快速時尚品牌

精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)快速時尚品牌解讀之ZARA首先看看ZARA，這是西班牙的品牌，隸屬于lnditex集團，目前在全球將近70個國家擁有1000多家零售店，其中90%是自營的，只有很少一部分是特許經營和合作經營，在中國的店全部都是直營店。ZARA04年進入香港，06年進入上海，07年進入北京，現(xiàn)在在北京的知名度還是很高的。但是很多人只知道進來了一個西班牙的牌子，但是不太清楚是什么樣的牌子。我簡單介紹一下。ZARA并不是按照現(xiàn)在最流行的做法，就是把生產轉移到生產成本相對低的地區(qū)，比如說東南亞，而是完完全全在西班牙本土做生產。第二，ZARA品牌很少做廣告，最開始的時候幾乎沒有做過廣告。它目前在全球是第三大的服裝零售商，這個品牌有男裝、女裝和童裝，其實還有家居產品和化妝品。目前進入中國大陸的只有前面的服裝而已。ZARA有一個非常突出的特點，就是款式非常多，全年能夠推出12000款新式的服裝，相當于每天做到40款左右，這還是真正能夠做出來的產品，還不包括做出來之后否定了沒有上架的，如果全都包括要達到2萬多。從有設計理念到能夠上架平均周期是10-15天，兩周左右。剛才說到了，它的極速速度是用了三天，這是首先第一個是在西班牙，在總部做的演唱會，一般的企業(yè)需要六個月，ZARA已經短很多了。很多時尚雜志在評論某些流行趨勢是什么的時候，ZARA已經在賣這些流行趨勢的產品了。同時ZARA的庫存周轉時間也非?？?，一年會周轉12次左右，其他的企業(yè)也就能夠做到3、4次，國內的企業(yè)一年周轉不到一次，這種差距是非常大的。另外1.2萬款的設計量也是非常大了，如果放到國內一般過1000款的設計能力都比較少。ZARA的一年幾十億歐元的銷售額，差不多相對于中國服裝企業(yè)前十名的總和還要多，利潤也遠遠超過。在2008財年的第一季度，ZARA上升9%，22億歐元，已經連續(xù)超過了H&M、GAP等等，成為了全球最大的服裝供應商，目前ZARA排在第一。第一特征：供應鏈優(yōu)化，多款評價。ZARA統(tǒng)計過，一年光顧它們店的消費者是17次，這樣遠超過普通店的3-4次的，再加上它的價位也不是特別低，但是這種消費頻率導致了它的營業(yè)額比較大。同時2005年開始，ZARA已經躋身到全球100個最具品牌的行業(yè)中，超過了原來很多大的品牌。一個偉大品牌的崛起，主要是它的品牌精神、整體時代性的精神和消費者真正的需求這三者是十分契合的，只有做到這一點，才能在一個時期做到品牌的所向披靡。ZARA的成功有以下幾點：第一，顧客導向是垂直一體化的。有一個高效的組織管理，強調生產的靈活和消費者之間的反饋是要統(tǒng)一的。第二，ZARA不做廣告。它把這種營銷策略貫徹得非常徹底，但是它更強大的是所謂縮短前導時間，就是服裝設計到擺上貨架的這段時間，ZARA就是通過縮短前導時間賺取利潤。剛才說到了，每個店的店經理都有一個特制的反饋系統(tǒng)，把店里哪些產品已經賣得比較好的，供不應求的，迅速地反饋到西班牙的總部，這樣好的品牌、好的設計就會很快地出現(xiàn)在貨架上，當然他們會有意控制一定的量來促進消費者的購買欲望。因為它的設計周期很短，所以它可以保持比較少的庫存，銷售非常好。另外ZARA有幾百名設計師每天在各大時尚發(fā)布會、T臺、演唱會、賣座比較好的電影等等地方，了解最新的時尚，把這種時尚直接反饋到它的設計中。