保障執(zhí)行力的績(jī)效管理課件(-)

保障執(zhí)行力的績(jī)效管理

余玲艷人力資源博士心理學(xué)博士后yuly03@保障執(zhí)行力的績(jī)效管理

余玲艷人力資源博士1

沒有考核，就等于沒有管理

績(jī)效管理成為“雞肋”

2績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效管理的難點(diǎn)與困惑正確理解績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效3中國(guó)企業(yè)最大的管理黑——績(jī)效管理中國(guó)企業(yè)家的最大困惑——員工沒有績(jī)效執(zhí)行力績(jī)效管理是管理者心中永遠(yuǎn)的痛中國(guó)企業(yè)最大的管理黑——績(jī)效管理4績(jī)效是什么？“績(jī)效就是利潤(rùn)”“績(jī)效就是規(guī)模”“績(jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…“績(jī)效是個(gè)人工作的成果”“績(jī)效是個(gè)人工作的行為”“績(jī)效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……任務(wù)績(jī)效情景績(jī)效績(jī)效是什么？“績(jī)效就是利潤(rùn)”5有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程：過程+結(jié)果。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部6基本理念沒有考核，就沒有管理想獲得什么，就考核什么鼓勵(lì)什么行為，就獎(jiǎng)勵(lì)什么行為(杜絕鼓勵(lì)A(yù)行為卻獎(jiǎng)勵(lì)B行為）人們可以不做你倡導(dǎo)的，但不會(huì)不做你考核的?；纠砟顩]有考核，就沒有管理7有效的考核系統(tǒng)性：考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)；績(jī)效管理是人力資源管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。把考核跟企業(yè)戰(zhàn)略、文化、運(yùn)營(yíng)聯(lián)系起來。雙贏績(jī)效管理過程是一個(gè)應(yīng)與員工一起完成的過程，而不是一個(gè)針對(duì)員工的過程；績(jī)效管理的目的不是為了盯著過去，搞清錯(cuò)誤的責(zé)任，而是為了在出現(xiàn)問題時(shí)解決問題或盡可能地防止問題。公開：目標(biāo)明確、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開（結(jié)果不一定公開）依據(jù)：以實(shí)例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向溝通領(lǐng)導(dǎo)帶頭，嚴(yán)格執(zhí)行有效的考核系統(tǒng)性：考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)；績(jī)效管理是人力資8工作成績(jī)工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎(jiǎng)金提薪晉升考核結(jié)果的應(yīng)用工作成績(jī)工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎(jiǎng)9考核結(jié)果的應(yīng)用個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃公司激勵(lì)計(jì)劃考核與分配考核結(jié)果的應(yīng)用個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃考核與分配10培訓(xùn)是上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一?？己耸墙逃⒅笇?dǎo)和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓(xùn)”）?？己耸桥嘤?xùn)部門制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)?？己伺c培訓(xùn)考核結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)是上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一?？己伺c培訓(xùn)考核結(jié)果的11績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效管理的難點(diǎn)與困惑正確理解績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效12人力資源管理的基本框架HR規(guī)劃招聘任用職位管理績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)發(fā)展HRIS企業(yè)文化崗員匹配的崗位任用體系激活員工提高績(jī)效人力資源管理的基本框架HR規(guī)劃招聘任用職位管理績(jī)效管理薪酬管13問題與思考員工績(jī)效不好，有時(shí)問題不在員工身上，主管必須了解，究竟影響員工績(jī)效的因素在哪里？是員工的能力問題？員工的意愿問題？還是公司結(jié)構(gòu)的問題？例如：工作流程

即使員工有意愿，員工通常都普遍欠缺自行改善績(jī)效的能力；主管應(yīng)與員工共同商量，思考如何突破影響員工績(jī)效的障礙，不能將改善績(jī)效的計(jì)劃，全部交由員工。當(dāng)員工向主管詢問：「要做到何種程度，才能達(dá)到主管對(duì)專業(yè)能力的高績(jī)效？」

通常主管都無法答復(fù)，因?yàn)榭?jī)效好壞的尺度標(biāo)準(zhǔn)，都只存在于主管的心中，通常也無法明確的量化。主管若透過目標(biāo)管理的方式，期待員工自行設(shè)定目標(biāo)與展開執(zhí)行計(jì)畫，有時(shí)立意甚佳，因?yàn)檫@會(huì)讓員工有參與感，對(duì)目標(biāo)有承諾，有利于目標(biāo)的達(dá)成。但是，有時(shí)主管卻忽略了員工的能力，并非所有員工都知道如何發(fā)展執(zhí)行計(jì)畫。目標(biāo)若是缺少達(dá)成的執(zhí)行方法，最后只靠運(yùn)氣來達(dá)成。主管指示或分配工作給員工時(shí)，都忽略了員工對(duì)工作認(rèn)知的重要性，這樣非常容易讓員工覺得不知為何要去做該項(xiàng)工作；員工若不知道該項(xiàng)工作的重要性及影響程度時(shí)，通常不太會(huì)在意或全力以赴，績(jī)效結(jié)果當(dāng)然不好。

績(jī)效管理成功的關(guān)鍵，不在于有沒有考核表，而在于主管對(duì)績(jī)效的定義，以及主管如何幫助員工改善績(jī)效。問題與思考員工績(jī)效不好，有時(shí)問題不在員工身上，主管必須了解，14什么是績(jī)效？愚公移山蝸牛與黃鸝鳥阿門阿前一棵葡萄樹，阿嫩阿嫩綠地剛發(fā)芽

