翰威特-中控軟件績效管理設(shè)計(jì)手冊

第27頁共24頁第16頁共24頁浙江中控軟件技術(shù)有限公司二00五年六月影響力中控軟件項(xiàng)目顧問小組關(guān)于本管理手冊此文件為浙江中控軟件技術(shù)有限公司的績效管理設(shè)計(jì)手冊，旨在向浙江中控軟件技術(shù)有限公司的員工提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個(gè)文件包括四部分:績效管理概覽績效管理系統(tǒng)操作指南目標(biāo)管理與績效考核制度績效管理流程目錄績效管理系統(tǒng)概覽什么是績效管理績效管理的目的績效管理體系的適用范圍績效管理體系設(shè)計(jì)時(shí)遵循的基本原則績效管理體系中各參與者的職責(zé)績效評估的周期和頻率績效管理系統(tǒng)及操作指南績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效目標(biāo)計(jì)劃的制定持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)（績效面談）月度績效評估年度績效評估績效考評結(jié)果運(yùn)用目標(biāo)管理與績效考核制度績效管理流程附件績效管理系統(tǒng)概覽什么是績效管理績效管理是促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施的管理流程，是員工管理和發(fā)展的管理工具?？冃Ч芾硎且粋€(gè)設(shè)定目標(biāo)、提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估（通常使用正式評估方法）的循環(huán)流程。績效管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要步驟：績效計(jì)劃的制定、持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)、績效評估，以及結(jié)果運(yùn)用。績效管理是公司人力資源管理體系的基礎(chǔ)之一?？冃гu估的結(jié)果是確定員工晉升、降職、調(diào)崗、加薪、減薪、解除勞動(dòng)合同等人事決策的依據(jù)之一，同時(shí)也是員工職業(yè)生涯規(guī)劃和公司教育培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)之一。績效管理的目的幫助公司建立起目標(biāo)管理機(jī)制：將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)以及部門目標(biāo)相聯(lián)系，促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；公平、客觀地評價(jià)員工的工作業(yè)績，獎(jiǎng)勵(lì)員工為公司作出的貢獻(xiàn)，使員工獲得工作成就感，激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工；建立、健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理制度化，提高公司和員工的工作效率，優(yōu)化資源配置，提高公司的整體管理水平；建立高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，為員工提供發(fā)展機(jī)會和空間，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力?？冃Ч芾眢w系的適用范圍績效管理體系將用來考評浙江中控軟件技術(shù)有限公司的全體員工（總經(jīng)理除外，由集團(tuán)考評）；在試用期的員工不必參加績效評估；被考評者在績效期間發(fā)生人事異動(dòng)時(shí)，以工作時(shí)間較長的單位的主管為考評者?？冃Ч芾眢w系設(shè)計(jì)時(shí)遵循的基本原則以公正、統(tǒng)一的機(jī)制衡量所有員工的績效；企業(yè)業(yè)績與個(gè)人業(yè)績相結(jié)合；目標(biāo)管理與過程管理相結(jié)合；以發(fā)展員工為目的；體系具有可操作性?？冃Ч芾眢w系中各參與者的職責(zé)公司高層：制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)；傳達(dá)并解釋公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)；為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證（包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源）。各部門負(fù)責(zé)人：接受并向下屬解釋戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)；向下屬宣導(dǎo)績效管理的重要性，并以身作則；召集本部門相關(guān)人員制定本部門月度工作目標(biāo)；協(xié)助下屬制定績效指標(biāo)和計(jì)劃；接受上級的績效考核和反饋；收集整理績效評估數(shù)據(jù)信息；運(yùn)用經(jīng)總經(jīng)理辦公室審核的績效評估結(jié)果。員工：接受戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的傳達(dá)；制定自己的績效指標(biāo)并交上級確認(rèn)；接受上級的績效考核?？偨?jīng)理辦公室；組織績效管理體系中目標(biāo)及計(jì)劃的制定活動(dòng)的開展；跟蹤評價(jià)體系的運(yùn)行結(jié)果；組織開展績效管理培訓(xùn)，確保所有員工對績效管理系統(tǒng)有明確的認(rèn)識；實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)和其它人力資源系統(tǒng)的良好銜接；確保公司的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)性加薪和提升決定是公正、統(tǒng)一的；審核、整理、分析各部門的績效評估數(shù)據(jù)；向管理層提供績效管理數(shù)據(jù)、信息和建議?？冃гu估的周期和頻率績效管理指的是從“目標(biāo)制定”至“業(yè)績考核”的一個(gè)循環(huán)周期。考核和檢查的周期為月度和年度?？冃Ч芾硐到y(tǒng)及操作指南績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效管理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估（通常使用正式評估方法）的循環(huán)流程。