有限公司人力資源管理咨詢預(yù)案

134/134齊齊哈爾北興專門鋼有限責(zé)任公司人力資源治理咨詢方案北京深藍(lán)世紀(jì)治理咨詢有限公司2002年8月

目錄TOC\o"1-3"\h\z目錄 2前言 6一、人力資源的特點(diǎn) 6二、人力資源治理 6三、關(guān)于人力資源治理的幾種觀點(diǎn) 7(一)人力資源治理的系統(tǒng)觀 7(二)人力資源治理的權(quán)變觀 7(三)人力資源治理的工具觀 8(四)人力資源治理的成本－效益觀 8四、關(guān)于“人”的假設(shè) 8(一)經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 8(二)社會(huì)人假設(shè) 9(三)決策人假設(shè) 10(四)復(fù)雜人假設(shè) 11五、人力資源治理的差不多內(nèi)容 12六、北興公司人力資源治理體系 13七、人力資源治理的幾個(gè)有用理論 14(一)公平理論(EquityTheory) 14(二)期望理論(ExpectancyTheory) 15(三)雙因素理論(ReinforcementTheory) 16薪酬 18考核 19招聘 20一、招聘的緣故 20二、招聘規(guī)劃 21三、招聘流程 22四、招聘渠道 23五、甄選 25培訓(xùn) 27一、培訓(xùn)的地位 27(一)培訓(xùn)與戰(zhàn)略 27(二)培訓(xùn)與文化 28二、培訓(xùn)的目的 28(一)適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的進(jìn)展變化 28(二)滿足職員自我成長(zhǎng)的需要 29(三)提高績(jī)效 29(四)提高企業(yè)素養(yǎng) 29三、培訓(xùn)的原則 30(一)參與 30(二)激勵(lì) 30(三)應(yīng)用 30(四)因人施教 31四、培訓(xùn)需求及打算 31(一)需求評(píng)估的內(nèi)容 31(二)培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測(cè)方法的運(yùn)用 32(三)培訓(xùn)打算的制定 33五、培訓(xùn)與考核 34六、培訓(xùn)流程 35七、培訓(xùn)方法 35(一)對(duì)生產(chǎn)崗位的培訓(xùn) 36(二)治理崗位的培訓(xùn) 37(三)新人培訓(xùn) 42(四)脫產(chǎn)教育培訓(xùn)(OFFJT) 46八、培訓(xùn)評(píng)估 49(一)培訓(xùn)評(píng)估的層次及方式 50職業(yè)進(jìn)展 54一、職業(yè)進(jìn)展的差不多概念 54二、職業(yè)進(jìn)展的阻礙因素 55(一)人生時(shí)期 55(二)職業(yè)動(dòng)機(jī) 57(三)環(huán)境 58(四)進(jìn)展建議 59三、職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)治理 60(一)職業(yè)設(shè)計(jì)的含義 60(二)職業(yè)治理的含義 60(三)職業(yè)設(shè)計(jì)和職業(yè)治理的關(guān)系 61(四)職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)治理的意義 61(五)職業(yè)治理的實(shí)施技巧 62四、職業(yè)錨 64(一)職業(yè)錨的概念 64(二)組織對(duì)職業(yè)錨的開發(fā) 65(三)職業(yè)錨的種類 68五、一個(gè)基于時(shí)刻的人力資源開發(fā)模型 71

前言在中國(guó)，一談“人力”就容易聯(lián)想到：勞動(dòng)力、工人、農(nóng)民。人力的最差不多方面包括體力和智力，假如從現(xiàn)實(shí)的運(yùn)用形態(tài)來看，人力包括體質(zhì)、智力、知識(shí)、技能四個(gè)部分，這四個(gè)部分的不同配備組合，就形成了豐富的人力資源。通俗地講，人力資源確實(shí)是指人，有時(shí)特指那些有正常智力、能夠從事生產(chǎn)活動(dòng)的體力或腦力勞動(dòng)者?！叭肆Y源”是將“人”看作一種“資源”，與物質(zhì)資源和信息資源相對(duì)應(yīng)，構(gòu)成企業(yè)的三大資源。一、人力資源的特點(diǎn)人力資源是一種活的資源，而物質(zhì)資源是“死”的資源，物質(zhì)資源只有通過人力資源的加工和制造才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值；人力資源是制造利潤(rùn)的要緊來源，特不是在高新技術(shù)等行業(yè)，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)利潤(rùn)的源泉；人力資源是一種戰(zhàn)略性資源，企業(yè)為了在某個(gè)領(lǐng)域或某個(gè)行業(yè)中占據(jù)制高點(diǎn)，并得到長(zhǎng)期的進(jìn)展，必須有大量的頂尖人才為企業(yè)服務(wù)；人力資源無法儲(chǔ)存，人力資源必須不斷維持或提升，才能保持其價(jià)值；人力資源是能夠無限開發(fā)的資源，人的制造力是無限的，通過對(duì)人力資源的有效治理和開發(fā)能夠極大地提高企業(yè)工作效率，從而達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。二、人力資源治理人力資源治理(HumanResourcesManagement，HRM)確實(shí)是對(duì)企業(yè)中“人”的治理。具體的講，人力資源治理確實(shí)是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、職員招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬治理、職員激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的一種治理行為。人力資源治理與傳統(tǒng)人事治理有顯著不同：人事治理在實(shí)務(wù)作法上較偏重靜態(tài)面與消極面；而人力資源治理具動(dòng)態(tài)與積極的內(nèi)涵；人事治理是作業(yè)取向，側(cè)重規(guī)章治理，屬于反應(yīng)式的治理模式；而人力資源治理則是策略取向，側(cè)重變革治理與人性治理，屬于預(yù)警式的治理模式；人力資源治理是行動(dòng)取向、個(gè)人取向、以后與進(jìn)展取向，以及策略取向；而人事治理則沒有。三、關(guān)于人力資源治理的幾種觀點(diǎn)(一)人力資源治理的系統(tǒng)觀按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，所謂系統(tǒng)，確實(shí)是由若干個(gè)相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的，并同環(huán)境發(fā)生一定關(guān)系的，具有特定目的、任務(wù)、功能的有機(jī)整體。人力資源治理的系統(tǒng)觀，立即人力資源治理的過程看作是一個(gè)治理系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)，如人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)、招聘子系統(tǒng)、培訓(xùn)子系統(tǒng)、獎(jiǎng)酬子系統(tǒng)、開發(fā)子系統(tǒng)等組成，它們都有各自的功能，相對(duì)獨(dú)立且各自相互有聯(lián)系。例如：招聘的新職員的水平關(guān)系到人員培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)刻、培訓(xùn)費(fèi)用等；而招聘打算的制定有賴于考核及人力資源開發(fā)地實(shí)施效果。因此，招聘工作不是孤立存在的，它和其他子系統(tǒng)有緊密的關(guān)系。作為組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，樹立全局觀念，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)分析問題，將人力資源治理作為一個(gè)系統(tǒng)，決策時(shí)考慮各個(gè)子系統(tǒng)之間的相互阻礙。系統(tǒng)觀不僅是在人力資源治理中，也是治理其他工作的一種重要的思維方式。(二)人力資源治理的權(quán)變觀在治理學(xué)中，其理論有兩種差不多觀點(diǎn)：一種是普適觀，即治理的理論、方式到哪里都適用，所謂“放之四海皆準(zhǔn)”。第二種是權(quán)變觀，即權(quán)衡變通。治理的理論能夠借鑒，但由于國(guó)情不同、人的個(gè)體差異、勞動(dòng)性質(zhì)區(qū)不、環(huán)境不同，人力資源治理的政策應(yīng)加以變通，具體情況具體分析。運(yùn)用人力資源治理的理論、方法、原則，使用時(shí)針對(duì)不同的人靈活變通。(三)人力資源治理的工具觀把人力資源治理看作是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具。任何一種戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需要人力資源的保證。由于環(huán)境的變化，僅僅制定戰(zhàn)略是不夠的，還必須有人力資源治理作為實(shí)施目標(biāo)的手段和工具。提高組織的工作效率，必須注重人力資源治理。(四)人力資源治理的成本－效益觀加強(qiáng)人力資源開發(fā)與治理，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，通常有多個(gè)方案，取哪個(gè)方案要進(jìn)行成本效益的比較分析。實(shí)踐中，有無形效益與成本對(duì)比和有形效益與成本對(duì)比兩種方式之分。例如，一個(gè)人通過多面手的培訓(xùn)后，便能從事多種工作，其效益會(huì)明顯得到提高。又例如，一個(gè)單位辭職率下降，職員缺勤率下降，換工率減少，許多工作不用聘人做；由于工作內(nèi)容豐富化，職員積極性提高，服務(wù)質(zhì)量提高，無形效益得到提高。因此，我們?cè)谶M(jìn)行人力資源治理時(shí)，要進(jìn)行成本和效益的比較，沒有效益的治理是不成功的治理。事實(shí)上，上述四種觀點(diǎn)都反映了人力資源治理的某些方面，因此實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)將人力資源治理理解為一個(gè)綜合的治理系統(tǒng)。四、關(guān)于“人”的假設(shè)人力資源治理的對(duì)象是“人”，因此關(guān)于“人”的差不多觀點(diǎn)就有可能阻礙所采取的人力資源治理的理念及方法。(一)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)源于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密，他提出人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作確實(shí)是為了取得經(jīng)濟(jì)酬勞；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度中，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人。這一假設(shè)的核心內(nèi)容是：①人的本性是不喜愛工作的；只要有可能，人就會(huì)躲避工作。②由于人天性不喜愛工作，關(guān)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、操縱、指揮，才能迫使他為組織目標(biāo)去工作。③一般人寧愿受人指揮，希望躲避責(zé)任，較少野心，對(duì)安全的需要高于一切。