蝸牛背著那重重的殼呀，一步一步地往上爬

阿樹阿上兩只黃鸝鳥，阿嘻阿嘻哈哈在笑它

葡萄成熟還早地很哪，現(xiàn)在上來干什么

阿黃阿黃鸝兒不要笑，等我爬上它就成熟了什么是績(jī)效：有效率的效果；績(jī)效管理：管理者確保員工的工作行為和工作結(jié)果能夠與組織目標(biāo)保持一致的過程。業(yè)績(jī)方程式：工作能力*工作態(tài)度=工作業(yè)績(jī)什么是績(jī)效？愚公移山15績(jī)效管理的難點(diǎn)80%以上的員工對(duì)本公司的績(jī)效考核制度不滿。*績(jī)效考核是困擾北美主管人員最大的問題之一（Deming）**績(jī)效管理的難點(diǎn)80%以上的員工對(duì)本公司的績(jī)效考核制度不滿。*16績(jī)效管理的難點(diǎn)員工總覺得自己沒有受到公正的評(píng)價(jià)和待遇；管理人員處于人情，或不愿得罪人的心理，很難進(jìn)行嚴(yán)格的考核；即使在一個(gè)組織范圍內(nèi)，也很難對(duì)不同工作崗位的員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較；在考核的過程中，很難進(jìn)行面對(duì)面的溝通和結(jié)果的反饋?？?jī)效管理的難點(diǎn)員工總覺得自己沒有受到公正的評(píng)價(jià)和待遇；17績(jī)效管理的困惑定量/定性長(zhǎng)期/短期嚴(yán)格/寬松簡(jiǎn)單/復(fù)雜全面/重點(diǎn)直接上司/360度多樣性/可比性人情/原則績(jī)效管理的困惑定量/定性18績(jī)效管理的難點(diǎn)——評(píng)價(jià)者誤差評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清暈輪效應(yīng)居中趨勢(shì)偏松或偏緊近期效應(yīng)評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見：如護(hù)士：21-29/30-39/40-61績(jī)效管理的難點(diǎn)——評(píng)價(jià)者誤差評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清19不可避免的負(fù)面效應(yīng)考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法不可能絕對(duì)合理有些方面只能定性考核領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績(jī)效成為犧牲品員工的自我評(píng)估難以準(zhǔn)確無誤考核方式選擇的難度較大過細(xì)的考核耗費(fèi)時(shí)間、精力，難以做到有效的考核不可避免的負(fù)面效應(yīng)考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法不可能絕對(duì)合理20績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效管理的難點(diǎn)與困惑正確理解績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效21績(jī)效計(jì)劃持續(xù)的績(jī)效溝通數(shù)據(jù)收集觀察、做文檔績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效管理流程激勵(lì)準(zhǔn)備工作績(jī)效計(jì)劃持續(xù)的數(shù)據(jù)收集績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效管理流程激勵(lì)22績(jī)效管理的準(zhǔn)備工作獲得信息和數(shù)據(jù)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃二級(jí)單位（如部門和分部）的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃你所在的小單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃員工工作描述每位員工上一年度的績(jī)效評(píng)價(jià)信息動(dòng)員和教育員工為什么績(jī)效管理重要（目的）績(jī)效管理對(duì)他們、你（經(jīng)理）和公司有什么好處你的宗旨或方法（例如，共同協(xié)作、注重自我評(píng)價(jià)和強(qiáng)調(diào)預(yù)防績(jī)效問題）績(jī)效管理的準(zhǔn)備工作獲得信息和數(shù)據(jù)23員工本年度的主要職責(zé)是什么？我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)？員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力？哪些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？員工工作的好壞對(duì)部門和公司有什么影響？員工為什么要從事他做的那份工作？經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？經(jīng)理和員工應(yīng)如何克服障礙？員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問題如何進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？績(jī)效管理流程1——績(jī)效計(jì)劃經(jīng)理和員工應(yīng)就以下問題達(dá)成共識(shí)員工本年度的主要職責(zé)是什么？績(jī)效管理流程1——績(jī)效計(jì)劃經(jīng)理和24績(jī)效管理流程1——績(jī)效計(jì)劃受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤(rùn)總公司自由現(xiàn)金流20101015％萬元萬元萬元經(jīng)營(yíng)指標(biāo)戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值151010％％－組織指標(biāo)組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)55－－績(jī)效合同（例）績(jī)效管理流程1——績(jī)效計(jì)劃受約人姓名：發(fā)約人１姓名總裁業(yè)25每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)定期召開小組會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面報(bào)告非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動(dòng)并同每位員工聊天）當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通績(jī)效管理流程2——績(jī)效溝通績(jī)效溝通的方式每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)績(jī)效管理流程2—26經(jīng)常四處走動(dòng)進(jìn)行觀察（非正式的）通過與員工會(huì)見，了解每個(gè)人的進(jìn)展情況，以收集數(shù)據(jù)和信息員工自己進(jìn)行工作回顧收集實(shí)際數(shù)據(jù)在與員工會(huì)見時(shí)通過提問收集信息績(jī)效管理流程2——數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集的方法經(jīng)常四處走動(dòng)進(jìn)行觀察（非正式的）績(jī)效管理流程2——數(shù)據(jù)收集數(shù)27給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息用于決定提升、工資水平、獎(jiǎng)金和紀(jì)律處分等所需要的檔案材料一個(gè)研討如何能提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不論現(xiàn)在的績(jī)效水平如何一個(gè)認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成功的場(chǎng)合下一年的績(jī)效計(jì)劃工作的基點(diǎn)有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息經(jīng)理找到在將來能幫助員工提高績(jī)效的辦法發(fā)現(xiàn)無效或代價(jià)過高的方法和程序的機(jī)會(huì)績(jī)效管理流程3——績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)過程可以提供給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息績(jī)效管理流程3—28有效的績(jī)效反饋過程的特點(diǎn)績(jī)效管理流程4——績(jī)效診斷與輔導(dǎo)反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次為績(jī)效討論提供一種好的環(huán)境在評(píng)價(jià)面談之前讓雇員本人先對(duì)個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)鼓勵(lì)下屬雇員積極參與績(jī)效反饋過程：三種方法“講述-推銷法”、“講述-傾聽法”、“解決問題法”中，解決問題法最可取通過贊揚(yáng)肯定雇員的有效業(yè)績(jī)把重點(diǎn)放在解決問題上將績(jī)效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上盡量少批評(píng)指定具體的績(jī)效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期有效的績(jī)效反饋過程的特點(diǎn)績(jī)效管理流程4——績(jī)效診斷與輔導(dǎo)反29考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式；考核期間：建立并保持各種暢通的溝通渠道，及時(shí)交流意見；考核后：考核者與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績(jī)與問題及改進(jìn)措施進(jìn)行溝通。有效的考核考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式；有效30績(jī)效管理的作用取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工和經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。這就是溝通過程，它需要經(jīng)理具有較強(qiáng)的交際能力。在過去的十年中，我還從來沒有看到過經(jīng)理的交際能力很差而績(jī)效管理系統(tǒng)還發(fā)揮作用的情況。絕對(duì)沒有。任何制度、任何使用表格或建立目標(biāo)方面的技能都不能彌補(bǔ)經(jīng)理和員工關(guān)系不好的問題。[英]羅伯特?巴克沃，績(jī)效管理——如何考評(píng)員工表現(xiàn)，中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版考核的生命線：雙向溝通有效的考核績(jī)效管理的作用取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工31績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效管理的難點(diǎn)與困惑正確理解績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效32神的考核黃鼠狼愛上了一個(gè)美少年，就哀求愛神幫它一把，把它變成一個(gè)美女。愛神答應(yīng)了它，它也果然成了披著婚紗的新娘子，就要嫁給那個(gè)美少年了。在這個(gè)時(shí)候，愛神決定再度考核考核它，于是悄悄變成母雞，出現(xiàn)在“新娘子”的面前。新娘子一見母雞，也就立刻迫不及待地往上一撲——也就這么一撲，它也原形畢露，又成了黃鼠狼。

神的考核黃鼠狼愛上了一個(gè)美少年，就哀求愛神幫它一把，把它變成33績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“能力說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系(competence)績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（res34考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)工作知識(shí)力氣眼—手協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠(chéng)誠(chéng)實(shí)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力完成任務(wù)服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備維護(hù)記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度特征行為結(jié)果考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)工作知識(shí)完成任務(wù)銷售額特征行為35考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)——KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicatororIndex）是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測(cè)指針。KPI的核心思想是：抓住重點(diǎn)，而不是面面俱到。如果考核司機(jī)：安全記錄、工作量和服務(wù)態(tài)度；考核打字員就是速度、準(zhǔn)確和服務(wù)態(tài)度?？己藘?nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)——KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyP36KRA:KeyResultArea,