另外ZARA還有一個最大的不同，堅持把所有的廠都在本土化生產，這樣的話平均的工人工資是要遠超過東南亞一帶的工人工資，這點如何解決？第一，它手上有20個集團控制的大廠，這個大廠只是來處理布料的裁切、上色這種可以通過大型高資產投入的自動化設備來解決的生產環(huán)節(jié)，比如這個季度流行什么顏色的布，我們就把布都染成這個顏色，裁切之后，把分好的東西再給到周邊的幾百家小廠進行縫制，把這部分手工密集型的生產環(huán)節(jié)都轉到了小廠，把可以集約化做的管理都留在了自己的手上。那么它和這么多小廠之間的生產資料和數(shù)據的傳送，他們又用了一個意想不到的方法，就是挖地下傳輸管道，用傳送帶來傳。在這幾百個廠之間，大概挖了200公里長的輸送管道，每一個小廠只負責一種產品的縫制，避免出錯，提高效率，這樣解決了由于本土化生產的成本。這種小廠生產工人的工資也比其他的傳統(tǒng)歐洲廠要便宜一半，但是這樣的工資也是高于東南亞這一帶的。但是他們要的就是這個快字，他們通過一廠一款的方式，迅速的做市場反饋，能夠把其中很大部分的生產快速在小廠和總部之間做流轉。第二，ZARA為了速度，可以說是不計成本。比如說，大廠裁切之后的分檢是用電腦控制的，誤差率非常低，不會出錯。而分到每個廠之后的產品又是一廠一款，錯誤率在0.5%以下，也減少了它的廢品率。

第三，ZARA有80%以上的產品是在本土生產的，這樣勞動力成本雖然高，但是ZARA通過讓出一部分利潤來增快產品上市的速度。也就是說，通過前導時間的縮短讓出部分利潤。第四，一般的廠商會把大量的產能留給訂單，而ZARA只把15%的產能留給了訂單，而是把大部分的產能留下來準備給最前線店鋪經理的反饋，后續(xù)的工作。但是一般的企業(yè)在訂單上耗費了產能，沒有辦法做這種應變，這是和其他的企業(yè)不一樣的地方。這是剛才介紹的ZARA的生產和絕招。2011zara服飾歸納Zara店面調研快速時尚品牌解讀之H&M第二，我們來談H&M，這是一家瑞典品牌，在1947年就誕生了，當然它的快速品牌的概念沒有這么長，但是在1947年就存在了。今年4月23日H&M馬上要在前門開出北京的第一家店，廣告已經出來了，這也算是H&M在營銷推廣上一個與眾不同的地方。剛才說了，ZARA不做廣告，但是H&M正好相反，做最大的廣告，請的人也最炫，花得錢也最多。新當選的美國總統(tǒng)奧巴馬的夫人就特別喜歡這個牌子。目前H&M在大陸市場日銷售額的記錄是上?；春Ｂ返陝?chuàng)造的，一天200萬，這個記錄目前為止還沒有人打破。H&M成功的原因有以下幾點：以最好的價格提供流行與品質。這也是快速時尚消費品牌比較共同的特質，當然在H&M做得更加極致一些。在這個過程中，它們講究流行、評價和質量，三者有機地統(tǒng)一。我們看到很多牌子可能質量沒有保證，或者是款式不夠好，買一次、兩次后就失去了興趣，但是H&M的牌子更追求打動主流消費群，包括像麥當娜這樣的超級明星，像總統(tǒng)夫人一樣會買這個品牌，她們并不是受到消費能力的制約，因為這個品牌有消費時尚的能力在里面。第二，以快速多變、少量多款激發(fā)客戶的購買欲。這是快速時尚品牌比較共通的一點，但是H&M做得更好一點。它的品牌在這個季推出之后，不會再有第二次出現(xiàn)，你在這里不買的話，以后可能很難看到同樣的款式，以后再有你心怡的款式就不會不馬上動手了。第三，提供一站式的購物環(huán)境。相比來說，H&M的服裝種類更全，鞋、帽子都更多一些，H&M比ZARA的價格可能低一些，有些同樣的服裝，ZARA可能要賣三、四百，H&M可能會賣一、二百。