現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理文集

315/315行政與人力資源治理論文集（9）解析企業(yè)制度化建設和治理…………………3考核的創(chuàng)新……………………4操縱企業(yè)變革中的“制度摩擦成本”………10末位淘汰須慎之又慎…………14組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系………………15卓越的領導者…………………18中國企業(yè)治理的出路……………………19制度化、標準化治理都不等于規(guī)范化治理…………………22職業(yè)經(jīng)理人如何“經(jīng)管”權力？……………25如何樣對研發(fā)人員進行績效考核………………27職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)生涯可有品質保證………30贏在執(zhí)行時代，再好的制度不執(zhí)行也是白搭………………33通用類企業(yè)文化理念…………34品質治理八項原則……………37企業(yè)的行政體系………………38企業(yè)如何進行正確的制度建設………………42人力資源部年度目標（案例）………………43人力資源治理專業(yè)人員通用素養(yǎng)模型………54如何實現(xiàn)企業(yè)的量化治理…………………55治理原則……………………63如何樣當領導…………………67人事經(jīng)理必做的100件事…………………70知識治理的十項原則………82激勵職員的十大原則………84人力資本登上舞臺…………85人力資源治理理念與規(guī)劃…………………88如何設定考核標準？………90企業(yè)文化只有被信仰才有價值……………92如何考核銷售經(jīng)理…………94民企老總:商人依舊傷人？…………………97銷售打算如何做？…………99企業(yè)應該招募什么樣的營銷人員…………101……………93……………………95………98解析企業(yè)制度化建設和治理現(xiàn)在許多企業(yè)差不多意識到企業(yè)制度化建設和進行制度化治理的重要性,然而許多企業(yè)還處于有制度卻形同虛設,制度化建設也只是保留在口頭時期.那么阻礙企業(yè)制度化建設和制度化治理的因素是什么,企業(yè)該如何進行制度化建設和制度化治理呢?導致企業(yè)制度化建設和治理的因素要緊如下:一.來之于制度本身:1.沒有對制度進行指導和制約的“全然大法”.2.制度本身沒有成為一個體系,各個制度沒有明確的效力規(guī)定.3.新舊制度相互重疊,相互沖突,相互矛盾,導致無法執(zhí)行.4.只有實體制度,沒有保證制度實施的程序制度.二.沒有明確“立法”.“執(zhí)法”主體.有的企業(yè)沒有明確企業(yè)的制度治理部門,而且制度到底有誰來制定,有誰來監(jiān)督執(zhí)行也沒有明確部門.如此就不可幸免出現(xiàn)各個部門在制定本部門的制度時不是站在企業(yè)的角度和其他部門的角度而是站在本部門的角度去制定制度,就會出現(xiàn)同樣的情況不同部門所制定的制度卻相差甚遠,因此各個部門在本部門內(nèi)部來執(zhí)行本部門制度還能夠,然而一個情況一旦跨部門就苦惱了,因為沒人要明白依據(jù)那個制度執(zhí)行合適.三.來之于企業(yè)領導人.假如企業(yè)領導人對企業(yè)的制度化建設和治理不去重視,企業(yè)的制度化建設和治理可能就專門難開展.四.來之于企業(yè)治理層.許多企業(yè)的治理層滿足于自己出口確實是金口玉言,制度確實是自己講什么確實是什么.認為企業(yè)進行制度化建設和治理確實是對自己權利的限制.五.來之于企業(yè)的培訓.有的企業(yè)盡管花費巨大的人力物力建設成了一套完善制度,然而卻不對職員進行培訓,只是等出現(xiàn)了問題才想起來搬出制度,把制度當做了救火工具.那么企業(yè)該如何進行制度化建設和治理呢?一.首先要建立能夠對其他制度進行指導和制約的“全然大法”,類似于國家的憲法,其他制度一旦與它沖突都應該宣布無效.二.制度要自成體系,同時要明確個各個部分制度的效力.包括制度的生效和廢止時刻,制度對那些職員有效,那個制度能夠制約另一個制度等.三.建立實體制度的同時建立相應的程序制度.四.有專門的部門負責企業(yè)的制度治理工作.在制定制度時負責各個部門制度的協(xié)調;對企業(yè)的制度進行匯編;發(fā)覺新舊制度沖突.矛盾時要及時宣布廢止舊制度,確保新制度的執(zhí)行.五.明確企業(yè)的“立法”(制定制度)和“執(zhí)法”(執(zhí)行制度)主體.確實是解決誰有權制定制度,制定什么樣的制度和制度由誰來執(zhí)行與監(jiān)督.執(zhí)行與監(jiān)督那些制度的問題.六.企業(yè)領導人和治理層要重視企業(yè)的制度化建設和治理,同時要帶頭執(zhí)行,以形成上行下效的效果.七.制度制定完畢要進行培訓.要讓職員先“知法”,企業(yè)能夠建立職員手冊,手冊中能夠將企業(yè)的制度收編到里面去.如此也能夠確保新進職員能專門快適應企業(yè),進入工作狀態(tài).八.另外更重要的是企業(yè)在制定制度時要依據(jù)國家的相關法律法規(guī),不能讓制度凌駕于國家的法律法規(guī)之上.否則這些制度都將無效,反而會給企業(yè)惹上苦惱.考核的創(chuàng)新績效考核，確實是按照一定的標準，采納科學的方法，對企業(yè)職員的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的治理方法。事實上質是人力資源治理開發(fā)關于現(xiàn)有職員的信息，為職員的酬勞、晉升、調配、培訓、激勵、辭退和職業(yè)生涯治理等工作提供科學的依據(jù)。現(xiàn)在，考核的諸多方面出現(xiàn)了許多新的變化，也能夠講是創(chuàng)新，本文簡單歸納一下。一、進展導向創(chuàng)新——從獎懲酬勞到培養(yǎng)進展

如何客觀、公正、科學地考核和評價職員，以及對職員進行賞罰，本身是一個專門難解決的問題；幾乎沒有哪個企業(yè)能夠講自己差不多充分地解決好了，無須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外。

然而，考核的目的絕不僅僅局限于為獎懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價值觀、為職員的職業(yè)進展指明方向。能夠講，這屬于考核目的的創(chuàng)新。

最偉大的真理往往最簡單——“人們會去做受到獎勵的情況?！碑斀裨S多企業(yè)、組織之因此無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的職員考核體系、獎罰制度出了毛病。

你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)覺：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，宮中多餓死。作為一個治理者，你獎勵什么，懲處什么，無疑確實是向世人昭示你的價值標準。

因此，作為一個治理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織全然利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應該是治理中的頭等大事。

考核另一個重要目的專門容易被企業(yè)的治理者忽視：利用其評價和反饋功能，促進職員的職業(yè)生涯進展。具體講：

考核能夠確定職員培訓開發(fā)的方向。從企業(yè)來講，考核能發(fā)覺職員的長處與不足，找出培訓的需要和進一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓措施與打算；從職員個人來講，考核能夠作為職員個人確定自己進展打算的依據(jù)。通過績效評價結果的反饋，職員個人能夠了解到自己的長處和存在的弱點，增加職員個人的自我認識，從而制定自己的最佳進展打算。

考核給職員提供了自我評價和提升的機會。在考核后，職員的實際工作表現(xiàn)通過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結果向被考核職員反饋，并聽取其反應、申訴。如此，考核能夠促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進一步達成雙方的共識，從而能夠通過建立共同認可的行為和績效目標來增加職工的動機。

關于職工來講，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應滿足其社交要求、尊重、自我實現(xiàn)等高級的需求。關于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認和確信，通過績效考核能夠滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，假如沒有給予評價，就以為“沒有消息確實是好消息”，不明白自身的實際情況，在決定酬勞或其他人事調配時，會無依照地和旁人攀比。因此，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對先進和落后的人員差不多上不利的。

二、考核基準的創(chuàng)新——從“綜合抽象”到“工作績效”

以往的評估考核以“人”為中心，考評結果變成總括性的、抽象性的，被考評者難以按照考評結果改進工作。例如最常見的“德、績、勤、能”考核，筆者就專門不以為然。加入WTO以后，我們還能以“勤”作為考核指標嗎？不錯，你確實工作專門辛苦、專門勤勞，可確實是不出活，作為工人總出事故，給企業(yè)造成損失；作為治理人員，你負責的部門總是虧損——按照“勤”就要表揚你，按照“績”就應辭退你?！暗隆睂嶋H上，只有依照“事”——工作表現(xiàn)和績效為中心的具體評定基準來做考核才有意義。以后，考核的創(chuàng)新方向應向此方面努力。

只是，理想狀態(tài)歸理想狀態(tài)，由于我們專門多企業(yè)還沒有做工作分析和崗位描述，一旦改弦更張，可能帶來混亂。許多公司開始研究出新的變通做法，例如采納一種具有目標治理性質的業(yè)績考核，將“目標設定”與“自我治理”結合起來組成一個考評系統(tǒng)。此外，在考核表中設定具體執(zhí)行工作的基準，先讓本人就各業(yè)務的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見的考評方式，也不失為一種好的變通方法。