④人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人阻礙。⑤一般人差不多上為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作的，只有金鈔票和其他的物質(zhì)利益才能激勵(lì)他們努力去工作。以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為指導(dǎo)思想，必定導(dǎo)致嚴(yán)密操縱和監(jiān)督式的治理方式，采取所謂的“任務(wù)治理”的措施，其要緊特點(diǎn)如下：①治理工作的特點(diǎn)在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感情。治理確實(shí)是為完成任務(wù)而進(jìn)行打算、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。②治理是少數(shù)人的事，與一般職員無關(guān)。職員的任務(wù)確實(shí)是聽從指揮，努力生產(chǎn)。③在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，要緊依靠金鈔票來刺激職員的生產(chǎn)積極性，同時(shí)對(duì)消極怠工者予以嚴(yán)懲。④以權(quán)力和操縱體系來愛護(hù)組織本身及引導(dǎo)職員。泰勒制確實(shí)是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的典型體現(xiàn)?！叭蝿?wù)治理”的主張確實(shí)是在人的“科學(xué)治理”理論指導(dǎo)下提出的?！敖?jīng)濟(jì)人”及X理論所闡述的觀點(diǎn)，要緊是工作動(dòng)機(jī)的經(jīng)濟(jì)誘因及相應(yīng)的治理職能，這在勞動(dòng)工作仍是人們謀生手段的歷史條件下以及社會(huì)化大生產(chǎn)條件下，無疑是合理的，是早期資本主義企業(yè)治理的理論解釋。(二)社會(huì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)是由梅奧(G.E.Mayo)的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來的。歸納為以下四點(diǎn)：社交需要是人類行為的差不多激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的差不多因素；從工業(yè)革命中連續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里查找回來。跟治理部門所采納的獎(jiǎng)勵(lì)和操縱的反應(yīng)比起來，職員們會(huì)更易于對(duì)同級(jí)同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；職員們對(duì)治理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人同意的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。社會(huì)人假設(shè)所帶來的要緊后果之一，確實(shí)是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”，這是為了訓(xùn)練治理人員能更多的意識(shí)到職員們的社交需要而做的努力。提高工人中意度是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的首要條件，高中意度來源于物質(zhì)和精神兩種需求。為此，企業(yè)中出現(xiàn)了一些非正式組織，確實(shí)是給予職員社交需要。盡管人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)確實(shí)提高了工人們的情緒和士氣，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)卻難以確信。同時(shí)，必須注意將非正式組織與正式組織保持一定的平衡，否則其負(fù)面作用難以抵擋。(三)決策人假設(shè)西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。他的要緊觀點(diǎn)是：理性是有限的，人們實(shí)際上在決策時(shí)是尋求一個(gè)中意解，結(jié)果關(guān)于組織來講確實(shí)是一個(gè)“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。組織成員的有限理性表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。也確實(shí)是講，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能明白關(guān)于以后行動(dòng)的全部備選方案和不確定的事件發(fā)生，也無力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施后果。心理學(xué)研究表明，個(gè)人的欲望水平不是固定不變的，它能夠隨著體驗(yàn)的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者關(guān)于所尋求方案設(shè)定的完善程度，就會(huì)視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)覺了符合其欲望水平的備選方案，便結(jié)束搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求中意”。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因(組織提供的獎(jiǎng)勵(lì))，和為協(xié)作而做的貢獻(xiàn)(個(gè)人投入的時(shí)刻、精力和服務(wù))之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)，組織成員才情愿協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和進(jìn)展。(四)復(fù)雜人假設(shè)薛恩(E.H.Schein)認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和進(jìn)展時(shí)期的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。人的需要是分成許多類的，同時(shí)會(huì)隨著人的進(jìn)展時(shí)期和整個(gè)生活處境的變化而變化。這些需要與動(dòng)機(jī)對(duì)每一個(gè)人具有變化不定的重要程度，形成一定的等級(jí)層系，但是這種層系本身也是變化的，會(huì)因人而異、因情境而異、因時(shí)刻而異的。由于需要和動(dòng)機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，因此人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵(lì)。職員們能夠通過他們?cè)诮M織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動(dòng)機(jī)。這就意味著一個(gè)人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活時(shí)期上總的動(dòng)機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。每個(gè)人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會(huì)表現(xiàn)出不同的需要來；一個(gè)在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會(huì)中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人們能夠在許多不同類型的動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。職員們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的治理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動(dòng)機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話講，可不能有什么在一切時(shí)刻對(duì)所有的人全能起作用的唯一正確的治理策略。上述四種關(guān)于人的本性的假設(shè)，其出現(xiàn)及演變的過程同時(shí)代表了關(guān)于人力資源治理的態(tài)度。從最初的任命導(dǎo)向開始，到人本導(dǎo)向。關(guān)于職員的態(tài)度從最早的工具觀點(diǎn)直至現(xiàn)在的視人才為企業(yè)生存、進(jìn)展的全然保障之一。人本治理的出現(xiàn)和同意是生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果，特不是信息技術(shù)和系統(tǒng)論的普及，使得人的作用越來越突出。因此，人力資源治理中貫徹“以人為本”的精神，不僅僅是名義上的轉(zhuǎn)變，更是認(rèn)識(shí)角度的轉(zhuǎn)變。五、人力資源治理的差不多內(nèi)容人力資源治理的差不多內(nèi)容能夠用下圖表示。值得注意的是，人力資源治理并不能解決關(guān)于人的全部問題，特不是涉及職員的歸屬感、認(rèn)同感、承諾等因素，還需要企業(yè)文化的建設(shè)加以完善。因此，人力資源治理只有建立在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮應(yīng)有的效果。六、北興公司人力資源治理體系依照此次咨詢的結(jié)果，人力資源治理在北興公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中扮演著“重要”的角色。這不僅關(guān)系到北興公司直接面臨的正式經(jīng)營(yíng)的問題，也阻礙著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)問題。當(dāng)前突出的問題是人才短缺和流失的問題。北興使用的是新型的生產(chǎn)技術(shù)，需要操作工人、技術(shù)人員的學(xué)習(xí)，也需要治理人員的努力配合；銷售隊(duì)伍在北興公司目前依舊空白，作為母公司的北鋼集團(tuán)也是一個(gè)弱項(xiàng)，因此，建立銷售隊(duì)伍的緊迫感特不強(qiáng)。由于歷史緣故，北興公司現(xiàn)有的待遇水平不管是在地區(qū)，依舊在行業(yè)都特不低，不但嚴(yán)峻抑制了人才的引進(jìn)，而且引發(fā)大量人才的流失，而且是一些關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位，這對(duì)北興的進(jìn)展會(huì)帶來嚴(yán)峻阻礙，甚至?xí){企業(yè)的生存。建立、完善的人員配置體系和人力資源開發(fā)系統(tǒng)，是人力資源治理的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，必須抓住兩個(gè)環(huán)節(jié)：第一是“借助外腦”。北興公司通過調(diào)整待遇，無法聘請(qǐng)更多的外部人才。緣故一是花費(fèi)的成本太高，二是這些關(guān)鍵崗位的高待遇與公司平均待遇水平之間的差異可能會(huì)引發(fā)兩種崗位之間的矛盾，甚至阻礙生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。