項(xiàng)目管理內(nèi)部課件

項(xiàng)目管理

內(nèi)部討論

國(guó)際產(chǎn)品部–姜國(guó)興

1項(xiàng)目管理

內(nèi)部討論

項(xiàng)目管理發(fā)展史項(xiàng)目管理始于20世紀(jì)40年代，典型案例是美國(guó)軍方研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃。1961年至1972年的美國(guó)阿波羅登月計(jì)劃,是項(xiàng)目管理成功應(yīng)用的杰出典范；

1969年美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI(ProjectManagementInstitute)成立；在中國(guó)，項(xiàng)目管理的雛形出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代，當(dāng)時(shí)叫做統(tǒng)籌法；1986年云南魯布革水電站的成功促進(jìn)了項(xiàng)目管理在中國(guó)的普及和應(yīng)用；當(dāng)前，項(xiàng)目管理已從最初的軍事、國(guó)防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、IT業(yè)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)、政府機(jī)關(guān)等企事業(yè)單位；許多企業(yè)都要求或鼓勵(lì)員工獲得PMP認(rèn)證，比如：三峽總公司、中國(guó)移動(dòng)，中石油，華為公司等。在2005年招聘駐外使館工程管理人員的材料中，中國(guó)外交部已寫(xiě)明“獲得PMP證書(shū)者優(yōu)先”。2項(xiàng)目管理發(fā)展史項(xiàng)目管理始于20世紀(jì)40年代，典型案例是美國(guó)軍PMP資格認(rèn)證PMP(ProjectManagementProfessional)項(xiàng)目管理專業(yè)人士1984年在美國(guó)首次舉行PMP認(rèn)證考試，1999引入中國(guó)，2000年6月開(kāi)始認(rèn)證考試；PMP資格認(rèn)證考試范圍由PMI指定，并已被公認(rèn)為世界最權(quán)威的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)――PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge:項(xiàng)目管理知識(shí)體系）個(gè)人必須通過(guò)學(xué)習(xí)獲得35個(gè)PDU(ProfessionalDevelopmentUnits），后報(bào)考,在獲得PMP認(rèn)證后3年內(nèi)獲得60個(gè)PDU，PMP證書(shū)繼續(xù)生效；PMP證書(shū)是一種國(guó)際認(rèn)可的職業(yè)資格證，全世界目前有180個(gè)國(guó)家和地區(qū)認(rèn)可PMP。美國(guó)<<財(cái)富>>雜志預(yù)測(cè)，項(xiàng)目管理成為21世紀(jì)首選職業(yè)，21世紀(jì)是項(xiàng)目管理的世紀(jì)；3PMP資格認(rèn)證PMP(ProjectManagement內(nèi)容簡(jiǎn)介一、基本概念什么是項(xiàng)目；項(xiàng)目有哪些特性；什么是項(xiàng)目管理；什么是項(xiàng)目管理要素；什么是項(xiàng)目管理模型；4內(nèi)容簡(jiǎn)介一、基本概念4基本概念什么是項(xiàng)目？

PMBOK定義：項(xiàng)目是為了提供某項(xiàng)獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時(shí)性努力。通俗來(lái)講：項(xiàng)目是各項(xiàng)有始有終的工作或事務(wù)。(如部門(mén)的燒烤活動(dòng))5基本概念什么是項(xiàng)目？5基本特性臨時(shí)性：項(xiàng)目都有明確的開(kāi)始和結(jié)束的時(shí)間點(diǎn)；

臨時(shí)性并不意味著項(xiàng)目時(shí)間短；

臨時(shí)性說(shuō)明項(xiàng)目都是有期限的；

臨時(shí)性說(shuō)明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)隨項(xiàng)目完成而解散；6基本特性臨時(shí)性：項(xiàng)目都有明確的開(kāi)始和結(jié)束的時(shí)間點(diǎn)；6基本特性2.獨(dú)特性：項(xiàng)目創(chuàng)造獨(dú)特的可交付成果。

獨(dú)特性說(shuō)明每個(gè)具體項(xiàng)目都是以前未做過(guò)的，獨(dú)一無(wú)二；

獨(dú)特性說(shuō)明某些項(xiàng)目中即使存在重復(fù)因素，也不影響各自的獨(dú)特本質(zhì)；

7基本特性2.獨(dú)特性：項(xiàng)目創(chuàng)造獨(dú)特的可交付成果。7基本特性3.漸進(jìn)明細(xì)：隨時(shí)間推移項(xiàng)目信息日趨明細(xì)。

項(xiàng)目范圍從粗略的概括性逐步過(guò)渡到詳細(xì)的功能性；

項(xiàng)目計(jì)劃從粗略的管理性計(jì)劃逐步過(guò)渡到詳細(xì)的具體操作性；

8基本特性3.漸進(jìn)明細(xì)：隨時(shí)間推移項(xiàng)目信息日趨明細(xì)。8基本概念什么是項(xiàng)目管理?PMBOK定義：項(xiàng)目管理就是把各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。