總之，這一創(chuàng)新方向強調考評針對工作和業(yè)績，而不是針對個人，強調基準明確的評估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評價。假如有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應較為容易，假如缺少工作分析，也至少應設定差不多目標和工作要項的基準。三、考核過程的創(chuàng)新——從重視中間到重視兩頭

績效考核工作的差不多程序是：考核方法和標準的制定、征求意見、培訓——考核實施（考績面談、評分等）——考核結果反饋與評估。一般來講，大伙兒關于考核實施過程都認為是關鍵環(huán)節(jié)，特不重視；而關于開始、結束的培訓、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。如此的結果，極大損害了考核的效果。

考核失敗的陷阱之一：前期工作不夠

預備工作沒有作好，事先沒有足夠的溝通、宣傳，臨時湊合，草草了事。一些企業(yè)的職員對考核關于公司的重要意義沒有認識到，以為只是是個形式，自己的意見可不能起什么作用，打分自然也就可不能那樣慎重在意。

在360度反饋評價系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓是必需的，因此組織要對考核者進行系統(tǒng)的培訓：公司針對直接考核者開辦專門的考核培訓課程，培訓中應強調，績效評價是全面的，同時是一個連續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會，對考核者進行觀看行為和評定的實踐培訓。研討會一般召開2-3天，要緊從以下幾方面進行培訓：

1、培訓者通過解釋性的培訓報告，減少評估者的暈輪和寬厚錯誤。

2、對目標治理方法進行培訓，使部門主管同職員一起建立目標，然后在如何達成目標方面給予職員一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉換成顧問和促進者。

3、開展全面治理培訓，提高評估者的治理技巧，使其糾正錯誤和對職員的激勵能夠恰到好處地掌握。

4、把“如何面談”做為考核培訓的一個重要課題，提高治理者的面談技巧，以便安排職員個人的培訓要求和進展打算。

最后，公司還有必要依照考核存在的問題經(jīng)常進行培訓。

考核失敗的陷阱之二：考評結束沒有恰當?shù)姆答?/p>

反饋要跟本人見面，要讓職員明白他哪點不足，今后如何努力。然而我們80%的內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在全然就沒有做反饋。假如一個職員在一家企業(yè)并不明白如何去努力，假如企業(yè)中所有的職員差不多上自己也不明白自己的努力方向，那個企業(yè)是特不危險的。

整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執(zhí)行者應不斷地保持與職員的交流，制造一個公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎，是績效考核的生命線：

1、考評初期，經(jīng)理和所屬職員通過雙向溝通確認業(yè)績考核標準和考核方式。

2、考核期間，經(jīng)理應與職員建立并保持各種通暢的溝通渠道，及時交流意見。

3、考核之后，經(jīng)理應與職員正式面談，就考核結果及其緣故，成績與問題及改進的措施進行溝通。

4、使用“一致評價過程”的方法，對不同評價者的考核結果進行加權平均。

5、公開交流，使職員隨時了解自己的業(yè)績情況。

6、同意職員了解評價結果，并與之進行交流。

評價結果的反饋應該是一個雙向的反饋。一方面，應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以關心他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反饋，以關心被評價者提高能力水平和業(yè)績水平。因此，最重要的是向被評價者提供反饋。治理者需要能回答職員的七個問題：

我的下一步工作任務是什么？

上級對我的期望是什么？

上級和同事對我工作的評價如何？

會有如何樣的工作酬勞？

下一步我將如何開展工作？

我的工作需要改進的地點是什么？

您能給我哪些支持？

許多企業(yè)的一線經(jīng)理不知如何面談——“天天都與職員在一起，有什么值得如此正式坐在一起談的？”事實上，面談的學問太大了，專門寫篇文章都講不完，可能需要專門寫本書。那個地點只介紹一下面談的步驟與技巧：

＊首先營造一個和諧的氣氛；

＊講明討論的目的、步驟和時刻；

＊依照每項工作目標完成的情況，談考核的結果；

＊分析成功和失敗的緣故；

＊考查職員在價值觀方面的行為表現(xiàn)；

＊評價職員在工作能力上的強項和有待改進的方面；

＊討論職員的進展打算；

＊為下一時期的工作設定目標；

＊討論需要的支持和資源；

＊雙方簽字（假如職員不同意結果，能夠拒絕簽字）

面談的技巧：治理者與職員是溝通，而不是演講；關注職員的長處，多正面鼓舞；提早提供職員“他評結果”，強調客觀事實；鼓舞職員參與，傾聽職員的看法；提示職員事先的承諾（結果行為）；為職員考慮培訓進展打算。

聯(lián)想要求每個季度，部門經(jīng)理就績效考核的結果與每個職員進行許多于40分鐘的面談。假如某一個經(jīng)理沒有在每個季度抽出40分鐘的話，那他確實是不稱職的。

四、考核維度創(chuàng)新——從單維模型（結果）到雙維模型（結果+行為）

企業(yè)在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標如何確定？

可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?。如完全依靠利潤指標，有可能激勵?jīng)營者為追求利潤而采取“拼設備”的短期化行為?？捎^測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所阻礙，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的阻礙，假如經(jīng)營者的酬勞與這些指標“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤指標除受經(jīng)營者的能力和努力程度阻礙外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的阻礙。由于這兩方面的困難，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。

一個完整的企業(yè)業(yè)績評價指標體系應包括財務類指標和非財務類指標，財務類指標具體包括盈利指標、營運指標、償債指標等，非財務類指標包括從顧客角度、職員角度、經(jīng)營治理過程角度、社會機構角度對企業(yè)的評價。

在建立什么樣的“評價標準”那個問題上有兩種傾向：一是重素養(yǎng)，二是重業(yè)績。實際上二者不可偏廢，因為我們“成事”和“育人”相輔相成。過于重“素養(yǎng)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且阻礙人的個性、制造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的進展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓舞人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。

一套好的考核標準，必須在“業(yè)績”和“素養(yǎng)”之間安排好恰當?shù)谋壤?。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素養(yǎng)的要求。

在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標。

一個好的針對高中層治理者的績效評估體系應包括下列標準：1、能否客觀而不帶任何偏見地測評業(yè)績；2、進行量化測評，而不要進行定性測評（即主觀測評）；3、以激勵或刺激良好業(yè)績?yōu)槟繕说臉I(yè)績標準；4、能準確反映企業(yè)目標的標準。愛因斯坦講：“并非所有能夠測評的情況值得測評，也并非所有值得測評的情況都能夠測評?！蔽濉⒃u價側度創(chuàng)新——從上級評價下級到360度反饋評價

在傳統(tǒng)的考核方法中，差不多上將考評者與受考人的關系，局限在上司對部屬的關系之上。也確實是把它看成上下“線”的評價。關于下屬，也只能默認最能了解自己的大概莫過于上司，而往往容易認為所謂的“考核”只是如此。

這種上對下的考核，事實上存在許多問題。是否會因為日常太過親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見樹不見林”？只有經(jīng)理一人評估，職員有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因為它只是來自一個人的信息，而那個人可能有偏見。在360度反饋法中，假如從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么那個信息是專門難懷疑的。比如，假如客戶、上級、同事和下級都講某人的溝通能力有問題，或許他就更可能同意這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息。

360度考核一般采納問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也能夠綜合采納。從問卷的內(nèi)容來看，能夠是與被評價者的工作情景緊密相關的行為，也能夠是比較共性的行為，或者二者的綜合。

目前，常見的360度反饋評價問卷都采納等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷的內(nèi)容一般差不多上比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結果進行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。采納這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標、公司文化以及具體職位的工作情景緊密相關，使得評價結果能更好地為公司服務。

假如不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結果產(chǎn)生專門多誤差。為了提高評價結果的準確性和公正性，在進行360度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。在評價之前，要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者明白如何來做出正確的評價，讓評價者明白在評價的過程中經(jīng)常會犯哪些錯誤。在培訓的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然后依照評價的結果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。

廈門信達的360度考核

廈門信達股份有限公司從1994年就開始實行360度考核，每年都做一定改進，至今差不多形成十分完善的一套制度。每年10-11月期間對公司中層干部、骨干人員進行，今年的考核方案是：考核對象為子公司副總以上人員，職能部門經(jīng)理或實際一把手及部分骨干人員。具體方法：首先個人述職，向考核小組提交一份個人述職報告，然后是民主測評，360度的，對被測評人進行上級、同級、下級全方位評議，直接上級、直接下級100%參評，具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占總分的50%，領導能力占25%，品行操守占13%，領導素養(yǎng)占12%。其中領導能力包括：打算、組織能力，開拓業(yè)務能力，正確識才用人能力，自我學習提高能力，對下屬績效治理能力，溝通協(xié)調能力，事件處理能力。領導素養(yǎng)包括：法律政策水平，崗位相關知識（技能），崗位責任承擔，崗位適應性。品行操守包括：敬業(yè)精神與工作作風，對公司的忠誠，廉潔自律，個人道德修養(yǎng)?？己斯ぷ餍〗M由黨辦、總辦、人事培訓部相關人員組成。