然而公司能夠借助外部的力量，策劃相應(yīng)的打算、方案，并組織培訓(xùn)，如此能夠達(dá)到同樣的提高經(jīng)營(yíng)治理水平的目的，同時(shí)能夠幸免待遇的過分差異。第二是“一崗多能”，為加強(qiáng)職員的崗位技能，適應(yīng)工藝需要，并在一定程度上緩解職員離職導(dǎo)致對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的沖擊，公司應(yīng)把對(duì)職員技能的培養(yǎng)提高到戰(zhàn)略角度，我們提倡的“一崗多能”，即職員在現(xiàn)有崗位上達(dá)到應(yīng)有的水平后，公司鼓舞依照個(gè)人興趣、結(jié)合公司需要進(jìn)展第二崗位技能的培養(yǎng)，如此不但能夠增強(qiáng)職員之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，而且能夠形成技能互補(bǔ)的格局，在一定程度上也延緩了職員的流失。與此同時(shí)，改善薪酬體系，完善考評(píng)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，形成良好的激勵(lì)和制約機(jī)制，是人力資源治理的重要手段。有鑒于當(dāng)前整體薪酬水平的提高幅度有限，進(jìn)展非經(jīng)濟(jì)酬勞是增強(qiáng)公司凝聚力、穩(wěn)定職員隊(duì)伍的重要手段，為此培訓(xùn)、職員的職業(yè)進(jìn)展是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。通過以上的分析，本次人力資源治理的咨詢要緊的體系結(jié)構(gòu)如下：七、人力資源治理的幾個(gè)有用理論(一)公平理論(EquityTheory)這是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)提出的有關(guān)激勵(lì)過程的一種理論，也稱作社會(huì)比較理論。其要緊觀點(diǎn)是：職員之間常常會(huì)自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的代價(jià)與自己所得的酬勞與相類似的“不人”進(jìn)行權(quán)衡比較，如圖示：在進(jìn)行權(quán)衡比較時(shí)，會(huì)出現(xiàn)三種情況：(1)職員認(rèn)為自己的酬勞是合理的，與不人比較也是公平的。在這種情況下，他就感到中意，心安理得。這種酬勞的激勵(lì)力就大，職員的積極性就高；(2)職員發(fā)覺自己所得的酬勞太低，與不人比起來，太不公平，太不合理。為此，他就會(huì)專門不中意，情緒低落。這種酬勞無法調(diào)動(dòng)其積極性；(3)職員感到對(duì)自己的酬勞太高，與不人相比，不合理。在這種情況下，治理者就要適當(dāng)給他增加工作量，使他付出更多一些。因此，治理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，既要防止“大鍋飯”式的酬勞，又要防止偏心，要使每個(gè)職員都得到公平合理的酬勞與待遇。只有如此，才能使大多數(shù)的職員感到中意，才能調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)的職員的積極性。因此在進(jìn)行權(quán)衡比較中，治理者還必須注意到所謂“不人”的含義。(二)期望理論(ExpectancyTheory)美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆(V.Vroom)，在1964年出版的《工作與激勵(lì)》一書中，提出了研究激勵(lì)過程的“期望理論”。其要緊觀點(diǎn)是：當(dāng)人們期望自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)被激勵(lì)起來并盡力去實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)。即一個(gè)人預(yù)期自己的取得工作績(jī)效時(shí)，必定會(huì)考慮三個(gè)條件：認(rèn)為自己的努力可能會(huì)導(dǎo)致高度的工作績(jī)效；認(rèn)為自己高度的工作績(jī)效專門可能導(dǎo)致某種酬勞或成果；認(rèn)為自己可能獲得的酬勞和成果對(duì)其有強(qiáng)烈的吸引力。也確實(shí)是講，一個(gè)職員從事某項(xiàng)工作的動(dòng)力，即激勵(lì)的大小，取決于他對(duì)以下三種關(guān)系的主觀推斷和認(rèn)識(shí)：主觀努力與工作成績(jī)之間的關(guān)系，相信通過主觀努力會(huì)導(dǎo)致高度的成績(jī)；工作成績(jī)與個(gè)人獲得酬勞之間的關(guān)系，成績(jī)好導(dǎo)致獲得高的酬勞；可能獲得的酬勞/成果對(duì)自己的吸引力之間的關(guān)系，所獲得的酬勞/成果對(duì)自己有強(qiáng)烈的吸引力。換句話講，每一個(gè)職員對(duì)從事每一項(xiàng)工作都有一個(gè)期望概率。如對(duì)某方面的期望概率越高，就越能激發(fā)其積極性，并盡力去從事某項(xiàng)工作。(三)雙因素理論(ReinforcementTheory)雙因素理論最早由赫茨伯格提出(F.Herzberg)，他認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是企業(yè)中最差不多的方面，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在專門大程度上決定著任務(wù)的成敗。為此他做了關(guān)于“人們希望從工作中得到什么”的調(diào)查。其結(jié)果如下圖所示：結(jié)果是對(duì)工作中意的職員和對(duì)工作不中意的職員的回答特不不同。進(jìn)一步的分析使得赫茨伯格認(rèn)定中意的對(duì)立面是沒有中意，而不是不中意；同樣不中意的對(duì)立面是沒有不中意，而不是中意。消除了工作中的不中意因素并不能使得工作結(jié)果使職員達(dá)到中意。雙因素理論實(shí)際上描述了職員從不中意到中意的心理活動(dòng)過程。從不中意到?jīng)]有不中意靠保健因素，從沒有不中意到中意靠激勵(lì)因素。因此，赫茲伯格認(rèn)為作為治理者，首先必須保證職員在保健因素方面得到滿足，要給職員提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境與條件；對(duì)職員的監(jiān)督要能為他們所同意，否則，就會(huì)引起他們的不滿。但即使是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接激勵(lì)的效果；只有激勵(lì)因素才能起到對(duì)職員直接激勵(lì)的效果。因此，治理者必須充分重視利用激勵(lì)方面的因素，為職員提供有挑戰(zhàn)性的工作，擴(kuò)大其工作責(zé)任范圍和其獨(dú)立自主性；工作內(nèi)容必須豐富化，為職員提供出成績(jī)、作貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)和條件，使職員在工作中不斷地制造新成果。如此才能不斷地激勵(lì)他們進(jìn)步和進(jìn)展。

薪酬有關(guān)薪酬的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報(bào)告。

考核有關(guān)考核的咨詢內(nèi)容見深藍(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報(bào)告。

招聘招聘是企業(yè)獵取人力資源最常用的方法，幾乎在任何一個(gè)企業(yè)里都存在招聘活動(dòng)。人員招聘是組織發(fā)覺并吸引個(gè)人填補(bǔ)組織空缺工作崗位的過程。即：查找、吸引那些有能力、有興趣的人員到本組織任職，并從中選出合適人員，予以錄用的過程。一、招聘的緣故人力資源治理概念下的招聘有不于傳統(tǒng)的人事治理的招聘活動(dòng)。傳統(tǒng)的招聘觀念要緊有以下幾種：有什么樣的人，做什么樣的事。有什么樣的事，找什么樣的人?？焖俣致缘倪x擇過程，通常關(guān)注工作所需要的某一關(guān)鍵特征(如軀體特征、教育背景、專項(xiàng)技能)，缺乏科學(xué)的甄選程序。押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對(duì)不能犯錯(cuò)誤，后續(xù)人事功能跟不上。以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。人力資源治理中的招聘治理來源于人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃，確實(shí)是指依照企業(yè)的進(jìn)展規(guī)劃(戰(zhàn)略)，通過企業(yè)以后的人力資源需求和供給狀況的分析及可能，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，所制定的設(shè)計(jì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源治理政策、招聘和甄選的多方面統(tǒng)籌設(shè)計(jì)工作。通俗的講，人力資源規(guī)劃是為了講明人力資源部門以后要做的工作內(nèi)容和工作步驟。制定人力資源規(guī)模必須充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，而不能是“補(bǔ)缺”式的臨時(shí)之舉。盡管關(guān)于可能職員離職的難度依舊專門大，但基于科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)測(cè)措施和手段是必須的，必須確保企業(yè)的人力資源有充分的保障。為了彌補(bǔ)職員流淌可能帶來的損失，本次人力資源治理咨詢的重點(diǎn)確實(shí)是培養(yǎng)“一崗多能”的格局，如此能夠在一定程度上緩解人員流淌帶來的沖擊。但即便如此，招聘工作依舊需要有一定的預(yù)見性，這是一個(gè)長(zhǎng)期、定期的工作。通常的招聘需求可能來自：缺員的補(bǔ)充；為了確保企業(yè)所需的專門人員；為了確保新規(guī)劃事業(yè)的人員；當(dāng)企業(yè)治理階層需要擴(kuò)充之時(shí)；預(yù)先安排調(diào)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者之時(shí)；企業(yè)其他機(jī)構(gòu)有所調(diào)整之時(shí)；為了使企業(yè)更具有活力，而必須引入外來的經(jīng)營(yíng)者之時(shí)。二、招聘規(guī)劃首先確實(shí)是必須識(shí)不工作空缺。這一環(huán)節(jié)看上去專門容易，只需要等待職位出現(xiàn)空缺就行(事實(shí)上，許多工作空缺確實(shí)是用這種方法識(shí)不的)。但這種方法的要緊問題是，填補(bǔ)空缺要花去公司專門長(zhǎng)時(shí)刻。理想的情況是：組織應(yīng)試圖在職員聲明辭職之前識(shí)不工作空缺。人力資源治理部門應(yīng)打算出短期和長(zhǎng)期的以后空缺。以后空缺可能提供給組織必要的時(shí)刻來籌劃和完成招聘戰(zhàn)略，以便它們不為“最后一周必須雇傭”所束縛。發(fā)覺空缺之后就應(yīng)該決定如何樣填補(bǔ)工作空缺。首先是需要回答是否需要填補(bǔ)空缺，即使用固定人員(招聘崗位職員)依舊應(yīng)急人員(臨時(shí)調(diào)配或招聘臨時(shí)工)去完成，假如是招聘還要決定是從內(nèi)部依舊外部招聘他們。這首先取決于公司是否擁有比較完善的職位分析成果，其次是關(guān)于現(xiàn)有人員的正確評(píng)價(jià)及培訓(xùn)。