創(chuàng)建企業(yè)高效人才機(jī)制2022優(yōu)秀文檔

總裁的反思沈陽(yáng)飛龍總裁姜偉《總裁的20大失誤》沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化單一的人才結(jié)構(gòu)人才選拔不暢三株董事長(zhǎng)兼總裁吳炳新自述15大失誤人事考評(píng)機(jī)制不規(guī)范，沒(méi)有制度化的考評(píng)程序干部培訓(xùn)工作沒(méi)跟上招聘把關(guān)不嚴(yán)，一批素質(zhì)不高的人甚至是社會(huì)渣滓混進(jìn)了公司，給我們的工作造成了巨大的負(fù)面影響。小游戲用一張A4大小的廢紙，采用折、疊等方法，作一件手工藝品。請(qǐng)您發(fā)揮最大的想象力完成這個(gè)任務(wù)。從游戲中得到的啟示未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，不再是個(gè)人與個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)，而是團(tuán)隊(duì)之間、環(huán)境之間的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人才管理機(jī)制不是成功企業(yè)的充分條件但卻是成功企業(yè)的必要條件我們的結(jié)論什么是高效的人才管理機(jī)制高效人才管理機(jī)制的目標(biāo)創(chuàng)建高效人才機(jī)制的責(zé)任華為的國(guó)際化戰(zhàn)略要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司！?。∪A為實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以來(lái)，已經(jīng)陸續(xù)向海外派出了3000名員工人才管理策略與規(guī)劃的六大作用人才管理策略戰(zhàn)略與人才管理策略的對(duì)應(yīng)人力資源規(guī)劃模型1人力資源規(guī)劃模型2人力資源戰(zhàn)略（總體規(guī)劃、定位）人力資源吸納（需求預(yù)測(cè)、供給預(yù)測(cè)）人力資源計(jì)劃（招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬）人力資源成本（人力資源預(yù)算）人力資源職能發(fā)展（組織結(jié)構(gòu)、工作重點(diǎn)、組織發(fā)展）

青島啤酒的人才規(guī)劃定位：⒈對(duì)外廣招人才⒉對(duì)內(nèi)廣造人才⒊建立人才激勵(lì)機(jī)制人才管理規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃（期限、范圍）需求分析（根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)和其他因素進(jìn)行判斷）使用計(jì)劃（晉升、輪換、繼任）供給分析（適應(yīng)未來(lái)需要的內(nèi)部人才數(shù)量）招聘計(jì)劃（哪些、哪里、方法、成本）培訓(xùn)計(jì)劃（who、what、when）績(jī)效調(diào)整計(jì)劃（指標(biāo)、方法、周期、責(zé)任、制度）薪酬調(diào)整計(jì)劃（崗位、基本工資、福利、獎(jiǎng)金、制度）人力資源成本（選聘、開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)、雇用、顧問(wèn)）有關(guān)人才標(biāo)準(zhǔn)的探討三個(gè)匹配理論人職匹配做有文化的領(lǐng)導(dǎo)，做有文化的企業(yè)企業(yè)愿景：想成就什么？實(shí)現(xiàn)什么？核心價(jià)值觀：原則是什么？行為規(guī)范：如何成就？文化表現(xiàn)：人物、故事、口號(hào)愿景：“是乃仁術(shù)”價(jià)值觀：凡百貿(mào)易均不得欺字，藥業(yè)關(guān)系性命，尤為萬(wàn)不可欺”行為規(guī)范：“采辦務(wù)真，修制務(wù)精”

“真不二價(jià)”人人匹配90%的離職員工，其離職的根本原因是與直接主管很難合作。不是在工作中協(xié)調(diào)矛盾，而是從制訂標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始就考慮到“人”的需要。人才標(biāo)準(zhǔn)的定位與定義定位指標(biāo)定義指標(biāo)兩條線(xiàn)兩種方法兩個(gè)步驟人才路線(xiàn)圖

