項(xiàng)目管理融會(huì)貫通-教材課件

項(xiàng)目管理精髓濃縮講師：房西苑電話：10-87796002手機(jī)箱139.com網(wǎng)站：博客：

/fangxiyuanSkype：Maxfang6398QQ：1391368191管理ppt項(xiàng)目管理精髓濃縮講師：房西苑1管理ppt目錄（一）項(xiàng)目管理概論（二）項(xiàng)目決策立項(xiàng)（三）項(xiàng)目計(jì)劃與控制（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通2管理ppt目錄（一）項(xiàng)目管理概論2管理ppt（一）項(xiàng)目管理概論項(xiàng)目管理與工商管理的區(qū)別項(xiàng)目管理的起源與資質(zhì)認(rèn)證項(xiàng)目管理在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r項(xiàng)目的定義和管理約束條件項(xiàng)目管理知識(shí)體系總體概覽學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理必要性和用途3管理ppt（一）項(xiàng)目管理概論項(xiàng)目管理與工商管理的區(qū)別3管理ppt項(xiàng)目管理的精髓在科學(xué)與藝術(shù)之間在目標(biāo)與約束之間在領(lǐng)導(dǎo)和專家之間在條條和塊塊之間在時(shí)空的坐標(biāo)之間在管理和經(jīng)營(yíng)之間在最優(yōu)與滿意之間

4管理ppt項(xiàng)目管理的精髓在科學(xué)與藝術(shù)之間4管理ppt（二）項(xiàng)目決策立項(xiàng)確立目標(biāo)并優(yōu)化目標(biāo)協(xié)調(diào)項(xiàng)目干系人利益優(yōu)劣分析及利弊權(quán)衡項(xiàng)目決策方法與工具范圍確立與工作分解5管理ppt（二）項(xiàng)目決策立項(xiàng)確立目標(biāo)并優(yōu)化目標(biāo)5管理ppt2-1項(xiàng)目決策方法與工具優(yōu)化決策的目標(biāo)：優(yōu)先級(jí)別矩陣表協(xié)調(diào)相關(guān)利益人：干系人力道分析利與弊決策判斷：SWOT優(yōu)劣分析奠定計(jì)劃的基礎(chǔ)：基準(zhǔn)計(jì)劃的原則修正決策的偏差：劉易斯決策模型多元化思維模式：六頂帽子思維法

6管理ppt2-1項(xiàng)目決策方法與工具優(yōu)化決策的目標(biāo)：優(yōu)先級(jí)別矩陣表6管2-2范圍確立與工作分解范圍的確立模式規(guī)定范圍的形式范圍說(shuō)明及工作定義制定WBS的基本方法形成WBS的兩種模式制定WBS的七項(xiàng)原則7管理ppt2-2范圍確立與工作分解范圍的確立模式7管理ppt項(xiàng)目范圍的優(yōu)化減法優(yōu)化程序：從必要性的上限到可行性的下限；加法優(yōu)化程序：從可行性的下限到必要性的上限；減法思路：在追求理想的努力中忍痛割愛；加法思路：在保證底線的基礎(chǔ)上得寸進(jìn)尺；8管理ppt項(xiàng)目范圍的優(yōu)化減法優(yōu)化程序：從必要性的上限到可行性的下限；8范圍確立的模式備選方案法：以不同目標(biāo)，不同宗旨為出發(fā)點(diǎn)；不同的思路，就會(huì)有不同的方案；不同的方案，就會(huì)有不同的范圍；成果分解法：以項(xiàng)目產(chǎn)出物為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)分解，所有工作任務(wù)的集合構(gòu)成項(xiàng)目的范圍。投入產(chǎn)出法：以項(xiàng)目的投資收益為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行效益分析，將項(xiàng)目范圍限定在效益指標(biāo)滿意值的框架內(nèi)。范圍確定因素：投資預(yù)算，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，商務(wù)模式，操作風(fēng)險(xiǎn)9管理ppt范圍確立的模式備選方案法：以不同目標(biāo)，不同宗旨為出發(fā)點(diǎn)；不同規(guī)定范圍的形式客戶：項(xiàng)目合同或協(xié)議發(fā)起人：項(xiàng)目章程投資者：項(xiàng)目商務(wù)計(jì)劃書上級(jí)主管：項(xiàng)目任務(wù)書10管理ppt規(guī)定范圍的形式客戶：項(xiàng)目合同或協(xié)議10管理ppt范圍說(shuō)明書和工作定義項(xiàng)目范圍說(shuō)明書：論證商業(yè)需求以及立項(xiàng)的宗旨；產(chǎn)品或服務(wù)的簡(jiǎn)述及基本特征；項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有可交付成果；項(xiàng)目成功的要素以及量化標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目的工作定義：概念詮注，結(jié)果闡述；工作界定，責(zé)權(quán)分工；資源配置，工作定額；完成期限，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；11管理ppt范圍說(shuō)明書和工作定義項(xiàng)目范圍說(shuō)明書：11管理ppt制定WBS的基本方法專家分析：適合高科技項(xiàng)目無(wú)前例的新項(xiàng)目同行類比：適合建筑業(yè)等有形的規(guī)范化產(chǎn)品歷史模型：適合于歷史信息保存完整的項(xiàng)目客戶調(diào)查：適合面對(duì)眾多客戶的服務(wù)性項(xiàng)目12管理ppt制定WBS的基本方法專家分析：適合高科技項(xiàng)目無(wú)前例的新項(xiàng)目1形成WBS的兩種模式自下而上法：缺點(diǎn)是費(fèi)時(shí)耗力，但可保證全員參與，后續(xù)效果好，適合于沒(méi)有前例的新項(xiàng)目。自上而下法：是常規(guī)方法。優(yōu)點(diǎn)是條理清晰容易計(jì)劃，缺點(diǎn)是出現(xiàn)漏洞而導(dǎo)致范圍變更。13管理ppt形成WBS的兩種模式自下而上法：缺點(diǎn)是費(fèi)時(shí)耗力，但可保證全員WBS的七項(xiàng)原則一個(gè)單位的工作任務(wù)只能在WBS結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)一次；一個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容是下一級(jí)子項(xiàng)目的工作之和；每項(xiàng)基本工作只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)，即使它須許多人共同完成工作分解首先立足于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的可行性，執(zhí)行情況；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須參加相關(guān)的WBS條款的制定，全員參與可確保每個(gè)成員理解項(xiàng)目包括哪些和不包括哪些內(nèi)容；每個(gè)WBS文件都必須歸檔，以便以后出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)查看；WBS需要保持必要的靈活性，以便適應(yīng)無(wú)法避免的變更需求。14管理pptWBS的七項(xiàng)原則一個(gè)單位的工作任務(wù)只能在WBS結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)一次（三）項(xiàng)目的計(jì)劃與控制任務(wù)排序與工期估算資源估算與成本預(yù)算成本控制與掙值分析時(shí)間與資源轉(zhuǎn)換控制質(zhì)量計(jì)劃與保障體系質(zhì)量控制與常用工具控制程序與變更程序15管理ppt（三）項(xiàng)目的計(jì)劃與控制任務(wù)排序與工期估算15管理ppt3-1任務(wù)排序與工期估算邏輯關(guān)系分析：客觀依存，主觀依存，間接依存邏輯關(guān)系表達(dá)：結(jié)束-開始；開始-結(jié)束；結(jié)束-結(jié)束；提前-滯后；單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖工時(shí)估算，工期估算，計(jì)算公式PERT法，Delphi法；其他方法正推法與逆推法，最早起點(diǎn)與最遲終點(diǎn)找出關(guān)鍵路徑，分配浮動(dòng)時(shí)間

16管理ppt3-1任務(wù)排序與工期估算邏輯關(guān)系分析：客觀依存，主觀依存，排序的操作程序任務(wù)分析性質(zhì)定義，假設(shè)前提，約束條件確定關(guān)系客觀依存，主觀依存，外部依存進(jìn)行排序結(jié)束-開始；開始-開始；結(jié)束-結(jié)束17管理ppt排序的操作程序任務(wù)分析17管理ppt排序的分析決策任務(wù)開始之前，有那些任務(wù)必須完成？任務(wù)開始之時(shí)，那些任務(wù)可同時(shí)開始？那些任務(wù)必須等該任務(wù)完成才能開始？客觀邏輯順序（自然規(guī)律）優(yōu)化先后順序（管理決策）排序決策的工具18管理ppt排序的分析決策任務(wù)開始之前，有那些任務(wù)必須完成？18管理pp代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖分類活動(dòng)排序網(wǎng)絡(luò)圖有兩種類型：優(yōu)先圖（PDM）/單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（AON）箭線圖（ADM）/雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（AOA）單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖特點(diǎn)：用節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)，用箭線表示活動(dòng)之間的關(guān)系；一項(xiàng)活動(dòng)前的活動(dòng)為緊前活動(dòng)；后面的活動(dòng)為緊后活動(dòng)；活動(dòng)之間可以表達(dá)四種邏輯關(guān)系雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖特點(diǎn)：用箭線表示活動(dòng)，活動(dòng)之間用節(jié)點(diǎn)（事件）連結(jié)；只能表示結(jié)束-開始關(guān)系每個(gè)活動(dòng)只能用唯一的緊前活動(dòng)和唯一的緊后活動(dòng)表示；緊前活動(dòng)編號(hào)小于緊后活動(dòng)編號(hào)：每一個(gè)時(shí)間只能擁有唯一的編號(hào)；19管理ppt代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖分類活動(dòng)排序網(wǎng)絡(luò)圖有兩種類型：19管理ppt估計(jì)工期的要素工期與資源負(fù)荷1）時(shí)間與成本權(quán)衡2）資源短缺的拖累工期的影響因素1）工作技能的差別2）突發(fā)事件的干擾3）工作時(shí)間有效性20管理ppt估計(jì)工期的要素工期與資源負(fù)荷20管理ppt工期計(jì)算的公式課堂練習(xí)：一本外文書需要4個(gè)翻譯同時(shí)工作5天，然后再由總編輯一人審校2天后完成；實(shí)行日8小時(shí)工作制，每周雙休日；請(qǐng)問(wèn)：工時(shí)多少，工期多少？工期＝

工時(shí)資源投入+公休日21管理ppt工期計(jì)算的公式課堂練習(xí)：工期＝工時(shí)+公休日21管理p標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算公式預(yù)期工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算公式：