只有認(rèn)真通過上述兩個(gè)環(huán)節(jié)的分析及決策之后，真正地需要進(jìn)行招聘，才能進(jìn)入通常所熟知的“招聘”環(huán)節(jié)。此前的招聘規(guī)劃關(guān)于公司來講是特不重要的，因?yàn)檎衅傅臎Q定一旦做出，其成本就差不多確定了，而節(jié)約招聘成本最大的環(huán)節(jié)在于發(fā)覺空缺以及決定如何填補(bǔ)空缺。綜上所述，招聘規(guī)劃的環(huán)節(jié)能夠圖示如下：三、招聘流程四、招聘渠道通常的招聘渠道有許多種，使用的頻率也各不相同。依照國(guó)外的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，各類人員招聘時(shí)使用的渠道頻度如下表：內(nèi)部招聘職員介紹主動(dòng)求職新聞報(bào)紙就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)學(xué)院/大學(xué)職業(yè)介紹所搜尋公司辦公室/職員94%87%86%84%66%生產(chǎn)/服務(wù)86%83%87%77%68%專業(yè)/技術(shù)89%78%64%94%81%托付銷售75%76%52%84%44%經(jīng)理/主管95%64%85%60%63%在招聘渠道的選擇環(huán)節(jié)中，一個(gè)困擾著所有公司的問題是：到底是內(nèi)部招聘依舊外部招聘更合適。通常內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)在于：當(dāng)職員看到工作能力的提高會(huì)得到回報(bào)時(shí)，工作積級(jí)性就會(huì)因此而提高；有利于激勵(lì)職員，提供了職員職業(yè)進(jìn)階的機(jī)會(huì)；內(nèi)部候選人對(duì)組織目標(biāo)更有認(rèn)同感，縮短了職員社會(huì)化過程；內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要更短的定位過程，從而減少培訓(xùn)費(fèi)用；從內(nèi)部提升職員也更安全，因?yàn)閷?duì)他們的技能差不多有了比較精確的評(píng)價(jià)。內(nèi)部提升能夠激發(fā)職員的獻(xiàn)身精神，使他們?cè)谶M(jìn)行治理決策時(shí)會(huì)從長(zhǎng)期的觀點(diǎn)動(dòng)身；但內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)一樣明顯：假如組織進(jìn)展過快，內(nèi)部職員專門難盡快適應(yīng)新崗位的工作；容易產(chǎn)生“波動(dòng)”效應(yīng)，即落選的職員容易阻礙本人及周圍職員的工作熱情及工作績(jī)效。招聘角色比較難扮，由于招聘人與候選人可能相識(shí)，導(dǎo)致心理壓力增大可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)候選人時(shí)的失真；因?yàn)槭熳R(shí)的緣故，關(guān)于群體中選拔的治理者可能較難行使治理角色，所謂“大伙中的一員”，威信差。外部招聘是指從組織外部發(fā)覺和吸引合格候選人來填補(bǔ)組織內(nèi)的空缺崗位，保持組織內(nèi)人力資源的動(dòng)態(tài)平衡。外部招聘也有許多優(yōu)點(diǎn)：能夠使組織增添新的血液、思想、觀點(diǎn)，有利于觀念更新；幸免“波動(dòng)”效應(yīng)；組織進(jìn)展過快時(shí)，能夠幸免大量使用沒有經(jīng)驗(yàn)的職員；節(jié)約培訓(xùn)費(fèi)用。同內(nèi)部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處：招聘成本高?？赡軙?huì)招到名不符實(shí)的人；可能挫傷內(nèi)部職員的積極性由此分析可見，內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)差不多上是互補(bǔ)的，這也是眾多企業(yè)難以抉擇的困難點(diǎn)所在。關(guān)于北興公司，由于其所處的社會(huì)環(huán)境、歷史進(jìn)展淵源以及進(jìn)展的趨勢(shì)而言，關(guān)于招聘的一般原則是“能內(nèi)招盡量?jī)?nèi)招”，特不是在公司近期。其緣故在于：北興公司的母體——北鋼集團(tuán)目前有大量職員，這些人通過簡(jiǎn)單培訓(xùn)大都能夠勝任以后的工作；考慮到現(xiàn)有職員的安置成本、招聘成本、培訓(xùn)成本，內(nèi)聘的綜合成本較低，特不是關(guān)于需求量巨大的生產(chǎn)崗位；北興公司自身依舊一個(gè)新企業(yè)，特不是在實(shí)行治理系統(tǒng)改造后，其整體治理水平較周邊地區(qū)有一定的超前，外聘的效果未必有利；建議執(zhí)行的“一崗多能”政策在專門大程度上能夠保障職員素養(yǎng)與崗位要求的一致性；北興公司目前的工資水平較低，而內(nèi)部工作調(diào)整以及內(nèi)部升遷在一定程度上能夠起到激勵(lì)作用，彌補(bǔ)工資不足帶來的“不中意”感。然而，這一原則的背后是必須嚴(yán)格地區(qū)分崗位工作性質(zhì)，認(rèn)真執(zhí)行考核及培訓(xùn)的有關(guān)決定，這是保障人員調(diào)配質(zhì)量的有效手段。五、甄選招聘的重點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)際上在于甄選，即選擇合適的人才，用在合適的崗位。人力資源治理中有一句話，“沒有無用的人才，只有用錯(cuò)的人才”。因此，合理地評(píng)價(jià)人才是招聘的成敗所在。目前的趨勢(shì)是“人才白費(fèi)”，即片面追求高素養(yǎng)，導(dǎo)致素養(yǎng)“倒位”，博士干了碩士的活，碩士干了大學(xué)生的活，等等…。必要的人才儲(chǔ)備是必須的，但唯高才是用也是一種白費(fèi)。更況且象北興公司如此的制造業(yè)企業(yè)，熟練工種的崗位特不多，經(jīng)驗(yàn)同樣特不有效。因此，通過甄選合適的符合要求的職員，建立合理的配置體系，才是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的保障。因?yàn)楫?dāng)前北興公司的招聘重點(diǎn)在于內(nèi)部，這對(duì)考核、培訓(xùn)、人才開發(fā)的要求相應(yīng)提高，因此關(guān)于招聘的手段、應(yīng)聘者測(cè)試方法中的申請(qǐng)材料測(cè)評(píng)、面試等部分就不成為本次咨詢的重點(diǎn)，只是對(duì)招聘的梯度結(jié)構(gòu)以及甄選方式的效果比較做一簡(jiǎn)單介紹。不管是內(nèi)部招聘依舊外部招聘都存在一個(gè)“金字塔”的概念，即從應(yīng)聘者中選取合格的比例梯度。一個(gè)典型的招聘金字塔模型如下：上圖的含義是，關(guān)于眾多的求職者，選取1/6的比例通知面試，而接到面試通知的應(yīng)聘者大致只有75%(3/4)的比例前來同意面試，其中只有2/3的比例能夠通過，得到錄用通知。而考慮到眾多待遇因素，最終接到錄用通知的人只有一半前來報(bào)到。如此，假如要招聘50名職員，就需要從1200人中進(jìn)行篩選！招聘的成本之大由此可見一斑。各種甄選手段關(guān)于人力資治理人員選擇的決策都只有有限的價(jià)值，而了解每一種甄選手段的優(yōu)缺點(diǎn)，就能夠有所側(cè)重。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意，不同的崗位級(jí)不導(dǎo)致甄選手段的效度是不一樣的。下表確實(shí)是一個(gè)關(guān)于不同甄選手段作為績(jī)效預(yù)測(cè)器的功用效果比較。(注：效度在那個(gè)地點(diǎn)用5級(jí)表示，5代表最高，1代表最低)高層治理中低層治理復(fù)雜的非治理職務(wù)常規(guī)的作業(yè)職務(wù)申請(qǐng)表2222筆試1123工作樣本--44測(cè)評(píng)中心55--面談4322申請(qǐng)資料核實(shí)3333參考查詢1111體格檢查1112

培訓(xùn)一、培訓(xùn)的地位培訓(xùn)，是指組織為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和個(gè)人對(duì)職業(yè)的滿足程度，直接有效地為組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，從而采取各種方法，對(duì)組織各類人員進(jìn)行的教育訓(xùn)練的投資活動(dòng)。從組織的角度看，它有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從個(gè)人的角度看，它能夠有效的滿足職員個(gè)人需求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主舒爾茨發(fā)覺，單純從自然資源、實(shí)物資本和勞動(dòng)力的角度，不能解釋生產(chǎn)力提高的全部緣故，作為資本和財(cái)寶的轉(zhuǎn)換形態(tài)的人，他的知識(shí)和能力是社會(huì)進(jìn)步的決定性緣故。然而它的取得不是無代價(jià)的，需要通過投資才能形成，培訓(xùn)確實(shí)是這種投資中重要的一種形式。(一)培訓(xùn)與戰(zhàn)略培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略是高度相關(guān)的，它保證著人力資源活動(dòng)的一致性和良好配合，這對(duì)戰(zhàn)略治理形成過程及實(shí)施過程差不多上特不重要的。沒有人懷疑培訓(xùn)方案反映人力資源的戰(zhàn)略，進(jìn)而體現(xiàn)公司進(jìn)展的戰(zhàn)略，問題是這在操作方面有什么意義。培訓(xùn)策略強(qiáng)調(diào)的是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的詳盡培訓(xùn)打算。然而即使在最佳實(shí)踐公司里，仍有許多需要解決的問題。北興公司是一個(gè)處于工藝轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)型的新型公司，面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，建立科學(xué)、完善的治理體系，是實(shí)施其總體戰(zhàn)略的必要手段。現(xiàn)實(shí)的問題是，現(xiàn)有人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、思想意識(shí)、治理水平、生產(chǎn)技能與公司的戰(zhàn)略進(jìn)展之間存在一定的差異，在某些方面甚至不能達(dá)到合格的水平。因此，在以后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)刻內(nèi)，培訓(xùn)是公司人力資源進(jìn)展的重要環(huán)節(jié)之一。近期培訓(xùn)工作的目標(biāo)確實(shí)是培養(yǎng)、充實(shí)一套為實(shí)現(xiàn)公司進(jìn)展戰(zhàn)略所必須的治理隊(duì)伍和生產(chǎn)隊(duì)伍，盡快達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要。(二)培訓(xùn)與文化在過去20年間，人力資源治理的最重要的進(jìn)展確實(shí)是認(rèn)識(shí)到文化的重要性，并廣泛同意了確定組織中的公司文化并進(jìn)展理想文化的需要。文化是有關(guān)潛在的信仰和價(jià)值觀，這些信仰和價(jià)值觀遍布于我們的行為——這是文化的可被識(shí)不的表現(xiàn)。因此，文化是存在于組織內(nèi)部的普遍擁有又相對(duì)穩(wěn)定的信仰、態(tài)度和價(jià)值。