通俗來(lái)講：項(xiàng)目管理就是由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目組，在有限的綜合資源約束下運(yùn)用各種方法以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的全過(guò)程.9基本概念什么是項(xiàng)目管理?9基本概念項(xiàng)目管理要素：傳統(tǒng)項(xiàng)目管理：品質(zhì)、時(shí)間和費(fèi)用三要素；現(xiàn)代項(xiàng)目管理：范圍、品質(zhì)、時(shí)間和費(fèi)用四要素；各種要素之間相互制約、相互影響；項(xiàng)目管理其實(shí)就是在各種要素之間做出平衡；(如品牌手機(jī)和山寨手機(jī)的區(qū)別)10基本概念項(xiàng)目管理要素：10基本概念項(xiàng)目管理模型三方面組成：項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理知識(shí)體系11基本概念項(xiàng)目管理模型三方面組成：11項(xiàng)目生命周期為便于管理和控制，項(xiàng)目劃分為若干個(gè)項(xiàng)目階段：定義階段數(shù)目；定義各階段的可交付成果；核準(zhǔn)項(xiàng)目是否可以進(jìn)入下一階段；核準(zhǔn)是否需要中止項(xiàng)目；及時(shí)檢測(cè)和糾正項(xiàng)目偏差；12項(xiàng)目生命周期為便于管理和控制，項(xiàng)目劃分為若干個(gè)項(xiàng)目階段：12項(xiàng)目生命周期基本特征：費(fèi)用與人力投入在開(kāi)始時(shí)較低，在執(zhí)行階段達(dá)到最高，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)迅速回落；項(xiàng)目干系人的影響在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)最大，然后隨時(shí)間推移遞減；項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)及不確定性在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)最大，然后隨時(shí)間推移遞減；項(xiàng)目變更的影響在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)最小，然后隨時(shí)間推移遞增，在項(xiàng)目接近完成時(shí)最大；13項(xiàng)目生命周期基本特征：13項(xiàng)目生命周期不同類(lèi)型的項(xiàng)目可能存在不同的項(xiàng)目生命周期。故項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要思考項(xiàng)目生命周期到底如何劃分階段；一個(gè)項(xiàng)目階段也可以看做一個(gè)項(xiàng)目；每個(gè)項(xiàng)目階段以可交付成果作為完成標(biāo)志；每個(gè)階段需要有階段驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；每個(gè)階段需要有階段放行口(階段出口)；14項(xiàng)目生命周期不同類(lèi)型的項(xiàng)目可能存在不同的項(xiàng)目生命周期。故項(xiàng)目項(xiàng)目生命周期階段之間的關(guān)系：順序關(guān)系：一個(gè)階段結(jié)束后才開(kāi)始下一個(gè)階段(比較普遍)；減少不確定性；壓縮項(xiàng)目進(jìn)度的可能性很?。唤化B關(guān)系：一個(gè)階段結(jié)束前就開(kāi)始下一個(gè)階段；壓縮項(xiàng)目進(jìn)度的可能性很大；增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，容易導(dǎo)致返工；15項(xiàng)目生命周期階段之間的關(guān)系：15項(xiàng)目生命周期迭代關(guān)系：一次只規(guī)劃一個(gè)階段，而下一個(gè)階段如何規(guī)劃取決于當(dāng)前階段的具體進(jìn)展?fàn)顩r；適應(yīng)于不確定性程度高的項(xiàng)目；適應(yīng)于變化快的項(xiàng)目環(huán)境；有利于降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；16項(xiàng)目生命周期迭代關(guān)系：一次只規(guī)劃一個(gè)階段，而下產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)定型立項(xiàng)ID定型及堆疊評(píng)審詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)模設(shè)計(jì)改善小批量產(chǎn)小批量產(chǎn)量產(chǎn)產(chǎn)品定義設(shè)計(jì)階段產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)階段產(chǎn)品驗(yàn)收階段量產(chǎn)開(kāi)始可行性評(píng)估產(chǎn)品退市項(xiàng)目里程碑Milestone生產(chǎn)測(cè)試驗(yàn)證預(yù)立項(xiàng)試產(chǎn)17產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)定型立項(xiàng)ID定型及堆疊評(píng)審詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)模設(shè)計(jì)改項(xiàng)目管理生命周期五大過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)過(guò)程規(guī)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程監(jiān)控過(guò)程收尾過(guò)程18項(xiàng)目管理生命周期五大過(guò)程組：18項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理生命周期分為五個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)控、收尾；項(xiàng)目管理生命周期的啟動(dòng)與收尾過(guò)程與項(xiàng)目生命周期中各個(gè)階段的啟動(dòng)、收尾相對(duì)應(yīng)；所有項(xiàng)目的項(xiàng)目管理生命周期都一樣；每個(gè)過(guò)程在一個(gè)項(xiàng)目(項(xiàng)目的不同階段)上可以反復(fù)進(jìn)行；19項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理生命周期分為五個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、實(shí)項(xiàng)目&項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理生命周期每個(gè)階段可作為項(xiàng)目或子項(xiàng)目獨(dú)立存在在項(xiàng)目生命周期的每個(gè)階段內(nèi)重復(fù)進(jìn)行通常一個(gè)接一個(gè)，需要時(shí)可部分交疊或并行邏輯上一個(gè)接一個(gè)，但實(shí)際中過(guò)程組會(huì)交叉進(jìn)行項(xiàng)目不同差別較大每個(gè)項(xiàng)目基本一樣20項(xiàng)目&項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理生命周期每個(gè)階段可項(xiàng)目管理知識(shí)體系九大體系：項(xiàng)目整體管理；項(xiàng)目范圍管理；項(xiàng)目計(jì)劃管理；項(xiàng)目時(shí)間管理；項(xiàng)目費(fèi)用管理；項(xiàng)目資源管理；項(xiàng)目質(zhì)量管理；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理；項(xiàng)目采購(gòu)管理；21項(xiàng)目管理知識(shí)體系九大體系：21內(nèi)容簡(jiǎn)介二、組織結(jié)構(gòu)及管理；組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)；項(xiàng)目管理與運(yùn)營(yíng)管理；項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理；22內(nèi)容簡(jiǎn)介二、組織結(jié)構(gòu)及管理；22組織結(jié)構(gòu)職能型組織項(xiàng)目型組織矩陣型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織不同的組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間不同的權(quán)力分配的反映；23組織結(jié)構(gòu)職能型組織23組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型(PMI推薦)項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒(méi)有有限中等較大幾乎全部項(xiàng)目經(jīng)理可用資源很少或沒(méi)有有限中等較多幾乎全部項(xiàng)目經(jīng)理(兼或全)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目特征24組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型(PMI推薦)項(xiàng)目型弱職能型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