績效管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要步驟：績效計(jì)劃的制定、持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)、績效評估，以及結(jié)果運(yùn)用?？冃Ч芾眢w系的四個(gè)主要步驟如下圖所示：績效計(jì)劃的制定高層制定并解釋公司的績效指標(biāo)一級部門制定并溝通部門績效指標(biāo)員工制定其績效指標(biāo)績效計(jì)劃的制定高層制定并解釋公司的績效指標(biāo)一級部門制定并溝通部門績效指標(biāo)員工制定其績效指標(biāo)持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)日常性工作計(jì)劃的設(shè)定、跟蹤、反饋和指導(dǎo)持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)日常性工作計(jì)劃的設(shè)定、跟蹤、反饋和指導(dǎo)

結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用對績效考評的結(jié)果進(jìn)行分析、整理，并運(yùn)用到其它各人力資源系統(tǒng)中績效評估階段性的工作業(yè)績評估績效目標(biāo)計(jì)劃的制定什么是個(gè)人績效個(gè)人績效指標(biāo)（計(jì)劃）是考評者與直接下屬就下一年度的績效與發(fā)展達(dá)成的為期十二個(gè)月的協(xié)議。制定績效計(jì)劃是績效管理循環(huán)的開始。被考評者在每年年初，與其考評者共同制定個(gè)人的績效目標(biāo)。在確定年度目標(biāo)之后，考評者幫助被考評者將目標(biāo)分解成月度/季度目標(biāo)或其它的里程碑目標(biāo)?？冃е笜?biāo)應(yīng)該反映崗位職責(zé)最重要的部分和/或公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具影響力的五至六個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)?？冃繕?biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評者的發(fā)展。制定個(gè)人績效目標(biāo)的流程結(jié)結(jié)果活動(dòng)

根據(jù)目標(biāo)確定數(shù)據(jù)收集平臺和提供數(shù)據(jù)的部門根據(jù)數(shù)據(jù)收集的復(fù)雜程度再次確證目標(biāo)及目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的可操作性員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)部門經(jīng)理與員工進(jìn)行一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成共識步驟3與相關(guān)部門確定獎(jiǎng)勵(lì)方案各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門員工的期望部門經(jīng)理召開部門計(jì)劃會步驟1步驟2員工制定個(gè)人業(yè)績目標(biāo)并得到經(jīng)理確證與相關(guān)部門確定數(shù)據(jù)提供平臺設(shè)置目標(biāo)與獎(jiǎng)金掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)理辦公室根據(jù)目標(biāo)獎(jiǎng)金方案的匯總制定獎(jiǎng)金預(yù)算方案根據(jù)目標(biāo)確定數(shù)據(jù)收集平臺和提供數(shù)據(jù)的部門根據(jù)數(shù)據(jù)收集的復(fù)雜程度再次確證目標(biāo)及目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的可操作性員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)部門經(jīng)理與員工進(jìn)行一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成共識步驟3與相關(guān)部門確定獎(jiǎng)勵(lì)方案各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門員工的期望部門經(jīng)理召開部門計(jì)劃會步驟1步驟2員工制定個(gè)人業(yè)績目標(biāo)并得到經(jīng)理確證與相關(guān)部門確定數(shù)據(jù)提供平臺設(shè)置目標(biāo)與獎(jiǎng)金掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)理辦公室根據(jù)目標(biāo)獎(jiǎng)金方案的匯總制定獎(jiǎng)金預(yù)算方案步驟4步驟5個(gè)人業(yè)績計(jì)劃歸檔

所有業(yè)績目標(biāo)計(jì)劃表應(yīng)交部門負(fù)責(zé)人歸檔步驟1：部門計(jì)劃會部門考評者在十二月初左右邀請被考評者參加部門會議，溝通部門的年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)，幫助被考評者了解來年部門的工作方向。部門考評者將利用這個(gè)機(jī)會向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬可能有的問題。部門考評者將幫助被考評者了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。在這個(gè)會議中，考評者將解釋如何遵循“聰明的（SMART）”原則制定目標(biāo)。考評者溝通的重點(diǎn)是：解釋個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)公司和部門的目標(biāo)做貢獻(xiàn)；溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)（如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、市場份額等）；討論并明確跨崗位、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域；內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題；檢查被考評者對部門和公司目標(biāo)的理解程度。