另外它以黃金地帶作為選址，這一點H&M和ZARA是同樣的，不惜重金在最好的地段拿到這個店，往往他們的旁邊就是一些傳統(tǒng)的奢侈品牌。第四，H&M是不惜重金邀請明星助陣。在這個過程中，現(xiàn)在最火熱的就是請到了麥當娜做代言，包括在香港中環(huán)和日本銀座，都是以大型的招貼畫的方式讓大家關注這個牌子。我們分別談談他們的成功原因，剛才說了最好的價格提供流行和品牌，是三點結合：流行、評價、質量三合一。在設計上和國際時尚接軌幾乎是同步的，因為有大量的設計師也是在最前沿的時尚的地方找靈感，發(fā)掘它的最新時尚元素。第二，它會和大牌設計師合作，在去年就和日本的川久保玲合作出了一批叫做紅點系列，這個在上海用了不到半個小時賣光了，這也是一種與眾不同的營銷宣傳手段。因為一般這種大牌設計師很少會出一些價格這么低廉又這么時尚的設計，H&M通過他們的一些資金投入，能夠和這種好的設計師合作，而且讓消費者可以用這么低的價位買到這么名牌的設計師出的產品，銷售的效果肯定是非常好的。H&M北京店調研圖片2011H&M服飾趨勢剛才說到了H&M在廣告方面的投入和ZARA是完全不同的兩個類型，比如剛才舉例的這個廣告，現(xiàn)在已經在做立體大面積的轟炸式宣傳。在上海，開業(yè)前會在公交車、站臺、地鐵把手等等地方做廣告的投入，但是有一點，這么大的廣告并沒有轉嫁到消費者頭上，這點可以從它的價格上看出來。當它有大牌的明星助陣時，價位并沒有做特別大的上升或者是變化。同時它的選址是在最黃金的地段，舉個例子，比如說上海的淮海路，H&M花了三倍的價格拿到了這個店。當然這個店也為它創(chuàng)造了目前中國大陸最高日營業(yè)額的記錄。快速時尚品牌解讀之GAP第三個我們來看一下，很多人都知道，但是世界上并沒有看到它的真正品牌的零售店，就是GAP。這是一個美國的牌子，在很多地方大家都可以看到它的T恤和帽子，這個品牌是在美國舊金山創(chuàng)立的，目前在全球有4200多家店，曾經是排名第一的服裝零售商，到目前為止還沒有正式進入中國大陸市場，可能有一些代購或者是一些仿冒的，但是這個牌子的名氣在中國很大，在東南亞和日本也是很受歡迎。它給人帶來一種休閑的氣質，帶給年輕人無拘無束的感覺，盡情享受以及可以比較舒適的用不同的材質，帶來比較好的環(huán)境。從2002年起，GAP出現(xiàn)了比較大的危機，全年虧損1.7億美元，08年第四季度下降了14%。為什么會出現(xiàn)這么大的問題呢？GAP可以算是最先提出快速時尚消費概念的行業(yè)領頭羊，它的起因和發(fā)家也是因為這一點。GAP三個字母的英文原意就是“縫隙”，就是在打大家不太關注的這部分人市場。GAP曾經在1999年達到了頂峰，收入達到了110多億。2002年出現(xiàn)了危機，因為當年他們換了一個CEO，換了一個原迪斯尼的CEO擔任這個集團的一把手，新CEO做了一個顛覆，提出要算計每一分錢，改變產品的設計路線，這是比較大的顛覆。算計每一分錢，就是從02年開始，把當時所有20美元以下的產品全部清庫，不再做了。一夜之間把這個品牌做成了準奢侈品，這和原來牌子的初衷有所變化。第二，用非常先進的手段來看報表，來了解前線一線市場的變化，來改變它的產品設計，從表面上看，提高了全球幾千家店的制作和設計的速度，但是從后來慢慢看，畢竟服裝業(yè)還是有一些感性的東西在里面，甚至說服裝業(yè)有時候是一種靈感的沖撞，完全看數(shù)字和報表并不能跟到最新的流行時尚的趨勢。第三，改變了時尚設計線路，它將GAP變成了更時尚、更超前的服裝，脫離來原來大眾消費的基礎。