長虹營銷模式的演變歷程及其分析

30/30案例3：長虹營銷模式的演變歷程與分析第一部分長虹的營銷模式分析長虹的營銷戰(zhàn)略大致能夠分為三個時期：第一時期：大戶代理制（98年8月往常）第二時期：自建網絡和大戶代理共存制（98年8月－99年4月）第三時期：終端渠道分銷制（99年4月以后）第一時期大戶代理制（98年8月往常）1，長虹要緊依靠各地大型批發(fā)商進行銷售，具體做法是：長虹長虹零售商三級批發(fā)商二級批發(fā)商一級批發(fā)商零售商三級批發(fā)商二級批發(fā)商一級批發(fā)商2，長虹的一般只和大戶直接做生意，這些大戶一次打款至少差不多上幾千萬上億。比較有名的如鄭百文、上一百、南京交家電、成都光電等商業(yè)巨頭。然后他們再和二級、三級批發(fā)商做生意。3，長虹在各地的業(yè)務經理要緊是和他們聯系，協助他們出貨，做當地市場策劃和操縱等工作。最多就到二級、三級批發(fā)商，一般專門少再往零售商走，做零售商的工作要緊是批發(fā)商的情況。4，長虹那個時候的整個市場營銷部只有不到1000人，其中包括總部和各地的財務會計、售后服務、宣傳治理等人員，業(yè)務經理不到700人。5，以金融銷售（融資銷售）為主，那個是長虹的一個制造。長虹利用金融打通了流通，那個能夠講是倪潤峰先生對市場的一個制造，確實是現在還仍然有許多的廠家在采納，特不是新品剛要大規(guī)模進入市場的廠家。下面要緊就融資銷售來做一個詳細的介紹長虹融資銷售的方法（1）利用銀行承兌匯報為工具，如此就能夠利用金融市場那個杠桿了；（2）比如長虹把10個億彩電賣給鄭百文，鄭百文把銀行承兌給長虹，（那個時候鄭百文只向銀行交大概不到20％的保證金就能夠拿到100%的承兌匯票了），半年后鄭百文把鈔票還銀行，銀行再把鈔票給長虹。按照當時的利率，就能夠產生9個點的扣率，假如是1年承兌的話，能夠產生18個點的扣率。那個對經商商來講，給經銷商的扣點遠遠超過康佳等品牌，其誘惑實在太大了。（3）因此吸引了專門多大經銷商經銷長虹的產品，而當時的流通渠道和終端要緊掌握在大經銷商手里。商業(yè)企業(yè)把他們的產品以較低的價格套進，以更低的價格甩出去。這一甩不是十元二十元，而是幾十個億。整個商品交易過程中，商家是不賺鈔票的，他真正賺鈔票的是這幾十個億的現金流。他能夠延遲45天以上把鈔票支付給供應商，能夠專門早就要求他的下家把貨款打回來。他足以用45天甚至半年時刻拿著那個鈔票干什么都能夠，因此專門多企業(yè)差不多上做現金流的。產品差不多上差不多上平進平出。（4）長虹出廠價和他的結算價在綿陽是倒掛的，確實是出廠價貴，然后結算價廉價。他利用那個扣點打通流通，掌握一批大型經銷商。然后對他們講：“假如我給你十四個扣點，你們一次下單多少鈔票？”所有人擋不住誘惑，因為所有的彩電生產商最高只能給到11個扣點。這次下單一個億。這批客戶走了，他又找到第二批客戶，對他們講：“假如我給你18個扣點，你們一次下單多少鈔票？”利用這種方式，他一批批地將扣點放下去，一直放到25個扣點，全部放完。（5）那個市場開始喧鬧了。因為，第一批經銷商不明白還有比他拿到扣點更高的人。因此，他想慢慢賣。然而長虹不讓你慢慢賣，長虹先找到幾個經銷商，告訴他們底價，結果把量放下去。