關(guān)鍵成果領(lǐng)域是指崗位指責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部分KPI:KeyPerformanceIndicator,

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段也是公司用以衡量員工績(jī)效的重要指標(biāo)考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)——KPIKRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域考核37JOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlans考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)——KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWei38KPI體系的建立明確KPI體系的導(dǎo)向KPI的分解KPI的選擇KPI體系的建立明確KPI體系的導(dǎo)向39KPI體系的建立明確KPI體系的導(dǎo)向企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績(jī)效？如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)，突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系？是考核結(jié)果還是考核過程？KPI體系的建立明確KPI體系的導(dǎo)向企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？40KPI的分解根據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系根據(jù)職組職系工作性質(zhì)的不同建立KPI體系根據(jù)平衡記分卡建立KPI體系KPI體系的建立KPI的分解根據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系KPI體系的41部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷售目標(biāo)完成率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貸款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用率、投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的銷量采購(gòu)部成本指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)員工自然流失率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………KPI體系的建立根據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率42職組職系職系定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃、管理、使用于評(píng)估工作，對(duì)企業(yè)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的安全運(yùn)營(yíng)與效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達(dá)成率……人力資源開發(fā)根據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對(duì)人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、核心人才流失率……市場(chǎng)類營(yíng)銷支持及時(shí)有效地為營(yíng)銷活動(dòng)提供支持與服務(wù)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品于服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠(chéng)度、美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)知度、投訴處理率、客戶檔案完整率……營(yíng)銷從事產(chǎn)品市場(chǎng)拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶需求，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和覆蓋面承擔(dān)責(zé)任銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增長(zhǎng)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時(shí)完成率……采購(gòu)保障原輔料的有效供應(yīng)，對(duì)原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任采購(gòu)任務(wù)完成率、采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、供應(yīng)商一次交貨合格率……技術(shù)類工藝技術(shù)從事原料倉儲(chǔ)、生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效運(yùn)行承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)及時(shí)完成率、技術(shù)服務(wù)滿意度、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺(tái)時(shí)數(shù)……研發(fā)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對(duì)確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)種的優(yōu)勢(shì)地位承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)損失率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項(xiàng)目及時(shí)完成率…………………………根據(jù)職組職系工作性質(zhì)的不同建立KPI體系KPI體系的建立職組職系職系定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃、管理、43指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率、資本積累率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率、三年資本平均增長(zhǎng)率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、動(dòng)銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對(duì)市場(chǎng)占有率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購(gòu)計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)、原輔料損耗率、單位成品原輔料成本效率狀況配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度根據(jù)平衡記分卡建立KPI體系KPI體系的建立財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)44KPI分解各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人KPI分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX45分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程發(fā)約人：營(yíng)銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*根據(jù)—上級(jí)目標(biāo)—市場(chǎng)分析—?dú)v史業(yè)績(jī)—年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績(jī)合同通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)—受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標(biāo)”受約人：大客戶部主任提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*根據(jù)—市場(chǎng)分析—?dú)v史業(yè)績(jī)—自身能力—年度預(yù)算分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程發(fā)約人：提出業(yè)績(jī)指根據(jù)質(zhì)詢和46分解法人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運(yùn)作分解法人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運(yùn)作47人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運(yùn)作人員招聘/安排培訓(xùn)考核干部與人才管理薪酬成本控制人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運(yùn)作人員招聘48考核內(nèi)容人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運(yùn)作主要職責(zé)人員招聘/安排培訓(xùn)考核干部與人才管理薪酬成本控制具體工作與各部門合作制定人事配置和招聘計(jì)劃提供合適的人選并協(xié)助招聘有效的安排人員設(shè)計(jì)公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃組織公司培訓(xùn)評(píng)估和修改培訓(xùn)方案指導(dǎo)和督促基層培訓(xùn)工作的落實(shí)明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容和技能要求設(shè)計(jì)公司員工考核體系和考核指標(biāo)制定公司考核流程主持考核過程，提供考核信息負(fù)責(zé)員工的晉升、聘用工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)技能鑒定及職稱評(píng)定各項(xiàng)費(fèi)用的合理有效使用根據(jù)國(guó)家相關(guān)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計(jì)劃制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機(jī)制并負(fù)責(zé)實(shí)施制定并實(shí)施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)管理方案參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核？考核內(nèi)容人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運(yùn)作49考核內(nèi)容人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運(yùn)作主要職責(zé)人員招聘/安排培訓(xùn)考核干部與人才管理薪酬成本控制具體工作可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與各部門合作制定人事配置和招聘計(jì)劃招聘速度（完成招聘的時(shí)間）用人單位滿意度新近人員第一年業(yè)績(jī)表現(xiàn)新近人員流失率提供合適的人選并協(xié)助招聘有效的安排人員設(shè)計(jì)公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃人均培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)計(jì)劃完成情況受訓(xùn)人員/主管培訓(xùn)意見反饋組織公司培訓(xùn)評(píng)估和修改培訓(xùn)方案指導(dǎo)和督促基層培訓(xùn)工作的落實(shí)明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容和技能要求考核工作完成情況設(shè)計(jì)公司員工考核體系和考核指標(biāo)制定公司考核流程主持考核過程，提供考核信息負(fù)責(zé)員工的晉升、聘用工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)技能鑒定及職稱評(píng)定各項(xiàng)費(fèi)用的合理有效使用各項(xiàng)預(yù)算完成情況根據(jù)國(guó)家相關(guān)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案薪資實(shí)際發(fā)放和預(yù)算比例負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計(jì)劃優(yōu)秀人員（優(yōu)等業(yè)績(jī)）保留率制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機(jī)制并負(fù)責(zé)實(shí)施制定并實(shí)施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)管理方案參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核考核內(nèi)容人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運(yùn)作50外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來牽引本企業(yè)提升績(jī)效；成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績(jī)效監(jiān)控；采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。KPI的選擇KPI體系的建立外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)51詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸。選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共同特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。外部導(dǎo)向法KPI體系的建立詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)52通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。三方面的問題：1，這個(gè)企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；2，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；3，要研究作為一個(gè)企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。進(jìn)一步分解。對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。確定KPI。從眾多用于各要素特性的指標(biāo)中進(jìn)行篩選，以最終確定KPI。指標(biāo)篩選的原則是：有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平；易測(cè)算性，考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單。成功關(guān)鍵分析法KPI體系的建立通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度53確定企業(yè)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析。通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門。關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析。通常進(jìn)行兩方面的工作：一是進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析（將一個(gè)指標(biāo)定為可變指標(biāo)，其他指標(biāo)視為不變指標(biāo)。當(dāng)可變指標(biāo)增加或減少某個(gè)固定的比率，而其他指標(biāo)保持不變時(shí)，通過引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決定指標(biāo)的重要程度），找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；第二就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。（借用平衡記分卡的思想）一級(jí)、二級(jí)KPI的確定策略目標(biāo)分解法KPI體系的建立確定企業(yè)戰(zhàn)略。策略目標(biāo)分解法KPI體系的建立54KPI體系的建立指標(biāo)的定義與描述（例）指標(biāo)名稱申請(qǐng)立項(xiàng)通過率指標(biāo)定義某一時(shí)期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請(qǐng)立項(xiàng)通過的比率設(shè)立目的考察科研中心產(chǎn)品立項(xiàng)質(zhì)量情況計(jì)算公式申請(qǐng)立項(xiàng)通過率＝（產(chǎn)品立項(xiàng)通過數(shù)÷立項(xiàng)總數(shù)）×100％相關(guān)說明該指標(biāo)可由研發(fā)小組或個(gè)人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)研發(fā)部門以季、半年、年提出研發(fā)立項(xiàng)計(jì)劃數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門