關(guān)于文化，下面的幾種講法差不多被廣泛認(rèn)可：組織具有公司文化并可被調(diào)查和分類；文化之間能夠進(jìn)行比較；不適宜的公司文化會(huì)阻礙公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；把定義明確的組織程序和人事程序綜合起來，可能建立起公司文化，同時(shí)治理層能夠操縱公司文化；假如組織強(qiáng)有力的公司文化和理想的公司目標(biāo)相一致，就比那些公司文化較弱的組織更容易成功。假如上面的講法是對(duì)的，那么他們對(duì)培訓(xùn)事實(shí)顯然特不重要的。培訓(xùn)項(xiàng)目將在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。培訓(xùn)關(guān)于組織文化的貢獻(xiàn)既體現(xiàn)在文化創(chuàng)建時(shí)期，也體現(xiàn)在文化傳播時(shí)期。不管是文化的接收依舊認(rèn)可時(shí)期，持續(xù)的培訓(xùn)都能夠強(qiáng)化職員關(guān)于文化理念中的概念性元素的理解和經(jīng)歷，從而在權(quán)力、角色、成就和支持等四個(gè)方面形成穩(wěn)定的緯度結(jié)構(gòu)。二、培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的動(dòng)身點(diǎn)和歸宿差不多上“企業(yè)的生存與進(jìn)展”，其目的具體能夠表述如下：(一)適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的進(jìn)展變化企業(yè)的進(jìn)展是內(nèi)外因共同起作用的結(jié)果。一方面，企業(yè)要充分利用外部環(huán)境所給予的各種機(jī)會(huì)和條件，抓住時(shí)機(jī)；另一方面，企業(yè)也要通過自身的變革去適應(yīng)外部環(huán)境的變化。企業(yè)不是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，而是一個(gè)不斷與外界相適應(yīng)的升級(jí)系統(tǒng)。這種適應(yīng)并不是靜態(tài)的機(jī)械的適應(yīng)，而是動(dòng)態(tài)的積極的適應(yīng)，這確實(shí)是所謂的系統(tǒng)權(quán)變觀。外因通過內(nèi)因起作用，企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部的機(jī)制問題。企業(yè)的生存和進(jìn)展最終會(huì)歸結(jié)到人的作用上，具體可落實(shí)到如何提高職員素養(yǎng)、調(diào)動(dòng)職員的積極性和發(fā)揮職員的制造力上。企業(yè)作為一種權(quán)變系統(tǒng)，作為企業(yè)主體的人也應(yīng)當(dāng)是權(quán)變的，即企業(yè)必須不斷培訓(xùn)職員，才能是他們跟上時(shí)代，適應(yīng)技術(shù)及經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的需要。(二)滿足職員自我成長(zhǎng)的需要職員希望學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，希望同意具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，希望晉升，這些都離不開培訓(xùn)。因此，通過培訓(xùn)可增強(qiáng)員滿足感。事實(shí)上，這些期望在某種情況下能夠轉(zhuǎn)化為自我實(shí)現(xiàn)諾言。期望越高，受訓(xùn)者的表現(xiàn)越佳。反之，期望越低，受訓(xùn)者的表現(xiàn)越差。這種自我實(shí)現(xiàn)諾言現(xiàn)象被稱為皮格馬利翁效應(yīng)。(三)提高績(jī)效職員通過培訓(xùn)，可在工作中減少失誤，生產(chǎn)中減少工傷事故，降低因失誤造成的損失。同時(shí)，職員經(jīng)培訓(xùn)后，隨著技能的提高，可減少?gòu)U品、次品，減少消耗和白費(fèi)，提高工作質(zhì)量和工作效率，提高企業(yè)效益。同時(shí)，自我實(shí)現(xiàn)、進(jìn)展也是良好的激勵(lì)因子，它的保證能夠極大地提升職員對(duì)工作的中意程度，從而激發(fā)更大的生產(chǎn)動(dòng)力。(四)提高企業(yè)素養(yǎng)職員通過培訓(xùn)，知識(shí)和技能都得到提高，這僅僅使培訓(xùn)的目的之一。培訓(xùn)的另一個(gè)重要目的是使具有不同價(jià)值觀、信念，不同工作作風(fēng)及適應(yīng)的人，按照時(shí)代及企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求，進(jìn)行文化養(yǎng)成教育，以便形成統(tǒng)一、和諧的工作集體，使勞動(dòng)生產(chǎn)率得到提高，人們的工作及生活質(zhì)量得到改善。要提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)一定要重視教育培訓(xùn)和文化建設(shè)，充分發(fā)揮由此鑄就的企業(yè)精神的巨大作用。我們能夠把企業(yè)培訓(xùn)概括為如此一個(gè)三位一體的目的：通過企業(yè)或職員履行教育培訓(xùn)的責(zé)任和權(quán)力，使企業(yè)工作富有成效，使企業(yè)維持生存和進(jìn)展。三、培訓(xùn)的原則(一)參與在培訓(xùn)過程中，行動(dòng)是差不多的，假如受訓(xùn)者只保持一種靜止的消極狀態(tài)，就不可能達(dá)到培訓(xùn)的目的。為調(diào)動(dòng)職員同意培訓(xùn)的積極性，日本一些企業(yè)采納“自我申請(qǐng)”制度，定期填寫申請(qǐng)表，要緊反應(yīng)職員過去5年內(nèi)的能力提高和發(fā)揮情況和今后5年的進(jìn)展方向及對(duì)個(gè)人能力進(jìn)展的自我設(shè)計(jì)。然后由上級(jí)針對(duì)職員申請(qǐng)與職員面談，互相溝通思想、統(tǒng)一看法，最后由上級(jí)在職員申請(qǐng)表上填寫意見后，報(bào)人事部門存入人事信息庫(kù)，作為以后制定職員培訓(xùn)打算的依據(jù)。這種方式特不值得北興公司借鑒。同時(shí)，這種制度還有專門重要的心理作用，它使職員意識(shí)到個(gè)人對(duì)工作的“自主性”和關(guān)于企業(yè)的主人翁地位，疏通了上下級(jí)之間思想交流的渠道，更有利于促進(jìn)集體協(xié)作和配合。(二)激勵(lì)真剛要學(xué)習(xí)的人才會(huì)學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)愿望稱之為動(dòng)機(jī)。一般而言動(dòng)機(jī)多來自于需要，因此在培訓(xùn)過程，就可應(yīng)用種種激勵(lì)方法，使受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)過程中，因需要的滿足而產(chǎn)生學(xué)習(xí)意愿。同時(shí)，把個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與培訓(xùn)掛鉤，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人員，要給予獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)，包括能夠自主選擇與本崗位相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)或高一層次的學(xué)歷進(jìn)修。對(duì)有培養(yǎng)和進(jìn)展?jié)摿Φ膶I(yè)人才，要結(jié)合企業(yè)進(jìn)展和本人專長(zhǎng)，關(guān)心其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，促其早日成才。(三)應(yīng)用企業(yè)職員培訓(xùn)與一般教育的全然區(qū)不在于職員培訓(xùn)特不強(qiáng)調(diào)針對(duì)性、實(shí)踐性。企業(yè)進(jìn)展需要什么、職員缺什么就培訓(xùn)什么，要努力克服脫離實(shí)際、向?qū)W歷教育靠攏的傾向。不搞形式主義的培訓(xùn)，而要講求實(shí)效，學(xué)以致用。培訓(xùn)的一大誤區(qū)是追求量的指標(biāo)而偏離實(shí)際需求的軌道和忽視實(shí)效，造成大量投入?yún)s鮮有成效，濫而不精。公司與個(gè)人的投入是為了獲得實(shí)效，追求卓越。從那個(gè)意義上來看，講該更多考慮解決問題的課程。這需要培訓(xùn)專家設(shè)計(jì)符合需求的專項(xiàng)培訓(xùn)打算，并輔之以大量培訓(xùn)前調(diào)查和培訓(xùn)后跟蹤隨訪，獵取有價(jià)值的信息。(四)因人施教企業(yè)不僅崗位繁多，職員水平參差不齊，而且職員在人格、智力、興趣、經(jīng)驗(yàn)和技能方面，均存在個(gè)不差異。因此對(duì)擔(dān)任工作所需具備的各種條件，各職員所具備的與未具備的亦有不同，對(duì)這種差不多具備與未具備的條件的差異，在實(shí)行訓(xùn)練時(shí)應(yīng)該予以重視。顯然，企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)因人而異，不能采納一般教育“齊步走”的方式培訓(xùn)職員。也確實(shí)是講要依照不同的對(duì)象選擇不同的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，有的甚至要針對(duì)個(gè)人制定培訓(xùn)進(jìn)展打算。四、培訓(xùn)需求及打算(一)需求評(píng)估的內(nèi)容1、組織分析。著重確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，包括對(duì)組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的分析，以及對(duì)人力資源的重要或關(guān)鍵方面進(jìn)行分析。從企業(yè)組織內(nèi)外的對(duì)比分析中，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的現(xiàn)狀和問題的對(duì)比分析中，確定企業(yè)組織的人才需求結(jié)構(gòu)，進(jìn)而確定培訓(xùn)的目標(biāo)與打算大綱。2、工作分析。即按照企業(yè)職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)和相當(dāng)職務(wù)所需的能力標(biāo)準(zhǔn)(職能標(biāo)準(zhǔn))，對(duì)各部門、各職務(wù)工作(崗位)狀況，要緊是對(duì)擔(dān)當(dāng)工作的職員及職員的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)等，進(jìn)行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔(dān)的工作，進(jìn)而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。3、個(gè)體分析。逐一對(duì)職員的工作過程和工作結(jié)果以及工作態(tài)度進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，尤其對(duì)那些關(guān)鍵工作、關(guān)鍵崗位的人員素養(yǎng)，進(jìn)行測(cè)評(píng)，以確定需要培訓(xùn)的內(nèi)容和人員。