額，根本未傷及國外企業(yè)，甚至為國外企業(yè)搶占中國市場鋪平道路掃除障礙，這是一種無以訴說的悲哀。假若有一天，我們不再莫名其妙地迷戀500強(qiáng)和許多的夢想，不再輕易地被我們的失誤打得一蹶不振，不再孤獨(dú)地陶醉在個(gè)人英雄主義的色彩中，不再陶醉在短暫的輝煌里，那么，我們也不會輕易地掉眼淚——但中國企業(yè)離那個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的信心還有多遠(yuǎn)？至少現(xiàn)在，在中國企業(yè)羽毛未豐的時(shí)候，世界強(qiáng)手是不會相信中國企業(yè)家的眼淚的，他們將會以百倍的實(shí)力和攻勢，在我們周圍，構(gòu)筑起更多的實(shí)力聯(lián)盟，這是中國企業(yè)留在２０世紀(jì)的遺憾。如果我們戰(zhàn)勝不了自己，也就更加無法戰(zhàn)勝別人，這也是21世紀(jì)，頑強(qiáng)地矗立在中國企業(yè)家面前的堡壘。

思考問題：你認(rèn)為一個(gè)成功的企業(yè)家應(yīng)該具備什么樣的性格特征？企業(yè)家應(yīng)如何進(jìn)行自我管理與自我超越？企業(yè)家的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)是否應(yīng)當(dāng)分開？應(yīng)如何分開？你如何看待中國企業(yè)的世界500強(qiáng)情節(jié)？中國企業(yè)家為什么會面臨上述遺憾？是否還面臨其他的遺憾？

模塊三：領(lǐng)導(dǎo)跨文化管理的新思路我們這里有溝通問題嗎？“我不想聽你的任何借口，你要做的就是把那些飛機(jī)送上天!”吉姆·塔克曼(JimTuchman)沖著他的經(jīng)理大吼道。身為美國航空公司駐墨西哥城機(jī)場的運(yùn)營官，塔克曼對于當(dāng)?shù)貑T工所表現(xiàn)出來的態(tài)度十分不滿。3個(gè)月前塔克曼從達(dá)拉斯調(diào)至墨西哥城．他很不適應(yīng)墨西哥人的工作風(fēng)格?！拔覍@些人太苛刻了嗎？你一定以為我是這樣。但我說的活他們從來不聽。他們覺得現(xiàn)在這樣做就很好。而且對我所建議的每一個(gè)變化進(jìn)行抵制。他們根本不認(rèn)為遵守時(shí)刻表十分重要?！彼寺欠駥λ哪鞲绯菃T工太苛刻了，員工的回答是一致的。他們普遍不喜歡他。這里有一些他們對于老板的匿名意見：“他對我們的需求無動于衷?！薄八詾樗@么吼來吼去，事情就會有所改觀．但我們并不這么認(rèn)為?！薄拔以谶@里工作了4年。他來之前，這里是很好的工作場所。現(xiàn)在再也不是了。我總是擔(dān)心自己會受到嚴(yán)厲指責(zé)。我常常十分焦慮，甚至在家里也一樣。我的先生已開始抱怨了?！彼寺员徽{(diào)到這里，主要是為了加強(qiáng)墨西哥城的管理工作。在他的工作目標(biāo)中位列前茅的是：改善墨西哥城工作準(zhǔn)時(shí)的記錄；提高生產(chǎn)率；改善顧客服務(wù)。當(dāng)問到塔克曼，他認(rèn)為與員工之間有什么困難時(shí)．他回答：“是的。我們似乎根本就沒有過什么交流?！彼伎紗栴}：吉姆·塔克曼存在溝通問題嗎？請解釋你的理由你能否給吉姆提出一些建議，來幫助他改善管理效果？如果有，請具體說明你的建議。