數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門

數(shù)據(jù)核對(duì)人事行政部

統(tǒng)計(jì)周期每半年或每年一次

統(tǒng)計(jì)方式數(shù)據(jù)和趨勢(shì)圖

KPI體系的建立指標(biāo)的定義與描述（例）指標(biāo)名稱申請(qǐng)立項(xiàng)通過55標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可衡量（Specific,Measurable）標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的（Attainable）標(biāo)準(zhǔn)必須有意義（Relevant）標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間限制（Time-bound）標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商制定的標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的有效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征考核標(biāo)準(zhǔn)的確立標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者有效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征考核標(biāo)準(zhǔn)的確立56績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效管理的難點(diǎn)與困惑正確理解績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效57平衡記分卡

（BalancedScorecard,BSC)1992年，美國(guó)哈佛商學(xué)院Kaplan和Norton提出。在Kaplan和Norton的著作《平衡記分卡》，提出了組織取得戰(zhàn)略成功的因果鏈理論。因果鏈理論是理解平衡記分卡法所規(guī)定的系列測(cè)評(píng)方法的基礎(chǔ)。根據(jù)GARTNERGROUP的調(diào)查，到2000年，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了BSC。（70%）Bain&Company：50%的北美和歐洲公司都在使用BSC。哈佛商業(yè)評(píng)論：平衡計(jì)分卡是80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。平衡記分卡

（BalancedScorecard,BSC58平衡記分卡我們滿足金融市場(chǎng)和股東的程度如何財(cái)務(wù)視角利潤(rùn)投資回報(bào)率股利增長(zhǎng)每股盈余我們滿足顧客的程度如何客戶視角顧客滿意度顧客的獲得顧客的保持市場(chǎng)占有率獲利能力我們?cè)陉P(guān)鍵流程上的表現(xiàn)如何內(nèi)部流程視角進(jìn)入市場(chǎng)所需時(shí)間生產(chǎn)效率周期項(xiàng)目管理存貨水平我們是否在改善和發(fā)展我們的員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工滿意度培訓(xùn)時(shí)間員工流失率組織氛圍新產(chǎn)品銷售額所占百分比公司視角企業(yè)戰(zhàn)略平衡記分卡我們滿足金融市場(chǎng)和股東的程度如何財(cái)務(wù)視角我們滿足顧59BSC的平衡性對(duì)企業(yè)來說，什么最重要？利潤(rùn)還是持續(xù)的發(fā)展！企業(yè)的考核應(yīng)該基于平衡思想的考核！外部衡量與內(nèi)部衡量之間的平衡外部：顧客和股東內(nèi)部：流程與員工所追求的成果與成果的促成因素之間的平衡成果：利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率因素：新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)定性衡量與定量衡量之間的平衡定量：利潤(rùn)、員工流失率定性：客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期：利潤(rùn)長(zhǎng)期：客戶滿意度、員工滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)BSC的平衡性對(duì)企業(yè)來說，什么最重要？利潤(rùn)還是持續(xù)的發(fā)展！60財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)資本回報(bào)率達(dá)到12%總成本最小化

增加銷售收入樹立良好的品牌形象建立與分銷商的合作關(guān)系恪守信用領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的創(chuàng)新定貨流程優(yōu)化建立良好的供貨商關(guān)系設(shè)備升級(jí)提高設(shè)備維護(hù)效率信息技術(shù)的應(yīng)用開發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì)BSC內(nèi)部邏輯關(guān)系舉例財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)資本回報(bào)率達(dá)到12%總成本61明確戰(zhàn)略制定公司平衡記分卡逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每一位員工。開發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，使其和平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。BSC實(shí)施步驟明確戰(zhàn)略BSC實(shí)施步驟62BSC在中國(guó)應(yīng)用的情況從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了“平衡”的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致和橫向的協(xié)調(diào)。BSC的基礎(chǔ)：企業(yè)文化在許多中國(guó)企業(yè)的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，基礎(chǔ)管理水平薄弱，而平衡計(jì)分卡的實(shí)施，需要企業(yè)有完善的戰(zhàn)略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質(zhì)量管理體系。平衡計(jì)分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價(jià)值與理念互相契合。

BSC在中國(guó)應(yīng)用的情況從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只63要正確對(duì)待實(shí)施過程中投入成本與收益之間的關(guān)系實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益；效益的產(chǎn)生往往滯后很長(zhǎng)時(shí)間，6個(gè)月、一年或更久。往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。如：一家證券公司營(yíng)業(yè)部為了保證客戶的滿意度，增加了客戶咨詢的免費(fèi)電話。結(jié)果導(dǎo)致人工成本和線路成本的增加，客戶滿意度提高了，而短期內(nèi)費(fèi)用上升，利潤(rùn)下降。甚至使一系列指標(biāo)產(chǎn)生變化。由于各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重不同，考評(píng)陷入困境。如果營(yíng)業(yè)部經(jīng)考慮當(dāng)年的考評(píng)問題，根本不增加免費(fèi)咨詢電話，而不增加免費(fèi)咨詢電話，又可能失去客戶市場(chǎng)，導(dǎo)致中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的失敗。平衡記分卡在中國(guó)應(yīng)用中應(yīng)注意的問題要正確對(duì)待實(shí)施過程中投入成本與收益之間的關(guān)系平衡記分卡在中國(guó)64切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)應(yīng)注意企業(yè)管理信息質(zhì)量的提高平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合平衡記分卡在中國(guó)應(yīng)用中應(yīng)注意的問題切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)平衡記分卡在中國(guó)應(yīng)用中應(yīng)注65360o評(píng)估被考核者上級(jí)同事同事下屬客戶二級(jí)考核360o評(píng)估被考核者上級(jí)同事同事下屬客戶二級(jí)考核66360o評(píng)估的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€(gè)角度的反饋信息從多個(gè)人而非但個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響從員工周圍人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)來自不同方面的意見可能會(huì)發(fā)生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息比較棘手考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)較復(fù)雜考核周期較長(zhǎng)360o評(píng)估的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€(gè)角度67還原360度反饋的本來面目