步驟2：部門負(fù)責(zé)人協(xié)助被考評者制定個(gè)人績效目標(biāo)在十二月上旬，部門考評者應(yīng)完成制定五至六個(gè)年度績效目標(biāo)。部門負(fù)責(zé)人在審核被考評者業(yè)績計(jì)劃時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)是：績效目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)以及其崗位職責(zé)是一致的；發(fā)展目標(biāo)支持績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績效目標(biāo)符合“聰明的（SMART）”原則；每個(gè)績效目標(biāo)的權(quán)重合理。被考評者的業(yè)績計(jì)劃是部門負(fù)責(zé)人與被考評者之間對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。如果雙方對目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，被考評者應(yīng)將尊重部門負(fù)責(zé)人的意見。部門負(fù)責(zé)人應(yīng)確保在安靜的地方進(jìn)行這個(gè)會議。步驟3：確定數(shù)據(jù)收集平臺當(dāng)績效目標(biāo)以及衡量指標(biāo)基本確定時(shí)，各部門根據(jù)目標(biāo)確定數(shù)據(jù)收集平臺和數(shù)據(jù)提供部門?？荚u者與總經(jīng)理辦公室應(yīng)考慮數(shù)據(jù)收集的成本以及可操作性。因此，根據(jù)數(shù)據(jù)收集的復(fù)雜性，考評者與總經(jīng)理辦公室應(yīng)最終確認(rèn)績效目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)。步驟4：確定獎(jiǎng)金方案當(dāng)績效目標(biāo)以及衡量指標(biāo)確定時(shí)，考評者應(yīng)配合總經(jīng)理辦公室設(shè)定獎(jiǎng)金方案?？偨?jīng)理辦公室將根據(jù)所有部門的匯總制定獎(jiǎng)金方案的總體預(yù)算。公司在目標(biāo)制定確定后與被考評者溝通其獎(jiǎng)金方案，幫助被考評者明確其獎(jiǎng)金的來源以及如何有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效獎(jiǎng)金。步驟5：個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔考評者和被考評者雙方在《績效合同》上面簽字并留下復(fù)印件后，部門考評者負(fù)責(zé)統(tǒng)一向總經(jīng)理辦公室提供所有下屬的《績效合同》的復(fù)印件?？冃繕?biāo)的類型績效指標(biāo)可分為三種類型：績效結(jié)果性指標(biāo)職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)性指標(biāo)專項(xiàng)項(xiàng)目性指標(biāo)此類績效指標(biāo)是履行某職責(zé)后期望產(chǎn)生的量化結(jié)果，往往反映在產(chǎn)量提高、市場占有率提高、成本降低、滿意度提高、工作效率提高等此類指標(biāo)是履行常規(guī)性職責(zé)需要遵循的標(biāo)準(zhǔn)，往往在承擔(dān)同質(zhì)性崗位任職者中有相同的標(biāo)準(zhǔn)，如接待員的工作標(biāo)準(zhǔn)之一是必須在電話鈴聲3次之內(nèi)接起電話。負(fù)責(zé)備份的任職者必須每天進(jìn)行備份。此類指標(biāo)是承擔(dān)某個(gè)項(xiàng)目的期望結(jié)果，如：在2005年8月前實(shí)施CRM系統(tǒng)以統(tǒng)一計(jì)算銷售經(jīng)理的模擬利潤。在選擇績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮使用結(jié)果性衡量指標(biāo)（如存款量、新優(yōu)良客戶的拓展數(shù)量），即使是反映工作過程的指標(biāo)，如客戶拜訪等，也要盡可能地轉(zhuǎn)化為結(jié)果（如客戶拜訪次數(shù)等）。如果結(jié)果性衡量指標(biāo)不容易找或是不容易獲取數(shù)據(jù)，可以考慮使用職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)性指標(biāo)（如差錯(cuò)率、未按標(biāo)準(zhǔn)操作次數(shù)等），當(dāng)需要衡量的是事件性或項(xiàng)目性的，可以立即套用專項(xiàng)項(xiàng)目指標(biāo)，即何時(shí)、做什么、結(jié)果如何等。績效目標(biāo)的權(quán)重權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對的均衡，即某個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低。通常來講，任何一個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過30%，或低于5%。如果權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義；如果權(quán)重過大，可能會導(dǎo)致工作重點(diǎn)的失衡?？冃繕?biāo)的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計(jì)是在績效管理體系中確保指標(biāo)值按時(shí)、正確獲得的重要步驟，也是促進(jìn)公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)收集平臺的流程當(dāng)績效目標(biāo)基本確定時(shí)，總經(jīng)理辦公室需組織相關(guān)人員根據(jù)目標(biāo)確定數(shù)據(jù)收集平臺和數(shù)據(jù)提供部門。IT部門協(xié)助建立數(shù)據(jù)庫?？偨?jīng)理辦公室根據(jù)目標(biāo)設(shè)定統(tǒng)一數(shù)據(jù)收集體系，以便于在評估階段及時(shí)向各個(gè)部門提供評估結(jié)果，幫助部門經(jīng)理完成績效反饋與溝通。部門經(jīng)理與總經(jīng)理辦公室應(yīng)考慮數(shù)據(jù)收集的成本以及可操作性。