確定崗位的及格線(xiàn)——任職資格基本具備完成任務(wù)所需要的條件知識(shí)？能力？（技能）經(jīng)驗(yàn)？性別？基于目標(biāo)的行為分析模型目標(biāo)職責(zé)核心任務(wù)流程行為高層：戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；中層：職能目標(biāo)；基層：工作目標(biāo)

核心與次要職責(zé)界定（對(duì)績(jī)效結(jié)果形成直接影響）

對(duì)核心職責(zé)的具體任務(wù)分解

完成具體任務(wù)的關(guān)鍵階段分解

完成具體任務(wù)的每個(gè)關(guān)鍵階段所需要展現(xiàn)的行為培訓(xùn)主管的能力與知識(shí)要求確定崗位優(yōu)異線(xiàn)—?jiǎng)偃嗡刭|(zhì)模型優(yōu)秀員工具備的特點(diǎn)針對(duì)相同的崗位而言，績(jī)效優(yōu)異者與績(jī)效一般者存在的深層次的素質(zhì)差異。這些差異能夠被觀察、被指導(dǎo)、被衡量，用行為的方式表現(xiàn)出來(lái)。市場(chǎng)銷(xiāo)售核心/通用素質(zhì)模型（各級(jí)別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)）職能素質(zhì)模型（用來(lái)區(qū)別不同職能的成功要素）客戶(hù)服務(wù)投資管理信息管理人力資源技術(shù)研發(fā)職級(jí)/管理通用素質(zhì)模型用來(lái)區(qū)別不同級(jí)別優(yōu)秀人員的成功要素(初級(jí)、中級(jí)、高管領(lǐng)導(dǎo)力)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型用來(lái)區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)崗位素質(zhì)模型（用來(lái)區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)）外購(gòu)物流生產(chǎn)管理企業(yè)素質(zhì)辭典辯證的看“勝任力”對(duì)管理的現(xiàn)實(shí)意義站在更高的標(biāo)準(zhǔn)上站在績(jī)效的角度上站在素質(zhì)的角度上站在人的角度上局限性績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)：只能代表現(xiàn)在，而不能代表未來(lái)，所以具有時(shí)間上的局限性?，F(xiàn)實(shí)績(jī)優(yōu)與領(lǐng)導(dǎo)期望之間的差距如何更有效的評(píng)價(jià)如何更有效的培養(yǎng)讓勝任力成為管理工具勝任力模型需設(shè)計(jì)勝任力的開(kāi)發(fā)流程績(jī)優(yōu)者績(jī)優(yōu)的原因績(jī)優(yōu)的結(jié)果訪(fǎng)談法調(diào)查法內(nèi)在特點(diǎn)組織因素樣本因素能力清單行為問(wèn)卷主題分析指標(biāo)操作化指標(biāo)驗(yàn)證圈定指標(biāo)劃分指標(biāo)類(lèi)別優(yōu)化指標(biāo)數(shù)量定義尋找素質(zhì)剖面尋找典型行為設(shè)定三級(jí)權(quán)重對(duì)比測(cè)試指標(biāo)刪減如何發(fā)現(xiàn)崗位勝任素質(zhì)找到N個(gè)同一崗位上的優(yōu)秀員工盡可能詳盡地挖掘優(yōu)秀員工的特點(diǎn)將您找到的所有特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)歸納找到優(yōu)秀員工所具有的素質(zhì)特點(diǎn)用員工能聽(tīng)懂的語(yǔ)言描述這些素質(zhì)分析體現(xiàn)每項(xiàng)素質(zhì)的典型行為，并確定衡量標(biāo)準(zhǔn)如何建立人才標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)人才標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系的內(nèi)容指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)每個(gè)指標(biāo)的定義指標(biāo)的素質(zhì)剖面每個(gè)素質(zhì)剖面的典型行為每個(gè)典型行為對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)或等級(jí)傳統(tǒng)的素質(zhì)等級(jí)描述素質(zhì)剖面描述各種選拔方法的比較面試的最新趨勢(shì)無(wú)履歷面試基于勝任力的面試行為面試與情境面試投射面試盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區(qū)別。使用表面效度低的問(wèn)題，讓被試者難以直接判斷考官真正要了解的內(nèi)容。面試技術(shù)革命B：行為面試被試者過(guò)去的行為，是對(duì)未來(lái)績(jī)效最好的預(yù)測(cè)被試者在過(guò)去的經(jīng)歷中曾經(jīng)發(fā)生的事情C：情境面試讓被試者實(shí)地完成一項(xiàng)任務(wù)，是發(fā)現(xiàn)被試者是否勝任工作最直接的方式。被試者在特定情況下會(huì)如何完成任務(wù)