績(jī)效評(píng)估信息的種類還原360度反饋的本來面目

績(jī)效評(píng)估信息的種類68助力企業(yè)人才管理轉(zhuǎn)型,打造領(lǐng)導(dǎo)力加速器,北森發(fā)布新一代360評(píng)估反饋系統(tǒng),推出產(chǎn)品+實(shí)施的服務(wù)模式.助力企業(yè)人才管理轉(zhuǎn)型,打造領(lǐng)導(dǎo)力加速器,北森發(fā)布新一代36069360o考評(píng)的實(shí)施360o考核用于被考核者的發(fā)展而不是用在對(duì)被考核者的薪酬決策上通過書面描述給被考核者反饋比評(píng)級(jí)更有幫助管理者希望評(píng)價(jià)者對(duì)他們的評(píng)級(jí)負(fù)責(zé)；評(píng)價(jià)者希望匿名；在對(duì)上級(jí)進(jìn)行考評(píng)時(shí)，評(píng)價(jià)者會(huì)因要求署名而給出更高的評(píng)價(jià)不要把所有的考核結(jié)果都告訴雇員不要讓所有評(píng)價(jià)者都評(píng)價(jià)所有方面在評(píng)價(jià)中包含目標(biāo)設(shè)定360o考評(píng)的實(shí)施360o考核用于被考核者的發(fā)展而不是用70實(shí)施360o評(píng)估應(yīng)注意的問題1確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360o評(píng)估的管理人員。2實(shí)施360o評(píng)估方法，應(yīng)選擇最佳時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣問題，處于過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜采用3上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，要求考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任。確保考評(píng)者的意見真實(shí)可靠。4使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序，對(duì)不同被考評(píng)者，使用相同的權(quán)數(shù)。5防止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。實(shí)施360o評(píng)估應(yīng)注意的問題1確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事71實(shí)施360o評(píng)估應(yīng)注意的問題6準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響，如考評(píng)者對(duì)年齡、性別、教育程度、個(gè)性等的偏見7對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見實(shí)施保密，確保每位接受評(píng)價(jià)的員工無法獲知任一考評(píng)者的意見，上級(jí)評(píng)價(jià)除外。8如果360o評(píng)估用于管理人員能力提高、員工個(gè)人培養(yǎng)、同伴指導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，則應(yīng)把360o評(píng)估貫徹到企業(yè)員工整體發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施過程中，幫助每一個(gè)員工，促進(jìn)他們的全面發(fā)展。并在指導(dǎo)計(jì)劃完成后，把所有評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工本人，作為員工完善職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù)。實(shí)施360o評(píng)估應(yīng)注意的問題6準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等72中國(guó)環(huán)境下360o帶來的問題復(fù)雜的體系帶來較大的工作量要么針鋒相對(duì)，要么一團(tuán)和氣中國(guó)環(huán)境下360o帶來的問題73建議建議企業(yè)放棄這種360o考評(píng)，僅僅保留直接上級(jí)對(duì)直接下級(jí)進(jìn)行考評(píng)，這樣一來大大地簡(jiǎn)化了考評(píng)體系，工作量也隨之降低。這種簡(jiǎn)單化的處理能夠讓每個(gè)直接上級(jí)放開手腳對(duì)自己的直接下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)。擔(dān)心簡(jiǎn)化為直接上級(jí)對(duì)下級(jí)考評(píng)會(huì)不會(huì)讓考評(píng)對(duì)象遭受不公平待遇?！梢酝ㄟ^建立申訴通道來解決。建議建議企業(yè)放棄這種360o考評(píng)，僅僅保留直接上級(jí)對(duì)直接下74360o評(píng)估數(shù)據(jù)收集工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素評(píng)分績(jī)效分析實(shí)例/考評(píng)依據(jù)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃工作質(zhì)量：所完成工作的精確度及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求的程度1008060402勤奮度：上下班的準(zhǔn)時(shí)程度，遵守勞動(dòng)紀(jì)律、工作紀(jì)律以及總出勤率執(zhí)行情況1008060402……考評(píng)表使用說明：本表格的目的是：為考評(píng)人分析被考評(píng)人工作的完成情況提供條件，幫助考評(píng)人對(duì)下屬在工作中運(yùn)用知識(shí)和技能的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用這種績(jī)效分析方法，目的是通過一對(duì)一的績(jī)效面談，幫助被考評(píng)人對(duì)自己的缺點(diǎn)和不足有正確的認(rèn)識(shí)，并提出改善自己績(jī)效的措施和辦法。360o評(píng)估數(shù)據(jù)收集工作績(jī)效評(píng)分績(jī)效分析實(shí)例績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃工75考核面談準(zhǔn)備階段心理準(zhǔn)備確定面談時(shí)間決定最佳場(chǎng)所集中資料計(jì)劃開場(chǎng)白計(jì)劃采取的方式計(jì)劃面談收?qǐng)觯褐瞥删唧w行動(dòng)安排盡量掌握員工“誠(chéng)實(shí)”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠(chéng)相見解釋給雇員聽評(píng)價(jià)只是暫時(shí)性的摘述要點(diǎn)面談中考核面談準(zhǔn)備階段心理準(zhǔn)備盡量掌握員工“誠(chéng)實(shí)”的回答，取得他們76考核面談：輔導(dǎo)和反饋對(duì)于主管

通過溝通幫助下屬提升能力，及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)于員工及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式。

考核面談：輔導(dǎo)和反饋對(duì)于主管77績(jī)效面談準(zhǔn)備面談過程確定績(jī)效提出改進(jìn)計(jì)劃明確績(jī)效面談達(dá)到的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法，不宜采取批評(píng)的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要避免沒有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的一致看法和提出新的績(jī)效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進(jìn)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動(dòng)來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時(shí)間、場(chǎng)所、資料、計(jì)劃開場(chǎng)、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評(píng)估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。績(jī)效面談的流程績(jī)效面談準(zhǔn)備面談過程確定績(jī)效明確績(jī)效面談達(dá)到的目標(biāo)。面78案例:小劉“2分”走人

案例:小劉“2分”走人79BEST法則

①Behavior

description(描述行為)

②Express

consequence(表達(dá)后果)

③Solicit

input(征求意見)

④Talk

about

positive

outcomes(著眼未來)又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時(shí)候，管理者就不要打斷員工了，適時(shí)地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可。

BEST法則①Behavior

description80漢堡原理(Hamburger

Approach)

①先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)；②提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)；③最后以肯定和支持結(jié)束。作用:提醒管理者，績(jī)效面談的作用在于幫助員工改善績(jī)效，而不是抓住員工的錯(cuò)誤和不足不放.