價格開始往下走，因此經銷商們彼此都較著勁，降價。假如哪天價格不往下走了，長虹再找到一家經銷商，再放量，或者原來就有的經銷商，再給他讓利，讓他沖量，沖起來以后，價格再往下走。整個彩電市場都瘋了，就像股市出現了熊市一樣，誰都想拋貨。（6）長虹利用這種方式帶動了整個市場的需求量，1996年他制造了440萬臺彩電的銷量，出現了破天荒的紀錄。1997年長虹利用這種方式，制造了660萬臺的產銷量。同期，TCL只銷了134萬臺，康佳不超過200萬。大戶代理制的利弊分析利：1，經濟學的差不多規(guī)則是你的廠要么靠近原材料基地、要么靠近市場。但是綿陽離成都有上百公里的路，所謂蜀道難、難于上青天。這種情況下，長虹要從珠江三角洲千里迢迢地把物料運到綿陽，或者把北京、咸陽這些彩色管運到綿陽，組裝后再千里迢迢運往全國去銷售。因此長虹彩電能否快速地進入流通領域，一開始就存在著障礙。2，如何樣打通流通是長虹面臨的最大問題。然而，長虹不可能一夜之間建立起流通渠道。只有隨著產品的慢慢普及，銷售量的增加之后才可能建立起相應的渠道來，不然的話，銷售費用就太大而且未必見效。3，只和大型批發(fā)商合作，有利于把最優(yōu)惠的政策給他們，然后和大經銷商組成一個統一體，拴成一條線，最后讓經銷商為你賣貨。而且有利于把大經銷商的資金收過來，防止它向競爭對手打款。如此能夠有效地和競爭對手競爭。4，加速長虹產品的流通速度。經銷商一旦貨壓在手里，一定會用最快的速度來出貨，哪怕是不賺鈔票或者略虧，只要能夠保證現金回籠就行（利用時刻差做其他生意）。如此，一級壓一級，貨專門快就到了終端和消費者手里。只要到了終端，就大部分到了消費者手里。做渠道銷售的有句行話：“商家是廠家的上帝，消費者是商家的上帝”。那個地點的商家一般指終端，事實上在長虹的那個銷售體系中，一級、二級批發(fā)商在一定程度上都充當了廠家的作用，或者講是長虹的一個延伸。（因此市場始終不是廠家的，而是終端的，那個專門重要，給長虹留下了一個專門大的隱患在里面。）5，減少了長虹的銷售費用。長虹在那個時候整個銷售人員（包括業(yè)務、會計、維修等在內）只是1000人左右，業(yè)務最多有700人，卻支撐了長虹近100億的銷售收入，可見那個方式的作用依舊巨大的。6，有利于長虹把降價風險減到經銷商頭上，長虹能夠不降低出廠價格，而加大扣點。反而把價格降低下來了不講，還讓一些后來進貨的經銷商覺得專門快樂，以為是自己爭取來的好政策。反正市場上價格確實是一片混亂，誰也不明白是如何回事。7，利用市場的混亂，重新洗牌，改變格局。一個市場假如太過于穩(wěn)定了，就專門難有所作為，長虹要把對手拋在后面，就必須制造一些混亂，讓經銷商無暇顧及其它品牌，假如不和長虹的業(yè)務經理保持良好的關系，可能一個星期之后你都不明白長虹的政策是什么了，經銷商的經理把要緊精力放在長虹上，自然其他品牌就專門少注意了，因此長虹利用那個方式達到97年的35％的市場占有率。因此還有其他一些優(yōu)處就不再一一述及了。弊處：1、長虹和銷售終端離得太遠，差不多沒有什么聯系，長虹的業(yè)務員和他們沒有什么感情可言，而真正的市場在他們手里，如此特不不利于細化營銷的開展。這給98年TCL反攻長虹留下了一個最大的機會和缺口，這也確實是長虹這種模式最大的缺陷。