上述三種分析過程是三位一體的，由綜合到單項(xiàng)、由總體到個(gè)體、由抽象到具體，由大至小逐步明確確定培訓(xùn)對(duì)象。下面是培訓(xùn)需求評(píng)估模型：(二)培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測(cè)方法的運(yùn)用通常企業(yè)能夠選擇以下各種方法，對(duì)培訓(xùn)需求做出調(diào)查與預(yù)測(cè)。1、自我申報(bào)。即設(shè)立“自我申報(bào)參加培訓(xùn)制度”，讓職員申訴參加培訓(xùn)的理由與依據(jù)。2、人事考核。即依靠人事治理的考核結(jié)果，諸如工作成績(jī)、能力和態(tài)度考核結(jié)果，分析確定培訓(xùn)的對(duì)象和內(nèi)容。3、人事檔案。即利用人事檔案，對(duì)人員情況及歷史狀況做出調(diào)查，確定培訓(xùn)的需求。4、人員素養(yǎng)測(cè)評(píng)。即用一套標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)分析量表，對(duì)各類人員的素養(yǎng)進(jìn)行評(píng)估。依照評(píng)估結(jié)果，確定培訓(xùn)對(duì)象與內(nèi)容。(三)培訓(xùn)打算的制定培訓(xùn)打算必須從企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)身，滿足組織及職員兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與職員素養(yǎng)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職員培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。1、落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)打算的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位，要建立責(zé)任制，明確分工。本次咨詢?cè)O(shè)計(jì)的培訓(xùn)專員及主管人力資源治理的企管部副經(jīng)理崗位確實(shí)是完成這一工作的需要。他們要有一定工作經(jīng)驗(yàn)和工作熱情，要有能力讓治理當(dāng)局批準(zhǔn)培訓(xùn)打算和培訓(xùn)預(yù)算，要善于協(xié)調(diào)與生產(chǎn)部門和其他職能部門的關(guān)系，以確保培訓(xùn)打算的實(shí)施。2、確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容。能夠通過組織分析、工作分析、個(gè)體分析進(jìn)行。組織分析確實(shí)是整個(gè)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、打算、條件等進(jìn)行分析，以決定培訓(xùn)重點(diǎn)所在。工作分析要緊是分析工作人員如何樣才能勝任工作，應(yīng)具備那些必要的知識(shí)和技能，以決定培訓(xùn)目標(biāo)。個(gè)體分析確實(shí)是對(duì)每個(gè)人員的具體情況進(jìn)行分析，并找出與工作要求的差距，以決定培訓(xùn)內(nèi)容?？偠灾?，培訓(xùn)的目標(biāo)一定要準(zhǔn)，培訓(xùn)的內(nèi)容一定要符合實(shí)際需要。3、選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。關(guān)于培訓(xùn)方法，有多種多樣，每種方法都有不同的側(cè)重點(diǎn)，因此必須依照培訓(xùn)對(duì)象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。方法的選擇除了要考慮人員特點(diǎn)外，還要考慮北興公司客觀條件的可能性。4、選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須通過適當(dāng)?shù)倪x擇。因?yàn)榕嘤?xùn)要花鈔票，這筆鈔票應(yīng)當(dāng)用在有一定潛力的人員身上，也確實(shí)是講學(xué)員的可塑性。如此就能夠做到投資省、見效快。假如學(xué)員的可塑性較差，跟不上教學(xué)進(jìn)度，不僅達(dá)不到培訓(xùn)的目的，而且對(duì)他的投資將大大增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。以北興公司目前的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，還不可能在這些人身上投入更多的培訓(xùn)費(fèi)用。選擇教員關(guān)于培訓(xùn)的順利進(jìn)行也特不重要。國(guó)外一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，聘請(qǐng)各級(jí)治理人員當(dāng)培訓(xùn)教師是一種有效方法。因?yàn)橹卫砣藛T掌握了培訓(xùn)方法就會(huì)更加關(guān)懷職員，與他們共同工作，關(guān)心他們進(jìn)步，從而獲得他們的信任和擁護(hù)。因此也能夠聘請(qǐng)專職教員。而關(guān)于北興公司，現(xiàn)實(shí)的問題是新工藝的推廣，面臨的培訓(xùn)教員的選擇更為重要。5、制定培訓(xùn)打算表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時(shí)刻、地點(diǎn)、方式、要求等，使人一目了然。同時(shí)也便于安排企業(yè)其他工作。五、培訓(xùn)與考核培訓(xùn)需求的來源有專門大程度上能夠通過考核分析得出，即通過績(jī)效考核中的問題，結(jié)合搜集的其他方面的信息，借以推斷問題的性質(zhì)及可能的解決方式，如此就能夠比較容易做出決定：是否需要培訓(xùn)？以及需要培訓(xùn)的具體內(nèi)容。值得注意的是，關(guān)于考核中發(fā)覺的問題，應(yīng)該嚴(yán)格區(qū)分“治理需要”和“培訓(xùn)需要”的區(qū)不。由于知識(shí)或技能缺乏造成的績(jī)效問題能夠通過培訓(xùn)來解決，這種情況被定義為“培訓(xùn)需要”；由于態(tài)度或心態(tài)造成的績(jī)效問題必須通過治理的改進(jìn)加以解決，這種情況被定義為“治理需要”。關(guān)于前者，需要組織適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)；而關(guān)于后者，主管的溝通更有效果，其成本也小得多。六、培訓(xùn)流程七、培訓(xùn)方法北興公司組織結(jié)構(gòu)中的人力資源治理部門沒有設(shè)置更多的人員，因此有關(guān)培訓(xùn)的工作不可能由人力資源治理部門承擔(dān)，“培訓(xùn)員”的工作只能是打算、組織、治理、組織評(píng)估。培訓(xùn)的執(zhí)行有兩種選擇來源：內(nèi)部培養(yǎng)、外包。內(nèi)部培養(yǎng)尤其適合于生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)，以及結(jié)合外包經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的適合于企業(yè)的一些培訓(xùn)方法。外包則是針關(guān)于培訓(xùn)打算而組織，由外部機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)?！芭嘤?xùn)員”應(yīng)加強(qiáng)對(duì)外包培訓(xùn)的學(xué)習(xí)和模仿，結(jié)合每次培訓(xùn)的反饋意見及培訓(xùn)效果，有意識(shí)地加以改善，摸索一條適合北興公司的培訓(xùn)體系。同時(shí)，必須切實(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)教材的制作、修改、完善工作，如此能夠大大減少培訓(xùn)的對(duì)外依靠性，同時(shí)能夠不斷地進(jìn)展培訓(xùn)，以配合公司整體經(jīng)營(yíng)的進(jìn)展態(tài)勢(shì)。(一)對(duì)生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)1、在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)(on-the-jobtraining，OJT)是一種使職員通過完成實(shí)際工作任務(wù)來進(jìn)行學(xué)習(xí)的非正規(guī)的培訓(xùn)方法。盡管有些人認(rèn)為，OJT不是一種真正的培訓(xùn)方法，但它是人力資源開發(fā)使用最多的方法。有了OJT，在以后將培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容應(yīng)用于實(shí)際工作時(shí)就可不能有問題。個(gè)人的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)可能專門強(qiáng)，因?yàn)閷ｉT明顯他們是在獲得完成工作所需的知識(shí)。然而有時(shí)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)可能會(huì)對(duì)培訓(xùn)過程不利，受培訓(xùn)者可能感到完成生產(chǎn)任務(wù)壓力太大，以至于阻礙學(xué)習(xí)。治理者和參加培訓(xùn)者必須認(rèn)識(shí)到，在職培訓(xùn)是雙方共同的事。此外，治理者必須制造一種信任和開放的氣氛以使OJT更為有效。2、模擬模擬(stimulator)是針對(duì)真實(shí)情況構(gòu)造復(fù)雜程度可變的培訓(xùn)模型。其范圍從簡(jiǎn)單的機(jī)械裝置的紙模型到企業(yè)整個(gè)環(huán)境的計(jì)算機(jī)模擬都有。人力資源開發(fā)專家還能夠使用收款機(jī)、汽車及飛機(jī)等模擬裝置。盡管模擬培訓(xùn)在某些方面的價(jià)值不如在職培訓(xùn)，但它也有自己的優(yōu)點(diǎn)。一個(gè)專門好的例子是飛行員的培訓(xùn)：模擬培訓(xùn)重的飛機(jī)墜毀并可不能造成人員傷亡或損耗企業(yè)的噴氣飛機(jī)。3、學(xué)徒培訓(xùn)學(xué)徒培訓(xùn)(apprenticeshiptraining)是將課堂教學(xué)與在職培訓(xùn)結(jié)合起來的方法，一般在需要手工藝的工作上使用這種培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，這些學(xué)徒身份的職員收入低于負(fù)責(zé)指導(dǎo)他們的師傅。培訓(xùn)期依據(jù)所需技藝的不同而變化。例如，德國(guó)的西門子斯特拉姆博格-卡爾森公司(SiemensStromberg-Carlsou)有長(zhǎng)達(dá)100年的學(xué)徒培訓(xùn)歷史。該企業(yè)在佛羅里達(dá)州瑪麗湖(LakeMary)工廠的培訓(xùn)項(xiàng)目既有高中生，也有來自社區(qū)大學(xué)的大學(xué)生。西門子期望從學(xué)徒培訓(xùn)中招聘的職員富有潛力。西門子的經(jīng)驗(yàn)表明，假如采納其他招聘方式是不可能達(dá)到這一點(diǎn)的。4、技工學(xué)校培訓(xùn)技工學(xué)校培訓(xùn)(vestibuletraining)是在生產(chǎn)區(qū)域以外的、與實(shí)際工作所用的專門相似的設(shè)備上進(jìn)行培訓(xùn)。技工學(xué)校的優(yōu)點(diǎn)是使職員能夠從必須邊學(xué)習(xí)邊參加生產(chǎn)的壓力下解脫出來，其重點(diǎn)是培訓(xùn)工作總所需的技能。