因此，根據(jù)數(shù)據(jù)收集的復(fù)雜性，部門經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室應(yīng)最終確認(rèn)績效目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)收集平臺應(yīng)注意的關(guān)鍵在建立目標(biāo)的時(shí)候，部門經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)。選擇量化的指標(biāo)的目的是為了更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情況。鼓勵(lì)在建立績效目標(biāo)時(shí)去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。因此，不建議員工和部門經(jīng)理為了量化而量化。探索正確的衡量指標(biāo)是最為關(guān)鍵的。部門經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門負(fù)責(zé)人的確證?？偨?jīng)理辦公室及相關(guān)部門（如財(cái)務(wù)部門）也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證?？冃繕?biāo)的實(shí)施計(jì)劃對績效目標(biāo)達(dá)成共識后，個(gè)人需要對完成績效指標(biāo)的難度進(jìn)一步分析，思考完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃必須具有3個(gè)要素：做什么內(nèi)容？做這件事的結(jié)果？完成時(shí)間？盡量避免模糊的描述，導(dǎo)致計(jì)劃無法指導(dǎo)行動(dòng)或無法檢驗(yàn)是否已完成。關(guān)鍵領(lǐng)域績效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值障礙行動(dòng)提高個(gè)人銷售額個(gè)人業(yè)務(wù)收入30%100萬元銷售方法團(tuán)隊(duì)合作欠缺而影響效率制定具體的銷售計(jì)劃建立良好的客戶關(guān)系回頭客戶帶來的收入15%50萬元了解客戶需求不足在發(fā)展?jié)撛诳蛻魰r(shí)缺乏重點(diǎn)對內(nèi)、外部客戶需求在第一時(shí)間回應(yīng)從現(xiàn)有客戶中選出一家優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行投入時(shí)間和精力（七月完成）建立內(nèi)部程序，提供高質(zhì)量、高利潤的結(jié)果合同回款率20%100%時(shí)間太緊錯(cuò)誤率較高與財(cái)務(wù)部信息分享不夠，沒有及時(shí)跟蹤7月底前與項(xiàng)目運(yùn)營部合作制定合同的標(biāo)準(zhǔn)版本建立與財(cái)務(wù)部互動(dòng)的財(cái)務(wù)信息交流平臺績效目標(biāo)制定檢驗(yàn)清單績效計(jì)劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)？如果缺乏可量化的指標(biāo)，是否找到可以反映該崗位貢獻(xiàn)的定性指標(biāo)？上下級是否對指標(biāo)有相同的理解？上下級是否對指標(biāo)值達(dá)成共識？找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？是哪個(gè)部門？考核辦法與得分計(jì)算方法是否合理、明確？權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否對公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助作用？目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？是否找到了克服困難或障礙的方法？持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)（績效面談）反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的，為提高績效而進(jìn)行的雙向討論。反饋：是幫助被考評者了解他們的行為對公司業(yè)績或別人的業(yè)績產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行。考評者應(yīng)做到客觀、誠實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對被考評者個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。反饋應(yīng)圍繞被考評者有能力改變的事情進(jìn)行探討。輔導(dǎo)：是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績效的討論，使被考評者充分了解并實(shí)踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。輔導(dǎo)可以幫助被考評者獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識。反饋與輔導(dǎo)主要圍繞月初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的過程，而非考評者和被考評者之間的單向操作。如果被考評者表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。這種方式對于所有參與的人員都有好處：對被考評者而言是一個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會；對考評者而言是發(fā)展被考評者和實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對公司而言是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證。反饋與輔導(dǎo)的目的幫助被考評者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力；為被考評者的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)；及時(shí)發(fā)現(xiàn)被考評者績效問題，并制定糾正性行動(dòng)計(jì)劃；針對具體成績給予積極的反饋意見；防止年底評估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺。反饋與輔導(dǎo)的流程主要步驟內(nèi)容具體解釋步驟一描述行為針對某種具體行為提供反饋，體現(xiàn)對事不對人的原則步驟二引用實(shí)例引用具體的行為及結(jié)果事例，事例有助于員工理解，同時(shí)增加了說服力，減少了抵御性行為步驟三闡明結(jié)果闡明該行為造成的結(jié)果，幫助員工理解個(gè)人行為對他人，對團(tuán)隊(duì)，及對公司所可能產(chǎn)生的影響步驟四表明期望說明未來所期望的行為考評者應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：營造積極輔助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性的交流；及時(shí)確認(rèn)被考評者所取得的成績；幫助被考評者明確所需改進(jìn)之處；就績效問題達(dá)成共識；探討行動(dòng)計(jì)劃，并確定后續(xù)行動(dòng)；記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見；提供必要的幫助。員工應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：主動(dòng)尋求反饋意見；開誠布公地接受反饋意見；與考評者就績效問題和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識；針對所需要的額外支持為考評者提供反饋。反饋與輔導(dǎo)的檢驗(yàn)清單給予反饋者應(yīng)確保是否描述反饋所特指的行為方式引用事例佐證要表彰或校正的行為說明該行為方式的正（負(fù)）影響明確表明自己的期望讓員工相信你真誠地想幫助他積極傾聽員工的意見解決問題前，對問題所在達(dá)成共識征詢員工對解決問題的看法或建議建議可能的行動(dòng)方案與員工一起制訂行動(dòng)計(jì)劃（誰，什么時(shí)候，干什么）提供適當(dāng)?shù)膸椭椭С衷O(shè)定跟蹤計(jì)劃

月度績效評估月度評估的定義月度評估可以是非正式評估，也可以是正式評估，主要根據(jù)公司的獎(jiǎng)金計(jì)劃而決定。月度評估的重點(diǎn)在于回顧員工在月初設(shè)定的績效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃是否完成。月度評估的目的月度評估是針對年度目標(biāo)而采取的一種跟蹤性措施。它的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和目標(biāo)偏差，制定行動(dòng)方案，從而使問題得以及時(shí)解決，避免釀成無法挽回的結(jié)果。如何進(jìn)行月度績效評估月度績效評估是考評者與被考評者針對月初制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見。在這個(gè)討論中，考評者將解釋個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何影響部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為召開這個(gè)會談，考評者和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的《績效合同》的復(fù)印件，同時(shí)準(zhǔn)備一份《月度績效評估表》。這個(gè)會談應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。在這個(gè)會談中，考評者和下屬應(yīng)該：評審每個(gè)績效目標(biāo)的進(jìn)展情況；討論下屬發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展情況；評審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果；確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動(dòng)或提供額外的資源。月度績效評估結(jié)果將是年終績效評估的主要信息來源，年終評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)進(jìn)行。考評者和下屬在《月度績效評估表》中記錄被考評者取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。如果被考評者沒有按計(jì)劃完成預(yù)期結(jié)果，則可能需要制定“績效改進(jìn)計(jì)劃”?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，考評者應(yīng)適當(dāng)調(diào)整被考評者個(gè)人績效目標(biāo)。但是，調(diào)整年度目標(biāo)必須經(jīng)過仔細(xì)的分析，并且得到考評者或總經(jīng)理辦公室的批準(zhǔn)，并且不應(yīng)頻繁發(fā)生。月度評估程序月度績效評估是主管與員工在下月初單獨(dú)進(jìn)行的一種正式或非正式會談，旨在探討員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程，并探究各種途徑以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。針對所需改進(jìn)之處而制定的有效的行動(dòng)計(jì)劃對于確保員工按計(jì)劃有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而言至關(guān)重要。月度評估將采用主管與員工一對一會談的方式。對照年初制定的目標(biāo)及行動(dòng)方案，探討差距與成績，制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃（參見《員工月度績效PDCA循環(huán)表》）。月度績效評估的流程結(jié)結(jié)果活動(dòng)主管和員工對年初與上月初制定的個(gè)人績效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行回顧分析成績以備推廣分析偏差原因，并制定改進(jìn)方案對照目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃對員工月度工作進(jìn)行分析找出成績和偏差回顧年度與月度個(gè)人績效目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃分析員工的成績及目標(biāo)偏差總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案步驟主管和員工對年初與上月初制定的個(gè)人績效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行回顧分析成績以備推廣分析偏差原因，并制定改進(jìn)方案對照目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃對員工月度工作進(jìn)行分析找出成績和偏差回顧年度與月度個(gè)人績效目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃分析員工的成績及目標(biāo)偏差總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案步驟4制定跟蹤計(jì)劃制定跟蹤計(jì)劃及時(shí)間表步驟1步驟步驟2步驟步驟3步驟一：回顧年度與月度個(gè)人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人工作和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初及上月初制定的目標(biāo)及行動(dòng)方案。