部門(mén)經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4部門(mén)經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4部門(mén)經(jīng)理25職能型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目協(xié)調(diào)總經(jīng)理職能型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)便于部門(mén)經(jīng)理對(duì)于專業(yè)人員的管理員工更注重專業(yè)方面的成長(zhǎng)工作上的匯報(bào)渠道單一(部門(mén)經(jīng)理)員工在項(xiàng)目管理方面沒(méi)有良好的職業(yè)發(fā)展定位有利于部門(mén)專業(yè)積累需要跨部門(mén)合作時(shí)不易推動(dòng)，此時(shí)總經(jīng)理往往承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理角色26職能型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)便于部門(mén)經(jīng)理對(duì)于專業(yè)人員的管理項(xiàng)目型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目經(jīng)理27項(xiàng)目型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目協(xié)調(diào)總經(jīng)理項(xiàng)目型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)快速溝通做出決策，組織效率高部門(mén)的專業(yè)積累不夠，沒(méi)有部門(mén)經(jīng)理做出統(tǒng)籌項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛腥珯?quán)，資源調(diào)動(dòng)積極快速資源利用率相對(duì)較低(資源限定于項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用)員工在項(xiàng)目工作忠誠(chéng)度高項(xiàng)目結(jié)束后員工沒(méi)有歸屬感28項(xiàng)目型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)快速溝通做出決策，組織效率高部矩陣型組織-弱矩陣工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理29矩陣型組織-弱矩陣工程師1工程師2工程師3矩陣型組織–平衡矩陣工程師1工程師2工程師3項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理30矩陣型組織–平衡矩陣工程師1工程師2工程師矩陣型組織–強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理31矩陣型組織–強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理矩陣型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)更有效的平衡橫向與縱向的溝通管理工作復(fù)雜、增加管理難度資源利用最大化(某些資源幾個(gè)項(xiàng)目可以同時(shí)使用)項(xiàng)目成員工作匯報(bào)不再單一，多頭領(lǐng)導(dǎo)跨部門(mén)協(xié)調(diào)更有效率項(xiàng)目沖突、矛盾增多32矩陣型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)更有效的平衡橫向與縱向的溝通管關(guān)于矩陣式管理在項(xiàng)目管理中，無(wú)論具體的工作由誰(shuí)承擔(dān)，最終都通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的順利交工來(lái)承擔(dān)全部責(zé)任；項(xiàng)目經(jīng)理需要成為項(xiàng)目管理專家而不是技術(shù)專家；項(xiàng)目管理需要項(xiàng)目組成員全體參與，故要求項(xiàng)目組成員都應(yīng)該具備基本的項(xiàng)目管理意識(shí)和技能；任何層級(jí)的管理人員都是項(xiàng)目資源，為項(xiàng)目提供支持；高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目經(jīng)理，指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)理的工作，但不是負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目；某些項(xiàng)目問(wèn)題只有高層領(lǐng)導(dǎo)支持才能解決，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須及時(shí)跟進(jìn)推動(dòng)高層；33關(guān)于矩陣式管理在項(xiàng)目管理中，無(wú)論具體的工作由誰(shuí)承擔(dān)，最終都通項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理共同點(diǎn)：都是由人來(lái)做都受制于有限的資源(如人力、設(shè)備等)都需要計(jì)劃、執(zhí)行和控制(但項(xiàng)目多了啟動(dòng)、收尾)都服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)34項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理共同點(diǎn)：34項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理不同點(diǎn)：項(xiàng)目管理是臨時(shí)的，而運(yùn)營(yíng)管理是持續(xù)的；項(xiàng)目管理是獨(dú)特的，而運(yùn)營(yíng)管理是重復(fù)的；項(xiàng)目管理是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而運(yùn)營(yíng)管理是為了持續(xù)經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目管理是實(shí)施變更管理控制，而運(yùn)營(yíng)管理是保持工作一致連貫性；35項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理不同點(diǎn)：35項(xiàng)目經(jīng)理&職能經(jīng)理職責(zé)分工：部門(mén)經(jīng)理：1>為項(xiàng)目提供專業(yè)技術(shù)支持；2>招聘合適人員；3>提升員工專業(yè)技能，促進(jìn)技術(shù)積累；4>規(guī)范部門(mén)專業(yè)工作，做好部門(mén)建設(shè)；項(xiàng)目經(jīng)理：1>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常管理工作；2>打造高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；3>提升項(xiàng)目組成員的項(xiàng)目管理技能(尤其是核心成員如項(xiàng)目負(fù)責(zé)人)；此時(shí)職能部門(mén)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯報(bào)關(guān)系：1>項(xiàng)目工作上向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)；2>行政工作上向部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)；36項(xiàng)目經(jīng)理&職能經(jīng)理職責(zé)分工：36項(xiàng)目經(jīng)理&職能經(jīng)理如果職能部門(mén)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人習(xí)慣只向其直接領(lǐng)導(dǎo)(或職能經(jīng)理)匯報(bào)項(xiàng)目中的問(wèn)題，而不及時(shí)匯報(bào)給項(xiàng)目經(jīng)理，該怎么辦？37項(xiàng)目經(jīng)理&職能經(jīng)理如果職能部門(mén)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人習(xí)慣只向其直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容簡(jiǎn)介三、項(xiàng)目組工作項(xiàng)目組組成結(jié)構(gòu)；項(xiàng)目組內(nèi)部合作；項(xiàng)目組之間合作；范圍管理；溝通管理；38內(nèi)容簡(jiǎn)介三、項(xiàng)目組工作38項(xiàng)目組組成1>項(xiàng)目組通常包括朵唯內(nèi)部項(xiàng)目組及合作方的項(xiàng)目組(如方案公司項(xiàng)目組、供應(yīng)商項(xiàng)目組、第三方軟件項(xiàng)目組)2>項(xiàng)目經(jīng)理必須樹(shù)立將各方項(xiàng)目組納入“大項(xiàng)目組”的項(xiàng)目管理理念；39項(xiàng)目組組成1>項(xiàng)目組通常包括朵唯內(nèi)部項(xiàng)目組及合作方的項(xiàng)目組內(nèi)部項(xiàng)目組項(xiàng)目組是由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，通常至少由各部門(mén)選派一名代表作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參與組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。如下頁(yè)圖示：各部門(mén)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是公司項(xiàng)目管理體系的重要組成部分，決定了公司項(xiàng)目管理的整體效率；40內(nèi)部項(xiàng)目組項(xiàng)目組是由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，通常至少由各部門(mén)選派一名代內(nèi)部項(xiàng)目組項(xiàng)目組示例：項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品規(guī)劃(含ID)……硬件軟件結(jié)構(gòu)品質(zhì)采購(gòu)銷(xiāo)售物控41內(nèi)部項(xiàng)目組項(xiàng)目組示例：項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品規(guī)劃(含ID)……硬內(nèi)部項(xiàng)目組例：硬件項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的某些問(wèn)題可能與結(jié)構(gòu)有關(guān)，需要與結(jié)構(gòu)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，如何操作？42內(nèi)部項(xiàng)目組例：硬件項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的某些問(wèn)題可能與結(jié)構(gòu)有內(nèi)部項(xiàng)目組內(nèi)部溝通：項(xiàng)目經(jīng)理硬件項(xiàng)目負(fù)責(zé)人結(jié)構(gòu)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人43內(nèi)部項(xiàng)目組內(nèi)部溝通：項(xiàng)目經(jīng)理硬件項(xiàng)目結(jié)構(gòu)項(xiàng)目43項(xiàng)目經(jīng)理&研發(fā)人員研發(fā)人員負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)及設(shè)計(jì)改善驗(yàn)證工作，項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)計(jì)劃安排及推動(dòng)工作；如針對(duì)結(jié)構(gòu)的修模工作，如何配合？

44項(xiàng)目經(jīng)理&研發(fā)人員研發(fā)人員負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)及設(shè)計(jì)改善驗(yàn)證工作，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理&品質(zhì)人員1>互相支持：2>互相牽制：

注意：項(xiàng)目經(jīng)理和工程師不要自行判斷某個(gè)問(wèn)題是不是可以接受，避免“既當(dāng)球員又當(dāng)裁判”；45項(xiàng)目經(jīng)理&品質(zhì)人員1>互相支持：45項(xiàng)目經(jīng)理&品質(zhì)人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題品質(zhì)人員判斷是否問(wèn)題？項(xiàng)目經(jīng)理判斷是否問(wèn)題？分管領(lǐng)導(dǎo)判定Y工程師改善Y品質(zhì)經(jīng)理判定Y項(xiàng)目組內(nèi)部NYY項(xiàng)目組外部46項(xiàng)目經(jīng)理&品質(zhì)人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題品質(zhì)人員判斷是否問(wèn)題？項(xiàng)目經(jīng)理判斷項(xiàng)目經(jīng)理&采購(gòu)人員1>合作雙方至少具備項(xiàng)目(工程)及商務(wù)(采購(gòu)/銷(xiāo)售)兩類(lèi)接口;2>合作開(kāi)始就要明確各自接口人選及分工；3>如工程師需要推動(dòng)供應(yīng)商提供支持時(shí)，可以通過(guò)三種途徑：

工程線：工程師->供應(yīng)商工程師

項(xiàng)目線：項(xiàng)目經(jīng)理->供應(yīng)商項(xiàng)目經(jīng)理

商務(wù)線：采購(gòu)人員->供應(yīng)商銷(xiāo)售人員47項(xiàng)目經(jīng)理&采購(gòu)人員1>合作雙方至少具備項(xiàng)目(工程)及商務(wù)(大項(xiàng)目組加工廠項(xiàng)目組方案公司項(xiàng)目組第三方軟件供應(yīng)商項(xiàng)目組供應(yīng)商項(xiàng)目組

