企業(yè)戰(zhàn)略管理判斷(已排版)

企業(yè)戰(zhàn)略管理判斷(已排版)企業(yè)戰(zhàn)略管理判斷(已排版)企業(yè)戰(zhàn)略管理判斷(已排版)資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)戰(zhàn)略管理判斷(已排版)版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期： 1965年安索夫波特在其著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)要素概括為四個方面。(×)8 1965年波特（安索夫）在其著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)要素概括為四個方面（×） 20世紀60年代初，美國著名管理學(xué)家錢德勒的《競爭戰(zhàn)略》（《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》）一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題之先河。（×） 40設(shè)計學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特（安德魯斯）教授以及其同仁們?yōu)榇淼摹?×) SWOT的是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜合分析方法。（錯）a 阿吉利斯認為，領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復(fù)性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。（對）a 按定額成本計算法計算在產(chǎn)品成本時，期末在產(chǎn)品按定額成本計算，定額成本與實際成本之間的差異額，應(yīng)在年末時采用適當(dāng)?shù)姆峙浞椒ㄔ诟鞣N產(chǎn)品當(dāng)中進行分配。（×）a 按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。(錯"正比例關(guān)系"應(yīng)為"反比例關(guān)系")b 彼得·圣吉教授認為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的智力水平不同。（錯。是心智模式不同）b 扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于領(lǐng)導(dǎo)控制，但會影響下屬的工作積極性（錯。有利于信息溝通，與利于調(diào)動下級人員的積極性）b 表彰和獎勵能起到激勵的作用，評價和懲罰不能起到激勵的作用。（錯。得當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P，才能起到有效的激勵作用）c 材料費用的分配一般是通過編制材料費用分配表進行的。（√）c 采用平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法計算產(chǎn)品成本時，需要進行成本還原。（×）c 采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費用時，輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)也應(yīng)計算其應(yīng)負擔(dān)的金額。（×）c 采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法不能提供各個生產(chǎn)步驟的半成品成本資料。（×）c 差量損益分析法下，如果決策中的相關(guān)成本只有變動成本，可以直接比較兩個不同方案的貢獻邊際。（√）c 差異化（成本）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（×）c 差異化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略）是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。(×)c 差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。（對）c 差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的商品（獨特性）。(×)c 差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（錯）c 產(chǎn)品進入成熟期后，產(chǎn)量的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價（擴大其市場占有率）。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。(×)c 產(chǎn)品--市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特（安索夫）首先提出來的。(×)c 產(chǎn)品--市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫首先提出來的。（對）c 產(chǎn)品與市場領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場領(lǐng)域來確定。(×)c 產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本越高，企業(yè)越有利于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(X)c 成本管理更側(cè)重成本的核算與分析。（×）c 成本核算的分期，不一定與會計制度的分月、分季、分年相一致。（√）c 成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。(錯。成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部原始記錄)c 成本預(yù)測有一個過程，只要依據(jù)相關(guān)信息建立起成本預(yù)測模型，即意味著成本預(yù)測程序的結(jié)束。（×）c 從實踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進，大致經(jīng)歷了三個（四個）階段。(×)c 從實踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進，大致經(jīng)歷了三個階段。（錯）c 從資本市場看，企業(yè)是長期資金來源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。（對）d 當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用時間序列法是可取的。(對)d 當(dāng)企業(yè)的各項消耗定額或費用定額比較準確、穩(wěn)定，而且各月末在產(chǎn)品數(shù)量變化不大時，可采用定額比例法計算在產(chǎn)品的成本。（×）A.錯誤B.正確正確答案：A.d 當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性部門、通暢的傳遞信息、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。（對）d 倒扣測算法是在事先確定目標(biāo)銷量的基礎(chǔ)上，首先預(yù)計產(chǎn)品的售價和銷售收入，然后扣除價內(nèi)稅和目標(biāo)利潤，余額即為目標(biāo)成本的一種預(yù)測方法。