K=預(yù)期最可能工時(shí)ki=對(duì)應(yīng)預(yù)期工時(shí)Pi=預(yù)期工時(shí)對(duì)應(yīng)概率

=(ki-K)2Pini=1預(yù)期平均工時(shí)計(jì)算公式：

P=預(yù)期發(fā)生概率K=預(yù)期最可能工時(shí)ki=對(duì)應(yīng)預(yù)期工時(shí)

i=對(duì)應(yīng)值K=Pikini=122管理ppt標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算公式預(yù)期工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算公式：K=預(yù)期最可能工三點(diǎn)工期估算法假設(shè)任務(wù)工期估算服從貝塔分布：（O+4M+P）6E=O=最樂(lè)觀估計(jì)的工期P=最悲觀估計(jì)的工期M=最可能實(shí)現(xiàn)的工期E=最后估算出的工期23管理ppt三點(diǎn)工期估算法假設(shè)任務(wù)工期估算服從貝塔分布：（O+4M甘特圖與里程碑甘特圖：四維管理空間范圍，時(shí)間，成本，人力資源里程碑：四項(xiàng)管理功能化遠(yuǎn)景為近景，積小勝為大勝變黑箱為明帳，化大限為小限24管理ppt甘特圖與里程碑甘特圖：四維管理空間24管理ppt期限=工期+浮動(dòng)時(shí)間確定項(xiàng)目的開始和結(jié)束時(shí)間；使用正推法：計(jì)算任務(wù)最早開始和最早完成日期；使用逆推法：計(jì)算任務(wù)最晚開始和最晚完成日期；25管理ppt期限=工期+浮動(dòng)時(shí)間確定項(xiàng)目的開始和結(jié)束時(shí)間；25管理ppt找出關(guān)鍵路徑自由時(shí)間等于零的活動(dòng)組成的路徑；網(wǎng)絡(luò)箭線圖中時(shí)間累計(jì)最長(zhǎng)的路徑；關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度即是項(xiàng)目的總工期；26管理ppt找出關(guān)鍵路徑自由時(shí)間等于零的活動(dòng)組成的路徑；26管理ppt時(shí)間儲(chǔ)備原則工期估計(jì)盡量準(zhǔn)確，不要留太多余地，否則帕金森魔鬼法則必然降臨；項(xiàng)目整體工期預(yù)備一個(gè)應(yīng)急預(yù)算，時(shí)間儲(chǔ)備應(yīng)占到整個(gè)工期的5%—10%在工期計(jì)劃時(shí)，時(shí)間儲(chǔ)備可以虛擬一個(gè)假想任務(wù)，安排在網(wǎng)絡(luò)圖的最后時(shí)間儲(chǔ)備一般應(yīng)用在關(guān)鍵路徑上，在關(guān)鍵路徑增加N天，儲(chǔ)備工期相應(yīng)減少N天在關(guān)鍵路線上節(jié)約時(shí)間可進(jìn)入儲(chǔ)備時(shí)間，贏得儲(chǔ)備時(shí)間應(yīng)作為進(jìn)度獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo)27管理ppt時(shí)間儲(chǔ)備原則工期估計(jì)盡量準(zhǔn)確，不要留太多余地，否則帕金森魔鬼3-2資源計(jì)劃與成本預(yù)算成本理論的發(fā)展資金的時(shí)間價(jià)值資源計(jì)劃的編制項(xiàng)目成本的估算項(xiàng)目成本的預(yù)算

28管理ppt3-2資源計(jì)劃與成本預(yù)算成本理論的發(fā)展28管理ppt成本管理的理論全方位成本管理的理論方法橫向伸延，把成本管理的范圍擴(kuò)大到資源最優(yōu)化配置，價(jià)值分析，風(fēng)險(xiǎn)分析等領(lǐng)域，以系統(tǒng)觀點(diǎn)，注重各領(lǐng)域之間的效益關(guān)系；生命周期成本管理的理論方法縱向伸延，把成本管理鏈條向前擴(kuò)大到?jīng)Q策投標(biāo)階段，向后伸延到項(xiàng)目使用維護(hù)階段，使項(xiàng)目成本在整個(gè)項(xiàng)目生命達(dá)到最小化；29管理ppt成本管理的理論全方位成本管理的理論方法29管理ppt資金的時(shí)間價(jià)值經(jīng)濟(jì)學(xué)基本定律現(xiàn)金的未來(lái)價(jià)值未來(lái)資金的現(xiàn)值多期資金流現(xiàn)值30管理ppt資金的時(shí)間價(jià)值經(jīng)濟(jì)學(xué)基本定律30管理ppt成本管理三步曲資源計(jì)劃，成本估算，成本預(yù)算質(zhì)和量，數(shù)字帳，資金流向成本估算與成本預(yù)算的區(qū)別成本估算對(duì)外，成本預(yù)算對(duì)內(nèi)估算自下而上，預(yù)算自上而下31管理ppt成本管理三步曲資源計(jì)劃，成本估算，成本預(yù)算31管理ppt編制資源計(jì)劃依據(jù)工作分解：提出資源的總需求范圍說(shuō)明：資源的種類和數(shù)量資源描述：資源的性質(zhì)和功能歷史資料：經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)參考資料管理政策：工作和休假的制度定額參數(shù)：國(guó)家和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)32管理ppt編制資源計(jì)劃依據(jù)工作分解：提出資源的總需求32管理ppt資源計(jì)劃編制方法專家判斷法優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，適合新項(xiàng)目新形勢(shì)；缺點(diǎn)：人為色彩重，水平不一；資料統(tǒng)計(jì)法優(yōu)點(diǎn)：數(shù)據(jù)比較精確，省時(shí)缺點(diǎn)：不適合沒(méi)有歷史資料的新項(xiàng)目；統(tǒng)一定額法優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，省時(shí)省力缺點(diǎn)：不適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步和形式變化；33管理ppt資源計(jì)劃編制方法專家判斷法33管理ppt項(xiàng)目成本估算輸出/依據(jù)：資源數(shù)量，資源價(jià)格，項(xiàng)目工期，質(zhì)量要求，范圍定義工具/技術(shù)：類比估算法，參數(shù)估算法，工料清單法，專家判斷法，電腦軟件法輸入/結(jié)果：成本估算文件，相關(guān)支持文件，成本管理計(jì)劃34管理ppt項(xiàng)目成本估算輸出/依據(jù)：資源數(shù)量，資源價(jià)格，項(xiàng)目工期，質(zhì)量要新概念的引入引入資金成本概念資金折現(xiàn)率，動(dòng)態(tài)回收期，內(nèi)部收益率，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值引入風(fēng)險(xiǎn)測(cè)防概念儲(chǔ)備金制度，資金折現(xiàn)率，盈虧平衡點(diǎn)引入優(yōu)化組合概念優(yōu)化訂貨批量，優(yōu)化庫(kù)存儲(chǔ)備，優(yōu)化配料比例，優(yōu)化勞動(dòng)組合35管理ppt新概念的引入引入資金成本概念35管理ppt成本估算方法

類比估算法對(duì)照已經(jīng)完成的類似項(xiàng)目的實(shí)際成本，估算出新項(xiàng)目的總成本。這又被稱之為自上而下法。優(yōu)點(diǎn)：方法簡(jiǎn)易，省時(shí)省力，計(jì)劃成本低；缺點(diǎn)：信息量模糊，估算準(zhǔn)確度低；參數(shù)估算法用權(quán)威性或?qū)I(yè)性的參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型，分別計(jì)算項(xiàng)目資源的成本。往往是國(guó)家規(guī)定的成本估算法。優(yōu)點(diǎn)：信息采集量小，省時(shí)節(jié)約費(fèi)用，易于使用；缺點(diǎn)：不校驗(yàn)則準(zhǔn)確性無(wú)法保證，無(wú)法適應(yīng)變化；工料清單法根據(jù)資源計(jì)劃的物料清單，逐一對(duì)各項(xiàng)物料和人工成本進(jìn)行估算，自下而上滾動(dòng)加總，最后得出項(xiàng)目總成本。優(yōu)點(diǎn)：成本估算比較準(zhǔn)確，符合實(shí)際；缺點(diǎn)：信息采集量大，耗時(shí)費(fèi)工成本高，虛報(bào)動(dòng)機(jī)；軟件工具法利用上述三種方法，建立計(jì)算機(jī)數(shù)學(xué)模型，輸入基本數(shù)據(jù)，求出項(xiàng)目的成本。36管理ppt成本估算方法類比估算法對(duì)照已經(jīng)完成的類似項(xiàng)目的實(shí)際成本，投入產(chǎn)出估算貼現(xiàn)率的構(gòu)成和估算現(xiàn)金流量表的意義三大投資效益指標(biāo)內(nèi)部收益率，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值，投資回收期盈虧平衡點(diǎn)分析折舊模型的分析37管理ppt投入產(chǎn)出估算貼現(xiàn)率的構(gòu)成和估算37管理ppt成本預(yù)算的程序確定項(xiàng)目總成本預(yù)算將總預(yù)算分配于各項(xiàng)工作預(yù)算掌握的信息，操作的工具任務(wù)的規(guī)模，任務(wù)的難度，任務(wù)的期限按工期確定成本投入時(shí)間按部門確定成本分配比例38管理ppt成本預(yù)算的程序確定項(xiàng)目總成本預(yù)算38管理ppt預(yù)算分配的方法切段法：按時(shí)間分配資源切塊法：按部門分配資源切段法與切塊法優(yōu)劣分析切段法與切塊法優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)39管理ppt預(yù)算分配的方法切段法：按時(shí)間分配資源39管理ppt計(jì)劃基準(zhǔn)與偏差基準(zhǔn)成本，計(jì)劃成本，實(shí)際成本實(shí)際偏差＝實(shí)際成本－計(jì)劃成本計(jì)劃偏差＝計(jì)劃成本－基準(zhǔn)成本目標(biāo)偏差＝實(shí)際成本－基準(zhǔn)成本40管理ppt計(jì)劃基準(zhǔn)與偏差基準(zhǔn)成本，計(jì)劃成本，實(shí)際成本40管理ppt3-3成本控制與掙值分析成本變動(dòng)額度權(quán)限成本變動(dòng)審批程序成本自我約束機(jī)制績(jī)效信息跟蹤系統(tǒng)績(jī)效信息分析系統(tǒng)績(jī)效信息反饋系統(tǒng)掙值進(jìn)度付款制度41管理ppt3-3成本控制與掙值分析成本變動(dòng)額度權(quán)限41管理ppt掙值分析的三個(gè)變量代號(hào)項(xiàng)目的中間變量備注PV完成計(jì)劃工作量的預(yù)算值PlannedValue在舊版本的PMBOK中又被稱為BCWSAC完成工作的實(shí)際支出成本ActualValue在舊版本的PMBOK中又被稱為ACWPEV掙值實(shí)際完成工作量的預(yù)算值EarnedValue在舊版本的PMBOK中又被稱為BCWP42管理ppt掙值分析的三個(gè)變量代號(hào)項(xiàng)目的中間變量備注PV完成計(jì)劃工作量的掙值分析的意義偏差分析成本偏差測(cè)定，進(jìn)度偏差測(cè)定績(jī)效分析成本績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)調(diào)整預(yù)算既定進(jìn)度預(yù)算，計(jì)劃進(jìn)度預(yù)算，調(diào)整進(jìn)度預(yù)算43管理ppt掙值分析的意義偏差分析43管理ppt偏差公式和績(jī)效公式1CV=