2、長虹產品的價格一片混亂，一級、二級經銷商能夠有利潤，然而三級經銷商和終端就沒有什么利潤了。賣一臺TCL或者康佳可能要賣4臺長虹賺的鈔票是一樣的，那如此的話，他們就會對消費者一個勁的推銷其它品牌，這對長虹產品是專門不利的，相當于慢性自殺。3、隨著經濟市場化的進一步深化，小型終端越來越多，個體戶越來越多，往常大戶操縱終端的情況就會消弱，因此長虹產品受到來自小型終端的舍命抵制。長虹和小型終端的矛盾越來越突出，最終會導致大戶的渠道不流暢，阻礙大戶的積極性。4、像長虹這種廠家，即使能通過利益打通流通過程，滿足他們大規(guī)模生產過程的要求，但由于缺乏對這些大大小小投機商的絕對支配力，而這些經銷商又不是統一的商業(yè)資本，而是一個個利益小主體，你想通過他們打天下，等于像孫中山利用一批軍閥打天下一樣，是沒有價值的。因此倪潤峰只對了一半，另外一半不對，他應該建立自己的一支新軍，來掌控中國流通。5、最終所有的商家沒有利潤的情況下，開始抱怨長虹，就連大戶也不例外。那個時期有一句名言：“辛辛苦苦活雷鋒，紅太陽下搬運工”。確實是講所有的商家都成為長虹的搬運工了。6、不利于培養(yǎng)自己的銷售渠道和銷售隊伍。長虹所有的業(yè)務經理都不去細心經營市場，開發(fā)市場，那個太苦太累了。而是每天想的是如何多收承兌匯票，自己的地區(qū)的經銷商吃飽了，就去找其他地區(qū)的來，給更優(yōu)惠政策，把貨串到不的地點去。因此經常有江蘇的二級批發(fā)商到北京、河北、四川去拉貨回來比在南京進貨還要廉價。也就經常有江蘇、上海的一級批發(fā)大戶直接和成都分公司做生意，而不和當地分公司做生意。差不多上各分公司業(yè)務到處拉客戶拉成的。結果長虹的業(yè)務經理全是“跳樓”專家。由于和異地的客戶客戶做生意，極容易收到假匯票，造成爛帳。長虹在96年可能在那個上的損失是專門大的，大概有3000萬吧，只是和利潤比起來，就無所謂了。國家在98年后開始進行操縱承兌匯票的發(fā)行，提高承兌保證比率，降低其中的利率，這給長虹這種營銷模式一個最致命的打擊。對大戶的吸引力一下就失去了，大戶只好轉過來找長虹要政策。長虹也無奈的把利潤分給經銷商，用倪潤峰自己的話來講：“長虹是在用自己的骨頭熬自己的油”。總結：1，長虹在初期銷售量不大的情況下，采納這種方法是正確的，而且是必要的，如此有利于長虹更快的進展，也和長虹的實際情況是吻合的；2，長虹在97年就應該提早開始鋪設自己的渠道，進行市場建設。細化市場、建立渠道、開始讓業(yè)務員和終端直接聯系的。3，銷售量起來之后就要注意市場操縱了?！皼]有串貨的市場是不紅火的市場，串貨嚴峻的市場是有問題的市場?！倍L虹恰恰是串貨最為嚴峻的市場。4，商場上沒有永久的朋友。當外部的交易成本大于內部治理，那應該將外部交易關系轉化為內部治理。當內部治理成本大于外部交易，那應該把內部治理轉化成外部交易。而長虹現在的外部交易成本太大的時候，就應該立即開始自己動手建立渠道，從而轉化為內部治理了。惋惜，長虹晚了一年的時刻。也許是倪和一些大經銷商感情太深的緣故吧。專門多的經銷商差不多上長虹一手扶植起來的，最典型的確實是鄭百文，由于和長虹的合作，有了股市上的鄭百文；由于長虹不再和它合作，也有了股市上的那個笑話。