模塊三：領(lǐng)導(dǎo)跨文化管理的新思路摩托羅拉天津分公司的跨文化溝通策略公司發(fā)展概況若干年前，當(dāng)有人說到“大哥大”、尋呼機(jī)的時(shí)候，一些人會感到茫然不知所云；時(shí)至今日，別說成人，就連孩子也不認(rèn)為這是新鮮的東西了。促成中國人生活這一顯著變化的一個(gè)重要事件，就是1992年美國摩托羅拉公司在天津經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)建立了綜合性電子生產(chǎn)基地。該公司是目前天津市投資最大、投產(chǎn)最快、效益最好的外商獨(dú)資企業(yè)。摩托羅拉公司天津基地原計(jì)劃斥資1.2億美元分4年建成，實(shí)際僅用了兩年就建成了。1996年6月，公司增資1.6億美元；緊接著公司執(zhí)行總裁里奇·楊茲先生再次申請投資3.6億美元，除用于擴(kuò)大原有生產(chǎn)規(guī)模外，打算再新建一座占地面積27萬平方米的現(xiàn)代化工廠，用以生產(chǎn)半導(dǎo)體芯片和電子元器件。如此宏偉的投資計(jì)劃和堅(jiān)定的投資信心，顯然來自卓有成效的經(jīng)營業(yè)績：1993年摩托羅拉銷售額81519萬元，創(chuàng)天津開發(fā)區(qū)之最；1994年銷售額25.6億元，其業(yè)績遙遙領(lǐng)先，穩(wěn)居首位。短短兩年，摩托羅拉的名字已享譽(yù)全國，開發(fā)區(qū)的人們不僅是抽象地知道了美國500家大企業(yè)排名第23位的摩托羅拉公司，更親身感受到一個(gè)世界著名跨國公司的實(shí)力。來過摩托羅拉公司的國內(nèi)外人士，對其經(jīng)營管理業(yè)績無不稱道。同是在中國這塊土地上，90%以上的員工是中國人，卻產(chǎn)生如此令人驚嘆的經(jīng)濟(jì)績效，這其中除了先進(jìn)的技術(shù)因素外，一個(gè)重要原因就是通過有效溝通成功實(shí)現(xiàn)了“本土化”和跨文化經(jīng)營。企業(yè)員工的有效溝通和反饋是摩托羅拉這樣擁有2000員工的跨國分公司經(jīng)營管理、特別是人力資源戰(zhàn)略性整合管理運(yùn)作的紐帶。營造跨文化溝通環(huán)境和溝通網(wǎng)絡(luò)摩托羅拉公司日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的信息溝通具有正式規(guī)范的制度安排。日常的會議通知都是通過聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)傳遞來完成的，這樣的信息一般可提前三天或一星期得知；部門經(jīng)理的工作匯報(bào)一般每星期一次，也是通過計(jì)算機(jī)傳遞到部門主管和相關(guān)部門；部門之間是否需要相互協(xié)作是通過部門經(jīng)理每天的“晨報(bào)制度”來確定，每天早晨各相關(guān)部門的經(jīng)理們利用15分鐘的時(shí)間聚會一次，各自通報(bào)所需對方協(xié)助的事情，以便相互配合。公司生產(chǎn)部門則是通過下班前15分鐘的“質(zhì)量總結(jié)通報(bào)”來傳達(dá)日常生產(chǎn)各種情況和信息的。作為跨國公司，“本士化”是公司生存和發(fā)展的生命線。摩托羅拉汲取和提倡“誠、諾、信”的東方傳統(tǒng)文化遺產(chǎn)，來營造坦誠、守信和相互信任的企業(yè)文化氛圍，推行IDE(肯定個(gè)人尊嚴(yán))測試問卷。這其中包括六個(gè)固定問題，讓員工(包括管理者)真實(shí)地表達(dá)他們對本崗位工作的意義、勝任程度、培訓(xùn)、職業(yè)前途的認(rèn)識，對工作績效的反饋以及對工作環(huán)境的看法。調(diào)查結(jié)果按具體職能部門層層反饋，再按不同的管理層面要求管理者和員工逐一交談。公司注意考慮員工的個(gè)人特長、興趣和工作需要，盡量使兩者達(dá)成一致。員工相信誠實(shí)地表達(dá)自己的意愿，可獲得個(gè)人發(fā)展的機(jī)會；上司把傾聽員工意見看作是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才、調(diào)動員工積極性的鑰匙。設(shè)立“建議箱”和“暢所欲言箱”是摩托羅拉公司的又一個(gè)重要信息溝通渠道，也是讓員工參與決策、實(shí)行民主管理的一個(gè)重要方式。這可以使每個(gè)員工把自己工作范圍內(nèi)所發(fā)出的問題、建議快速地反映上去。兩箱擺放在員工最常經(jīng)過的位置，采取固定表格的形式，由員工自由抽取、署名填寫；填表須署名，否則視為作廢，這主要是為避免無中生有，擾亂正常的生產(chǎn)秩序。兩箱的鑰匙由一專人掌管，及時(shí)開箱，在把署名的小條仔細(xì)裁下后，將收集的意見或建議分發(fā)給各相關(guān)部門，各部門主管必須及時(shí)把改進(jìn)措施反饋回來或?qū)α己玫慕ㄗh加以肯定，對有些暫時(shí)解決不了的問題也必須說明原因。這些反饋通常在公司壁報(bào)專欄中及時(shí)刊出，以便及時(shí)反饋改進(jìn)工作，對提出意見者給予鼓勵(lì)的目的，并使工作得到有效監(jiān)督。壁報(bào)專欄是摩托羅拉公司宣傳交流、肯定成績、鼓舞士氣的好方式。它是借鑒中國的大、小字報(bào)，并兼容西方常用的布告欄，中西合璧結(jié)合而成。據(jù)說它在中國的傳達(dá)效果勝過世界各地摩托羅拉公司。壁報(bào)專欄大都是由各個(gè)部門的員工親手制作，內(nèi)容涉及環(huán)保、安全、質(zhì)量檢查、技術(shù)達(dá)標(biāo)、培訓(xùn)信息、健康、文娛活動照片、意見反饋和新出臺的公司制度等等，一般采用各種不同顏色的紙張貼的方式，配有版面藝術(shù)修飾和生動的人物配圖，圖文并茂。一則消息很快能夠通過壁報(bào)傳向公司的每個(gè)角落。壁報(bào)多以表揚(yáng)員工的成績?yōu)橹鳎紶栆矔褌€(gè)別員工的批評處理公開在其上，如某員工重復(fù)報(bào)銷醫(yī)藥費(fèi)的欺騙行為等，目的是警戒大家，重申公司制度的嚴(yán)明。1996年12月，公司向希望工程捐款300萬元，就是通過壁報(bào)的方式實(shí)現(xiàn)的。此外，壁報(bào)的另一個(gè)作用是樹立公司對外的形象，起到良好的宣傳效果。1996年6月，摩托羅拉公司舉辦了由公司員工家屬大約七千人組成的大型“家庭日”，借以向支持員工工作的家屬們致以真誠的問候和感謝。員工家屬興高采烈地參觀世界先進(jìn)的公司格局和管理，參加別開生面的游藝活動，這一天成為公司這個(gè)大家庭的盛會。原來公司創(chuàng)始人羅伯特·高樂文就是一個(gè)極富家庭觀念的人，作為公司傳統(tǒng)，摩托羅拉公司每年都要選擇一天來過個(gè)節(jié)日。目的是指提醒大家，家是最溫暖的地方，公司也要成為所有員工的家，每個(gè)員工在公司里，要像在家中那樣和諧、充滿友愛與關(guān)心?？傊ν辛_拉公司的企業(yè)文化是通過方方面面的溝通途徑和方式體現(xiàn)的，滲透和凝聚在每個(gè)員工的日常生活和行為中，構(gòu)成了獨(dú)具特色、井然高效的摩托羅拉辦事方式。正如一位公司前輩所說，當(dāng)你對公司的基本宗旨和文化理念深信不移、融會貫通的時(shí)候，你才會在遇到具體事情時(shí)不假思索而處理自如。簡要評析對于像摩托羅拉這樣的大型跨國公司來說，良好的溝通對其在東道國的本土化和跨文化經(jīng)營的成敗至關(guān)重要。而營造寬松的溝通環(huán)境和容納多元化個(gè)人于一體的組織氛圍，又是有效溝通的前提條件。摩托羅拉公司根據(jù)90%以上都是中方員工，結(jié)合中國東方傳統(tǒng)文化中的“誠、諾、信”來營造坦誠、信用和信任的氣氛，推行IDE(肯定個(gè)人尊嚴(yán))測試問卷，讓員工(包括管理者)真實(shí)地表達(dá)他們對具體崗位工作的意義、勝任程度、培訓(xùn)、職業(yè)前途的認(rèn)識，對工作績效的反饋以及對工作環(huán)境的看法。這樣就有效地解決了管理者與員工的文化背景差異而帶來的溝通障礙，使溝通有效進(jìn)行有了寬松適宜的人文環(huán)境。其次，摩托羅拉公司的正式溝通網(wǎng)絡(luò)顯然也是先進(jìn)有效的。公司利用自身高科技企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢，以先進(jìn)的電子通訊技術(shù)裝備企業(yè)的正式溝通網(wǎng)絡(luò)，取得了快速、靈敏、上通下達(dá)、高效率動作的溝通效果。更使人稱道的是，公司在建立溝通網(wǎng)絡(luò)時(shí)，注意疏通多元化的溝通渠道，意識到電子溝通的人文局限性，能夠把先進(jìn)溝通技術(shù)與傳統(tǒng)溝通方式巧妙結(jié)合，特別是采取切合公司特點(diǎn)、中西合璧的意見箱和壁報(bào)專欄，以及將員工的婚姻家庭生活環(huán)境與組織內(nèi)職業(yè)管理相結(jié)合的“家庭日”活動，所有這些，都無疑是大型跨國公司構(gòu)建溝通網(wǎng)絡(luò)的成功創(chuàng)舉和典范。此外，摩托羅拉將溝通作為公司人力資源整合管理的有機(jī)組成部分，通過有效的溝通網(wǎng)絡(luò)使員工參與企業(yè)經(jīng)營管理活動，大大地增強(qiáng)了員工對組織的歸屬感，主人翁責(zé)任感和成就感，員工與組織達(dá)成互依互利的心理契約，形成默契合作團(tuán)隊(duì)精神，使企業(yè)取得了驚人的人力資本整合效應(yīng)和經(jīng)營績效。思考問題：摩托羅拉公司成功地實(shí)施在東道國的本土化戰(zhàn)略和文化經(jīng)營的關(guān)鍵何在？你所在的公司是否存在有效的溝通網(wǎng)絡(luò)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，如何才能使公司的內(nèi)部的溝通網(wǎng)絡(luò)不至于流于形式？