EV–AC成本偏差=掙值－實(shí)際成本

2SV=

EV–PV（貨幣價(jià)值）進(jìn)度偏差=掙值－預(yù)算成本3SPI=

EV/PV工期績(jī)效指數(shù)=掙值/預(yù)算成本4CPI=

EV/AC成本績(jī)效指數(shù)=掙值/實(shí)際成本44管理ppt偏差公式和績(jī)效公式1CV=EV–AC2SV=EV偏差分析的結(jié)論偏差分析偏差為正值：>0偏差為負(fù)值：<0成本偏差（CV）節(jié)約成本成本超支進(jìn)度偏差（SV）工期提前（貨幣單位）工期滯后（貨幣單位）進(jìn)度偏差<成本偏差（SV<CV）單位時(shí)間成本比計(jì)劃降低，資金效益提高盡管拖期，但成本節(jié)約了，良性超期進(jìn)度偏差>成本偏差（SV>CV）單位時(shí)間成本比計(jì)劃增加，資金效益降低不但拖期，成本也超支了，惡性超支成本偏差=進(jìn)度偏差（SV=CV）成本的節(jié)約完全是由于工期超前引起的成本的超支完全是由于工期滯后造成的績(jī)效分析績(jī)效指數(shù)>1績(jī)效指數(shù)<1工期績(jī)效指數(shù)（SPI）提前完成計(jì)劃（貨幣單位）未完成計(jì)劃（貨幣單位）成本績(jī)效指數(shù)（CPI）比計(jì)劃成本節(jié)約了比計(jì)劃成本超支了45管理ppt偏差分析的結(jié)論偏差分析偏差為正值：>0偏差為負(fù)值：<0成績(jī)效分析和反饋三個(gè)問(wèn)題：項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況如何？（跟蹤）如果發(fā)現(xiàn)偏差，原因是什么？（分析）對(duì)待發(fā)現(xiàn)的偏差應(yīng)該怎么辦？（反饋）三個(gè)選擇：偏差微不足道，可以忽略偏差采取糾偏措施，回到目標(biāo)計(jì)劃承認(rèn)計(jì)劃偏差，修改目標(biāo)計(jì)劃績(jī)效反饋指標(biāo)：臨界指數(shù)=CPIxSPI如果臨界指數(shù)0.8~1.2，屬可容忍差異范圍，無(wú)需采取行動(dòng)；如果臨界指數(shù)0.6~0.8或1.2~1.4，需要給予關(guān)注；如果臨界指數(shù)0.4~0.6或1.4~1.6，需要給予警告；如果臨界指數(shù)<0.4或>1.6，突破警戒線，需要調(diào)整預(yù)算。46管理ppt績(jī)效分析和反饋三個(gè)問(wèn)題：46管理ppt最終成本的測(cè)算ETC

=

完工追加成本估算ETCB=（BAC–EV）/CPI=（總預(yù)算成本–

掙值）/成本績(jī)效指數(shù)假定項(xiàng)目未完工部分按照目前的進(jìn)度測(cè)算在臨界指數(shù)低于0.4或高于1.6的情況下（系統(tǒng)偏差）ETCA=BAC–EV=總預(yù)算成本–

掙值假定項(xiàng)目未完工部分仍按照計(jì)劃規(guī)定的進(jìn)度測(cè)算在臨界指數(shù)高于0.4或低于1.6的情況下（隨機(jī)偏差）47管理ppt最終成本的測(cè)算ETC=完工追加成本估算ETCB=（3-4時(shí)間與資源轉(zhuǎn)換控制期限剛性計(jì)劃的調(diào)整資源剛性計(jì)劃的調(diào)整里程碑的設(shè)立及意義管理好自己的時(shí)間48管理ppt3-4時(shí)間與資源轉(zhuǎn)換控制期限剛性計(jì)劃的調(diào)整48管理ppt工期計(jì)劃分析時(shí)間與空間的置換工期剛性約束計(jì)劃追加資源保證工期資源剛性約束計(jì)劃延長(zhǎng)工期節(jié)約資源49管理ppt工期計(jì)劃分析時(shí)間與空間的置換49管理ppt期限剛性計(jì)劃估算工期是否滿足項(xiàng)目期限？是：優(yōu)化配置儲(chǔ)備時(shí)間否：壓縮工期保證期限不追加資源：技改培訓(xùn)提高效率需追加資源：修改成本資源計(jì)劃50管理ppt期限剛性計(jì)劃估算工期是否滿足項(xiàng)目期限？50管理ppt趕工和快速跟進(jìn)趕工：趕工一般需要追加資源，在資源有限的條件下，盡量把資源用于關(guān)鍵路徑上可壓縮工期快速跟進(jìn)：將一些按照順序?qū)嵤┑娜蝿?wù)改為并行實(shí)施；將可分割的活動(dòng)分配給不同的人并行實(shí)施；51管理ppt趕工和快速跟進(jìn)趕工：51管理ppt關(guān)鍵路徑的移動(dòng)關(guān)鍵路徑就像一條游動(dòng)著的蛇；關(guān)鍵路徑是時(shí)空優(yōu)化的結(jié)合點(diǎn)；準(zhǔn)確預(yù)見關(guān)鍵路徑的游動(dòng)路徑；捕捉關(guān)鍵路徑的游擊戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、追擊戰(zhàn)、伏擊戰(zhàn)、圍剿戰(zhàn)；52管理ppt關(guān)鍵路徑的移動(dòng)關(guān)鍵路徑就像一條游動(dòng)著的蛇；52管理ppt資源剛性計(jì)劃資源需求是否超過(guò)供給極限？否：優(yōu)化資源配置計(jì)劃保障重點(diǎn)：保證關(guān)鍵路徑供給協(xié)調(diào)全程：供求曲線趨于平緩是：調(diào)整資源配置計(jì)劃不追加時(shí)間：削峰填谷平衡資源需追加時(shí)間：削減資源延長(zhǎng)工期53管理ppt資源剛性計(jì)劃資源需求是否超過(guò)供給極限？53管理ppt資源平衡原則根據(jù)資源計(jì)劃計(jì)算，可能出現(xiàn)：資源需求超過(guò)可得資源限制數(shù)量資源需求量變化較大，管理困難通過(guò)調(diào)整任務(wù)的工期或者次序：對(duì)資源的需求曲線在直方圖上表現(xiàn)平緩對(duì)資源的需求量不超過(guò)資源限量警戒線在關(guān)鍵路線與非關(guān)鍵路線之間平衡：調(diào)整非關(guān)鍵路徑的配置節(jié)約資源優(yōu)化關(guān)鍵路徑資源配置保證工期54管理ppt資源平衡原則根據(jù)資源計(jì)劃計(jì)算，可能出現(xiàn)：54管理ppt進(jìn)度計(jì)劃基準(zhǔn)與偏差基準(zhǔn)進(jìn)度，計(jì)劃進(jìn)度，實(shí)際進(jìn)度實(shí)際偏差＝實(shí)際進(jìn)度－計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃偏差＝計(jì)劃進(jìn)度－基準(zhǔn)工期目標(biāo)偏差＝實(shí)際進(jìn)度－基準(zhǔn)工期55管理ppt進(jìn)度計(jì)劃基準(zhǔn)與偏差基準(zhǔn)進(jìn)度，計(jì)劃進(jìn)度，實(shí)際進(jìn)度55管理ppt工期的績(jī)效跟蹤度量周期每周例會(huì)，季度報(bào)告，里程碑事件度量指標(biāo)基準(zhǔn)計(jì)劃，掙值指標(biāo)，完工率指標(biāo)數(shù)據(jù)收集績(jī)效報(bào)表，例會(huì)報(bào)告，季度總結(jié)，里程碑總結(jié)信息處理信息分析，績(jī)效評(píng)估，偏差評(píng)估，獎(jiǎng)懲回饋56管理ppt工期的績(jī)效跟蹤度量周期56管理ppt進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整實(shí)施步驟：分析進(jìn)度，找出需要糾偏的地方評(píng)估績(jī)效，確定采取的糾偏措施修改工期計(jì)劃，將糾偏措施納入新計(jì)劃重新安排工期，并估計(jì)糾偏措施的功效實(shí)施原則：由近而遠(yuǎn)，從近期活動(dòng)著手糾偏，以免拖到后面無(wú)法收拾；從長(zhǎng)計(jì)議，關(guān)注工期長(zhǎng)的活動(dòng)，因?yàn)橛懈笥嗟剡M(jìn)行調(diào)整；57管理ppt進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整實(shí)施步驟：57管理ppt控制變更的原則不輕易變更計(jì)劃但為變更做好準(zhǔn)備制定變更的程序，嚴(yán)格按程序執(zhí)行需要對(duì)變更計(jì)劃的臨界點(diǎn)作出規(guī)定盡量控制計(jì)劃變更影響的蔓延范圍變更需要書面申請(qǐng)，然后存檔備查58管理ppt控制變更的原則不輕易變更計(jì)劃但為變更做好準(zhǔn)備58管理ppt管好自己的時(shí)間木桶理論：木桶能裝多少水，取決于最短的那根木頭瓶頸理論：水管的總流量，取決于其最窄路段的流量房氏理論：在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目經(jīng)理就是最短的木頭在工期計(jì)劃中，項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間就是瓶頸項(xiàng)目關(guān)鍵路徑，就在項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間表上項(xiàng)目時(shí)間管理，首先要管理好自己的時(shí)間實(shí)施原則：節(jié)約，放權(quán)，優(yōu)化59管理ppt管好自己的時(shí)間木桶理論：木桶能裝多少水，取決于最短的那根木頭3-5質(zhì)量計(jì)劃與保障體系質(zhì)量觀念的發(fā)展歷程質(zhì)量管理體系的發(fā)展質(zhì)量管理的七項(xiàng)原則質(zhì)量管理計(jì)劃的制定質(zhì)量保障體系的建立質(zhì)量管理的量化指標(biāo)質(zhì)量管理的評(píng)審體系60管理ppt3-5質(zhì)量計(jì)劃與保障體系質(zhì)量觀念的發(fā)展歷程60管理ppt質(zhì)量的定義與意義國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織關(guān)于質(zhì)量的定義：質(zhì)量是反映實(shí)體能滿足明確和隱含需要的能力之總合社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量：生命財(cái)產(chǎn)安全，生活質(zhì)量保障，社會(huì)持續(xù)發(fā)展企業(yè)發(fā)展依賴于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量：市場(chǎng)份額，銷售利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)成本61管理ppt質(zhì)量的定義與意義國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織關(guān)于質(zhì)量的定義：61管理pp產(chǎn)品質(zhì)量構(gòu)成要素適用性，可靠性，安全性可維護(hù)，可使用，可支付可操作，可構(gòu)造，可銷售，可接受62管理ppt產(chǎn)品質(zhì)量構(gòu)成要素適用性，可靠性，安全性62管理ppt質(zhì)量觀念發(fā)展歷程符合性：規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)（賣方市場(chǎng)）適用性：市場(chǎng)需求（買方市場(chǎng)）社會(huì)性：公共效益經(jīng)濟(jì)性：物美價(jià)廉滿意度：顧客至上63管理ppt質(zhì)量觀念發(fā)展歷程符合性：規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)（賣方市場(chǎng)）63管理ppt質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)定義國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）的定義：質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并在質(zhì)量體系中通過(guò)諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)，使質(zhì)量得以實(shí)現(xiàn)的全部活動(dòng)。由上述定義說(shuō)明：質(zhì)量管理的地位：它涉及項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策，貫穿于項(xiàng)目提供產(chǎn)品和服務(wù)的全過(guò)程；質(zhì)量管理的責(zé)任：它是涉及全局的管理職責(zé)，需要高中層管理人員和一般員工都積極參與；質(zhì)量管理的范圍：它不但涉及對(duì)產(chǎn)品（服務(wù)）結(jié)果的控制，同時(shí)也涉及對(duì)其形成過(guò)程的控制；64管理ppt質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)定義國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）的定義：64管理pp質(zhì)量管理發(fā)展階段自我管理階段手工業(yè)時(shí)代（短缺經(jīng)濟(jì)）：以信譽(yù)口碑為目標(biāo)：高質(zhì)高價(jià)質(zhì)量效果：注重效果，客戶檢驗(yàn)檢驗(yàn)管理階段工業(yè)時(shí)代（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)：高質(zhì)高價(jià)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：注重成果，終端檢驗(yàn)過(guò)程管理階段后工業(yè)時(shí)代（過(guò)剩經(jīng)濟(jì)）以成本核算為目標(biāo)：物美價(jià)廉質(zhì)量體系：注重過(guò)程，要素控制65管理ppt質(zhì)量管理發(fā)展階段自我管理階段65管理ppt質(zhì)量管理發(fā)展階段質(zhì)量檢驗(yàn)：以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)質(zhì)量的符合性SQC：以統(tǒng)計(jì)分析控制質(zhì)量的穩(wěn)定性可靠性：從設(shè)計(jì)著手改造質(zhì)量TQC：從企業(yè)要求轉(zhuǎn)向市場(chǎng)要求QA：過(guò)程保證體系，供應(yīng)鏈保障ISO-9000：保證體系通用性TQM：全面保證客戶滿意66管理ppt質(zhì)量管理發(fā)展階段質(zhì)量檢驗(yàn)：以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)質(zhì)量的符合性66管理ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系文件類別2000版ISO-9000族標(biāo)準(zhǔn)細(xì)目核心標(biāo)準(zhǔn)ISO-9000/2000質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)ISO-9001/2000質(zhì)量管理體系要求ISO-9004/2000質(zhì)量管理體系業(yè)績(jī)改進(jìn)指南ISO-19011/2001質(zhì)量和/或環(huán)境管理體系審核指南支持性標(biāo)準(zhǔn)ISO-10012測(cè)量控制體系ISO-TR10006項(xiàng)目管理指南ISO-TR10007技術(shù)狀態(tài)管理指南ISO-TR10013質(zhì)量管理體系文件指南ISO-TR10014質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理指南ISO-TR10015質(zhì)量管理培訓(xùn)指南ISO-TR10017統(tǒng)計(jì)技術(shù)指南支持性文件ISO-質(zhì)量管理原則ISO-選擇和使用指南ISO-小型企業(yè)的應(yīng)用67管理pptISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系文件類別2000版ISO-9000族標(biāo)準(zhǔn)細(xì)質(zhì)量管理七項(xiàng)原則客戶中心領(lǐng)導(dǎo)掛帥全員參與過(guò)程管理實(shí)數(shù)求據(jù)供方互利持續(xù)改進(jìn)68管理ppt質(zhì)量管理七項(xiàng)原則客戶中心68管理ppt質(zhì)量管理的三步曲質(zhì)量計(jì)劃確定適合的質(zhì)量目標(biāo)確定適合的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確定達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程。質(zhì)量保證對(duì)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)管對(duì)執(zhí)行計(jì)劃情況進(jìn)行評(píng)估對(duì)未達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象進(jìn)行改進(jìn)。質(zhì)量控制對(duì)照計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查找出質(zhì)量缺陷的原因找出解決問(wèn)題的方法69管理ppt質(zhì)量管理的三步曲質(zhì)量計(jì)劃69管理ppt質(zhì)量方針兩個(gè)承諾質(zhì)量方針：為制定質(zhì)量管理目標(biāo)提供框架靜態(tài)承諾：滿足客戶要求動(dòng)態(tài)承諾：持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量70管理ppt質(zhì)量方針兩個(gè)承諾質(zhì)量方針：為制定質(zhì)量管理目標(biāo)提供框架70管理確定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)三原則：與質(zhì)量方針的一致性操作過(guò)程的可行性實(shí)現(xiàn)結(jié)果的可測(cè)性產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)：提高產(chǎn)品的性能降低質(zhì)量缺陷成本增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力71管理ppt確定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)三原則：71管理ppt質(zhì)量計(jì)劃策劃路線產(chǎn)品質(zhì)量的目標(biāo)市場(chǎng)需求，科技推動(dòng)，標(biāo)桿對(duì)比，社會(huì)強(qiáng)加產(chǎn)品質(zhì)量的特征增強(qiáng)功能，節(jié)能省時(shí)，延長(zhǎng)壽命，安全可靠保證質(zhì)量的要素組織保證，制度保證，指標(biāo)保證，資源保證過(guò)程控制的程序抽樣檢驗(yàn)，統(tǒng)計(jì)分析，審核評(píng)估，修正改進(jìn)72管理ppt質(zhì)量計(jì)劃策劃路線產(chǎn)品質(zhì)量的目標(biāo)72管理ppt識(shí)別顧客各種需求客戶的明確需求與隱含需求重視基本需求，挖掘潛在需求，變革引發(fā)需求了解客戶的期望值與感受值換位思維，交流溝通，行為研究客戶滿意度

