如何提高個人與團(tuán)隊執(zhí)行力

如何提高個人與團(tuán)隊執(zhí)行力執(zhí)行力的挑戰(zhàn)企業(yè)執(zhí)行力的挑戰(zhàn)3中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)數(shù)據(jù)來源：公開信息整理“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財富雜志

《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，拉莉與讓.查蘭執(zhí)行:完成工作的準(zhǔn)則《皇家商務(wù)》:紐約(2002年),第15頁近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學(xué)院調(diào)研Documentnumber3中國人2006年的一組數(shù)據(jù)：關(guān)于企業(yè)平均壽命71歲3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲2.9歲全球500強(qiáng)全球1000強(qiáng)華人跨國公司中國集團(tuán)公司中國企業(yè)民營企業(yè)企業(yè)執(zhí)行力的挑戰(zhàn)Documentnumber4企業(yè)執(zhí)行力的挑戰(zhàn)

設(shè)定目標(biāo)時未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標(biāo)沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力”等資源的配套沒有統(tǒng)一工作的方向

擬定計劃

沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個員工的日常工作中沒有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實時監(jiān)控和報告沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將計劃預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素90%的公司不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略

管理Documentnumber5企業(yè)執(zhí)行力的挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略如何落地自我激勵團(tuán)隊激勵組織激勵個人目標(biāo)部門和團(tuán)隊目標(biāo)組織目標(biāo)個人能力部門或團(tuán)隊能力組織能力目標(biāo)愿力能力基于流程執(zhí)行力現(xiàn)狀挑戰(zhàn)應(yīng)對模型比爾-蓋茨：數(shù)字、信息速度的增加，使企業(yè)在未來10年中的變化，將超過過去50年變化的總和現(xiàn)代企業(yè)沒有神話（MOTO,NOKIA，雷曼兄弟等）某知名芯片公司、聯(lián)想也曾因中、基層執(zhí)行不力險遭崩盤聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使得流程優(yōu)化無法深入柳傳志在“遵義會議上”震怒“ERP必須做好，如果做不好，我會把李勤（當(dāng)時聯(lián)想副總裁）給干掉”李勤站起來說“做不好，我下臺，但下臺前，我要把楊元慶和郭為干掉”Documentnumber6提升個人執(zhí)行力能力（Competency）動力（Commitment）目標(biāo)（Clarity）個人執(zhí)行力個人執(zhí)行力模型---用正確的方法把事情做正確Documentnumber8個人因素：態(tài)度與思維方式技能與知識經(jīng)營結(jié)果能有什么產(chǎn)出？業(yè)績工作內(nèi)容/責(zé)任：職位說明書業(yè)績目標(biāo)WHAT?HOW?個人執(zhí)行力模型---用正確的方法把事情做正確“在其他的導(dǎo)致競爭獲勝的因素變得不太重要時，員工及員工的工作方式是極為關(guān)鍵的區(qū)分因素。”Jeffrey

PfefferCompetitive

Advantage

Through

PeopleDocumentnumber9愿景個人執(zhí)行力修煉之一：目標(biāo)篇使命目標(biāo)馬云：“我們是群平凡的人，但在做不平凡的事情——運(yùn)作一個有東方智慧、西方商業(yè)理念，參與世界性市場競爭的中國企業(yè)?！拔矣肋h(yuǎn)相信的一點(diǎn)就是不要讓別人為你干活，而是為一個共同的理想去干活，我第一天說要做80年的企業(yè)，成為世界十大網(wǎng)站之一。我們的理想不是把僅僅掙錢作為第一目標(biāo)，而把創(chuàng)造價值作為第一目標(biāo)?！碑?dāng)然?！鞍⒗锇桶鸵坏┏蔀樯鲜泄?，我們每一個人付出的代價都會得到回報?！?/p>