（×）d 電影院的工作人員是擁有特定的共同目標(biāo)和分工協(xié)作關(guān)系的群體，所以，他們是一個組織。(對)d 對企業(yè)經(jīng)營資源進行分析的一個常用工具波特教授提出的SWOT（價值鏈）。（×）d 對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是生產(chǎn)預(yù)測。(錯。將"生產(chǎn)預(yù)測"改為"市場預(yù)測")d 對于產(chǎn)品三包損失，也應(yīng)作為廢品損失處理。（×）f 防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的缺點主要是受專利權(quán)的影響。（對）f 放棄戰(zhàn)略是從企業(yè)采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時而采取的穩(wěn)定型（緊縮型）戰(zhàn)略。（×）f 非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免（非正式溝通是溝通的只要形式，充分利用可以成為正式溝通的重要補充）g 高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。(對)g 根據(jù)戴維·麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。(錯．將"一般職員"改為"主管人員"或"中高層管理人員")g 根據(jù)期望理論，如果激勵的效價足夠大，則可以達到很高的激勵水平。（錯。效價和期望值都較高時，才能取得較高的極力水平）g 根據(jù)資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的每項業(yè)務(wù)分為四類，即問號類.明星類.金牛類和瘦狗類。(√)g 貢獻邊際首先用于補償固定成本，之后若有余額，才能為企業(yè)提供利潤。（√）g 固定資產(chǎn)折舊費是產(chǎn)品成本的組成部分，應(yīng)該全部計入產(chǎn)品成本（×）g 顧客價值矩陣是由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家福克克納和魁因（鮑曼）道提出。（×）g 管理的一般職能來源于管理的科學(xué)性性質(zhì)，內(nèi)容是合理組織生產(chǎn)力和維護生產(chǎn)關(guān)系（錯。科學(xué)性改為二重性）g 管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。(錯。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系)g 管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。(錯。管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做)h 核心理念由（核心）價值觀和核心目的構(gòu)成。（√）h 赫塞-布蘭查德提出的領(lǐng)導(dǎo)理論認為領(lǐng)導(dǎo)的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。即隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論。(答：錯．將"隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論"改為"情境領(lǐng)導(dǎo)理論)h 衡量和評價核心能力能否到持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。（對）h 衡量和評價核心能力能否到形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。(×)75j 計劃的效率是指從組織目標(biāo)所做貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需要費用及其他因素后的總額，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃的經(jīng)濟方面的利益和損耗即可。(錯。還應(yīng)考慮非經(jīng)濟方面的利益和損耗)j 計劃工作是講求效率的。因此，制定計劃時必須考慮經(jīng)濟效益，其他的都是次要的。（錯。還要考慮非經(jīng)濟方面的因素。）j 技術(shù)復(fù)合是指在不影響原有個別技術(shù)特征的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個系統(tǒng)里。(√)j 價值活動可以分為基本活動和支持活動（輔助活動）兩大類。(×)j 價值活動可以分為基本活動和支持活動兩大類。（錯）j 價值鏈分析的重點在于價值活動分析。(√)j 價值鏈分析的重點在于價值經(jīng)營資源活動分析。(×)59j 價值鏈分析的重點在于經(jīng)營資源活動（價值活動）分析。(×)j 價值系數(shù)的高低，取決于功能與成本的結(jié)合情況。（√）j 今天的沖突理論認為，管理者的任務(wù)是消除沖突。（錯。管理者的任務(wù)是管理好沖突）j 進入威脅的大小主要取決于進入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（對）j 進行成本性態(tài)分析的關(guān)鍵是分解混合成本。（√）j 競爭戰(zhàn)略主要類型有成本領(lǐng)先、差異化、一體化（集中化）。(×)k 控制的基本過程包括三個步驟，即制定控制標(biāo)準、分析控制標(biāo)準和衡量工作績效。(錯。三個步驟為制定控制標(biāo)準、衡量工作績效、糾正偏差)k 控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。（對）l 領(lǐng)導(dǎo)干部大致有"思想型"、"實干型"、"智囊型"、"組織型"等幾種類型，在這些類型中，屬于"帥才"的是"思想型"和"智囊型"。(答：錯。將"智囊型"改為"組織型")'m 美國管理學(xué)家德魯克在本世紀50年代中期出版了《管理革命》一書，提出目標(biāo)管理思想，他強調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。(答：錯。將"管理革命"改為"管理實踐)p 品種法是按月定期計算產(chǎn)品成本的（√）p 評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，首先應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)狀況客觀公正地分析的。（√）q 期間費用的高低與產(chǎn)品產(chǎn)量的多少成正比例的關(guān)系，即產(chǎn)量提高，期間費用也隨之增加，反之，產(chǎn)量降低，期間費用也隨之減少。（×）q 企業(yè)的貢獻邊際應(yīng)當(dāng)?shù)扔谄髽I(yè)的營業(yè)毛利。（×）q 企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。（錯）q 企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境（競爭環(huán)境）。(×)q 企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境。（√）q 企業(yè)工作事關(guān)重大，因此，企業(yè)高層管理者一定要做好計劃工作，中下級管理人員不必做計劃（錯。計劃工作在各級管理工作中普遍存在，均很重要）q 企業(yè)顧景是企業(yè)戰(zhàn)備家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。