=

客戶的感受值客戶的期望值≤

1

73管理ppt識(shí)別顧客各種需求客戶的明確需求與隱含需求客戶滿意度=客戶質(zhì)量計(jì)劃及設(shè)計(jì)工具成本收益分析模型質(zhì)量管理流程圖法與標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)對(duì)比法質(zhì)量功能開發(fā)模型（QFD）74管理ppt質(zhì)量計(jì)劃及設(shè)計(jì)工具成本收益分析模型74管理ppt質(zhì)量保證體系構(gòu)成質(zhì)量管理組織架構(gòu)質(zhì)量管理規(guī)章制度清晰的質(zhì)量要求可行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合格的資源供應(yīng)持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)75管理ppt質(zhì)量保證體系構(gòu)成質(zhì)量管理組織架構(gòu)75管理ppt質(zhì)量指標(biāo)的數(shù)量化質(zhì)量指標(biāo)的形式產(chǎn)品特性測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品缺陷測(cè)量指標(biāo)量化指標(biāo)的條件：可理解性：提供具有共識(shí)的決策基礎(chǔ)廣泛適用性：有利于統(tǒng)一的解釋經(jīng)濟(jì)可行性：大多數(shù)情況可以達(dá)標(biāo)76管理ppt質(zhì)量指標(biāo)的數(shù)量化質(zhì)量指標(biāo)的形式76管理ppt質(zhì)量缺陷成本指標(biāo)質(zhì)量成本=一致成本+不一致成本一致成本=預(yù)防成本+評(píng)估成本不一致成本=內(nèi)故障成本+外故障成本77管理ppt質(zhì)量缺陷成本指標(biāo)質(zhì)量成本=一致成本+不一致成本7與質(zhì)量相關(guān)的成本質(zhì)量成本內(nèi)涵說(shuō)明預(yù)防成本（1）計(jì)劃和執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目所支付的調(diào)研、培訓(xùn)、預(yù)防等前期成本，一般說(shuō)早期發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量缺陷，遠(yuǎn)比后期發(fā)現(xiàn)并倉(cāng)促應(yīng)付它們價(jià)值更大，損失更小。評(píng)估成本（2）評(píng)估項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程，使其差錯(cuò)保持在一個(gè)可接受范圍內(nèi)，如質(zhì)量檢查，指標(biāo)測(cè)試，另外還應(yīng)包括購(gòu)置檢測(cè)設(shè)備、設(shè)備測(cè)試設(shè)備維護(hù)的成本。內(nèi)部故障成本（3）在產(chǎn)品到達(dá)客戶之前，糾正已識(shí)別的質(zhì)量缺陷所引起的成本，如返工、廢品、延期付款、存貨積壓、變更設(shè)計(jì)、延長(zhǎng)工期等造成的損失。外部故障成本（4）在產(chǎn)品到達(dá)客戶之后，由于質(zhì)量缺陷引起的成本，如責(zé)任訴訟、退換產(chǎn)品、賠付損失、行政罰款、增加保險(xiǎn)費(fèi)等，以及因商譽(yù)損失而喪失的商機(jī)和市場(chǎng)份額。78管理ppt與質(zhì)量相關(guān)的成本質(zhì)量成本內(nèi)涵說(shuō)明預(yù)防成本計(jì)劃和執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目所管理體系的成熟度CCM模型五級(jí)指標(biāo)成熟度說(shuō)明PMI模型1.原始的產(chǎn)品開發(fā)是臨時(shí)的，沒(méi)有形成有組織管理和操作過(guò)程定義，產(chǎn)品質(zhì)量依靠靠個(gè)人因素保證，費(fèi)用和進(jìn)度極不穩(wěn)定。1.自發(fā)的2.可重復(fù)的形成基本管理過(guò)程來(lái)跟蹤項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本，其過(guò)程形成經(jīng)驗(yàn)可重復(fù)用于類似項(xiàng)目，但是成功率難以預(yù)測(cè)。2.簡(jiǎn)單的3.被定義的開發(fā)和管理活動(dòng)形成標(biāo)準(zhǔn)化文檔，用于規(guī)范操作過(guò)程，其成功率可以預(yù)見，質(zhì)量、成本和進(jìn)度執(zhí)行情況比較穩(wěn)定。3.有組織的4.被管理的管理過(guò)程形成細(xì)則并被嚴(yán)格定義，且實(shí)施績(jī)效可量化分析，質(zhì)量、進(jìn)度和成本受到有效控制，成功率可準(zhǔn)確預(yù)見。4.被管理的5.優(yōu)化的系統(tǒng)形成反饋和學(xué)習(xí)功能，能持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新管理和開發(fā)過(guò)程，成功成為一般標(biāo)準(zhǔn)，可實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的更高標(biāo)準(zhǔn)。5.適應(yīng)的79管理ppt管理體系的成熟度CCM模型五級(jí)指標(biāo)成熟度說(shuō)明PMI模型1.質(zhì)量體系三方評(píng)審質(zhì)量體系的評(píng)審主體：內(nèi)部評(píng)審，客戶評(píng)審，認(rèn)證評(píng)審質(zhì)量體系的評(píng)審內(nèi)容：過(guò)程是否識(shí)別，并有規(guī)定；職責(zé)是否界定，并有分工；程序是否實(shí)施，并能持續(xù)；結(jié)果是否有效，并有數(shù)據(jù)；80管理ppt質(zhì)量體系三方評(píng)審質(zhì)量體系的評(píng)審主體：80管理ppt3-6質(zhì)量管理控制工具質(zhì)量控制的PDCA法質(zhì)量控制的主要工具統(tǒng)計(jì)工具的基本原理質(zhì)量控制工具的應(yīng)用81管理ppt3-6質(zhì)量管理控制工具質(zhì)量控制的PDCA法81管理ppt質(zhì)量控制PDCA法PDCA循環(huán)由美國(guó)質(zhì)量專家菲根堡姆首倡。實(shí)踐證明，PDCA是科學(xué)的管理程序。整個(gè)過(guò)程劃分為四個(gè)依序銜接的階段：計(jì)劃>執(zhí)行>檢查>處理Plan>Do>Check>Action82管理ppt質(zhì)量控制PDCA法PDCA循環(huán)由美國(guó)質(zhì)量專家菲根堡姆首倡。8質(zhì)量控制基本工具老七種工具（以邏輯分析為主）：PDCA法，親和圖，關(guān)聯(lián)圖，系統(tǒng)圖，矩陣法，箭條圖，矩陣圖新七種工具（以統(tǒng)計(jì)分析為主）：調(diào)查表，排列圖，直方圖，因果圖，散布圖，分層圖，控制圖83管理ppt質(zhì)量控制基本工具老七種工具（以邏輯分析為主）：83管理ppt統(tǒng)計(jì)工具應(yīng)用原理通過(guò)數(shù)據(jù)收集與測(cè)量發(fā)現(xiàn)變異；判斷變異的性質(zhì)，找出發(fā)生的原因；區(qū)分偶然的隨機(jī)誤差與非偶然的系統(tǒng)誤差；對(duì)變異偏差量化描述，取得共識(shí)；采取糾偏措施，篩除偶然因素，排除系統(tǒng)因素84管理ppt統(tǒng)計(jì)工具應(yīng)用原理通過(guò)數(shù)據(jù)收集與測(cè)量發(fā)現(xiàn)變異；84管理ppt帕累托定律的應(yīng)用帕累托定律：80%的問(wèn)題是由于20%原因造成的20%的問(wèn)題是由于80%原因造成的帕累托圖基本原則：根據(jù)優(yōu)先次序表達(dá)質(zhì)量問(wèn)題信息突出關(guān)鍵因素以引起必要的關(guān)注85管理ppt帕累托定律的應(yīng)用帕累托定律：85管理ppt質(zhì)量控制圖的用途區(qū)分有異常原因引起的波動(dòng)鑒別操作過(guò)程中暴露的缺陷連續(xù)七點(diǎn)失控原理86管理ppt質(zhì)量控制圖的用途區(qū)分有異常原因引起的波動(dòng)86管理ppt魚刺圖的應(yīng)用原理魚刺圖（ISHIKAWA）用途在于：揭示問(wèn)題的原因或潛在原因鼓勵(lì)組織內(nèi)部的思考和討論探究未來(lái)的結(jié)果及相關(guān)因素87管理ppt魚刺圖的應(yīng)用原理魚刺圖（ISHIKAWA）用途在于：87因果關(guān)聯(lián)圖的用途用于多種原因—結(jié)果關(guān)系分析分析復(fù)雜因素交織在一起的問(wèn)題通過(guò)分析對(duì)比，抓住關(guān)鍵問(wèn)題便于成員取得一致意見88管理ppt因果關(guān)聯(lián)圖的用途用于多種原因—結(jié)果關(guān)系分析88管理ppt統(tǒng)計(jì)抽樣的樣本量取樣測(cè)試的方法基于兩個(gè)原因：對(duì)產(chǎn)品總體進(jìn)行測(cè)試成本高，時(shí)間長(zhǎng)，破壞性大，是不經(jīng)濟(jì)的；我們對(duì)產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本的信心，相信缺陷是個(gè)別現(xiàn)象。樣本計(jì)算公式：抽樣數(shù)量=樣本x