Documentnumber101、柳傳志的人生目標(biāo)2、稻盛和夫：把魂靈變得純潔才是人生目標(biāo)3、任正非：中國式企業(yè)創(chuàng)新個人執(zhí)行力修煉之一：目標(biāo)篇Documentnumber11個人執(zhí)行力修煉之一：目標(biāo)篇目標(biāo)刺激我們奮勇向上有目標(biāo)才會有結(jié)果目標(biāo)引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能查塔卡的杜鵑Documentnumber12美國外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（ForeignServiceInformationOfficer，F(xiàn)SIO），發(fā)現(xiàn)原有的甄選方式下選出的駐外聯(lián)絡(luò)官在績效表現(xiàn)上有著巨大差異，甄選技術(shù)預(yù)測性低。由于哈佛大學(xué)教授麥克里蘭博士在心理學(xué)界的巨大聲譽(yù)，美國外事局聘請麥克里蘭博士負(fù)責(zé)駐外聯(lián)絡(luò)官的甄選項目。在該項目中，麥克里蘭博士摒棄一切原有的主觀判斷標(biāo)準(zhǔn)和條件，在不同績效的FSIO人群中抽取被訪談?wù)?，結(jié)合關(guān)鍵事件法和動機(jī)測量方法中的主題統(tǒng)覺測驗，提出行為事件訪談（BehavioralEventInterview）。最終發(fā)現(xiàn)：智商、性別、種族等原有的甄選標(biāo)準(zhǔn)無法預(yù)測FSIO的工作業(yè)績，而－些潛在的、深層次的心理特征影響著FSIO的工作業(yè)績，并總結(jié)出決定FSIO的工作業(yè)績的三種核心測量指標(biāo)：跨文化的人際敏感性對他人的積極期望快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)該項目結(jié)束后，麥克里蘭博士整理了項目成果和若干項測量指標(biāo)，提出了能力模型（CompetencyModel）方法。個人執(zhí)行力修煉之二：能力篇Documentnumber13

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)行為什么是能力？——冰山模型的說明行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握價值觀：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個性與特質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力與動機(jī)：內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge價值觀自我形象特質(zhì)動機(jī)技能知識Documentnumber14ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管層中層管理普通員工主管層技術(shù)技能TechnicalSkills人際溝通技能HumanSkills思維技能ConceptualSkills知識與技能：管理者的要求Documentnumber15個人執(zhí)行力修煉之三：愿力篇意識責(zé)任意識客戶意識流程執(zhí)行意識心態(tài)學(xué)習(xí)心態(tài)包容心態(tài)自我激勵時間管理持續(xù)行動個人執(zhí)行力Documentnumber16個人執(zhí)行力修煉之三：愿力篇-我們應(yīng)該建立的意識1責(zé)任意識史記.循吏列傳，李離：理有法，失刑則刑，失死則死。授權(quán)＝授責(zé)，“不管我的事情，是公司的決定”覺悟－－菩提－－棒喝－－桶底子脫管理者沒有權(quán)力，只有？客戶意識企業(yè)的目的華為的案例流程意識流程執(zhí)行流程OwnerDocumentnumber17不認(rèn)同

執(zhí)行現(xiàn)象部分認(rèn)同精神口號共同認(rèn)同價值觀精神綱領(lǐng)行為模式絕對忠誠信仰打領(lǐng)帶的質(zhì)疑流程執(zhí)行意識Documentnumber18袋鼠與籠子的故事學(xué)習(xí)心態(tài)2Documentnumber19去你一個你從來沒去過的地方嘗試一種新的運(yùn)動參加志愿者上一門你的專業(yè)之外有難度的課程做一個大規(guī)模的演講向您現(xiàn)有的公司存在已久的問題提出勇敢的建議學(xué)習(xí)心態(tài)：冒險與創(chuàng)新Documentnumber20包容心態(tài)：代表性直覺Lisa,31歲，單身，坦率直言，性格開朗。她所學(xué)的是人力資源。當(dāng)她還是個學(xué)生的時候，她就非常關(guān)心歧視和社會公正問題，同時參加了希望工程和環(huán)境保護(hù)的活動。請從以下選項中選出可能性更高的選項：Lisa是個人力資源經(jīng)理Lisa是個人力資源經(jīng)理，同時是一個活躍的女權(quán)主義者Documentnumber21延期陷阱擲硬幣，直到硬幣出現(xiàn)數(shù)字那面如果第一次出現(xiàn)數(shù)字可以得到2元，如果是第二次出現(xiàn)可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此類推你愿意花多少錢玩這個游戲無知陷阱投入陷阱惡化陷阱自我激勵：行為陷阱3Documentnumber22提升團(tuán)隊執(zhí)行力一個不是游戲的游戲Documentnumber24C公司的問題？企劃成功生產(chǎn)成功研發(fā)成功銷售成功新產(chǎn)品成功企劃指標(biāo)生產(chǎn)指標(biāo)研發(fā)指標(biāo)銷售指標(biāo)公司指標(biāo)？企劃思維研發(fā)思維生產(chǎn)思維銷售思維公司總部思維明確新產(chǎn)品定位明確技術(shù)指標(biāo)明確外觀造型缺乏目標(biāo)成本缺乏目標(biāo)售價分組方案設(shè)計第一次目標(biāo)偏移方案評審第二次目標(biāo)偏移技術(shù)設(shè)計第三次目標(biāo)偏移······試生產(chǎn)成本與質(zhì)量改進(jìn)批量生產(chǎn)······新品定位調(diào)整新品售價調(diào)整新品市場策略產(chǎn)品戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略Documentnumber25如何提升部門執(zhí)行力目標(biāo)部門激勵部門能力部門執(zhí)行力激勵的組成激勵的對象部門或者團(tuán)隊目標(biāo)：內(nèi)部協(xié)作能力部門間協(xié)作能力人員能力干部能力-流程優(yōu)化等Documentnumber26建立部門目標(biāo)舉例Documentnumber27區(qū)域公司區(qū)域管理層述職+