朵唯項(xiàng)目組為核心(項(xiàng)目經(jīng)理)48大項(xiàng)目組加工廠項(xiàng)目組方案公司項(xiàng)目組第三方軟件供應(yīng)商項(xiàng)目組項(xiàng)目組合作項(xiàng)目經(jīng)理采購(gòu)硬件品質(zhì)朵唯項(xiàng)目組合作方項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理銷(xiāo)售硬件品質(zhì)…………軟件軟件49項(xiàng)目組合作項(xiàng)目經(jīng)理采購(gòu)硬件品質(zhì)朵唯項(xiàng)目組合作方項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組合作1>項(xiàng)目經(jīng)理提供雙方項(xiàng)目組名單，雙方項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目總接口整體協(xié)調(diào)；2>雙方相應(yīng)接口的項(xiàng)目組成員直接溝通，但郵件必須抄送雙方項(xiàng)目經(jīng)理(杜絕點(diǎn)對(duì)點(diǎn))3>原則上項(xiàng)目組成員不要直接發(fā)郵件給對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理，可以抄送；50項(xiàng)目組合作1>項(xiàng)目經(jīng)理提供雙方項(xiàng)目組名單，雙方項(xiàng)目經(jīng)理作項(xiàng)目組合作4>原則上項(xiàng)目經(jīng)理不要直接與對(duì)方項(xiàng)目組成員直接溝通，如有必要可以將郵件抄送雙方相應(yīng)的項(xiàng)目組成員；5>項(xiàng)目組合作依然遵循“誰(shuí)主導(dǎo)、誰(shuí)負(fù)責(zé)”原則；6>重要信息必須發(fā)出郵件進(jìn)行交互確認(rèn)；7>為提高溝通效率，口頭溝通和郵件溝通相結(jié)合；51項(xiàng)目組合作4>原則上項(xiàng)目經(jīng)理不要直接與對(duì)方項(xiàng)目組成員直接項(xiàng)目組合作以“集成公司某項(xiàng)目的天線調(diào)試”為例說(shuō)明朵唯、方案公司、天線供應(yīng)商三方項(xiàng)目組之間的合作思路:朵唯項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)，在大項(xiàng)目組項(xiàng)目管理工作中樹(shù)立“中心”位置。朵唯項(xiàng)目組明確天線開(kāi)發(fā)計(jì)劃要求；朵唯項(xiàng)目組確定產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格；朵唯項(xiàng)目組明確天線驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及最終判定；朵唯項(xiàng)目組推動(dòng)供應(yīng)商的天線開(kāi)發(fā)進(jìn)展；朵唯項(xiàng)目組協(xié)調(diào)方案公司的技術(shù)支持；方案公司項(xiàng)目組配合朵唯為天線開(kāi)發(fā)提供技術(shù)支持；天線供應(yīng)商根據(jù)朵唯項(xiàng)目組要求開(kāi)發(fā)天線；52項(xiàng)目組合作以“集成公司某項(xiàng)目的天線調(diào)試”為例說(shuō)明朵唯、方案公項(xiàng)目組合作技術(shù)討論朵唯項(xiàng)目組方案公司項(xiàng)目組天線供應(yīng)商項(xiàng)目組朵唯項(xiàng)目經(jīng)理朵唯項(xiàng)目組必須時(shí)刻監(jiān)控工作進(jìn)展。53項(xiàng)目組合作技術(shù)討論朵唯項(xiàng)目組方案公司天線供應(yīng)商項(xiàng)目組朵范圍管理避免“鍍金工程”：主動(dòng)給客戶提供超出要求的產(chǎn)品，但不會(huì)給項(xiàng)目增加價(jià)值，造成時(shí)間和資源浪費(fèi)；項(xiàng)目經(jīng)理要注意避免：追求合適的產(chǎn)品而不是“完美”的產(chǎn)品；54范圍管理避免“鍍金工程”：54范圍管理避免“范圍蔓延”：項(xiàng)目經(jīng)理自己要避免接受很多小的變更；項(xiàng)目經(jīng)理極力避免客戶或高層直接向工程人員提出變更需求；

要求項(xiàng)目組成員收到需求后必須提交給項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)后執(zhí)行；項(xiàng)目經(jīng)理極力避免客戶或高層直接向方案公司、供應(yīng)商等合作方提出變更需求；

要求方案公司、供應(yīng)商收到需求后必須提交給客戶項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)后執(zhí)行；確保所有變更必須在得到項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)后才能執(zhí)行；要促使客戶或高層能夠在變更時(shí)做好換位思考；55范圍管理避免“范圍蔓延”：55溝通管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：項(xiàng)目經(jīng)理至少70%的時(shí)間用于溝通，可見(jiàn)溝通在項(xiàng)目管理中的份量有多重；同時(shí)至少70%的人存在溝通方面的問(wèn)題，可見(jiàn)項(xiàng)目經(jīng)理非常有必要掌握溝通方法和技巧；56溝通管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：56錯(cuò)誤觀念溝通很簡(jiǎn)單，我們每天都在溝通;我已經(jīng)告訴他，當(dāng)然溝通過(guò)了;他根本不同意我的觀點(diǎn)，所以我們沒(méi)法溝通;

57錯(cuò)誤觀念溝通很簡(jiǎn)單，我們每天都在溝通;57溝通案例案例：黑龍江省某灌區(qū)系統(tǒng)集成項(xiàng)目=>客戶在檢查項(xiàng)目階段成果時(shí)，指出曾經(jīng)要求的某個(gè)產(chǎn)品特性沒(méi)有包含在其中，并且抱怨說(shuō)早就以口頭的方式反映給了某個(gè)項(xiàng)目組成員，但作為項(xiàng)目經(jīng)理卻一無(wú)所知，而那位成員解釋說(shuō)把這點(diǎn)忘記了。根本原因：客戶不能以口頭而必須以書(shū)面形式提出產(chǎn)品變更；產(chǎn)品變更的溝通窗口應(yīng)該是項(xiàng)目經(jīng)理，而不是其他項(xiàng)目組成員；項(xiàng)目經(jīng)理需要充分評(píng)估變更，統(tǒng)一反饋給客戶并達(dá)成共識(shí)；造成后果：客戶不滿意；項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目失去控制；客戶變更沒(méi)有及時(shí)執(zhí)行，影響項(xiàng)目目標(biāo)；58溝通案例案例：黑龍江省某灌區(qū)系統(tǒng)集成項(xiàng)目58溝通管理溝通四步曲：應(yīng)該與誰(shuí)溝通?(溝通對(duì)象)確定要告訴別人什么?(發(fā)送者所要表達(dá)的信息：編碼)怎么告訴對(duì)方?(信息要被傳遞到對(duì)方：溝通方式)對(duì)方是否正確理解?(信息要被對(duì)方理解：跟蹤反饋）