模塊四：卓有成效的人力資源聚合三聯(lián)軟件公司的人力資源策略在過去的幾年里，其他產(chǎn)業(yè)很少像網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)那樣一直處于混亂狀態(tài)．以得州奧斯汀為基地的三聯(lián)軟件公司(TrilogySoftware)是這一產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)頭羊之一。該公司于1989年成立，它編制軟件以幫助企業(yè)解決電子商務(wù)問題，如物流管理、客戶服務(wù)、關(guān)系管理和數(shù)據(jù)整合。它擁有1500名員工，并為很多著名客戶提供服務(wù)，包括福特、聯(lián)邦快遞、陸之端(Land’sEnd)、嘉信理財(cái)以及摩托羅拉等公司。喬·萊曼特(JoeLiemandt)是三聯(lián)軟件公司的總裁兼首席執(zhí)行官，他致力于招募并留住那些能在混亂的環(huán)境中發(fā)揮才干的員工，以及那些愿意進(jìn)行冒險(xiǎn)，不怕長時(shí)間工作的人。萊曼特為公司制定的戰(zhàn)略方針是，在已有經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時(shí)期的高度熱情和沖動。這項(xiàng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分是，不斷招募“那些最好的人員”——那些畢業(yè)于最好的大學(xué)和商學(xué)院的學(xué)生，或是那些來自最好的企業(yè)中最聰明和最活躍的員工。通過雇用這些最出色的員工，并從工作第一天起就請他們承擔(dān)大量的責(zé)任，使得三聯(lián)軟件公司有充分資源應(yīng)對競爭的挑戰(zhàn)，能夠保持創(chuàng)業(yè)精神長久不衰，能夠?qū)崿F(xiàn)它的目標(biāo)——成為充滿活力和影響力的公司。通過招聘面試后的新員工被請到奧斯汀共進(jìn)晚餐，進(jìn)行公司文化和娛樂的旅行，并得到極有競爭力的薪水。而后，這些新成員要經(jīng)歷“新兵訓(xùn)練營”的生活——在三聯(lián)大學(xué)接受高強(qiáng)度的培訓(xùn)項(xiàng)目。培洲課程由萊曼特及公司其他老員工主持，第一周要學(xué)習(xí)程序語言、產(chǎn)品規(guī)劃和市場營銷等內(nèi)容。課程從早上8點(diǎn)開始，而且在第一個(gè)月里至少要到午夜才結(jié)束。從第二周開始，新成員分成小型工作團(tuán)隊(duì)，給他們3周時(shí)間完成項(xiàng)目?？晒┻x擇的項(xiàng)目范圍很廣，可以是加快某種現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)作速度，也可以是根據(jù)設(shè)計(jì)思想創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。新員工在該項(xiàng)目上取得的成績將影響他們能否被最終留用，還影響他們在“新兵訓(xùn)練營”結(jié)束時(shí)能否得到去拉斯韋加斯旅行的獎(jiǎng)勵(lì)。三聯(lián)公司引入“新兵訓(xùn)練營”的設(shè)計(jì)思想，是為了灌輸公司的價(jià)值觀并塑造新員工的期望。新員工被告知僅有努力是不夠的。萊曼特在一次討論團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的演講中，給新成員看了一張膠片并且不客氣地說，“嘗試不會得到獎(jiǎng)勵(lì)”，他直截了當(dāng)?shù)刂赋觯骸叭绻阍O(shè)定了一個(gè)困難的目標(biāo)卻沒有達(dá)到它，那和‘輸’有什么區(qū)別呢?”這是每一個(gè)新成員必須面對的殘酷現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，如果新成員通過了培訓(xùn)，那么其后在三聯(lián)的生活可以說非常有意義和令人滿足。公司氣氛是工作和娛樂相結(jié)合。三聯(lián)公司讓員工享有責(zé)任和資源，并幫助員工實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)。三聯(lián)的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工最充分地層示自己的熱情、精力和承諾，而且企業(yè)根據(jù)他們的績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。公司福利旨在保持員工的積極性和興奮感。它提供各種福利項(xiàng)目，如設(shè)備齊全的灶具，公司組織的旅行、當(dāng)?shù)伢w育館的打折卡、在兩個(gè)奧斯汀湖上享用公司的劃艇、完整的醫(yī)療及牙科保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、上門家政服務(wù)以照顧家庭事務(wù)等等。思考問題：三聯(lián)軟件公司的人員招聘與培訓(xùn)政策對你有什么樣的啟示？這種人力資源策略是否具備普遍的適用性，請說出你的理由。自2000年以來，眾多網(wǎng)絡(luò)公司的瓦解對三聯(lián)公司的員工可能有何影響？管理層可以做些什么來塑造員工的積極態(tài)度？