5，我覺得長虹應該在97年中期開始轉軌的，然而事實是在98年8月才開始，那個時候派出的一只隊伍來充實銷售隊伍的，我們內部叫他們?yōu)椤胞準贞牎?長虹確實是那個時候開始進行渠道的建設的。6，長虹因為那個方式而成功，也因為那個方式而讓自己陷入后來的困境之中。等到長虹發(fā)覺這種方式不大好使的時候，TCL的網絡差不多到縣城了。不是方法本身的問題，而是方法的應用沒有隨環(huán)境的變化而及時變化，大概時刻差了1年吧。第二時期大戶代理和自建網絡共存制（98年8月－99年4月）一、TCL的反攻長虹戰(zhàn)略1、到97年為止，TCL在彩電行業(yè)排名第三，然而其上升速度奇快、潛力無窮。97年后，長虹占據35％的市場份額，號稱要拿到50％的份額，給TCL帶來巨大的威脅。國外品牌多年來一直在12％的水平，那就意味著只能在38％的生存空間。TCL必須找到長虹的弱點，盡快的對長虹發(fā)動攻擊，抑制長虹的增長勢頭。2、長虹的缺陷在于：長虹的這種方式是有缺陷的，它沒有真正地進入消費領域，他是通過高端甩貨給經銷商，一級一級甩，那個過程TCL是有機會的。機會在哪兒？確實是要改變銷售方式，降低銷售中心，砍掉大戶，直插終端。假如在終端TCL賣出去一臺，等于堵塞長虹進入流通領域一臺。這堵塞的不是長虹廠子里的電視機，而是長虹在經銷商手里的電視機。等堵塞完了，長虹還不明白，這是最關鍵的。等長虹醒過來的時候，格局差不多變了。3、TCL從1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和專賣店，在縣級市場上查找核心網絡經銷商。到1998年底建成一萬個操縱的售點，一萬個售點只要一天賣一臺，一年365天，能賣365萬臺。整個1998年TCL的銷售收入增長了98%，銷量增長了110%，依照推算，同期在長虹手里和經銷商手里的庫存應該是400－500萬臺，長虹的現金流量處于嚴峻缺血狀態(tài)。4、TCL要和長虹打一場變款式、變產量、變價格的速度戰(zhàn)，以速度取勝。而長虹在98年8月過后由于壟斷顯像管，而疲于變款，在款式上改變太慢，給TCL留下了大量的空間，以致后患無窮。二、長虹的對策1、鑒于對手的強烈反擊，庫存壓力的加大，又由于長虹和大戶之間的錯雜復雜的關系，再加上當時長虹銷售隊伍的人數限制，長虹開始走出自建網絡的第一步。在這之前，不是講長虹沒有建立自己的網絡，然而和長虹當時的銷售量來講，顯得就不成比例了。長虹在四川等地的網絡建設差不多還能夠，然而放眼全國來講，就顯得少了。2、當時長虹各地分公司、辦事處、聯絡處共140余個，在這段時刻中要增加到300余個，也確實是在大中華區(qū)（西藏除外）的321個行政地級以上的都市至少建立一個聯絡處。那就需要緊急的擴建銷售隊伍，長虹固有的體制的緣故，不能從社會上招人，只有從大專院校招收學生，而那個時候差不多錯過了畢業(yè)分配的時刻了。因此就大力壓縮和精簡編制，從內部大概挖出近300號人員擴充到里面去，確實是“麥收隊”――利用農民豐收之際把網絡擴充到地級都市一帶。然而區(qū)區(qū)300人，一到里面去立即就找不到了。然而內部也不能再挖掘了，只好采納兩種制度一起經營的策略。先重點把四川、重慶、云貴、湖南、湖北、陜西、江蘇、吉林等離長虹生產基地比較近的地區(qū)先建設起來，其他地區(qū)仍然采納大戶制。