六、目標導向創(chuàng)新——目標逐層分解、全程治理監(jiān)控

每個公司每年確信都會有一個業(yè)務目標，需要把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過目標治理（MBO）這種體系，就能夠把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也確實是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務目標的達成。目標治理最差不多的東西確實是“結果導向”——公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。職員對企業(yè)的貢獻不在于加班多少，而在于為企業(yè)制造了多少利潤。

MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去職員認為工作確實是領導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，職員對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調動了個人的能動性。在那個過程中，組織每達成一個目標都專門有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了專門大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。

MBO考核要落到實處，從方法上要緊有兩個因素：一、盡管是結果導向，依舊有充分的溝通。公司要把全年的總目標、季度目標都向全體職員宣講。每個部門也會把部門目標告訴職員。那么每個職員都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時刻，讓職員和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得如何樣，什么緣故？本月又要做什么？這就給了職員們參與整個部門的決策，或者講有關自身的工作安排的一個機會。只有職員的認可度強了，整個目標才會得到專門好執(zhí)行。假如僅僅是自上而下地壓任務，而不跟職員商量，職員的積極性、認可度就會比較差。因此這種結果導向并不是單純地只看結果。假如經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，可能會阻礙到你的績效，反而會給你減一些。因此經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，確實是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使職員保持長期動力。

目標治理的要緊工具從形式上看是一個專門正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO打算書，每個職員每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的打算書由職員本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。假如MBO所列的各項目標全部完成，該職員即可得到相當于其差不多工資40%的獎金。職員要對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結，附在其MBO打算書之后。如此，就能更具體地了解他做了什么，完成情況如何樣，而不只是得到一個抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。人力資源部要給每個職員都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO打算書，如此就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。七、考核指標體系創(chuàng)新——從短期財務指標到長期戰(zhàn)略

除了財務指標以外，我們還要把產(chǎn)品質量、顧客中意程度、市場占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績效評價指標體系。一個好的評價指標體系能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、整體素養(yǎng)與公眾形象有機地聯(lián)系起來。

平衡計分體系從客戶、內(nèi)部服務、學習與創(chuàng)新、財務等四個角度來考察公司的績效，結合企業(yè)的具體情況建立完整的評價指標體系。由于這四項指標恰恰是國內(nèi)企業(yè)忽視的，因此特不值得我們研究借鑒。它最大的特點是把“客戶中意度”放在首位，把“顧客是上帝”的口號轉化為全面而真實地反映客戶中意度的評價指標。顧客關懷的問題確實是企業(yè)應當達到的目標：交貨期，服務，產(chǎn)品質量，性能，價格（成本）等。

平衡計分體系不但能夠用作經(jīng)營績效的評判方法，還能夠作為一種能將長遠目標與短期行為相結合的戰(zhàn)略治理新手段。財務和治理會計無法評估制造長期價值的所有變量。假如不考慮質量、經(jīng)濟周期、顧客中意度和為公司帶來財寶的其它要緊指標，經(jīng)理人員做出的決定只會是錯誤的。

惠而浦公司的評估指標

惠而浦公司（Whirlpool）為了統(tǒng)一經(jīng)營公司日益增長的業(yè)務，向雀巢、菲亞特和三菱等公司進行基準借鑒。盡管惠而浦實行過質量治理，但Hake仍被委任提出新的評估方法，以推動公司取得世界一流的業(yè)績。

Hake及其領導的小組設計了一頁評估指標，包括現(xiàn)金流量、每股收益等財務指標，以及非財務指標如市場份額、顧客中意度、廢品率、周轉率。Hake把這頁指標稱為公司的“業(yè)務現(xiàn)狀報告”，每月都用這些指標對業(yè)務進行評估，引導公司的進展。

八、考核責任單位——從人力資源部到全公司

我們經(jīng)常能夠看到，人力資源部把考核的制度、考評的標準、表格等都設計得專門科學合理，然而考核下來，公司上下意見卻專門大，許多職員對考核不中意。緣故是什么？一個容易被忽視的因素是：考核的方法、技術、技巧、過程細節(jié)等無形內(nèi)容沒有受到重視，參加考評的人員沒有受過訓練。假如我們把考核表格這些書面作業(yè)看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技術、技巧、過程細節(jié)等無形內(nèi)容確實是考核的“軟件”。硬件的部分屬于人力資源部人員的職責范圍，只要具有專門知識和資料就能在短時刻內(nèi)制作出來，但軟件方面就專門難在短時刻內(nèi)形成，而是需要長期的積存。

過去我們只要看到某公司人力資源治理的相關規(guī)定齊備，就認為該公司的人力考核制度特不不錯，而給予好的評價。然而人力資源治理的核心卻是取決于主管運用本公司考評制度到何種程度，以及考評人員眼光是否一致，并幸免評分寬度不一，從而達到公平公正。

為充實軟件部分，實在有必要進行“考評實習”和“考評訓練”。前者是以企業(yè)實務所衍生的事例研究為基礎，關于考評主管施以“考評實習”的訓練；后者則是以“面談指導”為主的一種經(jīng)驗學習。目前這兩者關于評估考核的訓練，已日漸顯示出其重要性。然而，實際上已實施評估考核訓練的公司依舊專門少。

假如把考核的硬件工作稍作簡化也許無關緊要，但把軟件部門“偷工減料”卻損失巨大。工作重點應從硬件部分轉移到軟件部分。辦理主管人員訓練的最好時機是在職員升任為主管時。一般公司會在“新任主管及治理人員訓練”課程中安排一部分課程作為考評訓練，只是將它作為總培訓課程中的一個環(huán)節(jié)來處理。盡管從時刻上看節(jié)約了，只是假如把這部分抽出來，另作一個獨立的研究課程來進行訓練，是最為理想的?？赡艿脑挘辽倥懦鋈靸梢拐n時的課程才能達到效果。同時是在學習完一般治理課程以后，再以個不的方式，或當作專門研究課程來辦理的話就更為理想。

事實上，硬件部分——“考核指標的制定”也是公司所有部門的共同任務，而不僅是人力資源部的情況。

企業(yè)人員考核標準是在上級標準指導下，針對本單位實際情況制訂的實施標準。能夠講，這是工作標準。企業(yè)的考核標準制定應在企業(yè)具有一定知識的人事干部、治理人員以及有關部門負責人組成標準編制小組。編制的工作打算應包括以下內(nèi)容：

編制標準的目的和要點；

國內(nèi)外同類職員考核標準的已有水平；

工作步驟、打算進度和分時期目標；

編制標準可能出現(xiàn)的問題和相應措施；

編制標準的效果預測。

首先通過工作分析和專家評判設計出考核要素和考核體系。形成測評標準施行草案后，要物色有代表性的部門進行試點。企業(yè)能夠選擇1-2個車間和1-2個科室進行試點。

在調研和試點的基礎上，編制工作小組應進行統(tǒng)計分析和綜合研究，起草征求意見稿，分送各部門，在一定范圍內(nèi)召開座談會，聽取各種意見，加以修改，形成標準草案征求意見稿。