模塊四：卓有成效的人力資源聚合華為公司是如何培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神的世界已進(jìn)入21世紀(jì)，回顧我們已走過的20世紀(jì)，我們可以看到，激烈的國際競爭、技術(shù)進(jìn)步等，已經(jīng)引發(fā)了劇烈的社會變革。如汽車的發(fā)明，生活空間范圍的擴(kuò)大，改變了人們的空間觀念；電腦的發(fā)明，改變了我們的室內(nèi)辦公方式；互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)也將改變?nèi)藗兊娜粘Ｉ罘绞?。世界貿(mào)易壁壘的解除、經(jīng)濟(jì)競爭全球化趨勢的上升，都將導(dǎo)致企業(yè)之間的競爭越來越殘酷。在這種環(huán)境下，成功垂青那些能夠最好把握變革的管理者，而要成功地把握變革，通常要求企業(yè)必須擁有具有強(qiáng)烈獻(xiàn)身精神的雇員：因?yàn)樗麄兠靼?，隨著市場經(jīng)濟(jì)愈加成熟，現(xiàn)代社會的顧客對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量需求越來越苛刻，同時(shí)，為適應(yīng)急劇變化的環(huán)境，企業(yè)必須具有靈活性，要求雇員必須具有一定的獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和知識，而這些都不是靠強(qiáng)迫和人力資源政策的一些表面改進(jìn)所能獲得的。國內(nèi)企業(yè)中，最先意識到這種社會變革和未來要求的企業(yè)，首推海爾、華為，在國內(nèi)掀起了建立具有自己特色的“企業(yè)文化”熱潮。在實(shí)現(xiàn)把對未來變革這種敏銳的感覺、具有自己知識產(chǎn)權(quán)的高科技技術(shù)和高素質(zhì)優(yōu)秀人才完美結(jié)合方面，華為堪稱一流。華為公司是1988年在深圳注冊20萬元資金成立的一家生產(chǎn)程控交換機(jī)的小公司，總裁任正非帶領(lǐng)七八個(gè)人開始了艱難的創(chuàng)業(yè)。到了1998年．企業(yè)已經(jīng)成為在中國電信交換機(jī)市場占有率第一的綜合電信設(shè)備制造商，在國際上也小有名氣，平均年增長速度100%，1998年銷售額89億元，成為全國電子行業(yè)十強(qiáng)，能生產(chǎn)所有的電信設(shè)備。華為管理體制也獨(dú)具特色，是國內(nèi)第一個(gè)制定《華為基本法》的企業(yè)，人稱中國高科技的“美國式企業(yè)”。華為以立志要扛中國民族電信制造業(yè)的大旗為己任，形成了“愛祖國，愛人民，以人為本，以知識為資本，以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任”的華為企業(yè)文化。華為人以超前的思想觀念，凌厲向上的士氣，對事業(yè)的信念，以及面對困難的勇氣，走出了一條中國發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的成功之路，凝聚了中國最優(yōu)秀的智力型的人才，令國內(nèi)外同行咋舌不已。我們不得不思考，華為又是如何成功的呢？華為又是如何培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神的？人力資源管理基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開華為對每個(gè)員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是對員工績效做出公正評價(jià)的依據(jù)，員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評價(jià)能力的公正標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持在賽馬中選馬，不搞唯學(xué)歷、唯資歷論。華為奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，從根本上否定評價(jià)與價(jià)值分配上的短視、攀比與平均主義。華為認(rèn)為遵循公開原則是保障人力資源管理公正和公平的必要條件，抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度。員工有咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見權(quán)。招聘認(rèn)可華為公司文化、價(jià)值觀的員工華為依靠自己的宗旨和文化、成就以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?。招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上．提供客觀且對等的承諾。一個(gè)人的行為在很大程度上取決于其個(gè)人的價(jià)值觀．正因?yàn)槿绱耍氚选耙匀藶楸?，以知識為本，以產(chǎn)業(yè)報(bào)國為己任”的企業(yè)文化付諸于華為的實(shí)際生產(chǎn)工作中，公司從一開始就只雇用那種持有這種價(jià)值觀的人，這樣大量避免了以后的辭退，總體上保持了雇員隊(duì)伍的穩(wěn)定，也減少了企業(yè)雇員的損失。總之，招聘時(shí)就堅(jiān)持“在價(jià)值觀上的雇用”的原則，是華為公司在雇員頭腦中建立華為文化，培養(yǎng)雇員對華為的獻(xiàn)身精神的第一步。對雇員的開發(fā)與培訓(xùn)華為將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實(shí)現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)的重要條件。實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，建立了評價(jià)人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價(jià)體系，對培訓(xùn)效果進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)，建立信息反饋系統(tǒng)。新員工進(jìn)入華為公司，都要接受從半個(gè)月到三個(gè)月不等的培訓(xùn)。相同的第一項(xiàng)內(nèi)容，就是講解華為公司的發(fā)展歷史、公司現(xiàn)狀、管理情況、市場占有情況、海外市場拓展情況、產(chǎn)品系列等內(nèi)容。加強(qiáng)專業(yè)技能學(xué)習(xí)，上午、下午、晚上都排滿了課時(shí)，學(xué)習(xí)節(jié)奏很快，讓雇員從培訓(xùn)一開始就體會到華為快節(jié)奏、高強(qiáng)度、高效率的工作。雇員在原來認(rèn)可企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，經(jīng)過這一階段的學(xué)習(xí)，往往會對公司產(chǎn)生一種敬佩和認(rèn)可之情：這也是華為人戲稱的“洗腦”工程。幫助雇員建立職業(yè)發(fā)展計(jì)劃雇員培訓(xùn)結(jié)束后，一般由人力資源部門與本人談話，雙向溝通、交流，在充分尊重員工個(gè)人意愿和兼顧公司需要的條件下，決定雇員的職位。對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。在技術(shù)領(lǐng)域，鼓勵(lì)員工長期向“技術(shù)專家”方向努力。對中高級主管實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人。不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科級以上干部。工作中授權(quán)為了讓雇員在工作充分發(fā)揮自己的潛能獲得成功，華為公司經(jīng)常對有成績的雇員進(jìn)行定期培訓(xùn)，擴(kuò)展他們的技能以及在工作中解決問題的能力，增加他們的工作。為了增強(qiáng)雇員的責(zé)任意識，公司允許員工在緊急情況下相機(jī)行事，為公司把握機(jī)會，躲避風(fēng)險(xiǎn)，以及減輕災(zāi)情作貢獻(xiàn)，但是雇員必須對自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任。如此，雇員就會真正具有“我是公司的一員”的感情，并具有對公司的充分信任和感激，增強(qiáng)了員工對公司的認(rèn)同感。價(jià)值的分配華為認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值。公司用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；實(shí)行員工持股制度，利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長，認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。價(jià)值分配的原則是：效率優(yōu)先、兼顧公平、公司可持續(xù)發(fā)展。實(shí)行按勞分配和按資本分配相結(jié)合的分配方式。按勞分配依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度，按勞分配要充分拉開差距。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。華為公司在《華為基本法》中表示：遵循價(jià)值規(guī)律，實(shí)事求是．在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機(jī)制，建立公正客觀的價(jià)值評價(jià)體系并不斷改進(jìn)，以使價(jià)值分配制度基本合理。報(bào)酬與待遇華為申明：在報(bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，員工人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。員工工資實(shí)行基于能力主義的職能工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門個(gè)人績效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考查結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇：績效考核優(yōu)秀的員工，由部門申請派發(fā)股權(quán)。自動降薪華為申明，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長暫時(shí)受挫，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。內(nèi)部勞動力市場、晉升與降級華為通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，并使人適合于職務(wù)．使職務(wù)適合人。保留職務(wù)上的公平競爭機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。公司依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會的要求，依據(jù)制度性甄別程度，對有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升。正是采用了以上具體的措施和實(shí)際行動，華為才留住了優(yōu)秀的員工，并有了輝煌的今天。由三四個(gè)人創(chuàng)業(yè)的華為，現(xiàn)在擁有8000人，擁有華為股權(quán)的竟占了80%還多。華為的年輕人可以驕傲地告訴任何一個(gè)人：這是我們的華為。他們真真實(shí)實(shí)地?fù)碛腥A為的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富。他們是華為真正的主人，公司的發(fā)展與他們每個(gè)人的利潤都休戚與共，唇齒相依。在人才爭奪激烈的深圳，在人才大量流往國外的今天，華為創(chuàng)業(yè)者們用超人的智慧和完善的人力資源政策，留住了許多中國最優(yōu)秀的人才，留住了企業(yè)發(fā)展的根本與財(cái)富。華為的企業(yè)文化根植在員工的心里。用員工的話說：華為的發(fā)展，靠的是華為人的頭腦、華為人的精神、華為人的價(jià)值觀和華為文化。思考問題：從華為的“用人哲學(xué)”中您得到了什么樣的啟示？結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，談一談華為“用人哲學(xué)”中的各項(xiàng)舉措應(yīng)當(dāng)如何具體落實(shí)？