北興公司原有的教育系統(tǒng)在這一方面能夠起到良好的培訓(xùn)效果。(二)治理崗位的培訓(xùn)相比生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)，治理崗位的培訓(xùn)難度更大，這就像治理崗位更難于考核一樣。因?yàn)樗耐怙@性遠(yuǎn)不如生產(chǎn)崗位直接，但仍然有一些方法使用得較多。1、演示法演示法是運(yùn)用一定的實(shí)物和教具，通過實(shí)地示范，使受訓(xùn)者明白某種事物是如何完成的。事實(shí)上演示法并不是治理崗位特有的培訓(xùn)方法，實(shí)際上生產(chǎn)崗位也一樣適用。只只是，生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)更強(qiáng)調(diào)動(dòng)手操作，因此，演示法這種相對(duì)“平面化”的培訓(xùn)方式對(duì)治理崗位培訓(xùn)更有效，而關(guān)于生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)則集中于初期的培訓(xùn)需要上。2、程序教學(xué)在沒有教師介入的情況下提供教學(xué)指導(dǎo)的方法稱為程序教學(xué)(programmedinstruction，PI)。在程序教學(xué)中，資料被分解為若干小的框架，學(xué)習(xí)者按順序?qū)W習(xí)每一部分并回答問題，關(guān)于回答正確與否會(huì)立即得到反饋。假如正確，學(xué)習(xí)者能夠進(jìn)入下一部分；假如不正確，學(xué)習(xí)者要重新學(xué)習(xí)這一部分。這種方法的要緊特征是直接的加強(qiáng)及學(xué)習(xí)者按自己的進(jìn)度學(xué)習(xí)的能力。程序教學(xué)的材料能夠以一本書或更復(fù)雜的方式提供。因此，計(jì)算機(jī)技術(shù)的普及使得這種方式的應(yīng)用更加廣泛。相關(guān)于其他方法，這種方式的一次性成本較高，但使用成本較低，關(guān)于那些使用比較廣泛的培訓(xùn)，能夠考慮采納這一方法，能夠極大地提高培訓(xùn)效率。在使用計(jì)算機(jī)培訓(xùn)中，技術(shù)世界的信息交互正在迅速變成現(xiàn)實(shí)。美國(guó)企業(yè)每年將數(shù)十億美元投入到這種培訓(xùn)方法。光盤、CD-ROM、交互聲音系統(tǒng)及其他裝置正在革新培訓(xùn)方式，開發(fā)項(xiàng)目也已提出。然而，程序化教學(xué)的基礎(chǔ)依舊書本上的固有知識(shí)，它只能加快學(xué)習(xí)的進(jìn)度而不能增加學(xué)習(xí)的內(nèi)容，因此在權(quán)衡其投入成本時(shí)必須考慮這一事實(shí)。3、處理文件訓(xùn)練處理文件訓(xùn)練(in-baskettraining)通常是將堆滿經(jīng)理辦公桌的各種文件，如備忘錄、報(bào)告和電話紀(jì)錄等交給受培訓(xùn)者處理的一種模仿方法。所提供的文件沒有什么條理，有些需要緊急處理，有些需要常規(guī)處理。要求參加培訓(xùn)者處理這些文件中包含的信息。采納這種培訓(xùn)方法，先要對(duì)各種情況安排好處理的先后順序，然后在對(duì)每種情況進(jìn)行決策。關(guān)于文秘類職員，這種培訓(xùn)特不有效。4、工作輪換工作輪換(jobrotation)是將職員由一個(gè)崗位調(diào)到另一個(gè)崗位以擴(kuò)展其經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)方法。這種知識(shí)擴(kuò)展對(duì)完成更高水平的任務(wù)常常是專門有必要的。它不僅是一種方法，依舊工作豐富化的重要組成部分，能夠起到良好的激勵(lì)作用。輪換培訓(xùn)項(xiàng)目也能夠關(guān)心新職員理解他們工作領(lǐng)域內(nèi)的各種工作。然而這種方法也有一些潛在的問題。新職員從事見習(xí)性工作的時(shí)刻如此短，以至于他們覺得自己更象是某個(gè)部門的參觀者而不是該部門勞動(dòng)力中的一員。由于他們的工作水平往往不高，因此可能降低整個(gè)工作小組的效率。然而，關(guān)于北興公司來講，工作輪換的意義特不重大。不僅僅是治理崗位，生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)也能夠使用這一方法。因?yàn)檫@是實(shí)行“一崗多能”政策的專門好的檢測(cè)方法，也是在初期考察職員真實(shí)素養(yǎng)、適宜性崗位的最佳方式之一。5、會(huì)議方法會(huì)議方法(conferencemethod)也叫討論方法，是將興趣相同的人聚攏在一起討論并解決問題的一種廣泛使用的教學(xué)方法。通常，討論小組的負(fù)責(zé)人是治理人員。小組負(fù)責(zé)人的作用是使討論正常進(jìn)行并幸免某些人的觀點(diǎn)偏離主體。討論問題時(shí)，負(fù)責(zé)人傾聽并同意小組成員解決他們自己的問題。參與會(huì)議方法的人盡管身處培訓(xùn)中，然而能夠解決日常工作中面臨的實(shí)際問題，而且后者的方法更有效，因?yàn)閰⑴c者解決實(shí)際問題時(shí)表現(xiàn)出的積極性往往更高。這一方法的關(guān)鍵在于小組負(fù)責(zé)人(實(shí)際相當(dāng)于會(huì)議主席)，他必須時(shí)刻引導(dǎo)小組的成員熱情參與，并不能有任何自己的觀點(diǎn)。這一角色的要緊目的在于幸免過度參與導(dǎo)致的角色失控，時(shí)刻引導(dǎo)討論的方向。關(guān)于參與者這是提供良好解決問題思路的方法，關(guān)于負(fù)責(zé)人，這也是提升領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)的有效手段，能夠結(jié)合使用。6、角色扮演在角色扮演(role

playing)中，要求參加者對(duì)他們實(shí)際工作中可能遇到的具體問題做出反應(yīng)。他們不是通過聽講如何處理一個(gè)問題，甚至也不是討論如何處理問題，而是通過實(shí)際去做來進(jìn)行學(xué)習(xí)。角色扮演通常被用于治理人才開發(fā)中。它能夠有效的用于面試、申訴處理、工作績(jī)效評(píng)價(jià)、會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)、工作小組問題解決、有效交流及領(lǐng)導(dǎo)模式分析等諸方面的教學(xué)中。角色扮演方式最關(guān)鍵的問題是活動(dòng)的指導(dǎo)人必須預(yù)備一份有關(guān)參加者將學(xué)到何種知識(shí)技能的講明，因?yàn)檫@種扮演的活動(dòng)一次可能要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)刻，假如參與者認(rèn)為這只是游戲的話，其效果就將達(dá)打折扣。7、經(jīng)營(yíng)治理策略對(duì)企業(yè)真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況的模擬成為經(jīng)營(yíng)治理策略(businessgames)。該模擬旨在復(fù)制特定情況中通過選擇的一些因素，然后由參加者處理。經(jīng)營(yíng)治理策略由給定的產(chǎn)品市場(chǎng)上兩個(gè)或兩個(gè)以上的虛擬競(jìng)爭(zhēng)組織構(gòu)成。分配給參與者一定的角色，如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)副經(jīng)理等。他們要對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格水平、生產(chǎn)量和庫(kù)存水平、營(yíng)銷力度做出決策。他們的決策通過計(jì)算機(jī)程序處理，其結(jié)果是對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的模擬。參與者能夠看到其決策對(duì)其他小組的阻礙，反之亦然。這種學(xué)習(xí)方式最好的地點(diǎn)在于，關(guān)于向決策如此的行為，能夠在不發(fā)生實(shí)際耗費(fèi)的情況下，取得一定的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，關(guān)于財(cái)務(wù)治理、生產(chǎn)作業(yè)治理、人力資源治理的常規(guī)理論和手段，這種方法能夠?qū)ｉT好地鞏固這些理論和手段的熟練程度。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)性也大大地增強(qiáng)了參與者的參與熱情，其效果特不行。其缺點(diǎn)要緊是設(shè)計(jì)程序比較復(fù)雜，因而較為昂貴。同時(shí)決策的可選項(xiàng)是少數(shù)幾個(gè)，與實(shí)際經(jīng)營(yíng)中決策的復(fù)雜性之間有一些距離。8、課堂教學(xué)盡管沒有新方法那么顯眼，但課堂教學(xué)關(guān)于某些類型職員的培訓(xùn)仍然是有效的；它的一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)是教室能夠在相對(duì)較短的時(shí)刻內(nèi)傳遞大量信息。當(dāng)學(xué)習(xí)小組到足以進(jìn)行討論時(shí)，當(dāng)教師能夠捕捉到全班的想象力時(shí)，當(dāng)聲響設(shè)備及時(shí)恰當(dāng)使用時(shí)，講課的效果就得到了改進(jìn)。講座的效用與課堂教學(xué)類似，所不同的是它選擇的講授者往往是實(shí)踐中的某一方面的代表性人物，內(nèi)容集中于幾個(gè)方面。課堂教學(xué)和講座最大的好處在于能夠即時(shí)提問、即時(shí)回答，而且不拘泥于固有的知識(shí)。9、實(shí)習(xí)實(shí)習(xí)既是一種招聘方法，也是一種有效的培訓(xùn)方法。從用人單位看，實(shí)習(xí)提供了觀看一位潛在的長(zhǎng)期職職員作情況的極好方法。實(shí)習(xí)對(duì)大學(xué)生特不有好處。他們通過工作獲得的經(jīng)驗(yàn)，使他們能將課堂上學(xué)到的知識(shí)與治理實(shí)踐結(jié)合起來。與此同時(shí)，實(shí)習(xí)者的經(jīng)驗(yàn)會(huì)關(guān)心他們確定某類企業(yè)和工作是否適合他們。10、行為模仿行為模仿(behaviormodeling)早已成為成功的培訓(xùn)方法，它利用生動(dòng)的演示或錄像帶來講明有效的人際交往技巧及經(jīng)理在各種情況下如何發(fā)揮作用。同意培訓(xùn)者觀看示范者的行為，然后各自練習(xí)，并由組織者給予各人實(shí)際表現(xiàn)的反饋和點(diǎn)評(píng)，也能夠由大伙兒集體討論每個(gè)人的優(yōu)劣。行為模仿已成功的用于下列培訓(xùn)：治理者進(jìn)行工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問題、更正不可同意的工作行為、委派任務(wù)、改進(jìn)不安全的行為適應(yīng)、處理卑視投訴、克服變革中的阻力、新職員定位及在個(gè)人沖突或組織沖突之間進(jìn)行調(diào)整。這一方法最為常用的手段是影像資料、講座等。11、訓(xùn)練和輔導(dǎo)訓(xùn)練(coaching)是一種由經(jīng)理進(jìn)行的一對(duì)一教學(xué)的在職人才治理開放方式。為了這一目的，有些企業(yè)設(shè)立了崗位主力，被安排在這種崗位上的人會(huì)成為其上級(jí)的接替者。下屬們除了有機(jī)會(huì)觀看外，還會(huì)被分配一些需要決策能力的重要任務(wù)。為做好這項(xiàng)工作，作為訓(xùn)練顧問的經(jīng)理們必須對(duì)有關(guān)工作及其與組織目標(biāo)間的關(guān)系有全面的了解。