各部門收到征求意見稿和編制講明書后，應在更大一些范圍中聽取意見，然后反饋給編制組。

編制小組及時處理各種修改意見和建議。必要時再召開專題會議，對一些分歧大的重要標準加以討論和修改。

最后通過審批后生效。

結束語：

績效考核的進展方向是“績效治理”，即治理者和職員雙方就目標及如何達到目標而達成共識，并增強職員成功達到目標的治理方法?？冃е卫硖夭粡娬{溝通、輔導及職員能力的提高。操縱企業(yè)變革中的“制度摩擦成本”二十一世紀唯一不變的是永恒不斷的變化”，面對信息及知識的迅速更新，面對全球化及市場化的不斷滲透，面對企業(yè)外部環(huán)境及商業(yè)模式的嬗變，要求企業(yè)不斷的調整治理模式及經(jīng)營運作方式，企業(yè)領導層更應不斷更新治理理念和提高治理技能，運用治理思想和治理方法解決企業(yè)進展中遇到的問題，從而應對復雜的外部環(huán)境和競爭的挑戰(zhàn)。具體到中國企業(yè)而言，面臨著產(chǎn)權制度的變革、企業(yè)業(yè)務定位及業(yè)務模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列復雜的變革。變革的本質是一種企業(yè)制度的轉變，即以一種新的制度體系（可能是產(chǎn)權制度、組織制度、治理制度中的某一種，或某幾種的組合）取代原有的企業(yè)制度體系。企業(yè)變革工作是一件龐雜的系統(tǒng)工程，必須明確變革的愿景、策略、步驟、推動力量等要素，更要推進人員的觀念轉變及文化重塑。而這一切又與變革的成本及效果緊密相聯(lián)，必須符合企業(yè)的差不多“投入產(chǎn)出”經(jīng)濟化的效益原則。在當今中國的轉型期，我們的企業(yè)家們往往差不多深刻地意識到“不變革是等死，變革是找死”，確實企業(yè)面臨變革是一件極其困難的抉擇。究其根源，推動企業(yè)變革的過程要協(xié)調與操縱好“制度摩擦成本”。從經(jīng)濟學意義上講，任何公司的治理或治理制度差不多上正式制度（如公司章程、政策法規(guī)約束、公司規(guī)章制度、運行規(guī)程等等）與非正式制度（如適應思維方式、固有觀念認識、組織潛規(guī)則等等）的組合。關于企業(yè)變革而言，面對的不僅是正式制度與非正式制度的“摩擦”，更有新的制度與原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具體而言，我們的專門多國企改制過程中，充分體現(xiàn)了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大阻礙，改制以后需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會和國企職工的觀念、文化發(fā)生較大的沖突，這種沖突處理是需要成本的。還有專門多的企業(yè)在進行業(yè)務戰(zhàn)略轉型、組織優(yōu)化再造、分配體系改革的過程中，都會存在如此的“制度摩擦成本”。關于中國企業(yè)而言，由于中國人的文化特性決定了一個企業(yè)內(nèi)部的職工作為一個群體在價值觀和思維模式上相比起其他國家的人來講更為統(tǒng)一。例如，國家對房地產(chǎn)行業(yè)進行宏觀調控過程中，過去互為競爭對手的房地產(chǎn)開發(fā)商們，專門快就能為“行業(yè)暴利存在的合理性”迅速取得一致共識；在一些壟斷性行業(yè)中的國企改革過程中，不管是職工依舊經(jīng)營層，關于維持現(xiàn)狀同樣能夠迅速地形成共識；具體到某個國企在產(chǎn)權改革推進過程中，職工在許多利益訴求上也往往特不容易形成一致。正是因為這種大體上的統(tǒng)一，使中國人在遵守制度上面臨共同的難題——中國人思維方式的直觀性、價值推斷的倫理標準使得“制度”必須首先在價值上得到有關群體的認可。這是中國企業(yè)進行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進企業(yè)的變革，同時又能夠操縱變革中的“制度摩擦成本”，是每一個領導者需要直面的問題。1、企業(yè)變革要以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、組織的核心價值觀、核心能力定位為力量指向。企業(yè)變革的目標與指導思想必須明確，這是變革的第一要務，“為變而變”往往會付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應的效果，如此的變革應該盡量幸免。例如，關于專門多國有企業(yè)的產(chǎn)權制度改革，縱然需要付出“制度摩擦成本”，但通過改革，能夠解決企業(yè)的持續(xù)進展問題、解決公司的法人約束與激勵到位問題，如此的變革依舊應該去推進，僅是要在變革的過程中，通過有效的策略安排，盡可能降低“制度摩擦成本”。2、企業(yè)變革要協(xié)調好變革成果和速度的關系。變革過程必須追求時期變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求時期性成果而忽視改變的速度，會使企業(yè)變革失去意義；追求速度而忽視時期性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。例如，部分企業(yè)在推進內(nèi)部流程再造的過程中，往往會陷入變革的速度與時期性成果間的“兩難”選擇之中。再如，部分地點政府為了快速推行本地區(qū)的國企產(chǎn)權改革，不顧改革的效果，往往導致改革后企業(yè)依舊沒有持續(xù)進展的動力，這差不多上沒有處理好變革成果和速度關系導致失敗的案例。3、企業(yè)變革要關注與環(huán)境、進展時期特性的適應性問題。就企業(yè)變革而言，外在有形制度的引進需要一個適應與學習的過程，亦即需要一個與內(nèi)在制度或文化傳統(tǒng)、習俗與意識形態(tài)上的同意與融合過程，與此同時，外在有形制度的變革亦能夠或要求重塑人們的認識模式而成為引導文化或內(nèi)在制度傳統(tǒng)變遷的重要力量。但必須注意的是，不是所有的制度差不多上能夠被“復制”或“移植”的。因為組織傳統(tǒng)、觀念認識、思維適應等隱形規(guī)則是人們在組織進展中自發(fā)形成而非人為設計與制造出來的，其本身具有自身存在與連續(xù)的環(huán)境與土壤。因此，有效推進組織變革必須關注與環(huán)境、進展時期特性的適應性問題。必須具體地確定每種變革模式的運用所需的特定條件，這些條件在轉軌時期能否得到，以及實現(xiàn)這些條件的最有效途徑。例如，在一些國企推行改革過程中，職工的“民主意識”、“主人翁”是在原有體制下長期形成的，其解決也絕不可能是一蹴而就，在推進變革時就必須充分考慮到這種環(huán)境以及時期的特點。4、企業(yè)變革要保持新制度體系的開放性。在企業(yè)的正常運行過程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度與非正式制度間的相容與協(xié)調問題。而在推行企業(yè)變革的過程中，原有的正式制度往往會演變并內(nèi)化為非正式制度，因此企業(yè)變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內(nèi)化了的“舊的”正式制度的沖突。又往往新的制度在設計的過程中有一個優(yōu)化與完善的過程，從而導致新制度體系的負面阻礙在一定時刻內(nèi)會被放大。為此，保證企業(yè)變革過程中相關制度的開放性顯得特不必要。例如，在專門多企業(yè)的業(yè)務轉型過程中，假如不考慮原有業(yè)務及相關人員的“適當”過渡，往往會導致企業(yè)資源的更大白費。末位淘汰須慎之又慎所謂末位淘汰，確實是企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對職員進行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的職員，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是通過建立起一套合情合理的辭退機制，實現(xiàn)人員的合理流淌，提高企業(yè)的運作效率。建立嚴格的職員競爭機制，實行末位淘汰制，能給職員以壓力，能在職員之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調動職員積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。人們對末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認為它的實施大大調動了職員的工作積極性，有力幸免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；有人則認為末位淘汰制不符合人本治理的思想，容易造成職員心理負擔過重、同事關系緊張等惡性情況。那么，末位淘汰制的科學評價什么呢？關于這種制度的出路又如何呢？筆者圍繞這些問題，力求全面看待末位淘汰制，并對末位淘汰制這種制度的出路做了一些探討。

末位淘汰制是企業(yè)績效治理的一部分，它作為人力資源開發(fā)和企業(yè)績效治理的重要內(nèi)容，在國內(nèi)外許多企業(yè)，以及行政事業(yè)單位，包括學校，差不多取得了廣泛而良好的效果。末位淘汰制的有利作用表現(xiàn)在以下幾個方面：第一、有利于增強職員的危機意識。推行末位淘汰制，使得那些“混生活”的職員意識到再混下去不僅經(jīng)濟上受損失，面子上過不去，甚至會失去“飯碗”。這種危機意識能激發(fā)職員的積極性和主動性，從而成為推動企業(yè)進展的源動力。第二、有利于建立精英團隊。人們在看待末位淘汰制時，更多的是注重末位淘汰制的淘汰功能，而不大看到淘汰作為一種手段，其目的是“凈化”和“精化”職員隊伍，它的精髓是建立精英團隊，通過末位淘汰制而留下來的是相對優(yōu)秀的職員。從實踐看，末位淘汰制是一個動態(tài)的流程，它不僅要淘汰，而且要引進，這種“優(yōu)進差汰”的直接結果，便是企業(yè)精英團隊的形成。這也是專門多聞名企業(yè)建立精英團隊的成功方法。第三、有利于樹立持續(xù)學習、務實、公平的企業(yè)文化。在知識經(jīng)濟的社會中，知識是最有增殖性和競爭力的資本，不擁有新知識同樣缺乏競爭力同樣會被淘汰。末位淘汰制的獎勵或處罰所依據(jù)的是對職員實際業(yè)績的考核，實實在在的業(yè)績是最有重量的評價砝碼。這種業(yè)績導向有利于在企業(yè)內(nèi)形成求真務實的企業(yè)文化。末位淘汰制的“游戲規(guī)則”是公開、透明的，關于每個職員差不多上適用的、是公平的，“規(guī)則面前，人人平等”。有利于弱化“人治”，強化制度化、規(guī)范化治理。在績效治理中，一個現(xiàn)實的難題是：一些治理者不情愿得罪人，或者不敢得罪人。許多制定的特不周詳有用的績效考評制度，卻因為治理者一時的“惻隱”之心或“退讓”之意而形同虛設。如何通過科學的制度和政策，構建讓優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，是人力資源開發(fā)致力解決的問題。末位淘汰制的實行，使得職員的業(yè)績考核不是由某一個領導講了算，而是由制度講了算。在一個集體中實施末位淘汰制，大多數(shù)人表現(xiàn)中等，表現(xiàn)專門好和表現(xiàn)不行的人是少數(shù)。但對一個職員人數(shù)不多的單位來講，可能大多數(shù)表現(xiàn)專門好，或者相反。既然如此，就不應該人為地硬性找出百分之多少的“最差”，把他們淘汰掉。末位淘汰制不可幸免的存在著一些弊端：第一、末位淘汰制中，當淘汰了一部分人以后，還要從不處招聘到同等數(shù)量的職員。這專門難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。第二、實行末位淘汰制，會造成職員關系的緊張，甚至不利于職員的協(xié)作。末位淘汰等于將每個職員放到了競爭者的位置，使得他們彼此之間有了利益的沖突。而人往往是自私的，希望不人不要超過自己，甚至可怕不人超過自己。因此有可能在人際關系上嫉妒猜疑，在工作中有意不合作甚至拆臺，這關于企業(yè)和單位的整體進展有著負面作用。第三、實行末位淘汰制還有可能令職員有不安全感，從而導致焦慮緊張；職員對企業(yè)不忠誠，講謊制造假業(yè)績；追求短期效益而忽視長期效益，關注局部而忽視全局等等。因此，實行末位淘汰制度，應該全面客觀地分析企業(yè)或單位自身的實際，充分考慮推行這一制度會給單位帶來的積極效應，以及有可能帶來的阻礙，以便有所應對。正因為末位淘汰有利于增強職員的危機意識、有利于建立經(jīng)營團隊、有利于樹立持續(xù)學習、務實、公平的企業(yè)文化等積極作用，但不可幸免地存在一些弊端。因此，實行末位淘汰要慎之又慎。末位淘汰制有其一定的適用范圍，在企業(yè)中推行末位淘汰時要綜合考慮企業(yè)本身的特點和其所處的環(huán)境。