模塊五：與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)風(fēng)格重塑“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”觸發(fā)人事變局：再任總經(jīng)理調(diào)離三聯(lián)書店點(diǎn)燃了一千響鞭炮歷經(jīng)半年多時(shí)間，“三聯(lián)風(fēng)波”終于有結(jié)果了。我?guī)е?004年9月15日的《文匯報(bào)》，來到北京。這份報(bào)紙的第九版為“文化新聞”，上面刊載著以“‘三聯(lián)事件’塵埃落定”為題的報(bào)道，其副題為“現(xiàn)任書店總經(jīng)理兼總編輯被調(diào)離”。按照約定時(shí)間，在下午兩點(diǎn)我來到位于北京中國美術(shù)館東街的三聯(lián)書店二樓咖啡廳。這是一個(gè)雅致幽靜的所在。這個(gè)名曰“三聯(lián)韜奮圖書中心”的大樓，可謂下店面上工場，也就是一二層和地下層為書店，三樓以上為出版社辦公場所。狹長的二樓咖啡廳，顧客可以來此小坐，作者和編輯們的約談也多在這里。生活編輯室主任鄭勇先到，隨后，三聯(lián)書店原《讀書》編輯部主任吳彬，三聯(lián)書店黨委委員、前編輯部主任孫曉林，讀書編輯室主任舒煒和《讀書》編輯葉彤來到咖啡廳。我拿出報(bào)紙，說明來意，快人快語的吳彬也拿出一份《文匯讀書周報(bào)》，她說：這也是你們文新集團(tuán)的報(bào)紙，首先要感謝你們的支持，“《文匯報(bào)》是日報(bào)，報(bào)道得快，只是那位領(lǐng)導(dǎo)不是‘兼總編輯’，而是兼副書記。三聯(lián)書店已經(jīng)有段時(shí)間沒有任命過總編輯了?！眳潜蛘f，《文匯讀書周報(bào)》報(bào)道得比較細(xì)致、比較準(zhǔn)確。“這份周報(bào)是你們上海用特快專遞送來的?！蔽夷眠^報(bào)紙，仔細(xì)閱讀：今天(2004年9月14日)，中國出版集團(tuán)管理委員會主任楊牧之，帶領(lǐng)中國出版集團(tuán)聶震寧、王俊國、劉伯根、宋煥起等人來到三聯(lián)書店召開全體職工大會。王俊國首先宣布了中國出版集團(tuán)管委會以及集團(tuán)黨委的決定：免去汪季賢三聯(lián)書店總經(jīng)理、黨委副書記的職務(wù)，另行安排工作?！皸钅林赋觯喝?lián)書店近兩年的工作出現(xiàn)了一些嚴(yán)重問題，包括刊號買賣、變相的書號買賣、程序極不嚴(yán)格的人事變動，以及主要領(lǐng)導(dǎo)人歪曲三聯(lián)文化品牌等等，這些問題產(chǎn)生了不良的社會影響?！蔽艺f：你們“彈劾”成功了。吳彬立即更正：我們不是你說的這個(gè)“彈劾”，我們實(shí)在是忍無可忍，忍不住了，才“拍案而起”的；是“為三聯(lián)拍案而起”。我說，汪季賢被免職，三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)勝利告捷，大家都非常高興吧。鄭勇回答：當(dāng)然，三聯(lián)上下都很高興。這也是中國出版集團(tuán)純潔自己組織隊(duì)伍的裁決。我們把這一結(jié)果看作是三聯(lián)從此走出夢魘的黎明，鳳凰浴火后的重生。事后，三聯(lián)人在樓上燃放了一掛一千響的鞭炮，沒想到的是把110警車給招來了。“這是花絮了”。三聯(lián)人慶祝是因?yàn)槠诖?，?qū)邪則是因?yàn)槿?lián)受傷太深。從迷惑到惱怒，從惱怒到震驚，從震驚到爆發(fā)我拿出一摞材料，這是我在周刊辦公室電腦中調(diào)閱時(shí)打印的。鄭勇則從隨身帶來的紙袋里拿出足有一巴掌多厚的“一本大書”，他說，我這才是“全套”的公開材料。我打量著這本“書”，我覺得我正在體驗(yàn)的，是那種極為難得的“三聯(lián)書生式認(rèn)真”。我問：我已經(jīng)看到過中國42家民營書店聯(lián)合署名，在今年4月30日的“致北京三聯(lián)書店暨中國出版集團(tuán)的公開信”。那么，你這里有京滬兩地三聯(lián)離休老干部分別寫給上級部門的信嗎，有三聯(lián)10余位在職員工寫給全體三聯(lián)人的公開信嗎？我是否可以這樣認(rèn)為，前者的信，大概可以說是當(dāng)前出版體制“外”的利益相關(guān)人士們寫的，后者則是體制“內(nèi)”、正在身臨其境、有著切膚之痛的人們寫的？吳彬回答：如果按照時(shí)間順序，有我簽名的10余位三聯(lián)在職職工的信，是在2004年2月寫的?！吧霞夘I(lǐng)導(dǎo)非常重視我們反映的問題，也充分肯定了我們在正常渠道內(nèi)反映問題的舉動。上級領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)認(rèn)為，以真實(shí)署名的方式進(jìn)行舉報(bào)，這本身就表明了對三聯(lián)事業(yè)發(fā)展高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，體現(xiàn)了對三聯(lián)事業(yè)的關(guān)心和熱愛的感情。根據(jù)中華人民共和國有關(guān)監(jiān)察檢舉的法律規(guī)定，真實(shí)署名的舉報(bào)人將得到法律的救濟(jì)，保護(hù)其免遭種種可能的打擊報(bào)復(fù)。”孫曉林接著說道，范用等10位三聯(lián)離休干部、老領(lǐng)導(dǎo)寫給上級部門的信，是在3月28日寫的。老人們回顧了在中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下，三聯(lián)走過的艱辛及輝煌的道路，他們表述道，“無非想說明三聯(lián)書店是長期在黨的領(lǐng)導(dǎo)下，在鄒韜奮等先輩的培育下，眾所周知的一家很有聲譽(yù)和影響力的出版社，也可以說‘三聯(lián)品牌’來之不易。如果像三聯(lián)干部舉報(bào)的那樣，再讓違規(guī)、違紀(jì)、違法的領(lǐng)導(dǎo)人繼續(xù)主持三聯(lián)書店的工作，三聯(lián)品牌勢將毀于一旦”。