(√)86q 企業(yè)顧景由核心觀念和企業(yè)使命兩部分組成的。（錯）q 企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展方向，必須保持一定的穩(wěn)定性，一經(jīng)確定就不能改變。（企業(yè)的目的不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。比較而言，企業(yè)的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)要保持一定的靈活性）q 企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。(錯。"集權(quán)管理"應(yīng)為"分權(quán)管理")q 企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。（錯）q 企業(yè)愿景是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的高度概括(X)q 企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。（√）q 企業(yè)愿景是由核心理念和對未來的展望部分組成。（對）q 企業(yè)愿景由核心觀念（理念）和企業(yè)使命（未來展望）兩部分組成的。(×)q 企業(yè)再造是有關(guān)企業(yè)長遠和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。(錯。將"企業(yè)再造"改為"企業(yè)戰(zhàn)略")q 企業(yè)在進行費用分配時，應(yīng)先分配基本生產(chǎn)車間的制造費用，然后才能分配輔助生產(chǎn)車間的制造費用。（×）q 企業(yè)在進行價格決策時應(yīng)考慮歷史成本而不是重置成本。（×）q 企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理（對）q 企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英(美)國。(×)q 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟，競爭激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決策（謀劃或方案）。(×)q 企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營目標(biāo)（方向）。(×)q 企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場變化（適應(yīng)循環(huán)）。(×)q 企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則適應(yīng)市場原則。（錯）q 區(qū)分事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特征是分支機構(gòu)（事業(yè)部和子公司）是否是獨立法人。（對）q 全面質(zhì)量管理強調(diào)的是全體管理人員參與的全過程的質(zhì)量管理。（錯。全面質(zhì)量管理強調(diào)的是全員參與和全過程的質(zhì)量管理）q 權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者的工作環(huán)境的不同而不同。（對）q 確定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來說，管理層次和管理幅度越大，管理人員的需要兩也越大（錯。層次越多，需要的人越多；幅度越大，需要的人越少）r 任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。(錯。"目標(biāo)性特征"應(yīng)為"超前性特征")r 如果各月份的間接費用水平相差懸殊，采用"累計分配法"會影響到各月成本計算的準確性。（√）r 如果價值系數(shù)大于1，說明產(chǎn)品或零部件的功能較大或成本較低,是改進的目標(biāo)（×）r 如果一個產(chǎn)業(yè)以已進入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小。（錯）r 如果一個企業(yè)的成長不好，則表明其未來的盈利下降。(×)r 若單價與單位變動成本同方向同比例變動，則保本點業(yè)務(wù)量不變。（×）s 設(shè)計學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特（安徒魯斯）授以及其同仁們?yōu)榇淼?。（×）s 滲透定價策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競爭對手的價格進入市場，以便"滲透"到競爭者的市場中，取得一定的利潤（市場份額）。(×)s 滲透定價策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競爭對手的價格進入市場，以便"滲透"到競爭者的市場中，取得一定的利潤。（√）s 生產(chǎn)費用按經(jīng)濟內(nèi)容和經(jīng)濟用途劃分的要素費用和成本項目所包括的內(nèi)容相同。（×）s 實際中如果某項資源只有一種用途，則其機會成本為零。（√）s 世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫（波特）提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。(×)s 世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。（錯）s 市場補缺者的競爭戰(zhàn)略應(yīng)以避實就虛、集中力量為原則，將目標(biāo)市場指向競爭對手力量相對不足或未注意到的細分市場上(√)s 市場進入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強化營銷、一體營銷、多元化營銷。(√)182s 市場經(jīng)濟條件下成本管理體系的構(gòu)成一般國家宏觀成本管理體系和企業(yè)內(nèi)部的成本管理體系兩個方面。（×）s 市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場（新市場）領(lǐng)域組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。(×)s 市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。(√)s 市場細分的實質(zhì)是需求的細分。（對）s 市場營銷組合戰(zhàn)略是企業(yè)對自己可控的各種營銷戰(zhàn)備的優(yōu)化組合綜合運用，這些戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透戰(zhàn)備(×)186s 市場增長率--相對市場占有率矩陣是20世紀60年代后期由荷蘭殼牌石油公司（美國波士頓咨詢集團）提出的。(×)s 市場增長-相對市場占有率矩陣(先明引力)是在20世紀60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的（×）t 泰羅科學(xué)管理的中心問題就是制定科學(xué)的管理制度與方法。（錯。泰羅的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率）t 特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。