有效推行末位淘汰制需要考慮四個方面：一是本企業(yè)所處的地位和水平。假如本企業(yè)人浮于事、人員過剩，治理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的，而且淘汰的比例應該大一些；而一個實施現(xiàn)代企業(yè)治理制度的企業(yè)，人員精練、素養(yǎng)較高、機構簡單、具有活力和制造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的職員有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的職員相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速地從人才市場得到補充，從而造成企業(yè)的損失，因此在這種企業(yè)推行末位淘汰一定要慎重，而且淘汰比例要低一些。二是企業(yè)進展的規(guī)模。一般來講，小企業(yè)，這種需求弱于大的企業(yè)。要緊緣故在小企業(yè)易于治理。但小企業(yè)也要有淘汰機制。三是企業(yè)所在行業(yè)的競爭程度。一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競爭性行業(yè)。處于競爭性較強行業(yè)的企業(yè)適宜使用。若要使用“末位淘汰”制，該企業(yè)所處的行業(yè)應屬于競爭性較強的行業(yè)。在這種環(huán)境下，企業(yè)不淘汰末位的職員，就可能被市場所淘汰，企業(yè)本能地會做出反應，將企業(yè)的人力資源不斷調整，進行優(yōu)中擇優(yōu)，不斷排除較弱的部分，輸入新的活力，以便企業(yè)在市場中立足。四是企業(yè)科學使用“末位淘汰”制所需成本。事實上，實行末位淘汰制需要較大的成本，建立一套科學的職員績效考評體系，從指標、評價方案的科學篩選、確定到執(zhí)行、監(jiān)督機制的運作都要嚴格把關，需要投入一定數(shù)量的人、財、物，才能使該制度真正科學、公正地運作。在人員配備、崗位配置、機構設置差不多特不合理的企業(yè)，當我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業(yè)內(nèi)部人才市場招聘到同等數(shù)量的職員。通常，我們專門難保證新招聘的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。實行末位淘汰帶來的效益應該高于末位淘汰所需的成本。在適于實行末位淘汰的企業(yè)內(nèi)如何導入末位淘汰制？首先需要設定一套特不科學而合理的考核評價體系。否則，考評的結果就可不能科學，淘汰的人員就不正確，將直接阻礙到企業(yè)的進展。末位淘汰的依據(jù)是績效考評的結果。假如績效考評的方法和過程不清晰不科學的話，那么實施末位淘汰制要想獲得專門好的效果是不可能的?？冃Э荚u指標中不能只有單項業(yè)績指標，還應包括職員對企業(yè)價值觀的擁護程度、職員的敬業(yè)和勤業(yè)精神、職員的溝通協(xié)調能力、工作責任心、辦事成功概率、以及是否具有進展?jié)摿Φ染C合性指標。只有如此，才可不能導致工把全部的精力聚焦在業(yè)績上，而忽略了全面進展。二是培養(yǎng)“坦率和公開”的企業(yè)文化。在這種文化里，人們能夠在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，不應在一個并不具備這種文化基礎的企業(yè)組織里強行推行末位淘汰。末位淘汰作為一種懲處機制，在執(zhí)行過程中必須做到有賞有罰，賞罰分明，一視同仁，公正透明。必須要結合實際，周密部署，制訂一套公正、透明、規(guī)范、有序的考核程序，要有較強的針對性、嚴密性和可操作性。在實行效績考核時要嚴格按照此程序進行操作，始終做到不走樣，不變通，不打折扣。只有如此，企業(yè)考核結果才能公正客觀，才能獲得職員們的一致認可，才能使末位淘汰真正留優(yōu)汰劣，起到“過濾網(wǎng)”作用，產(chǎn)生“鯰魚效應”。三是建立企業(yè)內(nèi)部人才市場對末位淘汰制度進行有益的補充。目前較為提倡的“末位淘汰”應采取內(nèi)部下崗，或通過開發(fā)其它新的就業(yè)領域，給淘汰職員以新的就業(yè)機會，即內(nèi)部淘汰法，這不失為一個符合我國國情的好方法。海爾的“三工并存、動態(tài)轉換”，許繼集團的“5/8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態(tài)式治理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線治理”，差不多上采納內(nèi)部勞動力市場的方法來完善末位淘汰制，如此做的好處有專門多，如有利于充分開發(fā)覺有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻力；有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的職員的善后工作，減少按照勞動法的規(guī)定，給予的補償和安撫安置工作等。四是關于排在末位、內(nèi)部下崗的職員進行有針對性地培訓。缺乏技能的培訓相應技能，心態(tài)不行的進行企業(yè)文化培訓等。通過系統(tǒng)的、有針對性的培訓，一些職員會掌握所需的崗位技能、轉變心態(tài)。假如培訓考核合格、達到崗位要求，通過競聘能夠重新上崗。通過培訓后還不合格的職員再讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動法的規(guī)定，給予必要的補償和安撫安置工作。實行末位淘汰制應處理好的幾個問題：一、在排定末位、實行淘汰的過程中，必須堅持公開、公正的原則，要準確掌握尺度，廣泛征求意見，全面客觀定位。不公平的末位淘汰制會惡化企業(yè)人際關系，會讓優(yōu)秀的職員流失得更快。務必使職員對自己的企業(yè)目標取得一種心理認同，只有在如此的基礎上，他們才能坦誠地面對自己的缺點。只有當職員明白自己的能力無法與企業(yè)的目標相適應時，他們才會明白企業(yè)運用末位淘汰制的良苦用心，并以誠信的心態(tài)同意業(yè)績考評。二、360度評價不易作為末位淘汰的要緊依據(jù)。國外企業(yè)對職員進行360度評價，多是用于職員培訓與技能開發(fā)，一般不直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國的專門多企業(yè)目前都將360度評價直接作為職員加薪、發(fā)放獎金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上專門多企業(yè)的評價標準不準確，主觀隨意性太強，結果導致績效考核的結果與實際情況偏差較大，不僅使績效治理的開發(fā)功能無法實現(xiàn)，甚至連績效治理系統(tǒng)的治理功能也無法正常實現(xiàn)。三、淘汰職員要符合勞動法的相關規(guī)定。假如勞動者確因“不能勝任工作，通過培訓或者調整工作崗位仍不能勝任工作”，用人單位在提早30日以書面形式通知本人后，能夠解除勞動合同。被“淘汰”的職員，應不屬于法律法規(guī)規(guī)定不得終止勞動合同的對象，如勞動者患職業(yè)病或者因工負傷，被確認為完全或者大部分喪失勞動能力的；患病或者負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的。國有企業(yè)的考核方案還要經(jīng)職工代表大會討論通過。最后，“末位淘汰制”僅適用于一定時期的人力資源現(xiàn)狀。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，治理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴格的職員競爭機制。治理要講適用，不去刻意追求最佳，關于一些職員素養(yǎng)要求不高的企業(yè)實行末位淘汰制未嘗不可。但這種制度決不是萬能的。組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系時代在進展，企業(yè)在變革。人力資源治理職能的演變在企業(yè)的進展變革中扮演了最重要的角色。然而，市面上具有指導性的戰(zhàn)略性人力資源治理體系的書籍卻特很多。