可信度參數(shù)1-期望可信度289管理ppt統(tǒng)計(jì)抽樣的樣本量取樣測(cè)試的方法基于兩個(gè)原因：抽樣數(shù)量=樣標(biāo)準(zhǔn)差的計(jì)算數(shù)據(jù)西格瑪：統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)方差西格瑪水平：流程缺陷率指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)合格概率十億單位缺陷值標(biāo)準(zhǔn)百萬(wàn)單位缺陷數(shù)合格概率1S68.27%317,300,0001Z691,50030.85%2S95.45%45,000,0002Z308,50069.15%3S99.73%2,700,0003Z66,80093.32%4S99.9937%63,0004Z6,20099.38%5S99.999943%575Z23099.977%6S99.9999998%26Z3.499.9997%S=標(biāo)準(zhǔn)差值（σ）Z=西格瑪水平的級(jí)別90管理ppt標(biāo)準(zhǔn)差的計(jì)算數(shù)據(jù)西格瑪：統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)方差西格瑪水平：流程缺質(zhì)量控制工具應(yīng)用老七種工具新七種工具排列圖因果圖調(diào)查表直方圖控制圖散布圖分層法親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖矩陣圖箭條圖PDPD法矩陣法P選定題目AOOOOOAO現(xiàn)狀調(diào)查AOAOOOAOOAO原因分析AAOAAAOAAA制定對(duì)策OOOAAD對(duì)策實(shí)施OOAOOOC效果檢查AOAAOOAA鞏固措施遺留問(wèn)題AOO注：A特別有用；O有用91管理ppt質(zhì)量控制工具應(yīng)用老七種工具新七種工具排列圖因果圖調(diào)查表直方圖3-7控制程序與變更程序控制程序的原則變更程序的設(shè)定范圍變更控制程序工期變更控制程序92管理ppt3-7控制程序與變更程序控制程序的原則92管理ppt控制程序的原則受到控制的是工作不是人控制反饋的信號(hào)來(lái)自系統(tǒng)本身被動(dòng)控制，主動(dòng)控制，自動(dòng)控制93管理ppt控制程序的原則受到控制的是工作不是人93管理ppt范圍變更控制程序范圍變更申請(qǐng)引發(fā)的工期變更分析引發(fā)的成本變更分析引發(fā)的質(zhì)量變更分析變更的綜合評(píng)估批準(zhǔn)變更否決變更94管理ppt范圍變更控制程序范圍變更申請(qǐng)94管理ppt進(jìn)度變更控制程序工期基準(zhǔn)計(jì)劃>績(jī)效信息跟蹤>績(jī)效信息分析績(jī)效信息反饋>獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制度工期變更申請(qǐng)變更審批程序>變更審批權(quán)限追加進(jìn)度計(jì)劃95管理ppt進(jìn)度變更控制程序工期基準(zhǔn)計(jì)劃>95管理ppt責(zé)任分配圖表責(zé)權(quán)分配構(gòu)成了控制管理機(jī)制的一個(gè)組成部分，它顯示了一個(gè)計(jì)劃變更的影響面，涉及后果和溝通審批程序。因而增加了計(jì)劃變更的難度。96管理ppt責(zé)任分配圖表責(zé)權(quán)分配構(gòu)成了控制管理機(jī)制的一個(gè)組成部分，它顯示控制程序的設(shè)計(jì)狗咬尾巴：影響力相互抵消法綜合評(píng)估：牽一手指而動(dòng)全身責(zé)權(quán)矩陣：了解變更的涉及者權(quán)益承包：自己的算盤自己打97管理ppt控制程序的設(shè)計(jì)狗咬尾巴：影響力相互抵消法97管理ppt（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)團(tuán)隊(duì)的信息溝通98管理ppt（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)98管理ppt團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)垂直式組織架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織架構(gòu)矩陣式組織架構(gòu)99管理ppt團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)垂直式組織架構(gòu)99管理ppt組織的層次及功能一線部門：價(jià)值實(shí)現(xiàn)部門二線部門：輔助職能部門三線部門：支持協(xié)調(diào)部門三部門的特點(diǎn)及相互關(guān)系項(xiàng)目管理組織的發(fā)展趨勢(shì)100管理ppt組織的層次及功能一線部門：價(jià)值實(shí)現(xiàn)部門100管理ppt組織的工作流程匯集型流程組織接力型流程組織互動(dòng)型流程組織聚焦型流程組織四類流程組織的特點(diǎn)101管理ppt組織的工作流程匯集型流程組織101管理ppt天才路線與庸才路線天才經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)選才，因人設(shè)事最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)成功基礎(chǔ)是追求卓越競(jìng)爭(zhēng)策略：不勝則敗攀登高峰，避開深谷庸才管理戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)定制，因事設(shè)人爭(zhēng)取逼近零缺陷狀態(tài)取勝策略讓對(duì)手犯錯(cuò)競(jìng)爭(zhēng)策略：不輸就贏不求板長(zhǎng)，只求板齊102管理ppt天才路線與庸才路線天才經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)選才，因人設(shè)事庸才管理戰(zhàn)略天才路線：優(yōu)勢(shì)革命進(jìn)步的最大機(jī)會(huì)區(qū)域在哪？傳統(tǒng)管理體制的補(bǔ)弱怪圈；人力資源管理的優(yōu)勢(shì)革命；建立輝煌人生的三個(gè)步驟；如何區(qū)別先天與后天才能；識(shí)別優(yōu)勢(shì)的三十四個(gè)主題；103管理ppt天才路線：優(yōu)勢(shì)革命進(jìn)步的最大機(jī)會(huì)區(qū)域在哪？103管理ppt人力資源的優(yōu)勢(shì)革命發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的催化程序；揚(yáng)長(zhǎng)避短的四個(gè)方法；要素加權(quán)崗位評(píng)分法；人才評(píng)估的基本原則；彼得定律揭示的陷阱；寬帶的職業(yè)晉升通道；104管理ppt人力資源的優(yōu)勢(shì)革命發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的催化程序；104管理ppt評(píng)價(jià)人才的原則標(biāo)準(zhǔn)是主觀的，不是客觀的；要適用人才，未必尖端人才；寧缺勿濫，請(qǐng)神容易送神難；一個(gè)諸葛亮勝過(guò)十萬(wàn)臭皮匠；千萬(wàn)不要過(guò)于相信考試成績(jī)；人才將無(wú)法儲(chǔ)備，用進(jìn)廢退，用非凡之人不如用凡人之長(zhǎng)；105管理ppt評(píng)價(jià)人才的原則標(biāo)準(zhǔn)是主觀的，不是客觀的；105管理ppt庸才戰(zhàn)略的基本理念企業(yè)目標(biāo)：不求高遠(yuǎn)，只須踏實(shí)；立業(yè)基礎(chǔ)：不求創(chuàng)新，必能復(fù)制；產(chǎn)品服務(wù)：不求領(lǐng)先，但求平凡；經(jīng)營(yíng)策略：不求新奇，追逐拙樸；團(tuán)隊(duì)員工：不求人才，廣納庸才；合作伙伴：不求強(qiáng)大，扶持弱?。?06管理ppt庸才戰(zhàn)略的基本理念企業(yè)目標(biāo)：不求高遠(yuǎn)，只須踏實(shí)；106管理p崗位職責(zé)設(shè)定原則目標(biāo)：設(shè)定要求簡(jiǎn)單明了；任務(wù)：分解直至基本單元；崗位：不容含糊嚴(yán)格定義；職責(zé)：使命清晰邊界明確；107管理ppt崗位職責(zé)設(shè)定原則目標(biāo)：設(shè)定要求簡(jiǎn)單明了；107管理ppt3-2團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)獲取人才五途徑評(píng)價(jià)人才六原則人才的功能取向人才的價(jià)值取向人才的結(jié)構(gòu)取向人才的階段趨向108管理ppt3-2團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)獲取人才五途徑108管理ppt人才價(jià)值比取向價(jià)值高的稀缺人才：核心價(jià)值高的普通人才：骨干價(jià)值低的獨(dú)特人才：伙伴價(jià)值低的普通人才：臨工109管理ppt人才價(jià)值比取向價(jià)值高的稀缺人才：核心109管理ppt階梯形人才結(jié)構(gòu)帥才：決定做什么，決策者將才：判斷誰(shuí)能做，管理者參謀：策劃怎樣做，謀劃者士兵：按照計(jì)劃做，執(zhí)行者110管理ppt階梯形人才結(jié)構(gòu)帥才：決定做什么，決策者110管理ppt人才的境遇取向剛剛?cè)胧械臐摿烧谏仙娘j升股達(dá)到頂峰的明星股正在下滑的衰退股處在谷底的垃圾股111管理ppt人才的境遇取向剛剛?cè)胧械臐摿?11管理ppt人力資源的配置人員配置甘特圖可以與時(shí)間進(jìn)度協(xié)調(diào)；無(wú)法顯示人才的質(zhì)量：任務(wù)責(zé)任分配表可以顯示權(quán)力和責(zé)任無(wú)法評(píng)價(jià)人才的素質(zhì)112管理ppt人力資源的配置人員配置甘特圖112管理ppt3-3團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制馬斯洛需求理論期望值與籃板效應(yīng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)的方法113管理ppt3-3團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制馬斯洛需求理論113管理ppt激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成要素目標(biāo)牽引：拉力；獎(jiǎng)懲激勵(lì)：推力；競(jìng)爭(zhēng)淘汰：壓力；監(jiān)督約束：控制力114管理ppt激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成要素目標(biāo)牽引：拉力；114管理ppt馬斯洛需求的函數(shù)馬斯洛需求滿足需求的手段生理需求按時(shí)發(fā)薪，勞動(dòng)強(qiáng)度，工作環(huán)境安全需求勞動(dòng)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，退休計(jì)劃社會(huì)需求集體活動(dòng)，培訓(xùn)機(jī)會(huì)，參與決策受人尊重職務(wù)提升，級(jí)別提升，榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)自我實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，利潤(rùn)分成，員工持股115管理ppt馬斯洛需求的函數(shù)馬斯洛需求滿足需求的手段生理需求按時(shí)發(fā)薪，勞期望值藍(lán)板效應(yīng)任務(wù)指標(biāo)比能力高一點(diǎn)；獎(jiǎng)勵(lì)比期望值高一點(diǎn)；處罰比忍受力低一點(diǎn)116管理ppt期望值藍(lán)板效應(yīng)任務(wù)指標(biāo)比能力高一點(diǎn)；116管理ppt人才的績(jī)效考評(píng)考評(píng)的作用獎(jiǎng)懲依據(jù)，授權(quán)基礎(chǔ)，培訓(xùn)參考考評(píng)的程序制定標(biāo)準(zhǔn)，收集資料，分析評(píng)價(jià)考評(píng)的內(nèi)容工作業(yè)績(jī)，工作能力，工作態(tài)度考評(píng)的原則公開透明，公正客觀，全面細(xì)致117管理ppt人才的績(jī)效考評(píng)考評(píng)的作用117管理ppt績(jī)效考核的四把尺子質(zhì)量尺度：由客戶或用戶評(píng)判效益尺度：由投資的股東評(píng)判；效率尺度：由上級(jí)管理者評(píng)判；合作尺度：由團(tuán)隊(duì)的同僚評(píng)判；118管理ppt績(jī)效考核的四把尺子質(zhì)量尺度：由客戶或用戶評(píng)判118管理ppt績(jī)效考核的基本手段評(píng)分表：不同指標(biāo)，滿分為10分，將所有指標(biāo)分?jǐn)?shù)相加；標(biāo)尺法：工作指標(biāo)為100%，衡量達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；排序法：將所有同類員工排序；描述法：書面鑒定，定性評(píng)估，119管理ppt績(jī)效考核的基本手段評(píng)分表：不同指標(biāo)，滿分為10分，將所有指標(biāo)3-4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展周期團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格120管理ppt3-4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展周期120管理ppt團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)人員稱職，人數(shù)適量，人才配套團(tuán)隊(duì)文化信任理解，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，光明磊落團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)責(zé)權(quán)清晰，目標(biāo)一致，獎(jiǎng)罰分明121管理ppt團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)121管理ppt團(tuán)隊(duì)的發(fā)展周期團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，工作業(yè)績(jī)形成期：摩擦期：規(guī)范期：成熟期：122管理ppt團(tuán)隊(duì)的發(fā)展周期團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，工作業(yè)績(jī)122管理ppt領(lǐng)導(dǎo)者的四種風(fēng)格參與式管理獨(dú)裁式管理放任式管理精英式管理123管理ppt領(lǐng)導(dǎo)者的四種風(fēng)格參與式管理123管理ppt3-5團(tuán)隊(duì)的信息溝通溝通信息需求分析項(xiàng)目經(jīng)理角色定位過(guò)濾器及溝通障礙提高溝通的有效性沖突產(chǎn)生的七種原因解決沖突的五種方法有效會(huì)議及有效報(bào)告124管理ppt3-5團(tuán)隊(duì)的信息溝通溝通信息需求分析124管理ppt干系人溝通需求分析確定溝通涉及的干系人前后，上下，左右干系人信息溝通需求分析WHY，WHAT，WHEN，WHERE，WAY125管理ppt干系人溝通需求分析確定溝通涉及的干系人125管理ppt項(xiàng)目經(jīng)理角色定位與四種人溝通：老板，員工，客戶，供應(yīng)（承包）商扮演六種角色：推動(dòng)者，協(xié)調(diào)者，仲裁者聆聽者，解釋者，談判者126管理ppt項(xiàng)目經(jīng)理角色定位與四種人溝通：126管理ppt溝通中的過(guò)濾器語(yǔ)言文化智力水平重視程度組織架構(gòu)歷史因素127管理ppt溝通中的過(guò)濾器語(yǔ)言文化127管理ppt管理溝通的障礙客觀障礙：空間距離，噪音環(huán)境干擾缺乏完備的信息缺乏清晰的溝通渠道缺乏共同的溝通平臺(tái)主觀障礙：有害的態(tài)度，官僚權(quán)術(shù)游戲使用的語(yǔ)言不當(dāng)非語(yǔ)言的信息不當(dāng)選擇時(shí)間和地點(diǎn)不當(dāng)