漢堡原理(Hamburger

Approach)①先表揚(yáng)81在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，82如何巧妙地批評(píng)別人？討論1.批評(píng)必須在單獨(dú)相處時(shí)提出2.批評(píng)前必須略微地給予贊揚(yáng)或恭維3.批評(píng)時(shí)，不要針對(duì)人，批評(píng)某種行為，而不要批評(píng)某個(gè)人4.提供答案5.請(qǐng)求合作，而不是命令6.一次犯錯(cuò)，一次批評(píng)7.以友好的方式結(jié)束批評(píng)如何巧妙地批評(píng)別人？討論83影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場(chǎng)，客戶對(duì)手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個(gè)人體力84績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客85差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和86績(jī)效問題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，最好首先解決知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)問題注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。發(fā)展策略管理策略績(jī)效問題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果缺乏知87對(duì)于考核結(jié)果或評(píng)估會(huì)議的決策和改進(jìn)計(jì)劃，應(yīng)由最終決策人與被評(píng)估人充分溝通指導(dǎo)人溝通目的公開透明保證決策的公開性做為有效的培訓(xùn)方法之一，幫助被考核人發(fā)現(xiàn)自身的問題充分聽取被考核人對(duì)評(píng)估決定的反饋，結(jié)合至下一次的評(píng)估過程最終決策人將評(píng)估會(huì)議的決定，客觀公正地反映給被評(píng)估人最終決策人也與被評(píng)估人交流相應(yīng)的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃，聽取被評(píng)估人的反應(yīng)對(duì)有意義的反饋意見予以反映并結(jié)合至下一次的評(píng)估過程中最終決策人被評(píng)估人對(duì)于考核結(jié)果或評(píng)估會(huì)議的決策和改進(jìn)計(jì)劃，應(yīng)由最終決策人與被評(píng)88述職報(bào)告與面談表2003年

月（季度）述職報(bào)告姓名：

崗位：

部門：

直接主管：

工作業(yè)績(jī)提供在考核期內(nèi)各項(xiàng)工作完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和自我評(píng)價(jià)。123工作體會(huì)工作中遇到的困難及希望從上級(jí)獲得的幫助

2003年

月（季度）考核面談表姓名：

崗位：

部門：

直接主管：

考核結(jié)果：

日期：

工作成功的方面工作中需要改善的地方考核基礎(chǔ)績(jī)效改進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)化保證公平89述職報(bào)告與面談表2003年月（季度）述職報(bào)績(jī)效精神組織的目標(biāo)績(jī)效精神組織的目標(biāo)90要點(diǎn)使平凡人從事不平凡的工作檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效而不是好感重點(diǎn)放在長(zhǎng)處上實(shí)踐而不是去說教但求無過的危險(xiǎn)績(jī)效的含義對(duì)不良績(jī)效者應(yīng)該怎么辦道德決策重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上“人員”決策:組織的控制手段正直是試金石要點(diǎn)使平凡人從事不平凡的工作915、世上最美好的事是：我已經(jīng)長(zhǎng)大，父母還未老;我有能力報(bào)答，父母仍然健康。

6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時(shí)間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯(cuò)了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯(cuò)的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。

8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對(duì)陽光，對(duì)美，對(duì)痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個(gè)人都是越活越現(xiàn)實(shí)。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長(zhǎng)途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個(gè)馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當(dāng)下正在做的事，而無關(guān)于過去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那你就選擇善良。

13、時(shí)間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢(mèng)想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會(huì)收獲，但放棄，就一定一無所獲。

14、一個(gè)人的知識(shí)，通過學(xué)習(xí)可以得到;一個(gè)人的成長(zhǎng)，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評(píng)別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒有人為你遮風(fēng)擋雨，那就學(xué)會(huì)自己披荊斬棘，面對(duì)一切，用倔強(qiáng)的驕傲，活出無人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當(dāng)下。人生喜怒哀樂，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動(dòng)自己才能推動(dòng)世界，只要推動(dòng)自己就能推動(dòng)世界。

6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風(fēng)沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍(lán)的心蒙蔽。但我知道，每個(gè)人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個(gè)人的心里，都藏著一個(gè)了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養(yǎng)著豁達(dá)，堅(jiān)持著善良，只要在路上，就沒有到達(dá)不了的遠(yuǎn)方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會(huì)因?yàn)槟愕谋г共粷M而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會(huì)覺得解脫。但舌頭總會(huì)不由自主地往那個(gè)空空的牙洞里舔，一天數(shù)次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個(gè)空缺永遠(yuǎn)都在，偶爾甚至?xí)惓炷睢＿m應(yīng)是需要時(shí)間的，但牙總是要拔，因?yàn)樘矗越K歸還是要放手，隨它去。

11、這個(gè)世界其實(shí)很公平，你想要比別人強(qiáng)，你就必須去做別人不想做的事，你想要過更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機(jī)會(huì)。只有經(jīng)得起環(huán)境考驗(yàn)的人，才能算是真正的強(qiáng)者。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去發(fā)現(xiàn)你所擁有幸運(yùn)，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經(jīng)歷幸福的人生。

14、給自己一份堅(jiān)強(qiáng)，擦干眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽光，我來到這世上；為了與陽光同行，我笑對(duì)憂傷。

15、總不能流血就喊痛，怕黑就開燈，想念就聯(lián)系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現(xiàn)在而蒙蔽雙眼，終究是要長(zhǎng)大，最漆黑的那段路終要自己走完。5、從來不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起來，才是最大的榮耀。

6、這個(gè)世界到處充滿著不公平，我們能做的不僅僅是接受，還要試著做一些反抗。

7、一個(gè)最困苦、最卑賤、最為命運(yùn)所屈辱的人，只要還抱有希望，便無所怨懼。

8、有些人，因?yàn)榕隳阕叩臅r(shí)間長(zhǎng)了，你便淡然了，其實(shí)是他們給你撐起了生命的天空；有些人，分開了，就忘了吧，殘缺是一種大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被別人的意見引入歧途。

10、沒人能讓我輸，除非我不想贏！

11、花開不是為了花落，而是為了開的更加燦爛。

12、隨隨便便浪費(fèi)的時(shí)間，再也不能贏回來。

13、不管從什么時(shí)候開始，重要的是開始以后不要停止；不管在什么時(shí)候結(jié)束，重要的是結(jié)束以后不要后悔。

14、當(dāng)你決定堅(jiān)持一件事情，全世界都會(huì)為你讓路。

15、只有在開水里，茶葉才能展開生命濃郁的香氣。5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長(zhǎng)大，父母還未老;我有能力報(bào)答，92保障執(zhí)行力的績(jī)效管理

余玲艷人力資源博士心理學(xué)博士后yuly03@保障執(zhí)行力的績(jī)效管理

余玲艷人力資源博士93

沒有考核，就等于沒有管理

績(jī)效管理成為“雞肋”