步驟二：分析員工的成績及目標(biāo)偏差對目標(biāo)和行動(dòng)方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯定和認(rèn)可；同時(shí)，尋求員工表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。對于那些可能影響年度或月度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或影響其它員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。步驟三：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案該步驟主要回答兩個(gè)問題：“為什么？”及“如何？”對于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗(yàn)，然后介紹給團(tuán)隊(duì)的其它成員，從而提高他們的績效。對于偏差，雙方要開誠布公地探討原因。步驟四：制定跟蹤計(jì)劃應(yīng)對方案確定，每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時(shí)完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時(shí)間表。同時(shí)主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。月度評估檢驗(yàn)單：給予評估者應(yīng)確保是否是否與員工進(jìn)行了一對一會談？是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動(dòng)方案？對行動(dòng)方案是否有跟蹤措施？年度績效評估年度績效評估的定義績效評估是對被考評者業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況的正式評價(jià)，一般以分?jǐn)?shù)或其它類似方式進(jìn)行定量或定性的衡量?？冃гu估是績效循環(huán)中最受被考評者關(guān)注的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，公平、公正的業(yè)績評估是績效管理成功的關(guān)鍵。年度績效評估的流程活活動(dòng)結(jié)果步驟3步驟2經(jīng)理根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果制定相應(yīng)的激勵(lì)建議方案所有業(yè)績目標(biāo)計(jì)劃表交部門負(fù)責(zé)人歸檔部門經(jīng)理建議獎(jiǎng)金/工資晉升方案各部門收集數(shù)據(jù)并交到總經(jīng)理辦公室各部門根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集，匯總后交給總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室對數(shù)據(jù)進(jìn)行審核后反饋給部門經(jīng)理總經(jīng)理辦公室對數(shù)據(jù)進(jìn)行審核確證總經(jīng)理辦公室將統(tǒng)計(jì)結(jié)果反饋給部門經(jīng)理部門經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行評估對話部門經(jīng)理根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果與員工進(jìn)行績效評估對話步驟4步驟3步驟2經(jīng)理根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果制定相應(yīng)的激勵(lì)建議方案所有業(yè)績目標(biāo)計(jì)劃表交部門負(fù)責(zé)人歸檔部門經(jīng)理建議獎(jiǎng)金/工資晉升方案各部門收集數(shù)據(jù)并交到總經(jīng)理辦公室各部門根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集，匯總后交給總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室對數(shù)據(jù)進(jìn)行審核后反饋給部門經(jīng)理總經(jīng)理辦公室對數(shù)據(jù)進(jìn)行審核確證總經(jīng)理辦公室將統(tǒng)計(jì)結(jié)果反饋給部門經(jīng)理部門經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行評估對話部門經(jīng)理根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果與員工進(jìn)行績效評估對話步驟4步驟5個(gè)人業(yè)績評估歸檔