(√)t 通常產(chǎn)品功能決定產(chǎn)品的成本水平。（√）t 頭腦風(fēng)暴法進行預(yù)測關(guān)鍵是要取得參與人員的一致意見（錯。關(guān)鍵是引起思維共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維）t 投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：盈利與風(fēng)險、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)（√）w 為了實現(xiàn)有效控制的要求，控制工作一定要嚴格按照計劃的標(biāo)準來檢查，應(yīng)加強剛性原則，避免靈活性原則（錯?？刂乒ぷ鲬?yīng)該有一定的彈性，要遵循靈活的原則，及時糾正計劃中的疏忽，才可以適應(yīng)環(huán)境的變化）x 西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。(答：錯。將"程序化決策"改為"非程序化決策")x 狹義的差量成本也叫增量成本。（√）x 現(xiàn)代沖突理論認為，沖突對組織是不利的，因此，管理的重要內(nèi)容之一就是防止和消除沖突。(答：錯。今天的沖突理論認為，沖突是有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)，沖突對于組織來說，不完全是不利的，而管理的重點應(yīng)該是減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用)x 現(xiàn)代沖突理論認為，沖突是完全可以避免的。(錯?，F(xiàn)代沖突理論認為，沖突是不可避免的)x 現(xiàn)代沖突理論認為，管理者應(yīng)盡可能防止和消除沖突。（錯。要管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用）x 現(xiàn)代管理學(xué)認為，管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。（錯。經(jīng)營的核心是決策）x 銷售渠道分析包括分析銷售渠道結(jié)構(gòu)，銷售渠道管理和中間商評價，其中重點對銷售渠道管理（中間商）進行評價分析。(×)x 新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。(×)h 行業(yè)吸引力＿競爭能力矩陣也稱為波士頓GE矩陣。(×)227x 需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。(答：錯。該理論屬于內(nèi)容型激勵理論)y 一般來說，彈性預(yù)算控制性強，但對環(huán)境的適應(yīng)性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(錯。將"彈性預(yù)算"改為"剛性預(yù)算")y 一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目不多，但處于勢均力敵地位，企業(yè)間的競爭越激烈(√)y 乙企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。(錯。"集權(quán)管理"應(yīng)為"分權(quán)管理")y 盈虧平衡點法適用于風(fēng)險型決策。（錯。適用與確定性決策）y 有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)為了吸引顧客為自己的產(chǎn)品確定位置而在戰(zhàn)略上采取的一般變化。(X)y 有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需做出局部的變化。(√)y 預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預(yù)測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。（對）z 在差量損益分析法下，如果差量損益大于零，說明前一方案優(yōu)于后一方案。（√）z 在成熟中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進行成本分析是十分必要的，如果是小批量生產(chǎn)，則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。（錯）z 在大量大批生產(chǎn)的企業(yè)里，其成本計算期一般是在產(chǎn)品完工時進行計算。（×）z 在多品種生產(chǎn)的條件下，提高貢獻邊際率水平較高產(chǎn)品的銷售比重，可降低整個企業(yè)綜合保本額。（√）z 在分步法下成本計算所分的步驟與生產(chǎn)過程的步驟口徑一致。（×）z 在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。(錯。在管理過程中，各級管理人員及其所屬的職能部門是控制的主體)z 在幾種產(chǎn)品共同耗用幾種材料的情況下，材料費用的分配應(yīng)采用產(chǎn)品材料定額成本比例分配法進行分配。（√）z 在進行本量利分析時，不需要任何假設(shè)條件。（×）z 在目標(biāo)設(shè)立過程中，目標(biāo)要略低于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心。（錯。在目標(biāo)設(shè)立過程中，目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力）z 在其他條件不變的條件下，固定成本越高，保本量越大。（√）z 在所有的輔助生產(chǎn)費用分配方法中，最準確的方法是一次交互分配法。（×）z 在相關(guān)范圍內(nèi)，廣義差量成本等于相關(guān)變動成本。（×）z 在一般情況下，企業(yè)在本期投產(chǎn)的產(chǎn)品往往能在本期完工，本期完工的產(chǎn)品一定全部都是由本期投產(chǎn)的。（×）z 在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)的工作績效是由領(lǐng)導(dǎo)者個人的工作成績表現(xiàn)出來的（錯。是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動的成效表現(xiàn)出來的）z 戰(zhàn)略管理是一種全面（動態(tài)）的管理過程。(×)z 戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。（錯）z 戰(zhàn)略管理是一種全面的預(yù)應(yīng)式管理過程。(×)6z 戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用四個方面。（對）z 戰(zhàn)略集團是指企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。(×)z 戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型、跟蹤型、開關(guān)型、后饋型控制4三個層次。(×)295z 戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型控制（作業(yè)控制）三個層次。(×)z 戰(zhàn)略控制的特征是漸進性、交互性、系統(tǒng)性。（對）z 戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)（積極），靈活機動的公司群體。（×）z 戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)（松散），