行為面試題目結(jié)構(gòu)題干：引起談話(huà)的引子，制造挖掘信息的機(jī)會(huì)關(guān)注點(diǎn)不是被試者講述的事例，事例只是載體關(guān)注被試者如何做的？為什么會(huì)這么做？舉例：請(qǐng)談一件在你過(guò)去的經(jīng)歷中，你跟別人一起完成的最出色的一件事情，可以嗎？舉例：在你做班長(zhǎng)期間，由你組織的最成功的一次活動(dòng)是什么？基于勝任力的面試指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試指標(biāo)：知人善任題目：以前你最滿(mǎn)意的一個(gè)下屬有什么特點(diǎn)？你為什么對(duì)他特別滿(mǎn)意？關(guān)鍵行為追問(wèn)得分客觀評(píng)價(jià)下屬的特點(diǎn)他的優(yōu)點(diǎn)（不足）是什么？210將下屬特點(diǎn)與崗位特點(diǎn)進(jìn)行聯(lián)系你為什么會(huì)安排他做XX工作？210指導(dǎo)下屬的工作過(guò)程你為他提供了哪些支持？210從績(jī)效角度幫助下屬明確學(xué)習(xí)方向與重點(diǎn)你對(duì)他的學(xué)習(xí)提出過(guò)那些建議？210考慮下屬的職業(yè)發(fā)展你對(duì)他以后的發(fā)展作過(guò)那些考慮？210基于勝任力的面試評(píng)價(jià)技巧完整地了解每項(xiàng)勝任素質(zhì)深刻地掌握每項(xiàng)勝任素質(zhì)的關(guān)鍵行為完整地掌握題干與追問(wèn)對(duì)面試對(duì)象進(jìn)行有效地引導(dǎo)基于關(guān)鍵行為進(jìn)行面試記錄判斷面試對(duì)象的行為強(qiáng)度對(duì)無(wú)法準(zhǔn)確判斷的行為要進(jìn)行討論情境面試一位顧客為自己年邁的父親從公司買(mǎi)了一張昂貴的石床，兩周后顧客的父親卻突然去世了，顧客懷著悲痛的心情要求公司退貨，而這已經(jīng)違反了公司的規(guī)定，如果你是這家企業(yè)的客服主管，你會(huì)如何處理這件事情？投射面試題目范例如果讓你在畫(huà)家與警察兩個(gè)工作中進(jìn)行選擇，你會(huì)選擇哪個(gè)？為什么？你如何評(píng)價(jià)原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)？他讓你感覺(jué)很舒服的特點(diǎn)是什么？有哪些是你難以接受的？你的哪些特點(diǎn)讓你的同事感覺(jué)跟你共事很愉快？無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論小組討論題目類(lèi)型無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的測(cè)試過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)布置“可口可樂(lè)認(rèn)為，可口可樂(lè)是培養(yǎng)人才的公司，做飲料只是公司的副業(yè)”