3、確實是上述地區(qū)也一樣采納大戶制。只是開始禁止串貨，發(fā)覺有串貨，內部直接處罰管委會主任和分公司經理，外部處罰大戶：勒令其禁止，否則斷貨或者抬高扣點。4、長虹市場開始出現規(guī)范了，然而長虹當時壟斷顯管讓那個制度有點難于實施。能夠這么講，壟斷顯管不管這種決策對依舊不對，然而從長虹自己內部來講，還沒有一個穩(wěn)定的銷售渠道和銷售隊伍的時候，做那個決定是貿然的，至少這種決定需要經銷商來完成，而經銷商和長虹之間只是一種利益關系。而那個時候更不能和經銷商發(fā)生沖突了，特不是那些大戶，如鄭百文。長虹把鄭百文送到地獄門口的時候，也把自己給拖住了。第三時期大規(guī)模建立終端渠道分銷制（99年4月以后）1、進入99年后，長虹庫存壓力加大，大戶銷售不積極，TCL和康佳的步步緊逼，倪果斷的作出決策，進一步精簡處室、精簡生產線上正式職員，把往常正式工做的能夠操縱的工作交給比較優(yōu)秀而且有學歷的“勞務工”來接替，分兩次從各個部門放人進入銷售隊伍，第一次大概是1300余人，第二次大概是900余人。（長虹在各地銷售的人員差不多全是長虹子弟兵，差不多沒有非正式職員做業(yè)務，有優(yōu)點也有缺點。優(yōu)點是穩(wěn)定，可不能出現大的失誤；缺點是擴充太慢。）2、迅速在全國建立各種分支機構，在2個月時刻內新增加200多個機構，大概達到近400個機構，在專門多富裕地區(qū)設有兩個機構，開始全面接替大戶直接操縱終端，取消大戶政策。3、99年4月之后，差不多上大戶和二級、三級批發(fā)商的政策相差不大了，最多也確實是2－3個點，而且差不多上最后完成一定的量后才返還。那個時候倪的雷厲風行的作風又一次發(fā)揮了作用，不然專門難在這么斷的時刻內建立起自己的網絡。給大戶劃定區(qū)域，大戶負責開發(fā)沒有辦事機構的地區(qū)，而有辦事機構的地區(qū)不得進入。4、在一些重要的串貨地區(qū)設置辦事機構，比如山東的臨沂和江蘇的淮陰：山東臨沂是大戶集中批發(fā)地，而江蘇淮陰是其接貨點，臨沂的貨通過淮陰進入華東地帶。通過這兩個地點設辦事處，全面封殺這些大戶。長虹的那個舉動直接讓成都最大的家電批發(fā)市場－－大發(fā)家電批發(fā)市場直接由繁榮進入蕭條，大戶差不多全部撤離大發(fā)市場。5、在全國各地興建分庫，實現囤貨銷售。當年在專門短的時刻內大概有70％的分支機構都有自己的庫房。如此對零售終端來講，受惠最大，方便、不用擔負太多的資金成本、政策上相差不大。關于大戶是直接的打擊，大戶只能改做零售和少量批發(fā)，可能零售和批發(fā)各占50％；關于二級、三級批發(fā)商來講有利有弊，弊處和大戶一樣，批發(fā)迅速減少，然而本身來講他們沒有享受到長虹的融資銷售的好處，所有那個也感觸不大，然而銷量和渠道操縱能力就開始明顯減弱，不利于分攤其銷售網絡的費用，必定其成本加大（比如往常來進長虹的，能夠順便賣出其他的一些小品牌家電，而這些他們是這些小品牌的當地代理，利潤是專門豐厚的；長虹為他們支撐銷售網絡費用，利用小品牌來賺鈔票，而現在專門多的終端直接和長虹交道，因此如此的推銷也就困難了）。6、由于長虹速度太快，專門多的大戶一時適應只是來，就開始抵制長虹，開始推動其他品牌的銷售，而且其他品牌的確比賣長虹更賺鈔票。