59溝通管理溝通四步曲：59溝通管理溝通反饋：1>發(fā)送者信息被如何理解;2>受訊者是否存在理解困難;3>幫助發(fā)送者不斷優(yōu)化溝通方法;60溝通管理溝通反饋：60溝通管理追求盡早溝通；追求主動(dòng)溝通；避免信息屏蔽：61溝通管理追求盡早溝通；61口頭溝通面對(duì)面溝通&電話溝通：優(yōu)點(diǎn):快速傳遞(信息在最短時(shí)間內(nèi)被傳送)即時(shí)反饋(最短時(shí)間內(nèi)得到對(duì)方回復(fù))缺點(diǎn)對(duì)方可能未及仔細(xì)思考就反饋，造成溝通誤會(huì)；信息在一段段接力式傳送過(guò)程中，可能存在巨大的失真可能性；(如重要決策以此方式傳遞風(fēng)險(xiǎn)極大)62口頭溝通面對(duì)面溝通&電話溝通：62書(shū)面溝通(如郵件溝通)優(yōu)點(diǎn):內(nèi)容可以反復(fù)推敲和修改，從而更加周密；內(nèi)容容易復(fù)制和傳播分享（如群發(fā)郵件共享資料）內(nèi)容可以長(zhǎng)期保存?zhèn)浒?，容易追溯（如?huì)議記錄，重要郵件）缺點(diǎn):耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)；不能及時(shí)提供信息反饋；閱讀郵件時(shí)，通常會(huì)人為地把身體語(yǔ)言和語(yǔ)氣腔調(diào)添加進(jìn)去，并由此做出假設(shè)和解釋；63書(shū)面溝通(如郵件溝通)優(yōu)點(diǎn):63郵件溝通首先確定郵件收件人;其次確定郵件主題是否合適;再者編寫(xiě)郵件內(nèi)容(準(zhǔn)確性和唯一性);明確自己要說(shuō)什么；核對(duì)郵件內(nèi)容所表達(dá)的正是自己要說(shuō)的；確保郵件內(nèi)容不會(huì)引起歧義；最后確認(rèn)以上郵件信息是否完整;跟蹤收件人給出書(shū)面反饋;64郵件溝通首先確定郵件收件人;64郵件溝通分清Tolist、CClist的定義；郵件的CCloop的人合適嗎？為什么要發(fā)給他們？郵件主題鮮明準(zhǔn)確；郵件內(nèi)容盡量短句，長(zhǎng)句造成審視疲勞；重要郵件需要跟進(jìn)讓對(duì)方給出反饋，避免遺漏；投訴類(lèi)郵件尤其特別慎重；65郵件溝通分清Tolist、CClist的定義；郵件的CC郵件溝通郵件不要只是直接replytoall；尤其注意區(qū)分內(nèi)部和外部郵件；避免將郵件直接“轉(zhuǎn)發(fā)”，內(nèi)容中一個(gè)字都沒(méi)有；盡量不要在郵件中討論問(wèn)題；郵件里安排工作時(shí)不要用“盡快”等字樣，給出明確時(shí)間；66郵件溝通郵件不要只是直接replytoall；66項(xiàng)目組溝通溝通方式要約定；平行溝通要主動(dòng)；平行溝通要匯報(bào)；斜向溝通要平等；項(xiàng)目經(jīng)理要監(jiān)控；67項(xiàng)目組溝通溝通方式要約定；67推動(dòng)技巧目標(biāo)明確；責(zé)任唯一；過(guò)程關(guān)注；方式組合；68推動(dòng)技巧目標(biāo)明確；68項(xiàng)目經(jīng)理在哪些方面做出表率？主人翁責(zé)任感；堅(jiān)守承諾；工作嚴(yán)謹(jǐn)；創(chuàng)造性思維；69項(xiàng)目經(jīng)理在哪些方面做出表率？主人翁責(zé)任感；69項(xiàng)目經(jīng)理如何幫助團(tuán)隊(duì)成員？工作方法；查漏補(bǔ)缺；壓力疏解；分擔(dān)壓力；主動(dòng)支持；70項(xiàng)目經(jīng)理如何幫助團(tuán)隊(duì)成員？工作方法；70心態(tài)管理客戶管理；變更管理；計(jì)劃管理；資源管理；沖突管理；投訴管理；問(wèn)題管理；71心態(tài)管理客戶管理；71項(xiàng)目管理內(nèi)部課件項(xiàng)目管理

內(nèi)部討論

國(guó)際產(chǎn)品部–姜國(guó)興

73項(xiàng)目管理

內(nèi)部討論

項(xiàng)目管理發(fā)展史項(xiàng)目管理始于20世紀(jì)40年代，典型案例是美國(guó)軍方研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃。1961年至1972年的美國(guó)阿波羅登月計(jì)劃,是項(xiàng)目管理成功應(yīng)用的杰出典范；

1969年美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI(ProjectManagementInstitute)成立；在中國(guó)，項(xiàng)目管理的雛形出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代，當(dāng)時(shí)叫做統(tǒng)籌法；1986年云南魯布革水電站的成功促進(jìn)了項(xiàng)目管理在中國(guó)的普及和應(yīng)用；當(dāng)前，項(xiàng)目管理已從最初的軍事、國(guó)防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、IT業(yè)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)、政府機(jī)關(guān)等企事業(yè)單位；許多企業(yè)都要求或鼓勵(lì)員工獲得PMP認(rèn)證，比如：三峽總公司、中國(guó)移動(dòng)，中石油，華為公司等。在2005年招聘駐外使館工程管理人員的材料中，中國(guó)外交部已寫(xiě)明“獲得PMP證書(shū)者優(yōu)先”。74項(xiàng)目管理發(fā)展史項(xiàng)目管理始于20世紀(jì)40年代，典型案例是美國(guó)軍PMP資格認(rèn)證PMP(ProjectManagementProfessional)項(xiàng)目管理專業(yè)人士1984年在美國(guó)首次舉行PMP認(rèn)證考試，1999引入中國(guó)，2000年6月開(kāi)始認(rèn)證考試；PMP資格認(rèn)證考試范圍由PMI指定，并已被公認(rèn)為世界最權(quán)威的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)――PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge:項(xiàng)目管理知識(shí)體系）個(gè)人必須通過(guò)學(xué)習(xí)獲得35個(gè)PDU(ProfessionalDevelopmentUnits），后報(bào)考,在獲得PMP認(rèn)證后3年內(nèi)獲得60個(gè)PDU，PMP證書(shū)繼續(xù)生效；PMP證書(shū)是一種國(guó)際認(rèn)可的職業(yè)資格證，全世界目前有180個(gè)國(guó)家和地區(qū)認(rèn)可PMP。美國(guó)<<財(cái)富>>雜志預(yù)測(cè)，項(xiàng)目管理成為21世紀(jì)首選職業(yè)，21世紀(jì)是項(xiàng)目管理的世紀(jì)；75PMP資格認(rèn)證PMP(ProjectManagement內(nèi)容簡(jiǎn)介一、基本概念什么是項(xiàng)目；項(xiàng)目有哪些特性；什么是項(xiàng)目管理；什么是項(xiàng)目管理要素；什么是項(xiàng)目管理模型；76內(nèi)容簡(jiǎn)介一、基本概念4基本概念什么是項(xiàng)目？

PMBOK定義：項(xiàng)目是為了提供某項(xiàng)獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時(shí)性努力。通俗來(lái)講：項(xiàng)目是各項(xiàng)有始有終的工作或事務(wù)。(如部門(mén)的燒烤活動(dòng))77基本概念什么是項(xiàng)目？5基本特性臨時(shí)性：項(xiàng)目都有明確的開(kāi)始和結(jié)束的時(shí)間點(diǎn)；

臨時(shí)性并不意味著項(xiàng)目時(shí)間短；

臨時(shí)性說(shuō)明項(xiàng)目都是有期限的；

臨時(shí)性說(shuō)明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)隨項(xiàng)目完成而解散；78基本特性臨時(shí)性：項(xiàng)目都有明確的開(kāi)始和結(jié)束的時(shí)間點(diǎn)；6基本特性2.獨(dú)特性：項(xiàng)目創(chuàng)造獨(dú)特的可交付成果。