你對(duì)他以后的發(fā)展作過(guò)那些考慮？1、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作？完整地了解每項(xiàng)勝任素質(zhì)被試者在特定情況下會(huì)如何完成任務(wù)完成具體任務(wù)的關(guān)鍵階段分解要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司！一位顧客為自己年邁的父親從公司買(mǎi)了一張昂貴的石床，兩周后顧客的父親卻突然去世了，顧客懷著悲痛的心情要求公司退貨，而這已經(jīng)違反了公司的規(guī)定，如果你是這家企業(yè)的客服主管，你會(huì)如何處理這件事情？人力資源職能發(fā)展（組織結(jié)構(gòu)、工作重點(diǎn)、組織發(fā)展）關(guān)注被試者如何做的？為什么會(huì)這么做？文化表現(xiàn)：人物、故事、口號(hào)基于目標(biāo)的行為分析模型深刻地掌握每項(xiàng)勝任素質(zhì)的關(guān)鍵行為被試者在過(guò)去的經(jīng)歷中曾經(jīng)發(fā)生的事情員工的素質(zhì)沒(méi)有提高一定是你的基于目標(biāo)的行為分析模型為什么要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)？培訓(xùn)的三個(gè)層次滿(mǎn)足崗位條件需要滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要滿(mǎn)足個(gè)人發(fā)展需要721532培訓(xùn)工作的五大關(guān)鍵因素培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)需求培訓(xùn)對(duì)象的現(xiàn)實(shí)水平與崗位或組織需求的差距如何彌補(bǔ)這些差距？培訓(xùn)是其中的關(guān)鍵手段之一如何分析不同崗位的培訓(xùn)需求基層員工培訓(xùn)需求分析方法：望聞問(wèn)切發(fā)現(xiàn)素質(zhì)差異培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)評(píng)估培訓(xùn)體系規(guī)劃與建設(shè)什么是培訓(xùn)體系？培訓(xùn)體系的內(nèi)容？如何規(guī)劃與建設(shè)培訓(xùn)體系？培訓(xùn)體系的內(nèi)容基于戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的培訓(xùn)計(jì)劃企業(yè)個(gè)性化的培訓(xùn)制度培訓(xùn)部門(mén)及相關(guān)者的責(zé)任與權(quán)利開(kāi)展培訓(xùn)工作的流程如何規(guī)劃與建設(shè)培訓(xùn)體系戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃1、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作？2、企業(yè)培訓(xùn)工作的指導(dǎo)原則是什么？3、企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃如何形成？4、企業(yè)培訓(xùn)制度是否完善？5、培訓(xùn)工作流程是否清晰？培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)形式培訓(xùn)師資誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作？培訓(xùn)部門(mén)人力資源部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)主管員工的直接領(lǐng)導(dǎo)員工的素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但員工的素質(zhì)沒(méi)有提高一定是你的責(zé)任！