所以他們呼吁：“一，立即派人來深入調(diào)查，嚴(yán)肅處理。二，要堅(jiān)持‘三聯(lián)品牌’，不被污損，不被出賣。”鄭勇補(bǔ)充道，這10位在京老先生的年齡，加起來超過了800歲；有些三聯(lián)前輩為了三聯(lián)書店和中國出版事業(yè)還坐過大牢，他們和我們一樣憂心三聯(lián)的局面。袁信之等7位在滬的原三聯(lián)書店離休干部，在2004年4月22日給上級有關(guān)部門寫了信。他們認(rèn)為：三聯(lián)品牌“是中國海內(nèi)外文化人心中認(rèn)同的一個(gè)著名品牌，她來之不易，絕不容許被任何人胡作非為地污損、毀壞和出賣”。他們“心存疑惑：這個(gè)在地圖出版社因經(jīng)濟(jì)和品德上的劣跡被免職的‘領(lǐng)導(dǎo)人’，擔(dān)任三聯(lián)書店總經(jīng)理所搞的‘改革措施’，既然沒給三聯(lián)書店經(jīng)濟(jì)上帶來利益，那么，那些‘暗箱操作’、‘體外循環(huán)’所得的一筆筆經(jīng)濟(jì)收入究竟揣進(jìn)了誰的腰包？”我對著大家發(fā)問，從時(shí)間順序看，是在座的各位首先“上書”，其后向上級寫信的順序是：在京的三聯(lián)老領(lǐng)導(dǎo)，在滬的三聯(lián)老同志，國內(nèi)42家民營書店。具體的事情已經(jīng)擺在那里了，不過，“三聯(lián)書店這位剛被免職的領(lǐng)導(dǎo)，究竟是觸犯了什么樣的底線，才使得你們?nèi)虩o可忍地拍案而起，大聲疾呼？”吳彬沉思了一下，說道：報(bào)紙上說的“保衛(wèi)三聯(lián)”，提法很是悲壯。有關(guān)三聯(lián)品牌、特色和精神描述的文字是不少的。楊絳就說過：我們決定把《錢鍾書集》交三聯(lián)出版，我也有幾本書是三聯(lián)出版的，因?yàn)槿?lián)是我們熟悉的老書店，品牌好，有它的特色。特色是：不官不商，有書香。在三聯(lián)書店創(chuàng)辦60周年的時(shí)候，華東師大教授許紀(jì)霖曾經(jīng)這樣寫道：“在我的概念里，三聯(lián)的風(fēng)格意味著批判性、文化品位以及革命傳統(tǒng)，這樣的傳統(tǒng)除了文革時(shí)期，從來沒有被破壞過?！薄耙徊咳?lián)的歷史就是半個(gè)世紀(jì)以來中國知識分子的精神史。三聯(lián)最輝煌的歷史是這改革開放的20年。倘若沒有了三聯(lián)，這20年的思想啟蒙和知識分子的歷史很有可能要改寫?！笔煜と?lián)最近這20多年店史的人都知道，《讀書》創(chuàng)刊號第一篇文章就是李洪林先生的《讀書無禁區(qū)》。當(dāng)如此崇高的榮譽(yù)和歷史評價(jià)，被某一個(gè)人肆無忌憚地竄改成“三聯(lián)的圖書傳統(tǒng)，一是地圖，一是教材，一是文學(xué)”的時(shí)候，我們所有三聯(lián)人都有瞠目結(jié)舌之感。吳彬接著講：在三聯(lián)，“我們平時(shí)的人際關(guān)系并不都是走得很近的”，因?yàn)榇蠹叶己苊?；但是，在我們心里，三?lián)有文化操守，有優(yōu)良的傳統(tǒng)，有經(jīng)歷70多年發(fā)展之后形成的一以貫之的風(fēng)格；在金錢和權(quán)力之外，三聯(lián)圖書建立了第三種尊嚴(yán)，亦即知識的尊嚴(yán)、思想的尊嚴(yán)和知識分子的尊嚴(yán)。如今，三聯(lián)“做書”的共識被否定了，宗旨被拋棄了，當(dāng)我們突然面臨如此荒謬的遽然變化，我們真是感到自己的尊嚴(yán)遭受到了冒犯甚至侮辱?！澳鞘且盐覀?nèi)?lián)摁到污水潭里面去‘成長’?！碑?dāng)所有人都面臨著要被污水淹沒、吞噬的危險(xiǎn)時(shí)候，大家開始自發(fā)地“靠近”，彼此攜手地抗?fàn)?，就成為了非常自然的事情。鄭勇補(bǔ)充：這種完全無視傳統(tǒng)精神的胡作非為，這種對于三聯(lián)人文品牌的徹底背棄，最終導(dǎo)致上下無法溝通，沒有任何信任感可言，這也就勢必破壞原有的工作環(huán)境和人際氛圍，這些在后來都被事實(shí)證實(shí)了。一旁的舒煒插話：剛才大家說的，是這位領(lǐng)導(dǎo)剛剛到三聯(lián)時(shí)候的感覺，也就是“文化素質(zhì)不配”，很有點(diǎn)“無知者無畏”的味道。就我們的想法，當(dāng)一個(gè)人必須面臨對手的時(shí)候，也希望這是一個(gè)值得尊敬的對手。但是，如果將文化素質(zhì)作為第一個(gè)問題，那我們馬上就看到了他的第二個(gè)問題，就是他的所謂經(jīng)營能力。我們希望他是個(gè)經(jīng)營人才，能夠?qū)θ?lián)的市場營銷起到推動作用。這位領(lǐng)導(dǎo)也說過許多類似大話的，什么各地的教育局長他都熟悉，在國內(nèi)他有多少“套”發(fā)行網(wǎng)絡(luò)操控在手。在后來的實(shí)際工作當(dāng)中，我們沒有看到這些“經(jīng)營”的作用，除去使用反市場的“行政經(jīng)營”手段，我們還看到，也就是后來漸漸了解到的，他使用的也就是原本在地圖社時(shí)候的“私家班底”。他使用各種方式，將這個(gè)班底的人挪進(jìn)三聯(lián)書店，而所謂的經(jīng)營則在“體外循環(huán)”。舒煒繼續(xù)說：接下來的問題，就很好理解了，他不做文化，他不搞市場，一個(gè)人“獨(dú)往獨(dú)來”，專心致志地設(shè)置自己的“小門臉”，他究竟在為誰謀利益？是在為三聯(lián)，還是在為自己？說穿了，“小門臉”就是經(jīng)濟(jì)黑洞。違規(guī)出版，一號兩刊，“可口可樂牌子賣汽油”中國出版界正處于轉(zhuǎn)型期，現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的大潮沖擊著這塊文化的土地。三聯(lián)沒有理由、也不可能游離在市場之外。