因此在2001年長虹空調上表現得專門明顯，長虹彩電這些經銷商不是專門敢明里作對，萬一對抗起來只會是雙輸的結果。然而能夠在長虹空調上作文章，反正那個還得靠他們來推動才能進入第一陣營。比如成都國美等大型商場在2001年開始抵制長虹空調銷售，試圖讓長虹把空調改做為代理制，因此就產生了一個小插曲。放在下一個部分里面來講。第二部分長虹和經銷商的博弈1、長虹在第一時期和經銷商商之間的博弈是游刃有余的。那個時期的前期長虹處于強勢地位，長虹生產能力和市場需求之間存在巨大缺口，長虹彩電供不應求。而且長虹對不同的經銷商實行不同的扣點和不同的產品，就使大戶經銷商跟著長虹走，小戶經銷商跟著大戶走，彩電經銷商差不多都跟長虹走。2、第一時期的后期（98年以后）由于TCL和康佳的全力反攻而把終端堵住，長虹和經銷商之間的矛盾開始突出，那個時候經銷商對長虹具有討價還價的能力了。3、第二時期最初長虹派出人員加強銷售的時候，經銷商差不多上專門中意的。關于大戶來講，有長虹的業(yè)務員幫他做生意。（長虹的業(yè)務員和鄭百文的業(yè)務在專門多地點差不多上吃住在一起）對小戶來講，他們能夠直接和長虹見面，而能夠規(guī)避一些風險。然而逐漸大戶開始發(fā)覺長虹營銷模式在轉變之后，對長虹開始不中意，采取消極抵抗的方式。長虹和經銷商之間開始由強勢變?yōu)槁詮妱荨?、第三時期由于長虹、海爾、TCL、康佳、春蘭等一些家電巨頭都不再實行大戶代理制的銷售政策，專門多的大戶開始轉向進展終端業(yè)務，那個時候最出名和上升最快的確實是江蘇的蘇寧和北京的國美，在全國大力建筑大型零售家電商場，直接面對消費者。以加強自己和廠家討價還價的對話能力。5、這些商業(yè)企業(yè)先把終端操縱住，操縱住后反過來掐住上游的幾大品牌，這些大品牌不得不向他們低頭。那個是這些大品牌廠家最討厭和反感的，所謂“客大欺店，店大欺客”。他們往往想操縱住大品牌，假如不能的話，就用勁的推出小品牌，因此小品牌在他們手里也就慢慢做大。直接破壞了大品牌想清理中國的品牌的戰(zhàn)略。這幾年連綿起伏的家電價格大戰(zhàn)和這些商業(yè)企業(yè)是直接相關的，專門多次的彩電價格大戰(zhàn)差不多上國美用第二品牌發(fā)起，然后把每個大品牌都拉入戰(zhàn)爭中，最后，長虹、TCL、康佳等都開閘放水。最終導致2001年中國彩電行業(yè)全行業(yè)的虧損。6、如何和商家之間進行博弈？我想中國做得最好的確實是海爾，海爾先運作品牌，直接進入消費者，讓消費者直奔海爾而來，不管你經銷商如何講，我確實是買海爾。因此經銷商不得不賣海爾，盡管海爾讓他們賺的鈔票少之又少（海爾的售后服務依舊蠻賺鈔票的，那個對經銷商的誘惑依舊專門大。）。然而他們還不得不賣。而且海爾還不讓他多賣，比如蘇寧在南京就只能賣2500萬，多了之后不再供貨。各地的蘇寧和當地的海爾分支機構直接交道，不準串貨?？赡芎柺侵袊ㄒ灰粋€這么牛氣的品牌了7、長虹和經銷商之間從來差不多上讓經銷商服從，也許是倪本來的性格吧，因此專門多的經銷商都覺得長虹霸氣。然而目前的專門多經銷商特不是后起之秀的國美、蘇寧，他們往常沒有享受到長虹的融資銷售帶來的利益，因此和長虹也沒有什么好多的交情。因此長虹和這種經銷商之間斗爭是不可幸免的。而且商場上沒有永久的