獨(dú)特性說(shuō)明每個(gè)具體項(xiàng)目都是以前未做過(guò)的，獨(dú)一無(wú)二；

獨(dú)特性說(shuō)明某些項(xiàng)目中即使存在重復(fù)因素，也不影響各自的獨(dú)特本質(zhì)；

79基本特性2.獨(dú)特性：項(xiàng)目創(chuàng)造獨(dú)特的可交付成果。7基本特性3.漸進(jìn)明細(xì)：隨時(shí)間推移項(xiàng)目信息日趨明細(xì)。

項(xiàng)目范圍從粗略的概括性逐步過(guò)渡到詳細(xì)的功能性；

項(xiàng)目計(jì)劃從粗略的管理性計(jì)劃逐步過(guò)渡到詳細(xì)的具體操作性；

80基本特性3.漸進(jìn)明細(xì)：隨時(shí)間推移項(xiàng)目信息日趨明細(xì)。8基本概念什么是項(xiàng)目管理?PMBOK定義：項(xiàng)目管理就是把各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。

通俗來(lái)講：項(xiàng)目管理就是由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目組，在有限的綜合資源約束下運(yùn)用各種方法以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的全過(guò)程.81基本概念什么是項(xiàng)目管理?9基本概念項(xiàng)目管理要素：傳統(tǒng)項(xiàng)目管理：品質(zhì)、時(shí)間和費(fèi)用三要素；現(xiàn)代項(xiàng)目管理：范圍、品質(zhì)、時(shí)間和費(fèi)用四要素；各種要素之間相互制約、相互影響；項(xiàng)目管理其實(shí)就是在各種要素之間做出平衡；(如品牌手機(jī)和山寨手機(jī)的區(qū)別)82基本概念項(xiàng)目管理要素：10基本概念項(xiàng)目管理模型三方面組成：項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理知識(shí)體系83基本概念項(xiàng)目管理模型三方面組成：11項(xiàng)目生命周期為便于管理和控制，項(xiàng)目劃分為若干個(gè)項(xiàng)目階段：定義階段數(shù)目；定義各階段的可交付成果；核準(zhǔn)項(xiàng)目是否可以進(jìn)入下一階段；核準(zhǔn)是否需要中止項(xiàng)目；及時(shí)檢測(cè)和糾正項(xiàng)目偏差；84項(xiàng)目生命周期為便于管理和控制，項(xiàng)目劃分為若干個(gè)項(xiàng)目階段：12項(xiàng)目生命周期基本特征：費(fèi)用與人力投入在開(kāi)始時(shí)較低，在執(zhí)行階段達(dá)到最高，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)迅速回落；項(xiàng)目干系人的影響在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)最大，然后隨時(shí)間推移遞減；項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)及不確定性在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)最大，然后隨時(shí)間推移遞減；項(xiàng)目變更的影響在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)最小，然后隨時(shí)間推移遞增，在項(xiàng)目接近完成時(shí)最大；85項(xiàng)目生命周期基本特征：13項(xiàng)目生命周期不同類(lèi)型的項(xiàng)目可能存在不同的項(xiàng)目生命周期。故項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要思考項(xiàng)目生命周期到底如何劃分階段；一個(gè)項(xiàng)目階段也可以看做一個(gè)項(xiàng)目；每個(gè)項(xiàng)目階段以可交付成果作為完成標(biāo)志；每個(gè)階段需要有階段驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；每個(gè)階段需要有階段放行口(階段出口)；86項(xiàng)目生命周期不同類(lèi)型的項(xiàng)目可能存在不同的項(xiàng)目生命周期。故項(xiàng)目項(xiàng)目生命周期階段之間的關(guān)系：順序關(guān)系：一個(gè)階段結(jié)束后才開(kāi)始下一個(gè)階段(比較普遍)；減少不確定性；壓縮項(xiàng)目進(jìn)度的可能性很??；交疊關(guān)系：一個(gè)階段結(jié)束前就開(kāi)始下一個(gè)階段；壓縮項(xiàng)目進(jìn)度的可能性很大；增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，容易導(dǎo)致返工；87項(xiàng)目生命周期階段之間的關(guān)系：15項(xiàng)目生命周期迭代關(guān)系：一次只規(guī)劃一個(gè)階段，而下一個(gè)階段如何規(guī)劃取決于當(dāng)前階段的具體進(jìn)展?fàn)顩r；適應(yīng)于不確定性程度高的項(xiàng)目；適應(yīng)于變化快的項(xiàng)目環(huán)境；有利于降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；88項(xiàng)目生命周期迭代關(guān)系：一次只規(guī)劃一個(gè)階段，而下產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)定型立項(xiàng)ID定型及堆疊評(píng)審詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)模設(shè)計(jì)改善小批量產(chǎn)小批量產(chǎn)量產(chǎn)產(chǎn)品定義設(shè)計(jì)階段產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)階段產(chǎn)品驗(yàn)收階段量產(chǎn)開(kāi)始可行性評(píng)估產(chǎn)品退市項(xiàng)目里程碑Milestone生產(chǎn)測(cè)試驗(yàn)證預(yù)立項(xiàng)試產(chǎn)89產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)定型立項(xiàng)ID定型及堆疊評(píng)審詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)模設(shè)計(jì)改項(xiàng)目管理生命周期五大過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)過(guò)程規(guī)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程監(jiān)控過(guò)程收尾過(guò)程90項(xiàng)目管理生命周期五大過(guò)程組：18項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理生命周期分為五個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)控、收尾；項(xiàng)目管理生命周期的啟動(dòng)與收尾過(guò)程與項(xiàng)目生命周期中各個(gè)階段的啟動(dòng)、收尾相對(duì)應(yīng)；所有項(xiàng)目的項(xiàng)目管理生命周期都一樣；每個(gè)過(guò)程在一個(gè)項(xiàng)目(項(xiàng)目的不同階段)上可以反復(fù)進(jìn)行；91項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理生命周期分為五個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、實(shí)項(xiàng)目&項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理生命周期每個(gè)階段可作為項(xiàng)目或子項(xiàng)目獨(dú)立存在在項(xiàng)目生命周期的每個(gè)階段內(nèi)重復(fù)進(jìn)行通常一個(gè)接一個(gè)，需要時(shí)可部分交疊或并行邏輯上一個(gè)接一個(gè)，但實(shí)際中過(guò)程組會(huì)交叉進(jìn)行項(xiàng)目不同差別較大每個(gè)項(xiàng)目基本一樣92項(xiàng)目&項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理生命周期每個(gè)階段可項(xiàng)目管理知識(shí)體系九大體系：項(xiàng)目整體管理；項(xiàng)目范圍管理；項(xiàng)目計(jì)劃管理；項(xiàng)目時(shí)間管理；項(xiàng)目費(fèi)用管理；項(xiàng)目資源管理；項(xiàng)目質(zhì)量管理；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理；項(xiàng)目采購(gòu)管理；93項(xiàng)目管理知識(shí)體系九大體系：21內(nèi)容簡(jiǎn)介二、組織結(jié)構(gòu)及管理；組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)；項(xiàng)目管理與運(yùn)營(yíng)管理；項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理；94內(nèi)容簡(jiǎn)介二、組織結(jié)構(gòu)及管理；22組織結(jié)構(gòu)職能型組織項(xiàng)目型組織矩陣型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織不同的組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間不同的權(quán)力分配的反映；95組織結(jié)構(gòu)職能型組織23組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型(PMI推薦)項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒(méi)有有限中等較大幾乎全部項(xiàng)目經(jīng)理可用資源很少或沒(méi)有有限中等較多幾乎全部項(xiàng)目經(jīng)理(兼或全)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目特征96組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職能型矩陣型(PMI推薦)項(xiàng)目型弱職能型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