KPI考核（BSC）指標(biāo)維度考核指標(biāo)計算方法評分方法權(quán)重（%）財務(wù)（25%）銷售回款回款口徑的銷售額基準(zhǔn)指標(biāo)作為公司獎金計算基礎(chǔ)和第一負(fù)責(zé)人業(yè)績評價基數(shù)，不設(shè)定權(quán)重凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤占用總資源回報率調(diào)整后的考核凈利潤/平均占用總資源營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率

=銷售回款÷(平均存貨＋平均應(yīng)收款-平均應(yīng)付款-平均預(yù)收賬款)20土地儲備周轉(zhuǎn)期年末土地儲備建筑面積/當(dāng)年實際開工建筑面積x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客戶（25%）客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分考核得分客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分考核分按照線性計算得分15客戶推薦購買意向得分客戶推薦購買意向考核得分客戶推薦購買意向考核分按照線性計算得分10內(nèi)部運(yùn)營（30%）項目運(yùn)營能力基于項目運(yùn)營管理辦法15工程管理質(zhì)量以客戶調(diào)查獲得的工程質(zhì)量滿意度分值作為考核指標(biāo)工程管理質(zhì)量考核分按照線性計算得分8物業(yè)管理質(zhì)量用物業(yè)管理客戶滿意度、物業(yè)管理質(zhì)量事故控制情況綜合得分轉(zhuǎn)化為BSC綜合得分7學(xué)習(xí)成長（20%）人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本X=人力投入產(chǎn)出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10關(guān)鍵人員價值流失率當(dāng)年所有離職骨干和優(yōu)才人員月崗位工資/本年度內(nèi)公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資考核得分按照當(dāng)年各一線公司關(guān)鍵人員價值流失率進(jìn)行線性分布5優(yōu)才成長指數(shù)（優(yōu)才人員職務(wù)晉升得分+輸出得分）/當(dāng)年優(yōu)才人員總數(shù)5指標(biāo)導(dǎo)向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架Documentnumber28建立部門目標(biāo)：研發(fā)KPI示例Documentnumber29Role角色Activity活動CEOVP分管副總MarketingManger

市場營銷部經(jīng)理FinanceManager財務(wù)部經(jīng)理ProductManager生產(chǎn)部經(jīng)理HRManager人力資源部經(jīng)理PerformanceManagement績效管理-BuildKPI建立績效指標(biāo)A-VCR*R*R*R*/CBuildPerformanceEvaluationsystem建立績效評估系統(tǒng)A-VCIIIREvaluatePerformance評估績效-A-VR*R*R*R*/CDesignEmployeeDevelopmentPlanning設(shè)計員工發(fā)展計劃-A-VR*R*R*R*/CDefineEmployeeDevelopmentPotential確定員工發(fā)展?jié)摿?A-VPPPRDefineEmployeeCareerDevelopmentPlanning確定員工職業(yè)發(fā)展計劃-A-VPPPR部門能力體系：尋求合適的部門內(nèi)協(xié)作方式Documentnumber3031流程優(yōu)化的步驟確定目標(biāo)/組建團(tuán)隊流程分析優(yōu)化流程實施選擇流程控制了解流程現(xiàn)狀階段可重疊，可以有回路Documentnumber31項目開發(fā)的周期分析了解流程現(xiàn)狀723集團(tuán)已竣工項目開工到竣工周期約兩年（平均723天）Documentnumber3233流程分析方法資源成本過高,投入/產(chǎn)出比低成本分析標(biāo)桿分析過程周期時間過長流程時間分析輸出與目標(biāo)偏差較大,不穩(wěn)定,出錯率高FMEA因果距陣魚骨圖問題方法輸出輸入資源Documentnumber33流程如何優(yōu)化-ESIA清除簡化整合自動化活動時間的等待運(yùn)輸（不必要的運(yùn)輸）加工（此步驟是否是增值活動）庫存（此庫存是否有必要）失誤（此步驟是否容易造成失誤）重復(fù)檢驗表格程序溝通技術(shù)（低技術(shù)能滿足要求時不要采用高技術(shù)）工作流（是否清晰順暢而非在部門間流來流去）工作（把一些