然而，人們及媒體將這一事件稱為“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”的原因，似并不在這里，而是在于曾經(jīng)擔(dān)任、現(xiàn)已被調(diào)離的那位領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為，玷污了中國出版事業(yè)的榮譽(yù)，使三聯(lián)蒙受有史以來從未遭受的恥辱。三聯(lián)人如是說：這次事件“是官本位用人體制和人文老店的沖突，是一切向錢看與溫良典雅的老店傳統(tǒng)的沖突，是現(xiàn)在社會上各種邪門歪道與還保持著老文化人寬容善良的三聯(lián)人的沖突”。三聯(lián)人的爆發(fā)已經(jīng)成為一個(gè)態(tài)勢，但具體的爆炸“雷管”，卻是這位領(lǐng)導(dǎo)自己提供的。3月初，北京大學(xué)法學(xué)院一位教師偶然見到一本叫作《中國公務(wù)員》的雜志，刊名下方，赫然印著《讀書》兩字。這位教師腦海里最先出現(xiàn)的，是一種聯(lián)想：難道三聯(lián)《讀書》出“官員版”了？他打電話給相熟的讀書編輯室主任舒煒，說：你們這是等于用可口可樂的牌子賣汽油。舒煒感到莫名其妙。舒煒來問《讀書》雜志編輯部主任吳彬。吳彬一臉惘然。作為《讀書》的編輯部主任，自己這本雜志出了“增刊”，她居然不知道。這本《讀書·中國公務(wù)員》雜志的國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)刊號、郵發(fā)代號，與1979年4月創(chuàng)刊的《讀書》雜志，完全一致。吳彬懷疑道，這是什么人盜用《讀書》名義的非法出版物？3月5日，吳彬終于看到了這本《讀書·公務(wù)員》，這本雜志已經(jīng)出版到了第三期。同時(shí)，她也知道了，這本“官員增刊”是三聯(lián)書店總經(jīng)理“認(rèn)可”的。這位總經(jīng)理還認(rèn)為，發(fā)行量在10萬左右的《讀書》，應(yīng)該向40萬發(fā)行量進(jìn)軍，為此《讀書》應(yīng)該多發(fā)表“時(shí)尚靚裝”和“吃喝玩樂”的生活類文章。此說法遭到全體編輯的反對。大概源于這樣的原因，總經(jīng)理就“獨(dú)自操作”了。事情無獨(dú)有偶。其實(shí)，早在2003年10月，三聯(lián)書店的一本財(cái)經(jīng)雜志《競爭力》已經(jīng)出了“增刊”，刊名為《競爭力·人才·財(cái)富》。與吳彬不知道《讀書》出了“增刊”《讀書·中國公務(wù)員》一樣，《競爭力》的相關(guān)負(fù)責(zé)人也根本不知道《競爭力·人才·財(cái)富》這個(gè)“同胞”的存在。而去年這位總經(jīng)理說，《競爭力·人才·財(cái)富》承包出去，一個(gè)月6萬元。如此計(jì)算，一份月刊，一年12期，只要誰能夠掏出七八十萬元來，就可以承包了。事情到這里還尚未為止。南京一家書店跟三聯(lián)書店發(fā)行部主任葉芳聯(lián)系，定購三聯(lián)出版的“七市高中選修教材”。葉芳回答，我們?nèi)?lián)從來沒有發(fā)行過這套書。南京書店回話，你們海淀北洼路的“三聯(lián)發(fā)行部”有這套書，你們書店總部怎么會沒有？葉芳當(dāng)即答復(fù)：我們?nèi)?lián)書店沒有在北洼路開設(shè)過“三聯(lián)發(fā)行部”。南京書店說：看來你也不知道。然而，這北洼路的“三聯(lián)發(fā)行部”確有其事，是這位總經(jīng)理認(rèn)可的。在國內(nèi)其他地方，也出現(xiàn)了類似北洼路這樣的“三聯(lián)發(fā)行部”，只是葉芳們不知道罷了。在沒有進(jìn)行過選題論證，沒有專業(yè)教育類編輯，更沒有專業(yè)教材編寫部門的情況下，從2002年9月起，在一年半的時(shí)間里，三聯(lián)書店已經(jīng)出版近200種教材和教輔書籍。而其中的一切經(jīng)營細(xì)節(jié)，比如合同的簽訂，費(fèi)用的支出和收入，三聯(lián)的受益，等等問題，三聯(lián)人都是兩眼一抹黑，什么都不知道，“這里面究竟意味著什么問題？”三聯(lián)文化人的職業(yè)底線，就是維護(hù)三聯(lián)傳統(tǒng)文化品牌和體現(xiàn)人文關(guān)懷的合法出版、合法經(jīng)營。到了違法出賣刊號、書號，甚至為此受到上級管理部門的處分和處罰，使三聯(lián)蒙受有史以來從未遭遇的恥辱，玷污中國出版事業(yè)，這顯然是大家無法坐視不顧的。公開的文化理念沖突，秘密的經(jīng)營“小門臉”，暗箱操作的利益究竟落在何處？于是，三聯(lián)人從迷惑到惱怒，從惱怒到震驚，再從震驚到終于爆發(fā)。背景資料：“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”180天紀(jì)實(shí)生活·讀書·新知三聯(lián)書店（簡稱三聯(lián)書店）是一家歷史悠久的出版社。它的前身是鄒韜奮、胡愈之、徐伯昕、李公樸、艾思奇、錢俊瑞、薛暮橋等人在上海創(chuàng)立的三家書店，即成立于1932年的生活書店、1935年的新知識書店和1936年的讀書生活出版社。三家書店1948年10月在香港組合而成生活·讀書·新知三聯(lián)書店。1951年起，三聯(lián)書店一度與人民出版社合并。1986年1月起，三聯(lián)書店恢復(fù)獨(dú)立建制，成為國家新聞出版署直屬的綜合性出版社。2002年4月，三聯(lián)書店成為中國出版集團(tuán)的成員之一。屈指算來，“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”從3月19日被媒體曝光，到9月14日塵埃落定，前后加起來，不多不少，正好歷時(shí)180天。180天，有當(dāng)事人表示太久，也有當(dāng)事人認(rèn)為不算長。但無論如何，對于大部分讀者來說，卻始終霧里看花，只聽人們口頭相告、媒體炮轟、網(wǎng)上轉(zhuǎn)載，無法弄清整件事情的來龍去脈。為此，本報(bào)特將這180天里發(fā)生的重大事情作一個(gè)梳理，呈現(xiàn)給讀者一張清晰的“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”時(shí)間表。