94績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效管理的難點(diǎn)與困惑正確理解績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效95中國(guó)企業(yè)最大的管理黑——績(jī)效管理中國(guó)企業(yè)家的最大困惑——員工沒有績(jī)效執(zhí)行力績(jī)效管理是管理者心中永遠(yuǎn)的痛中國(guó)企業(yè)最大的管理黑——績(jī)效管理96績(jī)效是什么？“績(jī)效就是利潤(rùn)”“績(jī)效就是規(guī)模”“績(jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…“績(jī)效是個(gè)人工作的成果”“績(jī)效是個(gè)人工作的行為”“績(jī)效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……任務(wù)績(jī)效情景績(jī)效績(jī)效是什么？“績(jī)效就是利潤(rùn)”97有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程：過程+結(jié)果。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部98基本理念沒有考核，就沒有管理想獲得什么，就考核什么鼓勵(lì)什么行為，就獎(jiǎng)勵(lì)什么行為(杜絕鼓勵(lì)A(yù)行為卻獎(jiǎng)勵(lì)B行為）人們可以不做你倡導(dǎo)的，但不會(huì)不做你考核的?；纠砟顩]有考核，就沒有管理99有效的考核系統(tǒng)性：考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)；績(jī)效管理是人力資源管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。把考核跟企業(yè)戰(zhàn)略、文化、運(yùn)營(yíng)聯(lián)系起來。雙贏績(jī)效管理過程是一個(gè)應(yīng)與員工一起完成的過程，而不是一個(gè)針對(duì)員工的過程；績(jī)效管理的目的不是為了盯著過去，搞清錯(cuò)誤的責(zé)任，而是為了在出現(xiàn)問題時(shí)解決問題或盡可能地防止問題。公開：目標(biāo)明確、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開（結(jié)果不一定公開）依據(jù)：以實(shí)例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向溝通領(lǐng)導(dǎo)帶頭，嚴(yán)格執(zhí)行有效的考核系統(tǒng)性：考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)；績(jī)效管理是人力資100工作成績(jī)工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎(jiǎng)金提薪晉升考核結(jié)果的應(yīng)用工作成績(jī)工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎(jiǎng)101考核結(jié)果的應(yīng)用個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃公司激勵(lì)計(jì)劃考核與分配考核結(jié)果的應(yīng)用個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃考核與分配102培訓(xùn)是上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一?？己耸墙逃?、指導(dǎo)和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓(xùn)”）?？己耸桥嘤?xùn)部門制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。考核與培訓(xùn)考核結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)是上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一。考核與培訓(xùn)考核結(jié)果的103績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效管理的難點(diǎn)與困惑正確理解績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效104人力資源管理的基本框架HR規(guī)劃招聘任用職位管理績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)發(fā)展HRIS企業(yè)文化崗員匹配的崗位任用體系激活員工提高績(jī)效人力資源管理的基本框架HR規(guī)劃招聘任用職位管理績(jī)效管理薪酬管105問題與思考員工績(jī)效不好，有時(shí)問題不在員工身上，主管必須了解，究竟影響員工績(jī)效的因素在哪里？是員工的能力問題？員工的意愿問題？還是公司結(jié)構(gòu)的問題？例如：工作流程

即使員工有意愿，員工通常都普遍欠缺自行改善績(jī)效的能力；主管應(yīng)與員工共同商量，思考如何突破影響員工績(jī)效的障礙，不能將改善績(jī)效的計(jì)劃，全部交由員工。當(dāng)員工向主管詢問：「要做到何種程度，才能達(dá)到主管對(duì)專業(yè)能力的高績(jī)效？」

通常主管都無法答復(fù)，因?yàn)榭?jī)效好壞的尺度標(biāo)準(zhǔn)，都只存在于主管的心中，通常也無法明確的量化。主管若透過目標(biāo)管理的方式，期待員工自行設(shè)定目標(biāo)與展開執(zhí)行計(jì)畫，有時(shí)立意甚佳，因?yàn)檫@會(huì)讓員工有參與感，對(duì)目標(biāo)有承諾，有利于目標(biāo)的達(dá)成。但是，有時(shí)主管卻忽略了員工的能力，并非所有員工都知道如何發(fā)展執(zhí)行計(jì)畫。目標(biāo)若是缺少達(dá)成的執(zhí)行方法，最后只靠運(yùn)氣來達(dá)成。主管指示或分配工作給員工時(shí)，都忽略了員工對(duì)工作認(rèn)知的重要性，這樣非常容易讓員工覺得不知為何要去做該項(xiàng)工作；員工若不知道該項(xiàng)工作的重要性及影響程度時(shí)，通常不太會(huì)在意或全力以赴，績(jī)效結(jié)果當(dāng)然不好。

績(jī)效管理成功的關(guān)鍵，不在于有沒有考核表，而在于主管對(duì)績(jī)效的定義，以及主管如何幫助員工改善績(jī)效。問題與思考員工績(jī)效不好，有時(shí)問題不在員工身上，主管必須了解，106什么是績(jī)效？愚公移山蝸牛與黃鸝鳥阿門阿前一棵葡萄樹，阿嫩阿嫩綠地剛發(fā)芽