——張瑞敏建立員工培訓(xùn)與績(jī)效管理閉環(huán)績(jī)效評(píng)估績(jī)效改善培訓(xùn)提高工作分析勝任素質(zhì)業(yè)績(jī)改善能力提升領(lǐng)導(dǎo)者要思考人才培育的六個(gè)問(wèn)題從戰(zhàn)略的角度出發(fā)你最應(yīng)該培訓(xùn)誰(shuí)？何種方法能夠診斷出對(duì)象的實(shí)際需求？滿(mǎn)足實(shí)際需求的培訓(xùn)內(nèi)容與方法是什么？如何讓主管們都能承擔(dān)培訓(xùn)責(zé)任？培訓(xùn)部門(mén)的工作應(yīng)該如何進(jìn)行改善？企業(yè)的培訓(xùn)制度體系應(yīng)該如何完善？“績(jī)效”是什么？結(jié)果？過(guò)程？行為？能力？績(jī)效是員工實(shí)現(xiàn)任務(wù)的過(guò)程和結(jié)果。績(jī)效管理是對(duì)員工實(shí)現(xiàn)任務(wù)的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行管理，通過(guò)不斷改善個(gè)人績(jī)效水平，從而達(dá)到提升組織整體績(jī)效的目的。績(jī)效管理的意義何在？GE活力曲線(xiàn)GE公司的主管們最痛苦的事情莫過(guò)于每年都要干一件相同的事情，將他的下屬進(jìn)行分類(lèi)。20%的優(yōu)秀員工：晉升的對(duì)象70%的一般員工：改善的對(duì)象10%的差等員工：淘汰的對(duì)象被試者過(guò)去的行為，是對(duì)未來(lái)績(jī)效最好的預(yù)測(cè)崗位素質(zhì)模型（用來(lái)區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)）完成具體任務(wù)的關(guān)鍵階段分解凡百貿(mào)易均不得欺字，藥業(yè)關(guān)你對(duì)他的學(xué)習(xí)提出過(guò)那些建議？傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)的七大問(wèn)題基本具備完成任務(wù)所需要的條件確定崗位優(yōu)異線(xiàn)—?jiǎng)偃嗡刭|(zhì)模型職級(jí)/管理通用素質(zhì)模型引起談話(huà)的引子，制造挖掘信息的機(jī)會(huì)要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司！盡可能詳盡地挖掘優(yōu)秀員工的特點(diǎn)傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)的七大問(wèn)題將您找到的所有特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)歸納⒈對(duì)外廣招人才⒉對(duì)內(nèi)廣造人才⒊建立人才激勵(lì)機(jī)制確定崗位的及格線(xiàn)——任職資格傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)的七大問(wèn)題重考核數(shù)量，輕考核質(zhì)量重考核業(yè)績(jī)，輕考核潛力只考核結(jié)果不考核過(guò)程考核動(dòng)機(jī)導(dǎo)致員工抵制考核指標(biāo)形成錯(cuò)誤導(dǎo)向考核方法不能體現(xiàn)客觀只有考核沒(méi)有改善考核結(jié)果的利用行政性措施多與少升與降開(kāi)發(fā)性措施發(fā)現(xiàn)不足持續(xù)改善合理調(diào)配績(jī)效目標(biāo)做到什么程度？如何評(píng)價(jià)？如何做到？遇到什么？如何支持？績(jī)效目標(biāo)可量化的數(shù)量目標(biāo)可量化的質(zhì)量目標(biāo)工作實(shí)效性績(jī)效協(xié)議目標(biāo)一致衡量標(biāo)準(zhǔn)一致行動(dòng)計(jì)劃一致支持意向一致績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)新東方的績(jī)效考核業(yè)績(jī)=能力×態(tài)度×環(huán)境因素績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的目的不是比較員工的好壞，而是發(fā)現(xiàn)員工自身影響績(jī)效水平的問(wèn)題。利用先前確定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)。定性與定量評(píng)價(jià)并重。結(jié)果與過(guò)程評(píng)價(jià)并重。給員工申訴的機(jī)會(huì)?？?jī)效評(píng)估根據(jù)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的具體導(dǎo)向設(shè)定評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重（戰(zhàn)略或業(yè)績(jī)）明確告知員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果與員工共同分析實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效差異的原因主管與員工必須對(duì)這些原因和解決這些問(wèn)題的具體措施達(dá)成共識(shí)。績(jī)效反饋績(jī)效改善導(dǎo)致績(jī)效不佳的個(gè)體因素：行為缺乏規(guī)范（未按照標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)程開(kāi)展工作）知識(shí)不足（由于對(duì)特定領(lǐng)域的知識(shí)缺乏了解，致使工作效率或工作質(zhì)量受到影響）能力缺陷（特定能力不足致使其在工作過(guò)程中遭遇較大的阻力）思維方式（觀念）（對(duì)崗位所要求扮演的社會(huì)角色缺乏認(rèn)知，以自己貫有思維方式行事）個(gè)性特征（自己對(duì)特定事物習(xí)慣的行為和態(tài)度與崗位要求差異較大）動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀（指引人們從事某種活動(dòng)的內(nèi)在動(dòng)力，它可以用來(lái)解釋或說(shuō)明員工行為的原因或理由）績(jī)效改善方式改善點(diǎn)改善手段改善周期改善責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)之道——員工滿(mǎn)意尊重人性利益群體成就尊重個(gè)性情感動(dòng)機(jī)態(tài)度性格興趣品德價(jià)值觀內(nèi)向與外向固執(zhí)與靈活焦慮與沉穩(wěn)古板與活潑……沒(méi)有無(wú)用的人只有用錯(cuò)的才注重個(gè)人發(fā)展企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展同步個(gè)人發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)企業(yè)發(fā)展是個(gè)人發(fā)展的條