第1天：一號兩刊被揭

3月19日，《文匯讀書周報(bào)》首先披露《讀書·中國公務(wù)員》、《三聯(lián)財(cái)經(jīng)競爭力·人才與財(cái)富》一號兩刊的違規(guī)操作。

文章認(rèn)為，《中國公務(wù)員》的國際標(biāo)準(zhǔn)刊號、國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)刊號、廣告許可證號、郵發(fā)代號均與《讀書》雜志完全相同，而內(nèi)容主要是政府官員的言論、訪談、動態(tài)。另一本《三聯(lián)財(cái)經(jīng)競爭力·人才與財(cái)富》也有同樣情況，這是明顯的一號兩刊現(xiàn)象。這兩本重號的雜志的主編都是柯建剛--一本?？s志的副主編。對于媒體的質(zhì)疑，汪季賢表示這些都是三聯(lián)的改革舉措，并拒絕進(jìn)一步談?wù)摯耸隆?/p>

第6天：網(wǎng)上驚現(xiàn)32大罪狀

3月24日，博客中國網(wǎng)論壇被某網(wǎng)民貼出《擦亮眼睛，關(guān)注三聯(lián)！中國地圖出版社職工揭發(fā)：現(xiàn)三聯(lián)書店總經(jīng)理汪季賢何許人也？》的長篇文章，文章直指汪季賢在中國地圖出版社犯下的32大罪狀。繼博客中國后，該文又迅速被貼到各網(wǎng)站論壇，引起網(wǎng)民的強(qiáng)烈關(guān)注。

第7天：十余員工聯(lián)名致信全體三聯(lián)人

3月25日，孫曉林、吳彬、葉芳、鄭勇、舒煒、劉雪楓、耿捷、唐思東、馮金紅、夏麗英、葉童、吳莘、李學(xué)平、薛松奎等十四位三聯(lián)書店員工在互聯(lián)網(wǎng)上公布了他們寫給全體三聯(lián)人的公開信。

公開信稱：“近一段時(shí)間，三聯(lián)書店出現(xiàn)了不符合正常程序的人事變動，同時(shí)，鑒于一年多來三聯(lián)出版方向和經(jīng)營手段的各種令人不安的跡象，我們十余名干部員工收集了將近一百頁的材料，分析各方面情況（包括書號、刊物、利潤來源、新進(jìn)人員情況、合資公司人事及經(jīng)營、其他出版社所披露的問題等等），集中表達(dá)了我們對三聯(lián)現(xiàn)狀及前景的憂慮。我們以真實(shí)署名的方式，把這批材料在2004年2月下旬呈交給集團(tuán)、宣傳部及總署領(lǐng)導(dǎo)。但另一方面，一些別有用心的人，用種種不實(shí)之辭，對我們的舉動乃至人格進(jìn)行極端卑劣的污蔑和中傷。我們發(fā)出這封公開信，是希望全體三聯(lián)人理解我們的舉動，了解事情的進(jìn)展。我們也愿意提供我們上報(bào)材料的核心內(nèi)容，以便同事們知道更多的情況。歡迎大家向我們索取。”

第10天：驚曝內(nèi)幕

3月28日，范用、倪子明、曹健飛、王仿子、仲秋元、許覺民、李文、李志國、劉大明、戴文葆等十位三聯(lián)書店在京離休干部聯(lián)名致信中宣部。信中表示：“汪季賢把自己以前的舊班底都弄到三聯(lián)擔(dān)任重要崗位，這些人有的是被原單位處分清退、有的是無業(yè)……汪季賢總結(jié)出的三聯(lián)圖書傳統(tǒng)，一是地圖，一是教材，一是文學(xué)，令聞?wù)哳拷Y(jié)舌……汪季賢一共來了一年多，共賣了108個(gè)書號……將地圖出版社剛拿到的七市教材協(xié)議悄悄轉(zhuǎn)到三聯(lián)，但三聯(lián)只拿到了出賣書號的3％的錢，又不終審。墊付了印刷費(fèi)，卻沒有發(fā)行權(quán)。以一個(gè)在海淀北洼路的假三聯(lián)書店發(fā)行部去征訂收款。”

同日，三聯(lián)《讀書·中國公務(wù)員》風(fēng)波懇談會在京召開。《讀書》雜志編輯部主任吳彬披露出驚天內(nèi)幕：“《中國公務(wù)員》雜志2003年12月31日?？?，但是它今年第一期竟變成了《讀書》的中國公務(wù)員版。就是說已被?？碾s志現(xiàn)在借了一個(gè)殼，又重新上市了。據(jù)我所知，從去