我曾在大型國企、民營企業(yè)和知名跨國外企從事多年的人力資源治理工作。專門大一部分企業(yè)現(xiàn)在都引入了職員的職業(yè)培訓、績效考核、設立競爭性的薪酬制度等新的人力資源治理理念，能夠看出特不重視人力資源的建設，但難以見到成效，什么緣故呢？因為這些企業(yè)忽視了人力資源治理最全然的核心職能，尤其是國內(nèi)的中小型企業(yè)。

企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源治理體系，是一項系統(tǒng)、流程化的工作。這正好比建筑一座摩天大廈不能像堆積水那樣，而要按流程施工。

另外，一定要具備實際操作性、可行性。流程中任何一項工作都要特不具體細致、完備，同時環(huán)環(huán)緊扣，否則就會停留在表面成為一種形式。領導者的觀念、意識是成功建立體系的先決條件。

戰(zhàn)略性人力資源治理與傳統(tǒng)人力資源治理最大的區(qū)不就在于，人力資源治理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調合作，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

戰(zhàn)略性人力資源治理的職能范圍廣，具體涉及企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設計、組織文化建設、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓和職業(yè)進展、職員評估和績效考核。薪酬制度、福利、勞動力治理、人力資本操縱、勞動關系十二個方面。通過多年的觀看、研究和實踐，發(fā)覺人力資源治理的四大差不多核心職能，即——企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設計、工作職位的確定和分析、薪資制度。在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源治理體系的實際運作中，充當了最差不多、最關鍵的核心作用。

企業(yè)競爭評估，戰(zhàn)略性人力資源治理的第一大核心職能

企業(yè)最易忽視這項差不多工作。我們所要評估的切入口確實是企業(yè)的各項綜合競爭力（研發(fā)、生產(chǎn)。治理、營銷、財務），在每一個大的職能項下又包括各個明細的小項，如營銷競爭力評估就包括市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品價格策略、包裝、促銷運動、廣告公關策略、渠道分銷、銷售團隊戰(zhàn)斗力、營銷費用操縱、銷售人員貢獻率等小項的評估。從這些項目入手，最終都會歸結為各項“人力資源”的利用評估。因為企業(yè)的每一個行為活動差不多上依靠“人”去執(zhí)行的。任何一項決策、執(zhí)行、操縱，“人”都起著決定性的關鍵作用。因此企業(yè)的綜合評估確實是企業(yè)現(xiàn)時期人力資源的狀況評估，是組建戰(zhàn)略性人力資源體系的第一步工作。

那么如何進行評估呢？依照企業(yè)的進展現(xiàn)狀和規(guī)?？刹扇〔煌姆椒?。涉足領域多、進展規(guī)模大的大型企業(yè)最好聘請專業(yè)的企業(yè)治理咨詢顧問公司（譬如麥肯錫、康柏斯等）進行系統(tǒng)的全面評估，中、小型企業(yè)可自己依照SWOT評估模型進行。企業(yè)本著“擴大優(yōu)勢，改進劣勢，迎合機會，防范威脅”的原則，尋求解決之道，制定改進措施。

通過信息分析將問題暴露出來，如部門間溝通協(xié)調存在障礙、職職員作效率低下、職員企業(yè)認同感低、產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新速度不夠、生產(chǎn)工藝有待提高、職員素養(yǎng)技能和生產(chǎn)率有待提升、市場廣告公關力度需要加強、薪酬福利激勵需進行調整等等。那么問題出現(xiàn)了，如何樣解決這些問題呢？能夠自問：現(xiàn)有的部門配置是否合理？哪些部門能夠撤消或需要新增哪些部門，以適應以后的進展？部門職能如何完善以保證部門間溝通協(xié)調無障礙？通過哪些措施手段可提高職職員作效率和企業(yè)認同感，是否需要進行必要的培訓，哪些方面的培訓？是否需要設置專門的品牌治理部門，招聘合適的人員，以加強廣告公關力度？現(xiàn)有人員定編是閑置率高、人力利用不足依舊人力緊張？等等。這項工作完成之后，依照職能分工定位，組建一個什么樣的戰(zhàn)略性組織架構不就勾勒出一個雛形了嗎？

在企業(yè)的進展過程中，要定期開展企業(yè)的競爭評估分析，以確定企業(yè)在不同時期、不同環(huán)境下的需求。

企業(yè)組織規(guī)劃設計，戰(zhàn)略性人力資源治理的第二大核心職能

形統(tǒng)的金字塔式組織架構在國內(nèi)專門多企業(yè)依舊存在，這種模式已跟不上時代的進展需要。競爭要求企業(yè)具備更強的適應力、更快的應變力和更高的靈活性。因此，一種扁平式的組織架構理念在企業(yè)中開始盛行，并發(fā)揮出巨大的效用。傳統(tǒng)的金字塔式組織架構，往往設置了7－10個治理層級，而扁平式的組織架構精簡到了4－5個層級。以世界500強企業(yè)中第三大的食品飲料巨頭——法國達能集團為例，其在中國旗下的一家全資集團公司，經(jīng)營范圍涉及水、飲料、乳制品多個領域。從達能集團企業(yè)的組織架構模式中，不難發(fā)覺以下幾大特點：一、治理層級少，組織架構相對平坦。二、層級戰(zhàn)略意義得以充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)進展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略打算；治理操縱層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略打算進行分解，組織下級機構實施各項打算，并對打算的實施過程進行有效的整體操縱；治理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令，是基礎治理工作的執(zhí)行者。三、部門的設置因職能的進展需要而定，分工明確。四、部門不設副職，實行充分授權。集中治理，但相互之間又得以制約，全國有十幾家工廠、二十多個分公司，廠長、財務主管、品控主管、分公司經(jīng)理分屬不同的職能經(jīng)理管轄。

組織架構的確定只是企業(yè)組織規(guī)劃設計中的一項基礎工作，緊接著要做的確實是依照組織架構和工作性質來確定職系和職級。以達能企業(yè)為例，劃分了8個職系16個職級5個治理層面.

依照組織架構中的部門和崗位編制，確定各個崗位的職系和職級，各類人員可對號入座。在同一職系中，可依照現(xiàn)有人員的不同素養(yǎng)、技能、經(jīng)驗確定不同的職級。

確定了完善的組織架構，完成部門崗位職系、職級的編制，才標志著企業(yè)組織規(guī)劃設計工作的最終完成。

工作的分析講明，戰(zhàn)略性人力資源治理的第三大核心職能

這項工作在專門多企業(yè)都沒有，或者講都不完善，只停留在表面形式上。工作的分析講明包括兩個方面的內(nèi)容，一是部門職能分析講明，二是職位分析講明。

部門職能分析講明由以下要緊內(nèi)容構成：部門的架構及編制、部門的工作范圍概述、部門的職責和義務、與其他部門的內(nèi)部關系（支持和被支持）、部門的工作考核標準等。

在部門職能分析講明的基礎上，對各個崗位制定職位分析顯得尤為重要，它為研發(fā)部門、財務部門、營銷部門、生產(chǎn)部門提供了各種組織、支援和協(xié)調。在此基礎之上才能進展完善戰(zhàn)略性人力資源治理的其他職能、這是保障企業(yè)組織高效運做的有力措施之一。

如何著手這項工作，可依照企業(yè)的實際情況而定。有兩種比較可行的方法，在此之前先設計一份職位分析問卷。由人力資源部組織各崗位相關代表人員填寫，這是一項信息調查和收集工作。第一種方法是直屬領導依照收集的職位分析問卷為下一級職員制定職位分析講明書，從上至下逐級分解，這種方式的優(yōu)點是完成速度相對較快，分析講明較為客觀，缺陷是難以站在職員的切實立場考慮問題。第二種方法是由下級職員先自己獨立擬訂職位分析講明，然后再與直屬領導共同討論、確定，直屬領導將所有下級的職位分析講明匯總后，再編制自己的職位分析講明，而后呈交上級領導。這種方法的優(yōu)點是，充分體現(xiàn)出企業(yè)尊重、重視職員，內(nèi)容較為完善和詳細，但缺陷是完成速度慢，職員會部分夸大自己崗位的實際狀況。

任何工作差不多上一個逐步完善的過程，不論采取哪種方式進行，對企業(yè)差不多上有利的，在組建之初不必拘泥于哪種形式。

確立薪酬制度，戰(zhàn)略性人力資源治理的第四大核心職能

薪酬制度包括三部分內(nèi)容：薪酬模式、薪酬標準、薪酬體系。

薪酬模式即以投入為基礎的計時制工資和以產(chǎn)銷量為基礎的計件制工資。計時制工資又分為標準工作時和不固定工作時。

確定不同崗位的薪酬模式之后，就要考慮薪酬的標準。查看組織架構圖，按可比性在本地域的同行業(yè)中進行薪酬標準調查，了解各個層級的平均水平和最高水平，確定各個層級的薪資幅度。在那個層級中有幾個檔次職級，在確定的薪資幅度范圍內(nèi)，如何按職級檔次分配？調查完成后，確定薪酬總體標準。如在前面所舉例的治理執(zhí)行層的各類人員.