部門(mén)經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4部門(mén)經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4部門(mén)經(jīng)理97職能型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目協(xié)調(diào)總經(jīng)理職能型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)便于部門(mén)經(jīng)理對(duì)于專業(yè)人員的管理員工更注重專業(yè)方面的成長(zhǎng)工作上的匯報(bào)渠道單一(部門(mén)經(jīng)理)員工在項(xiàng)目管理方面沒(méi)有良好的職業(yè)發(fā)展定位有利于部門(mén)專業(yè)積累需要跨部門(mén)合作時(shí)不易推動(dòng)，此時(shí)總經(jīng)理往往承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理角色98職能型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)便于部門(mén)經(jīng)理對(duì)于專業(yè)人員的管理項(xiàng)目型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目經(jīng)理99項(xiàng)目型組織工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目協(xié)調(diào)總經(jīng)理項(xiàng)目型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)快速溝通做出決策，組織效率高部門(mén)的專業(yè)積累不夠，沒(méi)有部門(mén)經(jīng)理做出統(tǒng)籌項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛腥珯?quán)，資源調(diào)動(dòng)積極快速資源利用率相對(duì)較低(資源限定于項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用)員工在項(xiàng)目工作忠誠(chéng)度高項(xiàng)目結(jié)束后員工沒(méi)有歸屬感100項(xiàng)目型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)快速溝通做出決策，組織效率高部矩陣型組織-弱矩陣工程師1工程師2工程師3工程師4項(xiàng)目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理101矩陣型組織-弱矩陣工程師1工程師2工程師3矩陣型組織–平衡矩陣工程師1工程師2工程師3項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理102矩陣型組織–平衡矩陣工程師1工程師2工程師矩陣型組織–強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)

總經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理工程師1工程師2工程師3工程師4職能經(jīng)理103矩陣型組織–強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理矩陣型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)更有效的平衡橫向與縱向的溝通管理工作復(fù)雜、增加管理難度資源利用最大化(某些資源幾個(gè)項(xiàng)目可以同時(shí)使用)項(xiàng)目成員工作匯報(bào)不再單一，多頭領(lǐng)導(dǎo)跨部門(mén)協(xié)調(diào)更有效率項(xiàng)目沖突、矛盾增多104矩陣型組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)更有效的平衡橫向與縱向的溝通管關(guān)于矩陣式管理在項(xiàng)目管理中，無(wú)論具體的工作由誰(shuí)承擔(dān)，最終都通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的順利交工來(lái)承擔(dān)全部責(zé)任；項(xiàng)目經(jīng)理需要成為項(xiàng)目管理專家而不是技術(shù)專家；項(xiàng)目管理需要項(xiàng)目組成員全體參與，故要求項(xiàng)目組成員都應(yīng)該具備基本的項(xiàng)目管理意識(shí)和技能；任何層級(jí)的管理人員都是項(xiàng)目資源，為項(xiàng)目提供支持；高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目經(jīng)理，指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)理的工作，但不是負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目；某些項(xiàng)目問(wèn)題只有高層領(lǐng)導(dǎo)支持才能解決，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須及時(shí)跟進(jìn)推動(dòng)高層；105關(guān)于矩陣式管理在項(xiàng)目管理中，無(wú)論具體的工作由誰(shuí)承擔(dān)，最終都通項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理共同點(diǎn)：都是由人來(lái)做都受制于有限的資源(如人力、設(shè)備等)都需要計(jì)劃、執(zhí)行和控制(但項(xiàng)目多了啟動(dòng)、收尾)都服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)106項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理共同點(diǎn)：34項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理不同點(diǎn)：項(xiàng)目管理是臨時(shí)的，而運(yùn)營(yíng)管理是持續(xù)的；項(xiàng)目管理是獨(dú)特的，而運(yùn)營(yíng)管理是重復(fù)的；項(xiàng)目管理是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而運(yùn)營(yíng)管理是為了持續(xù)經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目管理是實(shí)施變更管理控制，而運(yùn)營(yíng)管理是保持工作一致連貫性；107項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理不同點(diǎn)：35項(xiàng)目經(jīng)理&職能經(jīng)理職責(zé)分工：部門(mén)經(jīng)理：1>為項(xiàng)目提供專業(yè)技術(shù)支持；2>招聘合適人員；3>提升員工專業(yè)技能，促進(jìn)技術(shù)積累；4>規(guī)范部門(mén)專業(yè)工作，做好部門(mén)建設(shè)；項(xiàng)目經(jīng)理：1>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常管理工作；2>打造高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；3>提升項(xiàng)目組成員的項(xiàng)目管理技能(尤其是核心成員如項(xiàng)目負(fù)責(zé)人)；此時(shí)職能部門(mén)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯報(bào)關(guān)系：1>項(xiàng)目工作上向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)；2>行政工作上向部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)；108項(xiàng)目經(jīng)理&職能經(jīng)理職責(zé)分工：36項(xiàng)目經(jīng)理&職能經(jīng)理如果職能部門(mén)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人習(xí)慣只向其直接領(lǐng)導(dǎo)(或職能經(jīng)理)匯報(bào)項(xiàng)目中的問(wèn)題，而不及時(shí)匯報(bào)給項(xiàng)目經(jīng)理，該怎么辦？109項(xiàng)目經(jīng)理&職能經(jīng)理如果職能部門(mén)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人習(xí)慣只向其直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容簡(jiǎn)介三、項(xiàng)目組工作項(xiàng)目組組成結(jié)構(gòu)；項(xiàng)目組內(nèi)部合作；項(xiàng)目組之間合作；范圍管理；溝通管理；110內(nèi)容簡(jiǎn)介三、項(xiàng)目組工作38項(xiàng)目組組成1>項(xiàng)目組通常包括朵唯內(nèi)部項(xiàng)目組及合作方的項(xiàng)目組(如方案公司項(xiàng)目組、供應(yīng)商項(xiàng)目組、第三方軟件項(xiàng)目組)2>項(xiàng)目經(jīng)理必須樹(shù)立將各方項(xiàng)目組納入“大項(xiàng)目組”的項(xiàng)目管理理念；111項(xiàng)目組組成1>項(xiàng)目組通常包括朵唯內(nèi)部項(xiàng)目組及合作方的項(xiàng)目組內(nèi)部項(xiàng)目組項(xiàng)目組是由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，通常至少由各部門(mén)選派一名代表作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參與組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。如下頁(yè)圖示：各部門(mén)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是公司項(xiàng)目管理體系的重要組成部分，決定了公司項(xiàng)目管理的整體效率；112內(nèi)部項(xiàng)目組項(xiàng)目組是由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，通常至少由各部門(mén)選派一名代內(nèi)部項(xiàng)目組項(xiàng)目組示例：項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品規(guī)劃(含ID)……硬件軟件結(jié)構(gòu)品質(zhì)采購(gòu)銷(xiāo)售物控113內(nèi)部項(xiàng)目組項(xiàng)目組示例：項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品規(guī)劃(含ID)……硬內(nèi)部項(xiàng)目組例：硬件項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的某些問(wèn)題可能與結(jié)構(gòu)有關(guān)，需要與結(jié)構(gòu)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，如何操作？114內(nèi)部項(xiàng)目組例：硬件項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的某些問(wèn)題可能與結(jié)構(gòu)有內(nèi)部項(xiàng)目組內(nèi)部溝通：項(xiàng)目經(jīng)理硬件項(xiàng)目負(fù)責(zé)人結(jié)構(gòu)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人115內(nèi)部項(xiàng)目組內(nèi)部溝通：項(xiàng)目經(jīng)理硬件項(xiàng)目結(jié)構(gòu)項(xiàng)目43項(xiàng)目經(jīng)理&研發(fā)人員研發(fā)人員負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)及設(shè)計(jì)改善驗(yàn)證工作，項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)計(jì)劃安排及推動(dòng)工作；如針對(duì)結(jié)構(gòu)的修模工作，如何配合？