蝸牛背著那重重的殼呀，一步一步地往上爬

阿樹阿上兩只黃鸝鳥，阿嘻阿嘻哈哈在笑它

葡萄成熟還早地很哪，現(xiàn)在上來干什么

阿黃阿黃鸝兒不要笑，等我爬上它就成熟了什么是績(jī)效：有效率的效果；績(jī)效管理：管理者確保員工的工作行為和工作結(jié)果能夠與組織目標(biāo)保持一致的過程。業(yè)績(jī)方程式：工作能力*工作態(tài)度=工作業(yè)績(jī)什么是績(jī)效？愚公移山107績(jī)效管理的難點(diǎn)80%以上的員工對(duì)本公司的績(jī)效考核制度不滿。*績(jī)效考核是困擾北美主管人員最大的問題之一（Deming）**績(jī)效管理的難點(diǎn)80%以上的員工對(duì)本公司的績(jī)效考核制度不滿。*108績(jī)效管理的難點(diǎn)員工總覺得自己沒有受到公正的評(píng)價(jià)和待遇；管理人員處于人情，或不愿得罪人的心理，很難進(jìn)行嚴(yán)格的考核；即使在一個(gè)組織范圍內(nèi)，也很難對(duì)不同工作崗位的員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較；在考核的過程中，很難進(jìn)行面對(duì)面的溝通和結(jié)果的反饋?？?jī)效管理的難點(diǎn)員工總覺得自己沒有受到公正的評(píng)價(jià)和待遇；109績(jī)效管理的困惑定量/定性長(zhǎng)期/短期嚴(yán)格/寬松簡(jiǎn)單/復(fù)雜全面/重點(diǎn)直接上司/360度多樣性/可比性人情/原則績(jī)效管理的困惑定量/定性110績(jī)效管理的難點(diǎn)——評(píng)價(jià)者誤差評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清暈輪效應(yīng)居中趨勢(shì)偏松或偏緊近期效應(yīng)評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見：如護(hù)士：21-29/30-39/40-61績(jī)效管理的難點(diǎn)——評(píng)價(jià)者誤差評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清111不可避免的負(fù)面效應(yīng)考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法不可能絕對(duì)合理有些方面只能定性考核領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績(jī)效成為犧牲品員工的自我評(píng)估難以準(zhǔn)確無誤考核方式選擇的難度較大過細(xì)的考核耗費(fèi)時(shí)間、精力，難以做到有效的考核不可避免的負(fù)面效應(yīng)考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法不可能絕對(duì)合理112績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效管理的難點(diǎn)與困惑正確理解績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效113績(jī)效計(jì)劃持續(xù)的績(jī)效溝通數(shù)據(jù)收集觀察、做文檔績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效管理流程激勵(lì)準(zhǔn)備工作績(jī)效計(jì)劃持續(xù)的數(shù)據(jù)收集績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效管理流程激勵(lì)114績(jī)效管理的準(zhǔn)備工作獲得信息和數(shù)據(jù)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃二級(jí)單位（如部門和分部）的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃你所在的小單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃員工工作描述每位員工上一年度的績(jī)效評(píng)價(jià)信息動(dòng)員和教育員工為什么績(jī)效管理重要（目的）績(jī)效管理對(duì)他們、你（經(jīng)理）和公司有什么好處你的宗旨或方法（例如，共同協(xié)作、注重自我評(píng)價(jià)和強(qiáng)調(diào)預(yù)防績(jī)效問題）績(jī)效管理的準(zhǔn)備工作獲得信息和數(shù)據(jù)115員工本年度的主要職責(zé)是什么？我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)？員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力？哪些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？員工工作的好壞對(duì)部門和公司有什么影響？員工為什么要從事他做的那份工作？經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？經(jīng)理和員工應(yīng)如何克服障礙？員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問題如何進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？績(jī)效管理流程1——績(jī)效計(jì)劃經(jīng)理和員工應(yīng)就以下問題達(dá)成共識(shí)員工本年度的主要職責(zé)是什么？績(jī)效管理流程1——績(jī)效計(jì)劃經(jīng)理和116績(jī)效管理流程1——績(jī)效計(jì)劃受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤(rùn)總公司自由現(xiàn)金流20101015％萬元萬元萬元經(jīng)營(yíng)指標(biāo)戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值151010％％－組織指標(biāo)組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)55－－績(jī)效合同（例）績(jī)效管理流程1——績(jī)效計(jì)劃受約人姓名：發(fā)約人１姓名總裁業(yè)117每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)定期召開小組會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面報(bào)告非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動(dòng)并同每位員工聊天）當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通績(jī)效管理流程2——績(jī)效溝通績(jī)效溝通的方式每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)績(jī)效管理流程2—118經(jīng)常四處走動(dòng)進(jìn)行觀察（非正式的）通過與員工會(huì)見，了解每個(gè)人的進(jìn)展情況，以收集數(shù)據(jù)和信息員工自己進(jìn)行工作回顧收集實(shí)際數(shù)據(jù)在與員工會(huì)見時(shí)通過提問收集信息績(jī)效管理流程2——數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集的方法經(jīng)常四處走動(dòng)進(jìn)行觀察（非正式的）績(jī)效管理流程2——數(shù)據(jù)收集數(shù)119給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息用于決定提升、工資水平、獎(jiǎng)金和紀(jì)律處分等所需要的檔案材料一個(gè)研討如何能提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不論現(xiàn)在的績(jī)效水平如何一個(gè)認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成功的場(chǎng)合下一年的績(jī)效計(jì)劃工作的基點(diǎn)有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息經(jīng)理找到在將來能幫助員工提高績(jī)效的辦法發(fā)現(xiàn)無效或代價(jià)過高的方法和程序的機(jī)會(huì)績(jī)效管理流程3——績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)過程可以提供給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息績(jī)效管理流程3—120有效的績(jī)效反饋過程的特點(diǎn)績(jī)效管理流程4——績(jī)效診斷與輔導(dǎo)反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次為績(jī)效討論提供一種好的環(huán)境在評(píng)價(jià)面談之前讓雇員本人先對(duì)個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)鼓勵(lì)下屬雇員積極參與績(jī)效反饋過程：三種方法“講述-推銷法”、“講述-傾聽法”、“解決問題法”中，解決問題法最可取通過贊揚(yáng)肯定雇員的有效業(yè)績(jī)把重點(diǎn)放在解決問題上將績(jī)效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上盡量少批評(píng)指定具體的績(jī)效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期有效的績(jī)效反饋過程的特點(diǎn)績(jī)效管理流程4——績(jī)效診斷與輔導(dǎo)反121考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式；考核期間：建立并保持各種暢通的溝通渠道，及時(shí)交流意見；考核后：考核者與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績(jī)與問題及改進(jìn)措施進(jìn)行溝通。有效的考核考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式；有效122績(jī)效管理的作用取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工和經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。這就是溝通過程，它需要經(jīng)理具有較強(qiáng)的交際能力。在過去的十年中，我還從來沒有看到過經(jīng)理的交際能力很差而績(jī)效管理系統(tǒng)還發(fā)揮作用的情況。絕對(duì)沒有。任何制度、任何使用表格或建立目標(biāo)方面的技能都不能彌補(bǔ)經(jīng)理和員工關(guān)系不好的問題。[英]羅伯特?巴克沃，績(jī)效管理——如何考評(píng)員工表現(xiàn)，中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版考核的生命線：雙向溝通有效的考核績(jī)效管理的作用取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工123績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效管理的難點(diǎn)與困惑正確理解績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效管理流程關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定常見方法：BSC，360度績(jī)效124神的考核黃鼠狼愛上了一個(gè)美少年，就哀求愛神幫它一把，把它變成一個(gè)美女。愛神答應(yīng)了它，它也果然成了披著婚紗的新娘子，就要嫁給那個(gè)美少年了。在這個(gè)時(shí)候，愛神決定再度考核考核它，于是悄悄變成母雞，出現(xiàn)在“新娘子”的面前。新娘子一見母雞，也就立刻迫不及待地往上一撲——也就這么一撲，它也原形畢露，又成了黃鼠狼。

神的考核黃鼠狼愛上了一個(gè)美少年，就哀求愛神幫它一把，把它變成125績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“能力說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系(competence)績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（res126考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)工作知識(shí)力氣眼—手協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠(chéng)誠(chéng)實(shí)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力完成任務(wù)服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備維護(hù)記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度特征行為結(jié)果考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)工作知識(shí)完成任務(wù)銷售額特征行為127考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)——KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicatororIndex）是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測(cè)指針。KPI的核心思想是：抓住重點(diǎn)，而不是面面俱到。如果考核司機(jī)：安全記錄、工作量和服務(wù)態(tài)度；考核打字員就是速度、準(zhǔn)確和服務(wù)態(tài)度?？己藘?nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)——KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyP128KRA:KeyResultArea,

關(guān)鍵成果領(lǐng)域是指崗位指責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部分KPI:KeyPerformanceIndicator,

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段也是公司用以衡量員工績(jī)效的重要指標(biāo)考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)——KPIKRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域考核129JOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlans考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)——KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWei130KPI體系的建立明確KPI體系的導(dǎo)向KPI的分解KPI的選擇KPI體系的建立明確KPI體系的導(dǎo)向131KPI體系的建立明確KPI體系的導(dǎo)向企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績(jī)效？如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)，突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系？是考核結(jié)果還是考核過程？KPI體系的建立明確KPI體系的導(dǎo)向企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？132KPI的分解根據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系根據(jù)職組職系工作性質(zhì)的不同建立KPI體系根據(jù)平衡記分卡建立KPI體系KPI體系的建立KPI的分解根據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系KPI體系的133部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷售目標(biāo)完成率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貸款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用率、投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次