什么緣故晉升的工資等級額度不一樣，而是從低至高逐步遞升呢？因為薪酬和晉升是對職員激勵最直接最有效的措施。然而越向高層進展晉升，職員付出的努力和困難就越大，假如G7升到G6工資漲幅為1000元，G6升至GS仍然是1000元，而不是1200元，那么職員就會在內(nèi)心有個價值衡量，現(xiàn)在付出的努力將比以往更多，而且也更困難，但薪資只按原來的標準漲，如此算起來停留在現(xiàn)有的崗位差不多不錯了。這時，該職員就容易失去接著進展努力的動力，這關于企業(yè)的進展和團隊戰(zhàn)斗力提升是不利的。因此逐步拉大差距，將更大的刺激職員在企業(yè)內(nèi)部的進展，為企業(yè)制造更大的價值。

各個職級的薪酬標準確立后，要考慮建立什么樣的薪酬體系，是采取固定式依舊浮動式工資。依照崗位的工作性質、技術含量、重要程度和激勵效應、貢獻大小的不同確定。實行浮動式工資也是為了有效地引人績效考核的治理。一種應用最廣較為通用的薪酬體系可由以下內(nèi)容構成（含稅）：差不多工資、地區(qū)補助、崗位補貼、考核工資、年終獎金構成。

其中前三項為固定工資部分，后兩項為考核工資部分。假如一個企業(yè)在全國有多個工廠或分公司，那么差不多工資的標準可參照全國地區(qū)的平均水平確定，而地區(qū)補助則是用以調整地區(qū)經(jīng)濟差異造成的差距（可劃分三類地區(qū)，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)、中等水平地區(qū)、低水平地區(qū)人崗位補貼是為專門崗位設置的。各個職級的差不多工資是一致的，但地區(qū)補助依不同的工作地而定。

計時制工資中引入績效考核治理，那么，固定工資部分和考核工資（浮動工資）之間的比例如何確定。固定工資與考核工資的比值太大，則意味著固定工資過高，考核部分過低，如此不容易引起職員對考核的重視，對治理不利；固定工資與考核工資的比值太小，則意味著固定工資部分較低，考核部分較高，又不利于調動職員的積極性。一個差不多的原則確實是以投入付出為基礎的人員考核部分可相對調低，以產(chǎn)銷量為基礎的人員考核部分所占比例可適當增加。

生產(chǎn)線上的工人不論是采取計時制依舊計件制，也要調查了解在本地域的同業(yè)中的平均工資和最高工資水平，以一個合理的薪資水平確定單位計酬或工時計酬標準。工資組成為單位或工時計酬工資、崗位補貼、考核工資、年終獎金。

我們能夠看出戰(zhàn)略性人力資源治理的其他職能差不多上緊緊圍繞著這四大核心職能，在它的基礎上得以豐富完善。假如核心職能不健全、不完善，那么其他的職能將有如無本之木，無法發(fā)揮出其應有的功用。完成了核心職能的組建，就為人力資源治理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺，為其他的職能運作提供了指導性的參照依據(jù)。

戰(zhàn)略性人力資源治理體系，是企業(yè)整個體系中的軟件平臺，硬件系統(tǒng)的優(yōu)勢盡管能提升企業(yè)的競爭力，然而并不是絕對的因素。專門多企業(yè)都存在同樣的問題，重視硬件環(huán)境而不重機軟件環(huán)境，這正反應出了一個最常見、最全然的問題——忽視了“人”在企業(yè)中的關鍵作用。卓越的領導者一個卓越的領導者與一個治理者在領導品質上有哪些重大區(qū)不呢？真誠待人：

選擇真誠作為領導者品質的人在每次調查中都占據(jù)了第一位。真誠是領導者區(qū)不于治理者的一個最為重要的特征。一個微觀治理者可能為了完成任務而采納不同的方式，有時甚至能夠不擇手段，但對一個領導者來講，真誠是一種美德，是一種原則，更是獲得追隨者的一種能力。本田宗一郎具有一種突出的老實品質。他曾講：“有人鼓吹為國家、為企業(yè)而死，莫忘公司之恩等，該讓講這些話的家伙去死！我絕不要求職員‘為公司干活’，我要他們‘為自己的幸福打拼’。從業(yè)人員不必要為企業(yè)而犧牲自己，而是為自己的幸福努力，工作起來才會有效率?！北咎锏恼鎿?、坦誠和魅力，吸引了一大批追隨者去實現(xiàn)他們的終生夢想。遠見卓識：領導者區(qū)不于經(jīng)理人的第二個重要品質確實是前瞻性。一個治理者的重要職責是組織、秩序、履行和落實；而一個優(yōu)秀的領導者需要視野和眼光，一種對以后趨向的把握，一種辨不企業(yè)方向的專門技能，一種看到事務本質的能力，一種能夠在變化無窮的環(huán)境中作出戰(zhàn)略選擇的決策力。遠見卓識并不是先知先覺，而是在公司面臨危機之時鎮(zhèn)定地、扎實地指明公司的進展方向，確定公司的以后戰(zhàn)略目標。華為總裁任正非在過去的幾年中，深深意識到中國企業(yè)國際化的重要性，提出了聞名的“靴子”論，聘請各國專家到華為，為公司國際化戰(zhàn)略出謀劃策，在公司范圍認真、踏實地研究海外經(jīng)營的戰(zhàn)略和跨國文化理念，運用“農(nóng)村包圍都市”的國際化進展戰(zhàn)略。

勝任其職：早在在公元前4世紀，蘇格拉底就講過：“職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力是承擔領導者職責的先決條件。”有能力的領導者能夠吸引、阻礙大批的追隨者。能力要緊是指領導者過去的成功業(yè)績，早年的經(jīng)驗和做事的能力。在現(xiàn)代治理中，領導者要有專業(yè)技能、人際溝通和事務分析三方面的綜合能力，這種能力隨著領導者的職位的不同不斷發(fā)生變化，

與一般治理者的能力表現(xiàn)出差異。在日趨復雜的組織中，領導者的人際交流能力、激發(fā)他人熱情的能力、組織團隊共同進步學習的能力，差不多上卓越的領導者所不能缺乏的。鼓舞人心：與平復理性的治理者不同，卓越的領導者通常表現(xiàn)出火一般的熱情和激情。他們往往充滿活力，對以后充滿夢想和信念。偉大的領導者在組織遇到困境時，能夠看到希望，看到前途，充滿信心地扭轉天地。面臨挑戰(zhàn)，他們可不能因為懼怕而躊躇不前。他們的熱情和樂觀上進的情緒，能夠深深感染著周圍的每一個人。面臨日本、美國、德國的壓力和中國的崛起以及亞洲金融危機的威脅，三星總裁李健熙發(fā)揮了個人魅力和鼓舞人心的領導風格，提出聞名的“除了妻子兒子，一切都要變”的口號，在過去的10多年中，在三星內(nèi)部掀起了一次具有歷史意義的全方位的變革。任何一家像樣的企業(yè)的核心高層，大都需要各種不同類型的人才，即治理型人才和領導型人才。另一方面，任何一位像樣企業(yè)的高管，也大都會認為自己治理和領導才能兼而有之。但事實上，千軍易得，一將難求，帥才更少之又少，這也是卓越企業(yè)如此鳳毛鱗角的緣故所在。一位優(yōu)秀治理者不等因此一位卓越的領導者。企業(yè)有其生命周期，在企業(yè)初創(chuàng)期，領導力是成功的關鍵；隨著企業(yè)業(yè)務和盈利模式逐步成型，專業(yè)化的治理流程需要穩(wěn)定的組織和治理能力，但企業(yè)和行業(yè)的以后是不確定的，當企業(yè)面對變動的環(huán)境時，特不需要的是擁有領導力的領導者。而如何同時查找到治理者和領導者，并摸索出一套有效的機制確定好兩者的權力分配，則是企業(yè)最重要的課題之一。中國企業(yè)治理的出路——走出“囚徒困境”從積極的更高層次的追求目標反觀現(xiàn)狀，中國企業(yè)無疑存在著在以后的經(jīng)濟全球化中扮演最佳角色的出路問題。對那個問題的回答或許是多元的，而中國企業(yè)的出路在于企業(yè)治理的出路，從弘揚和復興民族的浩然正氣的角度來看，中國企業(yè)的治理假如要想順利解決中國特色企業(yè)出路的問題，從而解決中國特色企業(yè)治理的出路問題，就應當營建堂堂正正的企業(yè)文化，從治理者做起，堅持正當治理，擺脫“囚徒困境”式的困擾。進行共贏的策略選擇