步驟6各職能部門運(yùn)用評估結(jié)果并進(jìn)行綜合分析各部門根據(jù)評估結(jié)果，從各職能角度進(jìn)行綜合分析，提出改進(jìn)方案步驟1如何進(jìn)行年終評估年末績效評估在十二月下旬開始。在這個(gè)階段中，被考評者和考評者將進(jìn)行一對一的會談來判斷被考評者是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了被考評者的預(yù)期目標(biāo)。在進(jìn)行評估之前，考評者和被考評者應(yīng)該用一些時(shí)間進(jìn)行會議準(zhǔn)備。被考評者的績效目標(biāo)評估結(jié)果將直接影響被考評者在這一年中所得獎(jiǎng)金的數(shù)量?？荚u者進(jìn)行的準(zhǔn)備工作在評估階段，考評者必須搜集相關(guān)信息（如：客戶反饋、同事反饋等），以保證全面、客觀地衡量下屬一年的績效?？荚u者應(yīng)回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行的反饋與輔導(dǎo)和月度評審記錄，以及績效改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果。年終績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個(gè)月或一個(gè)月度的績效情況。下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作被考評者應(yīng)該根據(jù)被考評者的目標(biāo)，衡量全年取得的成績。同時(shí)，被考評者應(yīng)該回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中的反饋和輔導(dǎo)情形和月度評審記錄，了解自己的全年的績效結(jié)果是否滿足年初與考評者共同設(shè)定的目標(biāo)。被考評者所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面的。但是，在實(shí)施績效管理的初期，讓被考評者進(jìn)行書面的自我評估會更有效地讓被考評者準(zhǔn)備年終評估。如果被考評者與考評者之間有不同的意見，被考評者應(yīng)該準(zhǔn)備提供證據(jù)（取得的成績、月度評審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等）進(jìn)行說明。如何給下屬寫評估總結(jié)當(dāng)經(jīng)理就下屬年度的績效完成結(jié)果進(jìn)行總結(jié)時(shí)，應(yīng)該依據(jù)以下原則：對完成情況進(jìn)行具體描述應(yīng)避免的情況描述他人看到或聽到的行動(dòng)，說明這些行動(dòng)對他人、自己的工作和公司經(jīng)營產(chǎn)生的影響客觀事實(shí)，有具體的實(shí)例有針對性和描述性如果可能，量化結(jié)果側(cè)重行動(dòng)或績效可證明過早得出結(jié)論模糊、范圍過廣泛泛而帶有假設(shè)性過于定性的描述結(jié)論不明確常帶有一定的目的性加入主觀色彩關(guān)于員工的成績，經(jīng)理應(yīng)回答：員工在實(shí)現(xiàn)績效期望方面取得了哪些成績？員工如何取得的這些成績（舉例說明采取的行動(dòng)）？員工的行動(dòng)對自己的工作和公司經(jīng)營產(chǎn)生了哪些影響？關(guān)于員工需要進(jìn)一步發(fā)展或改進(jìn)的方面，經(jīng)理應(yīng)回答：員工是否需要/想要提高一些技能？提高哪些技能對員工而言有好處？績效評估主管自我檢驗(yàn)單評估者應(yīng)確保是否是否與員工進(jìn)行了一對一會談？會談中是否進(jìn)行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點(diǎn)？是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？是否討論出解決這些績效問題的初步方案？是否與員工就行為能力作出評估，并確定了下一年度的發(fā)展方向和領(lǐng)域？是否作出了最后的評分？通過一對一績效面談，員工是否提高了做好工作的動(dòng)力？

績效考評結(jié)果運(yùn)用績效管理與其它人力資源系統(tǒng)的關(guān)系人力資源管理的方方面面是相互緊密相聯(lián)的。也只有把各個(gè)人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。只有各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)?，F(xiàn)簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系。培訓(xùn)體系績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。它是績效與發(fā)展的結(jié)合。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。步驟：在考評者與被考評者的業(yè)績評估過程中，考評者應(yīng)該分析哪些未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因是由于被考評者的技能達(dá)不到要求而造成的?？偨?jīng)理辦公室應(yīng)該匯總這些信息，歸納總結(jié)公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)計(jì)劃中；分析本年度被考評者績效與發(fā)展計(jì)劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，把共同的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)計(jì)劃中；按不同專業(yè)進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求；匯總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定全公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃；協(xié)助各部門制定并實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。薪酬回報(bào)績效考評結(jié)果與被考評者的薪酬回報(bào)有直接的關(guān)系。公平的績效管理應(yīng)該回報(bào)那些高績效的被考評者?？冃Ч芾眢w系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效被考評者與低績效被考評者的回報(bào)拉開差距。步驟：評估被考評者的業(yè)績，確定最終分?jǐn)?shù)；根據(jù)被考評者的分?jǐn)?shù)，以及公司的業(yè)績，決定個(gè)人績效工資；考評者與被考評者進(jìn)行一對一談話。考評者應(yīng)向被考評者解釋其獎(jiǎng)金分配及是否調(diào)薪的原因。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)績效考評的結(jié)果應(yīng)該成為被考評者職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要參考依據(jù)。連續(xù)的高績效表現(xiàn)是被考評者在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。