128管理ppt管理溝通的障礙客觀障礙：128管理ppt提高溝通的有效性打造溝通平臺(tái)：共同的知識(shí)背景/共同的價(jià)值觀念/共同的愿望動(dòng)機(jī)理順溝通障礙：適應(yīng)對(duì)方感官偏好/把握溝通時(shí)機(jī)場(chǎng)合/選擇恰當(dāng)溝通方式提高溝通效果：改善溝通的氣氛/駕御語(yǔ)言的能力/善用非語(yǔ)言信號(hào)129管理ppt提高溝通的有效性打造溝通平臺(tái)：共同的知識(shí)背景/共同的價(jià)值觀念提高溝通的有效性接受方常見問(wèn)題：被動(dòng)聆聽，注意力分散偏見固執(zhí)武斷，急于得出結(jié)論提高聆聽的技巧主動(dòng)運(yùn)用反饋技巧：提問(wèn)，點(diǎn)頭，復(fù)述，回應(yīng)，目光接觸，避免分心的動(dòng)作少說(shuō)多聽，尊重對(duì)方，開放心態(tài)，低姿態(tài)讓對(duì)方講完，不要輕易打斷運(yùn)用角色轉(zhuǎn)換技巧130管理ppt提高溝通的有效性接受方常見問(wèn)題：130管理ppt溝通的技巧和陷阱提高溝通效果的方法：不惜贊美，輕松幽默，移情入景袒胸露懷，求同存異，深入淺出阻礙溝通效果的陷阱：一元化思維，先入為主，心不在焉水清至無(wú)魚，主觀武斷，爭(zhēng)強(qiáng)好辨131管理ppt溝通的技巧和陷阱提高溝通效果的方法：131管理ppt沖突產(chǎn)生六類因素進(jìn)度計(jì)劃：在任務(wù)的時(shí)間估算，排序和進(jìn)度安排方面存在意見分歧；優(yōu)先級(jí)別：項(xiàng)目干系人在目標(biāo)優(yōu)先級(jí)，任務(wù)執(zhí)行順序上觀點(diǎn)不一致；資源供需：在資源和人力安排方面的沖突，部門為爭(zhēng)奪資源的沖突；技術(shù)問(wèn)題：對(duì)技術(shù)觀點(diǎn)，執(zhí)行規(guī)范以及使用效果等方面的意見分歧；行政導(dǎo)向：在項(xiàng)目管理過(guò)程中發(fā)生有關(guān)行政程序和管理方法的沖突；個(gè)性問(wèn)題：項(xiàng)目干系人及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由于性格沖突導(dǎo)致人際關(guān)系矛盾；132管理ppt沖突產(chǎn)生六類因素進(jìn)度計(jì)劃：在任務(wù)的時(shí)間估算，排序和進(jìn)度安排方解決沖突五種方法強(qiáng)制執(zhí)行主動(dòng)解決調(diào)和斡旋撤退回避妥協(xié)折衷133管理ppt解決沖突五種方法強(qiáng)制執(zhí)行133管理ppt有效的會(huì)議與報(bào)告啟動(dòng)會(huì)議，評(píng)審會(huì)議，協(xié)調(diào)會(huì)議，策劃會(huì)議會(huì)前籌備，會(huì)間控制，會(huì)后收尾（課堂練習(xí)）口頭報(bào)告：口頭匯報(bào)，口頭建議，口頭請(qǐng)示書面報(bào)告：建議報(bào)告，績(jī)效報(bào)告，總結(jié)報(bào)告書面格式：文字報(bào)告，數(shù)據(jù)報(bào)表，多媒體演示134管理ppt有效的會(huì)議與報(bào)告啟動(dòng)會(huì)議，評(píng)審會(huì)議，協(xié)調(diào)會(huì)議，策劃會(huì)議134建立信息檔案系統(tǒng)項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書項(xiàng)目任務(wù)說(shuō)明書項(xiàng)目商業(yè)合同書項(xiàng)目的技術(shù)檔案項(xiàng)目組人事檔案項(xiàng)目的績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目的財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目質(zhì)量檢驗(yàn)書項(xiàng)目的總結(jié)報(bào)告項(xiàng)目的會(huì)議記錄135管理ppt建立信息檔案系統(tǒng)項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書項(xiàng)目的績(jī)效報(bào)告135管理ppt信息檔案檢索系統(tǒng)人物部門檢索時(shí)間序列檢索內(nèi)容類別檢索關(guān)鍵字詞檢索136管理ppt信息檔案檢索系統(tǒng)人物部門檢索136管理ppt請(qǐng)聽下回分解房西苑87796002axfang@263.netwww.wisdom137管理ppt請(qǐng)聽下回分解房西苑137管理ppt此課件下載可自行編輯修改，供參考！感謝您的支持，我們努力做得更好！此課件下載可自行編輯修改，供參考！項(xiàng)目管理精髓濃縮講師：房西苑電話：10-87796002手機(jī)箱139.com網(wǎng)站：博客：

/fangxiyuanSkype：Maxfang6398QQ：139136819139管理ppt項(xiàng)目管理精髓濃縮講師：房西苑1管理ppt目錄（一）項(xiàng)目管理概論（二）項(xiàng)目決策立項(xiàng)（三）項(xiàng)目計(jì)劃與控制（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通140管理ppt目錄（一）項(xiàng)目管理概論2管理ppt（一）項(xiàng)目管理概論項(xiàng)目管理與工商管理的區(qū)別項(xiàng)目管理的起源與資質(zhì)認(rèn)證項(xiàng)目管理在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r項(xiàng)目的定義和管理約束條件項(xiàng)目管理知識(shí)體系總體概覽學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理必要性和用途141管理ppt（一）項(xiàng)目管理概論項(xiàng)目管理與工商管理的區(qū)別3管理ppt項(xiàng)目管理的精髓在科學(xué)與藝術(shù)之間在目標(biāo)與約束之間在領(lǐng)導(dǎo)和專家之間在條條和塊塊之間在時(shí)空的坐標(biāo)之間在管理和經(jīng)營(yíng)之間在最優(yōu)與滿意之間

142管理ppt項(xiàng)目管理的精髓在科學(xué)與藝術(shù)之間4管理ppt（二）項(xiàng)目決策立項(xiàng)確立目標(biāo)并優(yōu)化目標(biāo)協(xié)調(diào)項(xiàng)目干系人利益優(yōu)劣分析及利弊權(quán)衡項(xiàng)目決策方法與工具范圍確立與工作分解143管理ppt（二）項(xiàng)目決策立項(xiàng)確立目標(biāo)并優(yōu)化目標(biāo)5管理ppt2-1項(xiàng)目決策方法與工具優(yōu)化決策的目標(biāo)：優(yōu)先級(jí)別矩陣表協(xié)調(diào)相關(guān)利益人：干系人力道分析利與弊決策判斷：SWOT優(yōu)劣分析奠定計(jì)劃的基礎(chǔ)：基準(zhǔn)計(jì)劃的原則修正決策的偏差：劉易斯決策模型多元化思維模式：六頂帽子思維法