人們常常把商場比作戰(zhàn)場，把兵法用于企業(yè)競爭策略，其中重要的緣故是戰(zhàn)略戰(zhàn)術的選。只是，這種比喻也有其局限性，戰(zhàn)場上的對手之間是你死我活的，而商場上的對手則存在著一種競合關系；戰(zhàn)場上兵不厭詐，而在商海中則應當堅持正當競爭。理想的境地是在查找企業(yè)出路時，進行共贏的策略選擇，即在堅持正當治理的基礎上立于不敗之地，這就需要治理者擺脫各種各樣的“囚徒困境”。

在經(jīng)濟學家常常援引的“囚徒困境”中，兩個囚徒從自私的立場動身做出自己的策略選擇，當然表明了囚徒之間信用的缺失，但檢察官誤導的作用也不容低估。檢察官對分不關押的兩個囚徒交待的政策是：第一，依照目前掌握的證據(jù)，能夠分不判他們各自一年的監(jiān)禁；第二，假如其中一個人坦白另一個不坦白，那么只對坦自的人監(jiān)禁半年以下，而對不坦白的人監(jiān)禁10年以上；第三，假如兩個人都坦白了，則分不對兩人各自監(jiān)禁5年。兩個囚徒在做出選擇時，與其講考慮的重點是同伙的態(tài)度：坦白或不坦白，不如講是如何利用檢察官給定的政策，以免喪失了政策提供的“機會”。

能夠假定囚徒也有自己的“行規(guī)”，比如以相互信任、不出賣同伙為“道德”準則。其“職業(yè)操守”盡管是非法的，有的和正常的社會標準恰好相反，比如以不坦白為正當行為，以坦白為不正當行為。那么在檢察官給定政策的誘導下，囚徒們把坦白做為最終的選擇，顯然違背于囚徒的“道德”，因不信任同伙而背叛，是不正當?shù)摹?/p>

然而，按照“納什均衡”原則，兩個囚徒從利己的立場動身，得出的結果則是損人而不利己。因為兩個人都坦白分不被監(jiān)禁5年，與兩個人都不坦白只能判他們各自一年的監(jiān)禁比較起來，不僅都劃不來，還傷了彼此的“和氣”。盡管兩個囚徒被分不關押，無法進行信息溝通，然而站在共同的立場上看，只要兩者都堅持“正當”的原則，就專門容易發(fā)覺檢察官給定政策的破綻。既然兩個人都不坦白只能被分不判1年監(jiān)禁，都坦白反而要被判5年；而一個人坦白只能減刑半年，為了“蠅頭小利”而去冒那么大的風險，顯然是不合算的。也確實是講，當心性的態(tài)度端正之后，精確的科學結果才有可能被平復的顯現(xiàn)出來。

企業(yè)治理也是一樣，企業(yè)的出路當然需要精心的策劃，不能坐視不的企業(yè)如何樣做自己必須采取行動，以對政策取向作出及時反應，抓住“商機”；更需要從企業(yè)的生長規(guī)律動身，堅持正當治理的準則，“已所不欲，無施于人”，幸免兩敗俱傷，在共贏中站穩(wěn)自己的腳跟。為了企業(yè)的持續(xù)進展，我們必須假定不同企業(yè)的治理者既使像分不關押的囚徒那樣，也能保持自己的理性，能夠認識到彼此既有競爭關系，更有共同的利益，在存異求同中應對環(huán)境的挑戰(zhàn)。而且治理者不可能被分不“關押”，既使對競合者治理行為的正當不能夠充分確信，也能夠加強信息溝通，闡明通過正當治理應對環(huán)境挑戰(zhàn)的道理，從而為各自所在的企業(yè)找到一條最佳出路，實現(xiàn)共贏。

幸免設置“囚徒困境”

治理者依法行使自己的經(jīng)營自主權，本來就應當是正當?shù)?，然而相關于職業(yè)經(jīng)理人的種種敗德行為的泛濫傾向，因此存在著一個行使經(jīng)營治理權的正當性問題。我們那個地點所講的正當治理，不僅指得是治理者不應當不正當?shù)男惺菇?jīng)營自主權，而且要求治理者不要利用或鼓舞企業(yè)中各種不正當?shù)囊蛩?，不能因急功近利而犧牲健康的企業(yè)文化，例如利用種種“囚徒困境”臨時規(guī)避和減輕自己的治理壓力。在治理實踐中當然要講究方式方法，然而治理者至少不能人為的設置“囚徒困境”，為了達到某種目標而犧牲正當性，往往會給企業(yè)造成更大的隱患。

假如講治理者是市場上的“囚徒”，那么他也可能成為企業(yè)內(nèi)部的“警官”。當企業(yè)為查找自己的出路選擇了一個正確的進展戰(zhàn)略，交由治理者具體實施之后，治理者利用自己對信息等資源的操縱權，完全有可能對治理對象采取相應措施，達到使他們被分不“關押”的效果，然后推出相應的游戲規(guī)則，誘導他們做出無奈的選擇，以坐收漁人之利的方式僥幸達到既定目標。例如，有兩個部門的職員都想增加工資，治理者就推出了一項“政策”：工資制度獎勤罰懶，假如只有一個部門認為自己貢獻大應當加薪，企業(yè)就能夠考慮；假如兩個部門都認為自己貢獻大應當加薪，就講明大伙兒的貢獻是一樣的，工資不僅不能增加反而要減少。這時，兩個部門的職員就像陷入了一種被分不“關押”起來的“囚徒困境”，部門利益要求他們都不情愿放棄要求加薪的機會，兩者都要求加薪恰好給了治理者不予加薪的理由。這種治理方式堪稱“科學”，大概也符合獎勤罰懶的大原則，然而不可能為企業(yè)的進展帶來健康的生機，因為大伙兒在精心地相互算計中往往淡化了企業(yè)的凝聚力。

假如治理者確實想獎勤罰懶，發(fā)揮工資的激勵作用，那么他就應當認真地進行調查研究，嚴格考評，依照各個部門的績效決定工資的浮動幅度，像這種設置“困境”的方式取代困難的工作，也是一種推卸責任的表現(xiàn)。通過“囚徒困境”的設置，治理者當然能夠緩解一時的增加工資的壓力，卻助長了互不信任、本位主義的歪風。能夠想象，當兩個部門的職員事后明白了治理者的真有用意，明白了治理者的為人，就會把部門之間的同步博弈變成上下級之間的交替博弈，企業(yè)在“囚徒困境”式的內(nèi)耗中要想如期達到預定的進展戰(zhàn)略是不可能的。

從那個例子能夠看出，通過這種“囚徒困境”的設置，的確能夠幫治理者專門大的忙，使他處于特不主動的地位。然而治理者用設置“囚徒困境”的方式進行治理盡管不是明顯的不正當，其中所隱含和鼓舞的價值導向則確屬不正當?shù)膬A向。如前所述，按照囚徒的“行規(guī)”，坦白是不正當?shù)?，而按照“納什均衡”原則，坦白是最好的策略選擇，不正當才會不后悔，這確實是在互不信任的情況下，對不正當行為的利用、默許和鼓舞?！扒敉嚼Ь场钡脑O置，往往建立在對穩(wěn)定的自私結果的預測之上，在上述治理者所設置的“囚徒困境”中，治理者期望的往往是治理對象做出自私的選擇，盡管如此更便于“治理”，但由此而形成的L止業(yè)文化的緊張氛圍可想而知。

上述治理者所設置的“囚徒困境”是一個隨手掂來的例子，不幸的是，如此的例子在企業(yè)中隨處可見。治理者在激烈的市場競爭中，除了要應對外部壓力，在企業(yè)內(nèi)部，往往還要應對這一部分職工與另一部分職工、企業(yè)的當前利益與長遠利益、國家和企業(yè)、所有者與雇員、原料供應商與終端客戶等等左右兩方面的壓力。治理者為了減輕壓力，往往在他們之間設置種種“囚徒困境”，盡管能夠得計于一時，對企業(yè)的進展是特不不利的。反過來講，要想真正為企業(yè)找到穩(wěn)健的出路，必須幸免設置“囚徒困境”的不正當治理，只有遏制“囚徒困境”中的不正當傾向，才能結出企業(yè)穩(wěn)健進展的正果。

在持續(xù)進展中進行無悔的選擇

擺脫“囚徒困境”式的競爭慣性，幸免設置“囚徒困境”式的治理小環(huán)境，是對中國式治理的考驗，而更重要的考驗是治理者在處理自身利益時能否從“囚徒困境”中走出來，既在事關個人利益時，做出一定程度無私的選擇后而絕不感到“后悔”。

解決“囚徒困境”難題的“納什均衡”原則，指