他們還應(yīng)特不情愿與接替者分享信息，并情愿花時(shí)刻——可能是相當(dāng)多的時(shí)刻——從事這項(xiàng)工作。治理者及其下屬間的關(guān)系，應(yīng)建立在彼此信賴和信任的基礎(chǔ)上，如此才能保證這一方法的有效性。輔導(dǎo)(mentoring)是受訓(xùn)者以一對(duì)一的方式向經(jīng)驗(yàn)豐富的組織職員進(jìn)行學(xué)習(xí)的一種在職治理人才開發(fā)的方法。輔導(dǎo)者通常是年長(zhǎng)及有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，它以主人、朋友、知己和顧問的身份對(duì)新職員進(jìn)行輔導(dǎo)。輔導(dǎo)者能夠是組織中任何職位的人。能夠正規(guī)的打算或開發(fā)輔導(dǎo)者與被輔導(dǎo)者之間的關(guān)系。關(guān)于輔導(dǎo)工作來講，輔導(dǎo)者和被輔導(dǎo)者雙方的興趣必須一致，必須相互理解對(duì)方的心理。12、小組討論小組討論的形式能對(duì)某一題目進(jìn)行深入的工作和討論，是常用的主持方法。通常它還與案例法結(jié)合起來使用。小組討論的形式可分兩種，一種是競(jìng)爭(zhēng)性的，即不同小組討論同一題目，另一種是補(bǔ)充性的，即不同的小組討論不同的題目，具體采納哪種形式視主持的目的、要求而定。小組討論結(jié)果將在會(huì)議室宣講，討論視題目而定，小組組成的方法有多種，要緊有隨機(jī)組合方式、興趣組合方式兩種。小組討論按一定的步驟進(jìn)行，確定了小組組成以后，再區(qū)分小組討論的題目，幾個(gè)小組的題目能夠相同也能夠不同，事先要對(duì)題目解釋清晰，如此能夠幸免討論的偏離軌道以及消除理解上的差異。在討論過程中，各個(gè)小組成員之間應(yīng)該遵循平等的原則，在主持人規(guī)定的討論時(shí)刻內(nèi)積極開動(dòng)腦筋，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，踴躍發(fā)言，而不要有所顧慮。在小組討論時(shí)，能夠適當(dāng)?shù)赝七x一個(gè)小組的主持人，他引導(dǎo)討論的進(jìn)行與深入，圍繞著討論的題目展開。在小組討論時(shí)，要派出專門人員做好適當(dāng)?shù)挠涗?。那個(gè)地點(diǎn)應(yīng)注意，記錄的應(yīng)是大伙兒共同的討論意見。討論完以后，主持人將召集各個(gè)小組的成員，讓每個(gè)小組選出小組發(fā)言人宣講該小組討論的結(jié)果，該成員講完以后，主持人應(yīng)詢問該小組的其它成員有何補(bǔ)充，其它小組的成員有何不清晰之外，待補(bǔ)充完了，不的小組都清晰之后，第二、第三小組再接著宣講，重復(fù)以上的步驟。(三)新人培訓(xùn)對(duì)剛進(jìn)入企業(yè)的新職員，企業(yè)重點(diǎn)向他們灌輸“企業(yè)精神”，培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的感情和集體主義、團(tuán)結(jié)合作的作風(fēng)。新職員就職后首先要學(xué)習(xí)企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)方針以及企業(yè)概況和業(yè)績(jī)等。職前訓(xùn)練能夠起到下列幾點(diǎn)作用：建立新進(jìn)人員與企業(yè)之間的情感與友誼，讓新進(jìn)職員明白自己的個(gè)人利益與企業(yè)的前途是聯(lián)系在一起的，促使他們情愿為企業(yè)目標(biāo)衷心效勞，全力以赴。培養(yǎng)新進(jìn)人員職務(wù)上所需的特定技能，讓他們了解工作方法與內(nèi)容，并努力掌握新技能，從而能勝任當(dāng)前的工作。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，使新進(jìn)人員與原有職員迅速增進(jìn)友誼，培育“團(tuán)體”概念，以提高他們的合作與服務(wù)精神。補(bǔ)充學(xué)校教育之不足，脫離理論的局限，在實(shí)踐中靈活運(yùn)用理論法則。進(jìn)一步確實(shí)考察新任人員的才能、專長(zhǎng)，以在任用時(shí)，充重量才錄用，發(fā)揮潛力。在對(duì)職員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)思想教育的時(shí)候，北興公司應(yīng)重視的是下述一些觀念：戰(zhàn)略意識(shí)也叫做問題意識(shí)，即在做具體工作時(shí)始終不忘企業(yè)的目標(biāo)，幸免機(jī)械盲從。完全的“現(xiàn)場(chǎng)主義”?！艾F(xiàn)場(chǎng)”確實(shí)是生產(chǎn)(或經(jīng)營(yíng))第一線，是直接制造附加價(jià)值的地點(diǎn)，因而是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的源泉，因此全體職員都必須高度重視來自現(xiàn)場(chǎng)的信息和需求，同時(shí)指揮中心要盡量接近現(xiàn)場(chǎng)?！白灾髦卫怼币庾R(shí)：每個(gè)職員既是勞動(dòng)者，又是所在崗位的治理者。時(shí)刻從治理者的角度設(shè)法改進(jìn)工作，革新制造?！白鹬厝诵浴钡闹卫砉ぷ鞯哪康?，不是犧牲人性追求物質(zhì)利益，而是要通過工人，達(dá)到物質(zhì)和精神兩方面的滿足。因此，要制造能使勞動(dòng)者感受到勞動(dòng)價(jià)值的工作環(huán)境。新職員教育的另一方面內(nèi)容，是傳授差不多勞動(dòng)技能和對(duì)勞動(dòng)組織、治理體系的認(rèn)識(shí)。這部分內(nèi)容，一方面通過一定的課堂教育形式，但要緊是通過“一對(duì)一”的指導(dǎo)員制度實(shí)施?！耙粚?duì)一”的指導(dǎo)員制度，可能來源于傳統(tǒng)的師徒制。企業(yè)給每個(gè)職員指定一名有三、四年工齡的熟練職員當(dāng)指導(dǎo)員，負(fù)責(zé)對(duì)新職員進(jìn)行從生活到工作的全面“傳、幫、帶”，直到新職員實(shí)習(xí)其滿為止(一年左右)。企業(yè)應(yīng)編有“指導(dǎo)員手冊(cè)”，詳細(xì)規(guī)定了指導(dǎo)員的工作內(nèi)容和責(zé)任，指示老職員如何對(duì)新職員進(jìn)行指導(dǎo)、關(guān)心和考證。指導(dǎo)員制度的最大特色，在于指導(dǎo)員對(duì)新職員負(fù)有全面責(zé)任。除了工作之外，還在生活態(tài)度，思想問題上給予兄長(zhǎng)式的忠告和關(guān)心，因此指導(dǎo)員制度在感情上也是新老職員聯(lián)系在一起，結(jié)成“前后輩關(guān)系”。這種關(guān)系往往能夠以私交的形式一直連續(xù)下去。為了更清晰地了解新職員的個(gè)性特點(diǎn)，同時(shí)也為了強(qiáng)調(diào)集體主義意識(shí)，一般在新職員就職訓(xùn)練結(jié)束時(shí)(就職半年左右)興辦三、四天的集中住宿訓(xùn)練，通過參加各種集體活動(dòng)，加強(qiáng)彼此間的個(gè)人接觸，體驗(yàn)團(tuán)結(jié)配合的作用。1、迎新介紹迎新介紹是有打算的向新職員介紹他們的工作、同事和企業(yè)各種情況。只是，不應(yīng)將迎新介紹搞成一個(gè)機(jī)械的單方向的運(yùn)作程序。另外，由于全體新職員各不相同，因此，迎新介紹還必須對(duì)新職員的顧慮、不確定感和各種需要予以敏銳的關(guān)注。迎新介紹的目的是關(guān)心新職員了解他們所處的工作環(huán)境，以使他們的工作表現(xiàn)盡可能早日到達(dá)所要求的標(biāo)準(zhǔn)。卓有成效的迎新介紹至少可獲得以下幾方面的收益：增強(qiáng)新職員對(duì)企業(yè)的責(zé)任心；可使新職員對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和目標(biāo)具有更高程度的認(rèn)同；能夠降低缺勤率；可提高對(duì)工作的中意度；可減少人員流失。迎新介紹的另一個(gè)目的，是使新職員的融入更容易一些。新職員通常十分關(guān)注與所在部門職員的關(guān)系。一般來講，一個(gè)群組中的職員們的各種行為舉措并不總是與治理人員在迎新介紹中所描述的完全一致。因此，假如缺乏一個(gè)打算良好的正式迎新介紹，新職員對(duì)情況的了解就可能完全依靠于他們的同事，而這種情況專門可能在許多方面對(duì)企業(yè)造成不利。在組織迎新介紹時(shí)，首先應(yīng)注意的問題：“新職員目前需要明白些什么？”新職員常常被給予大量的他們并不急需的信息，同時(shí)他們又往往未能得到第一天工作中所真正需要的信息。通常，迎新介紹能夠給新職員簽署一份表格，表明他們收到并通讀了一份手冊(cè)。這一要求為那些在以后將不得不實(shí)施某些政策規(guī)定的企業(yè)提供了法律上的愛護(hù)，它使得簽署了該表格的職員在今后無法否認(rèn)他們被告知了這些政策和規(guī)定。2、職前培訓(xùn)職前培訓(xùn)要緊是針對(duì)新職員進(jìn)行的。即使新職員學(xué)識(shí)豐富、見聞廣博，也要使新職員充實(shí)特定的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)與認(rèn)識(shí)，以配合以后任用的效果。在培訓(xùn)過程中可準(zhǔn)確考察新進(jìn)人員的才能及專長(zhǎng)，以便在任用時(shí)充重量力使用，發(fā)揮潛力。(一)職前培訓(xùn)的內(nèi)容要緊包括兩部分。一部分是基礎(chǔ)教育，另一部分是行為培訓(xùn)。基礎(chǔ)教育的要緊內(nèi)容包括：講解企業(yè)歷史、規(guī)章制度、企業(yè)文化、與本企業(yè)有關(guān)的新知識(shí)、新技能和新觀念等。通過基礎(chǔ)教育，使新職員的綜合素養(yǎng)得到提高，培訓(xùn)也就達(dá)到了目的。行為培訓(xùn)的要緊內(nèi)容包括：熟悉工作流程、講解企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)、學(xué)習(xí)工作手冊(cè)等，以此培訓(xùn)職員對(duì)企業(yè)歸屬感，關(guān)心職員適應(yīng)新的環(huán)境，融入企業(yè)文化。不要把此項(xiàng)內(nèi)容看得過于簡(jiǎn)單，如只分發(fā)一些手冊(cè)或帶新職員在企業(yè)中走馬觀花的走一圈，如此的培訓(xùn)是達(dá)不到應(yīng)有的效果的。一個(gè)新職員從一種環(huán)境到另一種環(huán)境中，往往會(huì)受到各方面的沖擊，如人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)、學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與工作的不適、理想與現(xiàn)實(shí)的差距等，會(huì)感到較大的壓力。這導(dǎo)致職員在實(shí)際工作中不能全身心的投入，既不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，又不利于職員的自身進(jìn)展。因此，職前培訓(xùn)不可忽視。職前培訓(xùn)的時(shí)刻一般可為一周左右，但各企業(yè)的情況不同，可自行安排，以達(dá)到預(yù)定的目的。(二)漸進(jìn)式的培訓(xùn)方法1、預(yù)備(1)讓受訓(xùn)者消除緊張情緒；(2)講明培訓(xùn)的緣故；(3)啟發(fā)學(xué)習(xí)的興趣；(4)詳細(xì)介紹工作的性質(zhì)和各種工作關(guān)系；(5)盡可能讓受訓(xùn)者接近日常工作崗位；(6)讓受訓(xùn)者熟悉工作設(shè)備、材料、