144管理ppt2-1項(xiàng)目決策方法與工具優(yōu)化決策的目標(biāo)：優(yōu)先級(jí)別矩陣表6管2-2范圍確立與工作分解范圍的確立模式規(guī)定范圍的形式范圍說(shuō)明及工作定義制定WBS的基本方法形成WBS的兩種模式制定WBS的七項(xiàng)原則145管理ppt2-2范圍確立與工作分解范圍的確立模式7管理ppt項(xiàng)目范圍的優(yōu)化減法優(yōu)化程序：從必要性的上限到可行性的下限；加法優(yōu)化程序：從可行性的下限到必要性的上限；減法思路：在追求理想的努力中忍痛割愛；加法思路：在保證底線的基礎(chǔ)上得寸進(jìn)尺；146管理ppt項(xiàng)目范圍的優(yōu)化減法優(yōu)化程序：從必要性的上限到可行性的下限；8范圍確立的模式備選方案法：以不同目標(biāo)，不同宗旨為出發(fā)點(diǎn)；不同的思路，就會(huì)有不同的方案；不同的方案，就會(huì)有不同的范圍；成果分解法：以項(xiàng)目產(chǎn)出物為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)分解，所有工作任務(wù)的集合構(gòu)成項(xiàng)目的范圍。投入產(chǎn)出法：以項(xiàng)目的投資收益為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行效益分析，將項(xiàng)目范圍限定在效益指標(biāo)滿意值的框架內(nèi)。范圍確定因素：投資預(yù)算，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，商務(wù)模式，操作風(fēng)險(xiǎn)147管理ppt范圍確立的模式備選方案法：以不同目標(biāo)，不同宗旨為出發(fā)點(diǎn)；不同規(guī)定范圍的形式客戶：項(xiàng)目合同或協(xié)議發(fā)起人：項(xiàng)目章程投資者：項(xiàng)目商務(wù)計(jì)劃書上級(jí)主管：項(xiàng)目任務(wù)書148管理ppt規(guī)定范圍的形式客戶：項(xiàng)目合同或協(xié)議10管理ppt范圍說(shuō)明書和工作定義項(xiàng)目范圍說(shuō)明書：論證商業(yè)需求以及立項(xiàng)的宗旨；產(chǎn)品或服務(wù)的簡(jiǎn)述及基本特征；項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有可交付成果；項(xiàng)目成功的要素以及量化標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目的工作定義：概念詮注，結(jié)果闡述；工作界定，責(zé)權(quán)分工；資源配置，工作定額；完成期限，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；149管理ppt范圍說(shuō)明書和工作定義項(xiàng)目范圍說(shuō)明書：11管理ppt制定WBS的基本方法專家分析：適合高科技項(xiàng)目無(wú)前例的新項(xiàng)目同行類比：適合建筑業(yè)等有形的規(guī)范化產(chǎn)品歷史模型：適合于歷史信息保存完整的項(xiàng)目客戶調(diào)查：適合面對(duì)眾多客戶的服務(wù)性項(xiàng)目150管理ppt制定WBS的基本方法專家分析：適合高科技項(xiàng)目無(wú)前例的新項(xiàng)目1形成WBS的兩種模式自下而上法：缺點(diǎn)是費(fèi)時(shí)耗力，但可保證全員參與，后續(xù)效果好，適合于沒(méi)有前例的新項(xiàng)目。自上而下法：是常規(guī)方法。優(yōu)點(diǎn)是條理清晰容易計(jì)劃，缺點(diǎn)是出現(xiàn)漏洞而導(dǎo)致范圍變更。151管理ppt形成WBS的兩種模式自下而上法：缺點(diǎn)是費(fèi)時(shí)耗力，但可保證全員WBS的七項(xiàng)原則一個(gè)單位的工作任務(wù)只能在WBS結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)一次；一個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容是下一級(jí)子項(xiàng)目的工作之和；每項(xiàng)基本工作只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)，即使它須許多人共同完成工作分解首先立足于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的可行性，執(zhí)行情況；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須參加相關(guān)的WBS條款的制定，全員參與可確保每個(gè)成員理解項(xiàng)目包括哪些和不包括哪些內(nèi)容；每個(gè)WBS文件都必須歸檔，以便以后出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)查看；WBS需要保持必要的靈活性，以便適應(yīng)無(wú)法避免的變更需求。152管理pptWBS的七項(xiàng)原則一個(gè)單位的工作任務(wù)只能在WBS結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)一次（三）項(xiàng)目的計(jì)劃與控制任務(wù)排序與工期估算資源估算與成本預(yù)算成本控制與掙值分析時(shí)間與資源轉(zhuǎn)換控制質(zhì)量計(jì)劃與保障體系質(zhì)量控制與常用工具控制程序與變更程序153管理ppt（三）項(xiàng)目的計(jì)劃與控制任務(wù)排序與工期估算15管理ppt3-1任務(wù)排序與工期估算邏輯關(guān)系分析：客觀依存，主觀依存，間接依存邏輯關(guān)系表達(dá)：結(jié)束-開始；開始-結(jié)束；結(jié)束-結(jié)束；提前-滯后；單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖工時(shí)估算，工期估算，計(jì)算公式PERT法，Delphi法；其他方法正推法與逆推法，最早起點(diǎn)與最遲終點(diǎn)找出關(guān)鍵路徑，分配浮動(dòng)時(shí)間

154管理ppt3-1任務(wù)排序與工期估算邏輯關(guān)系分析：客觀依存，主觀依存，排序的操作程序任務(wù)分析性質(zhì)定義，假設(shè)前提，約束條件確定關(guān)系客觀依存，主觀依存，外部依存進(jìn)行排序結(jié)束-開始；開始-開始；結(jié)束-結(jié)束155管理ppt排序的操作程序任務(wù)分析17管理ppt排序的分析決策任務(wù)開始之前，有那些任務(wù)必須完成？任務(wù)開始之時(shí)，那些任務(wù)可同時(shí)開始？那些任務(wù)必須等該任務(wù)完成才能開始？客觀邏輯順序（自然規(guī)律）優(yōu)化先后順序（管理決策）排序決策的工具156管理ppt排序的分析決策任務(wù)開始之前，有那些任務(wù)必須完成？18管理pp代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖分類活動(dòng)排序網(wǎng)絡(luò)圖有兩種類型：優(yōu)先圖（PDM）/單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（AON）箭線圖（ADM）/雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（AOA）單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖特點(diǎn)：用節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)，用箭線表示活動(dòng)之間的關(guān)系；一項(xiàng)活動(dòng)前的活動(dòng)為緊前活動(dòng)；后面的活動(dòng)為緊后活動(dòng)；活動(dòng)之間可以表達(dá)四種邏輯關(guān)系雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖特點(diǎn)：用箭線表示活動(dòng)，活動(dòng)之間用節(jié)點(diǎn)（事件）連結(jié)；只能表示結(jié)束-開始關(guān)系每個(gè)活動(dòng)只能用唯一的緊前活動(dòng)和唯一的緊后活動(dòng)表示；緊前活動(dòng)編號(hào)小于緊后活動(dòng)編號(hào)：每一個(gè)時(shí)間只能擁有唯一的編號(hào)；157管理ppt代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖分類活動(dòng)排序網(wǎng)絡(luò)圖有兩種類型：19管理ppt估計(jì)工期的要素工期與資源負(fù)荷1）時(shí)間與成本權(quán)衡2）資源短缺的拖累工期的影響因素1）工作技能的差別2）突發(fā)事件的干擾3）工作時(shí)間有效性158管理ppt估計(jì)工期的要素工期與資源負(fù)荷20管理ppt工期計(jì)算的公式課堂練習(xí)：一本外文書需要4個(gè)翻譯同時(shí)工作5天，然后再由總編輯一人審校2天后完成；實(shí)行日8小時(shí)工作制，每周雙休日；請(qǐng)問(wèn)：工時(shí)多少，工期多少？工期＝

工時(shí)資源投入+公休日159管理ppt工期計(jì)算的公式課堂練習(xí)：工期＝工時(shí)+公休日21管理p標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算公式預(yù)期工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算公式：

K=預(yù)期最可能工時(shí)ki=對(duì)應(yīng)預(yù)期工時(shí)Pi=預(yù)期工時(shí)對(duì)應(yīng)概率

=(ki-K)2Pini=1預(yù)期平均工時(shí)計(jì)算公式：

P=預(yù)期發(fā)生概率K=預(yù)期最可能工時(shí)ki=對(duì)應(yīng)預(yù)期工時(shí)

i=對(duì)應(yīng)值K=Pikini=1160管理ppt標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算公式預(yù)期工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算公式：K=預(yù)期最可能工三點(diǎn)工期估算法假設(shè)任務(wù)工期估算服從貝塔分布：（O+4M+P）6E=O=最樂(lè)觀估計(jì)的工期P=最悲觀估計(jì)的工期M=最可能實(shí)現(xiàn)的工期E=最后估算出的工期161管理ppt三點(diǎn)工期估算法假設(shè)任務(wù)工期估算服從貝塔分布：（O+4M甘特圖與里程碑甘特圖：四維管理空間范圍，時(shí)間，成本，人力資源里程碑：四項(xiàng)管理功能化遠(yuǎn)景為近景，積小勝為大勝變黑箱為明帳，化大限為小限162管理ppt甘特圖與里程碑甘特圖：四維管理空間24管理ppt期限=工期+浮動(dòng)時(shí)間確定項(xiàng)目的開始和結(jié)束時(shí)間；使用正推法：計(jì)算任務(wù)最早開始和最早完成日期；使用逆推法：計(jì)算任務(wù)最晚開始和最晚完成日期；163管理ppt期限=工期+浮動(dòng)時(shí)間確定項(xiàng)目的開始和結(jié)束時(shí)間；25管理ppt找出關(guān)鍵路徑自由時(shí)間等于零的活動(dòng)組成的路徑；網(wǎng)絡(luò)箭線圖中時(shí)間累計(jì)最長(zhǎng)的路徑；關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度即是項(xiàng)目的總工期；164管理ppt找出關(guān)鍵路徑自由時(shí)間等于零的活動(dòng)組成的路徑；26管理ppt時(shí)間儲(chǔ)備原則工期估計(jì)盡量準(zhǔn)確，不要留太多余地，否則帕金森魔鬼法則必然降臨；項(xiàng)目整體工期預(yù)備一個(gè)應(yīng)急預(yù)算，時(shí)間儲(chǔ)備應(yīng)占到整個(gè)工期的5%—10%在工期計(jì)劃時(shí)，時(shí)間儲(chǔ)備可以虛擬一個(gè)假想任務(wù)，安排在網(wǎng)絡(luò)圖的最后時(shí)間儲(chǔ)備一般應(yīng)用在關(guān)鍵路徑上，在關(guān)鍵路徑增加N天，儲(chǔ)備工期相應(yīng)減少N天在關(guān)鍵路線上節(jié)約時(shí)間可進(jìn)入儲(chǔ)備時(shí)間，贏得儲(chǔ)備時(shí)間應(yīng)作為進(jìn)度獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo)165管理ppt時(shí)間儲(chǔ)備原則工期估計(jì)盡量準(zhǔn)確，不要留太多余地，否則帕金森魔鬼3-2資源計(jì)劃與成本預(yù)算成本理論的發(fā)展資金的時(shí)間價(jià)值資源計(jì)劃的編制項(xiàng)目成本的估算項(xiàng)目成本的預(yù)算