116項(xiàng)目經(jīng)理&研發(fā)人員研發(fā)人員負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)及設(shè)計(jì)改善驗(yàn)證工作，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理&品質(zhì)人員1>互相支持：2>互相牽制：

注意：項(xiàng)目經(jīng)理和工程師不要自行判斷某個(gè)問(wèn)題是不是可以接受，避免“既當(dāng)球員又當(dāng)裁判”；117項(xiàng)目經(jīng)理&品質(zhì)人員1>互相支持：45項(xiàng)目經(jīng)理&品質(zhì)人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題品質(zhì)人員判斷是否問(wèn)題？項(xiàng)目經(jīng)理判斷是否問(wèn)題？分管領(lǐng)導(dǎo)判定Y工程師改善Y品質(zhì)經(jīng)理判定Y項(xiàng)目組內(nèi)部NYY項(xiàng)目組外部118項(xiàng)目經(jīng)理&品質(zhì)人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題品質(zhì)人員判斷是否問(wèn)題？項(xiàng)目經(jīng)理判斷項(xiàng)目經(jīng)理&采購(gòu)人員1>合作雙方至少具備項(xiàng)目(工程)及商務(wù)(采購(gòu)/銷(xiāo)售)兩類(lèi)接口;2>合作開(kāi)始就要明確各自接口人選及分工；3>如工程師需要推動(dòng)供應(yīng)商提供支持時(shí)，可以通過(guò)三種途徑：

工程線：工程師->供應(yīng)商工程師

項(xiàng)目線：項(xiàng)目經(jīng)理->供應(yīng)商項(xiàng)目經(jīng)理

商務(wù)線：采購(gòu)人員->供應(yīng)商銷(xiāo)售人員119項(xiàng)目經(jīng)理&采購(gòu)人員1>合作雙方至少具備項(xiàng)目(工程)及商務(wù)(大項(xiàng)目組加工廠項(xiàng)目組方案公司項(xiàng)目組第三方軟件供應(yīng)商項(xiàng)目組供應(yīng)商項(xiàng)目組

朵唯項(xiàng)目組為核心(項(xiàng)目經(jīng)理)120大項(xiàng)目組加工廠項(xiàng)目組方案公司項(xiàng)目組第三方軟件供應(yīng)商項(xiàng)目組項(xiàng)目組合作項(xiàng)目經(jīng)理采購(gòu)硬件品質(zhì)朵唯項(xiàng)目組合作方項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理銷(xiāo)售硬件品質(zhì)…………軟件軟件121項(xiàng)目組合作項(xiàng)目經(jīng)理采購(gòu)硬件品質(zhì)朵唯項(xiàng)目組合作方項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組合作1>項(xiàng)目經(jīng)理提供雙方項(xiàng)目組名單，雙方項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目總接口整體協(xié)調(diào)；2>雙方相應(yīng)接口的項(xiàng)目組成員直接溝通，但郵件必須抄送雙方項(xiàng)目經(jīng)理(杜絕點(diǎn)對(duì)點(diǎn))3>原則上項(xiàng)目組成員不要直接發(fā)郵件給對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理，可以抄送；122項(xiàng)目組合作1>項(xiàng)目經(jīng)理提供雙方項(xiàng)目組名單，雙方項(xiàng)目經(jīng)理作項(xiàng)目組合作4>原則上項(xiàng)目經(jīng)理不要直接與對(duì)方項(xiàng)目組成員直接溝通，如有必要可以將郵件抄送雙方相應(yīng)的項(xiàng)目組成員；5>項(xiàng)目組合作依然遵循“誰(shuí)主導(dǎo)、誰(shuí)負(fù)責(zé)”原則；6>重要信息必須發(fā)出郵件進(jìn)行交互確認(rèn)；7>為提高溝通效率，口頭溝通和郵件溝通相結(jié)合；123項(xiàng)目組合作4>原則上項(xiàng)目經(jīng)理不要直接與對(duì)方項(xiàng)目組成員直接項(xiàng)目組合作以“集成公司某項(xiàng)目的天線調(diào)試”為例說(shuō)明朵唯、方案公司、天線供應(yīng)商三方項(xiàng)目組之間的合作思路:朵唯項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)，在大項(xiàng)目組項(xiàng)目管理工作中樹(shù)立“中心”位置。朵唯項(xiàng)目組明確天線開(kāi)發(fā)計(jì)劃要求；朵唯項(xiàng)目組確定產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格；朵唯項(xiàng)目組明確天線驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及最終判定；朵唯項(xiàng)目組推動(dòng)供應(yīng)商的天線開(kāi)發(fā)進(jìn)展；朵唯項(xiàng)目組協(xié)調(diào)方案公司的技術(shù)支持；方案公司項(xiàng)目組配合朵唯為天線開(kāi)發(fā)提供技術(shù)支持；天線供應(yīng)商根據(jù)朵唯項(xiàng)目組要求開(kāi)發(fā)天線；124項(xiàng)目組合作以“集成公司某項(xiàng)目的天線調(diào)試”為例說(shuō)明朵唯、方案公項(xiàng)目組合作技術(shù)討論朵唯項(xiàng)目組方案公司項(xiàng)目組天線供應(yīng)商項(xiàng)目組朵唯項(xiàng)目經(jīng)理朵唯項(xiàng)目組必須時(shí)刻監(jiān)控工作進(jìn)展。125項(xiàng)目組合作技術(shù)討論朵唯項(xiàng)目組方案公司天線供應(yīng)商項(xiàng)目組朵范圍管理避免“鍍金工程”：主動(dòng)給客戶提供超出要求的產(chǎn)品，但不會(huì)給項(xiàng)目增加價(jià)值，造成時(shí)間和資源浪費(fèi)；項(xiàng)目經(jīng)理要注意避免：追求合適的產(chǎn)品而不是“完美”的產(chǎn)品；126范圍管理避免“鍍金工程”：54范圍管理避免“范圍蔓延”：項(xiàng)目經(jīng)理自己要避免接受很多小的變更；項(xiàng)目經(jīng)理極力避免客戶或高層直接向工程人員提出變更需求；

要求項(xiàng)目組成員收到需求后必須提交給項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)后執(zhí)行；項(xiàng)目經(jīng)理極力避免客戶或高層直接向方案公司、供應(yīng)商等合作方提出變更需