而持續(xù)的低績效則很可能是被考評者某種能力欠缺的反映。在分析績效結(jié)果時(shí)，管理者必須考慮到被考評者今后的職業(yè)設(shè)計(jì)，與被考評者坦誠地進(jìn)行職業(yè)生涯的討論。步驟：對績效結(jié)果進(jìn)行分析，判斷被考評者能力水平以及某方面的潛能；了解被考評者個(gè)人的職業(yè)生涯期望，幫助被考評者判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析被考評者實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)該發(fā)展的技能；在新的績效計(jì)劃中，制定能力提升的目標(biāo)；耐心地與績效結(jié)果不理想的被考評者共同分析原因，明確被考評者是否應(yīng)該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓(xùn)或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；連續(xù)的不良績效表現(xiàn)者可以考慮降級、工作調(diào)換、薪資變化，甚至淘汰。人員配置績效考評的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及總經(jīng)理辦公室了解高績效、高潛質(zhì)被考評者在哪些崗位上；以及被考評者所在的位置與能力是否匹配?？偨?jīng)理辦公室應(yīng)對人力配置情況進(jìn)行分析，幫助管理層作及時(shí)調(diào)整。步驟：總結(jié)高績效被考評者分配在哪些職位上；總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上有高績效被考評者或低績效被考評者；分析當(dāng)前的人員配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗、調(diào)整職位、淘汰或招聘。組織發(fā)展績效考核結(jié)果往往為組織發(fā)展提供重要信息?？荚u者與總經(jīng)理辦公室應(yīng)充分分析是否有影響績效的更深層次的原因。步驟：如果被考評者的低績效并不是由于能力，動(dòng)力，資源等因素導(dǎo)致，那么考評者應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)一步探討是否由于組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致績效的不理想；可以考慮的角度為職位設(shè)置、部門設(shè)置、匯報(bào)層級、管理跨度等等；考評者應(yīng)與總經(jīng)理辦公室及其它相關(guān)部門共同探討解決方案；屬于公司范圍的建議和方案，公司管理層應(yīng)召開會議討論，并協(xié)調(diào)解決。目標(biāo)管理與績效考核制度第一條、目的：圍繞公司年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)行部門及崗位目標(biāo)管理，合理評量人員績效，為各級人員月度工資及年終獎(jiǎng)金發(fā)放提供依據(jù)。第二條、范圍：全體人員第三條、權(quán)責(zé)：總經(jīng)理辦公會議第四條、定義：目標(biāo)管理與績效考核是以公司當(dāng)月的回款完成率、該崗位日常各項(xiàng)管理工作及當(dāng)月工作計(jì)劃為考核內(nèi)容，以各項(xiàng)工作的完成程度為考核依據(jù)，通過績效面談的形式達(dá)成客觀真實(shí)評量該崗位月度工作目標(biāo)完成情況、改進(jìn)工作、合理核發(fā)薪酬，并借此鼓勵(lì)工作意愿、促進(jìn)管理互動(dòng)、提升效率之目的績效評估制度。第五條、考核項(xiàng)目構(gòu)成及分值：考核項(xiàng)目由三部分構(gòu)成：關(guān)鍵性工作（KPI）指標(biāo)，其所占權(quán)重為70%，該項(xiàng)指標(biāo)定義為對于工作業(yè)績起關(guān)鍵作用的或能為本職工作帶來明顯績效的工作項(xiàng)目，例如：公司月度回款完成率、銷售合同目標(biāo)達(dá)成率、部門費(fèi)用預(yù)算控制、工程進(jìn)度按期完成等（具體指標(biāo)設(shè)定及考核方法參照附件四《各部門KPI指標(biāo)庫》）。日常性與階段性工作指標(biāo)，所占權(quán)重為30%，此項(xiàng)指標(biāo)為除KPI指標(biāo)之外的工作項(xiàng)目，例如：報(bào)表的匯總、員工離職手續(xù)的辦理、差旅費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)等。負(fù)向扣分部分，部門經(jīng)理級以上人員涉及部門日常工作管理、團(tuán)隊(duì)精神、屬下督導(dǎo)、制度及作業(yè)程序的執(zhí)行情況等，其他人員只涉及團(tuán)隊(duì)精神與制度及作業(yè)程序的執(zhí)行情況，該部分分值為0，如所有內(nèi)容完成皆佳，將為0分，否則將被倒扣分。（正向部分項(xiàng)目扣分后負(fù)向部分不再扣分）第六條、考核方法：考核由直接上司執(zhí)行，被考核人認(rèn)可簽字后報(bào)上級主管審核，統(tǒng)一由總經(jīng)理辦公室呈報(bào)總經(jīng)理審批；每月3日被考核人應(yīng)將上月考核表及本月工作計(jì)劃同時(shí)提交直接上司，5-6日雙方進(jìn)行上月績效面談，聽取被考核者述職，考核上月各項(xiàng)工作完成情況，并確定本月考核的階段性工作內(nèi)容，討論、修改本月工作計(jì)劃，確定各項(xiàng)工作在考核時(shí)的目標(biāo)設(shè)定及考核標(biāo)準(zhǔn)或考核方法；考核應(yīng)公平、公正、全面、客觀評價(jià)被考核者全月的整體工作表現(xiàn)，考核應(yīng)在和諧的環(huán)境中進(jìn)行績效面談。管理者考核要與公司部門整體績效掛鉤，原則上管理者個(gè)人的考核等級不得高于部門整體績效表現(xiàn)等級的兩級。例如某部門整體表現(xiàn)為B2，則該部門負(fù)責(zé)人個(gè)人績效考核等級只能在A2以下。實(shí)際考核得分與考核等級對應(yīng)關(guān)系見下表：考核分?jǐn)?shù)對應(yīng)等級100分以上X（特優(yōu)）95-100分A1（優(yōu)秀）90-94分A2（良好）85-89分B1（合格）80-84分B2（勉強(qiáng)達(dá)標(biāo)）70-79分C（未能達(dá)標(biāo)）70分以下D（極差）第七條、評分標(biāo)準(zhǔn)：本月度公司回款完成率為所有部門經(jīng)理級以上人員共同考核指標(biāo)，考核方法各部