166管理ppt3-2資源計(jì)劃與成本預(yù)算成本理論的發(fā)展28管理ppt成本管理的理論全方位成本管理的理論方法橫向伸延，把成本管理的范圍擴(kuò)大到資源最優(yōu)化配置，價(jià)值分析，風(fēng)險(xiǎn)分析等領(lǐng)域，以系統(tǒng)觀點(diǎn)，注重各領(lǐng)域之間的效益關(guān)系；生命周期成本管理的理論方法縱向伸延，把成本管理鏈條向前擴(kuò)大到?jīng)Q策投標(biāo)階段，向后伸延到項(xiàng)目使用維護(hù)階段，使項(xiàng)目成本在整個(gè)項(xiàng)目生命達(dá)到最小化；167管理ppt成本管理的理論全方位成本管理的理論方法29管理ppt資金的時(shí)間價(jià)值經(jīng)濟(jì)學(xué)基本定律現(xiàn)金的未來(lái)價(jià)值未來(lái)資金的現(xiàn)值多期資金流現(xiàn)值168管理ppt資金的時(shí)間價(jià)值經(jīng)濟(jì)學(xué)基本定律30管理ppt成本管理三步曲資源計(jì)劃，成本估算，成本預(yù)算質(zhì)和量，數(shù)字帳，資金流向成本估算與成本預(yù)算的區(qū)別成本估算對(duì)外，成本預(yù)算對(duì)內(nèi)估算自下而上，預(yù)算自上而下169管理ppt成本管理三步曲資源計(jì)劃，成本估算，成本預(yù)算31管理ppt編制資源計(jì)劃依據(jù)工作分解：提出資源的總需求范圍說(shuō)明：資源的種類和數(shù)量資源描述：資源的性質(zhì)和功能歷史資料：經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)參考資料管理政策：工作和休假的制度定額參數(shù)：國(guó)家和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)170管理ppt編制資源計(jì)劃依據(jù)工作分解：提出資源的總需求32管理ppt資源計(jì)劃編制方法專家判斷法優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，適合新項(xiàng)目新形勢(shì)；缺點(diǎn)：人為色彩重，水平不一；資料統(tǒng)計(jì)法優(yōu)點(diǎn)：數(shù)據(jù)比較精確，省時(shí)缺點(diǎn)：不適合沒(méi)有歷史資料的新項(xiàng)目；統(tǒng)一定額法優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，省時(shí)省力缺點(diǎn)：不適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步和形式變化；171管理ppt資源計(jì)劃編制方法專家判斷法33管理ppt項(xiàng)目成本估算輸出/依據(jù)：資源數(shù)量，資源價(jià)格，項(xiàng)目工期，質(zhì)量要求，范圍定義工具/技術(shù)：類比估算法，參數(shù)估算法，工料清單法，專家判斷法，電腦軟件法輸入/結(jié)果：成本估算文件，相關(guān)支持文件，成本管理計(jì)劃172管理ppt項(xiàng)目成本估算輸出/依據(jù)：資源數(shù)量，資源價(jià)格，項(xiàng)目工期，質(zhì)量要新概念的引入引入資金成本概念資金折現(xiàn)率，動(dòng)態(tài)回收期，內(nèi)部收益率，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值引入風(fēng)險(xiǎn)測(cè)防概念儲(chǔ)備金制度，資金折現(xiàn)率，盈虧平衡點(diǎn)引入優(yōu)化組合概念優(yōu)化訂貨批量，優(yōu)化庫(kù)存儲(chǔ)備，優(yōu)化配料比例，優(yōu)化勞動(dòng)組合173管理ppt新概念的引入引入資金成本概念35管理ppt成本估算方法

類比估算法對(duì)照已經(jīng)完成的類似項(xiàng)目的實(shí)際成本，估算出新項(xiàng)目的總成本。這又被稱之為自上而下法。優(yōu)點(diǎn)：方法簡(jiǎn)易，省時(shí)省力，計(jì)劃成本低；缺點(diǎn)：信息量模糊，估算準(zhǔn)確度低；參數(shù)估算法用權(quán)威性或?qū)I(yè)性的參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型，分別計(jì)算項(xiàng)目資源的成本。往往是國(guó)家規(guī)定的成本估算法。優(yōu)點(diǎn)：信息采集量小，省時(shí)節(jié)約費(fèi)用，易于使用；缺點(diǎn)：不校驗(yàn)則準(zhǔn)確性無(wú)法保證，無(wú)法適應(yīng)變化；工料清單法根據(jù)資源計(jì)劃的物料清單，逐一對(duì)各項(xiàng)物料和人工成本進(jìn)行估算，自下而上滾動(dòng)加總，最后得出項(xiàng)目總成本。優(yōu)點(diǎn)：成本估算比較準(zhǔn)確，符合實(shí)際；缺點(diǎn)：信息采集量大，耗時(shí)費(fèi)工成本高，虛報(bào)動(dòng)機(jī)；軟件工具法利用上述三種方法，建立計(jì)算機(jī)數(shù)學(xué)模型，輸入基本數(shù)據(jù)，求出項(xiàng)目的成本。174管理ppt成本估算方法類比估算法對(duì)照已經(jīng)完成的類似項(xiàng)目的實(shí)際成本，投入產(chǎn)出估算貼現(xiàn)率的構(gòu)成和估算現(xiàn)金流量表的意義三大投資效益指標(biāo)內(nèi)部收益率，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值，投資回收期盈虧平衡點(diǎn)分析折舊模型的分析175管理ppt投入產(chǎn)出估算貼現(xiàn)率的構(gòu)成和估算37管理ppt成本預(yù)算的程序確定項(xiàng)目總成本預(yù)算將總預(yù)算分配于各項(xiàng)工作預(yù)算掌握的信息，操作的工具任務(wù)的規(guī)模，任務(wù)的難度，任務(wù)的期限按工期確定成本投入時(shí)間按部門確定成本分配比例176管理ppt成本預(yù)算的程序確定項(xiàng)目總成本預(yù)算38管理ppt預(yù)算分配的方法切段法：按時(shí)間分配資源切塊法：按部門分配資源切段法與切塊法優(yōu)劣分析切段法與切塊法優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)177管理ppt預(yù)算分配的方法切段法：按時(shí)間分配資源39管理ppt計(jì)劃基準(zhǔn)與偏差基準(zhǔn)成本，計(jì)劃成本，實(shí)際成本實(shí)際偏差＝實(shí)際成本－計(jì)劃成本計(jì)劃偏差＝計(jì)劃成本－基準(zhǔn)成本目標(biāo)偏差＝實(shí)際成本－基準(zhǔn)成本178管理ppt計(jì)劃基準(zhǔn)與偏差基準(zhǔn)成本，計(jì)劃成本，實(shí)際成本40管理ppt3-3成本控制與掙值分析成本變動(dòng)額度權(quán)限成本變動(dòng)審批程序成本自我約束機(jī)制績(jī)效信息跟蹤系統(tǒng)績(jī)效信息分析系統(tǒng)績(jī)效信息反饋系統(tǒng)掙值進(jìn)度付款制度179管理ppt3-3成本控制與掙值分析成本變動(dòng)額度權(quán)限41管理ppt掙值分析的三個(gè)變量代號(hào)項(xiàng)目的中間變量備注PV完成計(jì)劃工作量的預(yù)算值PlannedValue在舊版本的PMBOK中又被稱為BCWSAC完成工作的實(shí)際支出成本ActualValue在舊版本的PMBOK中又被稱為ACWPEV掙值實(shí)際完成工作量的預(yù)算值EarnedValue在舊版本的PMBOK中又被稱為BCWP180管理ppt掙值分析的三個(gè)變量代號(hào)項(xiàng)目的中間變量備注PV完成計(jì)劃工作量的掙值分析的意義偏差分析成本偏差測(cè)定，進(jìn)度偏差測(cè)定績(jī)效分析成本績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)調(diào)整預(yù)算既定進(jìn)度預(yù)算，計(jì)劃進(jìn)度預(yù)算，調(diào)整進(jìn)度預(yù)算181管理ppt掙值分析的意義偏差分析43管理ppt偏差公式和績(jī)效公式1CV=

EV–AC成本偏差=掙值－實(shí)際成本

2SV=

EV–PV（貨幣價(jià)值）進(jìn)度偏差=掙值－預(yù)算成本3SPI=

EV/PV工期績(jī)效指數(shù)=掙值/預(yù)算成本4CPI=

EV/AC成本績(jī)效指數(shù)=掙值/實(shí)際成本182管理ppt偏差公式和績(jī)效公式1CV=EV–AC2SV=EV偏差分析的結(jié)論偏差分析偏差為正值：>0偏差為負(fù)值：<0成本偏差（CV）節(jié)約成本成本超支進(jìn)度偏差（SV）工期提前（貨幣單位）工期滯后（貨幣單位）進(jìn)度偏差<成本偏差（SV<CV）單位時(shí)間成本比計(jì)劃降低，資金效益提高盡管拖期，但成本節(jié)約了，良性超期進(jìn)度偏差>成本偏差（SV>CV）單位時(shí)間成本比計(jì)劃增加，資金效益降低不但拖期，成本也超支了，惡性超支成本偏差=進(jìn)度偏差（SV=CV）成本的節(jié)約完全是由于工期超前引起的成本的超支完全是由于工期滯后造成的績(jī)效分析績(jī)效指數(shù)>1績(jī)效指數(shù)<1工期績(jī)效指數(shù)（SPI）提前完成計(jì)劃（貨幣單位）未完成計(jì)劃（貨幣單位）成本績(jī)效指數(shù)（CPI）比計(jì)劃成本節(jié)約了比計(jì)劃成本超支了183管理ppt偏差分析的結(jié)論偏差分析偏差為正值：>0偏差為負(fù)值：<0成績(jī)效分析和反饋三個(gè)問(wèn)題：項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況如何？（跟蹤）如果發(fā)現(xiàn)偏差，原因是什么？（分析）對(duì)待發(fā)現(xiàn)的偏差應(yīng)該怎么辦？（反饋）三個(gè)選擇：偏差微不足道，可以忽略偏差采取糾偏措施，回到目標(biāo)計(jì)劃承認(rèn)計(jì)劃偏差，修改目標(biāo)計(jì)劃績(jī)效反饋指標(biāo)：臨界指數(shù)=CPIxSPI如果臨界指數(shù)0.8~1.2，屬可容忍差異范圍，無(wú)需采取行動(dòng)；如果臨界指數(shù)0.6~0.8或1.2~1.4，需要給予關(guān)注；如果臨界指數(shù)0.4~0.6或1.4~1.6，需要給予警告；如果臨界指數(shù)<0.4或>1.6，突破警戒線，需要調(diào)整預(yù)算。184管理ppt績(jī)效分析和反饋三個(gè)問(wèn)題：46管理ppt最終成本的測(cè)算ETC

=

完工追加成本估算ETCB=（BAC–EV）/CPI=（總預(yù)算成本–

掙值）/成本績(jī)效指數(shù)假定項(xiàng)目未完工部分按照目前的進(jìn)度測(cè)算在臨界指數(shù)低于0.4或高于1.6的情況下（系