通過這三大改變，GAP發(fā)生了一些變化，03年第一季度，營業(yè)額有一定的增長，增長了一億多，但是好景不長，從05年開始，各個店的銷售額開始下降，這個過程導致它在目前08年第四季度14%的下跌。算計每一分錢以及改變產品設計思路是最大的問題所在，嚴重背離了GAP的本質，原來它是填補市場縫隙的產品，也最早填補了快速時尚消費的概念，但是現(xiàn)在已經不再是我們認識的快速時尚品牌了。同時GAP最早提出的評價時尚是它的法寶，也是因此使GAP坐上了市場第一把交椅的位置，這一點也被ZARA和H&M學去，但是最后GAP自己卻背離了?，F(xiàn)在在ZARA平均12天的前導周期的比較下，H&M大概是21天，GAP現(xiàn)在居然長到90天，它和傳統(tǒng)的時尚品牌是一個水平了，但是價位又達不到那么高，所以它既不是快速，也不是時尚了，有一點兩頭不沾，所以導致了它目前非常尷尬的局面。剛才我們說到的前導時間，基本可以確認它做的領先的幅度，ZARA最靠前，H&M第二，其次才是GAP?？焖贂r尚品牌解讀之UNIQLO(優(yōu)衣庫)下面講一下日本的牌子UNIQLO(優(yōu)衣庫)。這個牌子部分在日本有700多家店，但是UNIQLO在海外只有22家，可以明顯地感覺到它在國外擴展速度明顯不如日本本國市場。UNIQLO在02年開始進入中國大陸，05年短暫進入過北京，但是不長時間內出現(xiàn)了虧損，就撤離了北京市場。08年3月份又重新回到了北京，在西單大悅城開業(yè)。UNIQLO一直以適合大眾、價格低、質量好作為定位，也是剛才說到的快速時尚的做法，它比較適合大眾，價格比較低，也有一定的時尚元素在里面。2002年他的社長提出要在2010年超過前三位成為第一，也就是在02年提出的八年后做到世界第一，在這個過程中曾經有人懷疑過這個品牌的能力，但是在2008年全球一片蕭條中，它形成了13%的增長，應該說是為向全球第一的目標邁進打下了非常堅實的基礎。UNIQLO如何能夠做到現(xiàn)在的局面呢？它1984年在廣島成立的時候，也不是完全以服裝為主要產品的一家公司，當時它還是一家服裝加零售的小店，從1991年開始做連鎖，到目前為止在日本是最大的品牌，700多家店，98年剛剛開到東京，也就是說它用了將近十多年的時間從農村走進了城市，這也是它最與眾不同的地方，它走的也是農村包圍城市的概念，當然日本的農村和我國的農村不太一樣，最早它的方法也是大量的店在很多消費檔次不是很高的地方存在。1984年UNIQLO在廣島一個很小的地方創(chuàng)辦了店，同時公司改名叫做迅銷公司，做連鎖有24家店，當時計劃要開到1000家，但是在后面出現(xiàn)了一些變化。到2000年的時候，UNIQLO有400多家店，其中直營店118家，在這個過程中，UNIQLO做了一些自己內部的優(yōu)化才能走到今天，其中包括它把價格降低至可支付的程度，因為在最開始的階段，很多顧客在選擇產品的時候，會有一個挑選價格的過程。能夠便宜地提供優(yōu)質的產品，也是UNIQLO能夠走到今天的一個法寶之一，同時UNIQLO還做了一件事情，就是做了一個減法，它曾經代理過包括像耐克、阿迪的品牌，而且它自己還有其他幾個兼顧家庭和運動的品牌，后來它把這幾個品牌全部收攏，只做目前UNIQLO這么一個牌子。同時，曾經在過去的一段時間，UNIQLO的服裝質量出現(xiàn)了一些問題，所以很多人都覺得說價格低廉是不是和劣質變成了等號，也導致了UNIQLO有一段時間銷售遇到了很大的阻力，但是在過去這幾年中它已經完全改變了這種印象，包括產品的設計感和價格已經走出了低價低質的循環(huán)。在1995年的時候，UNIQLO開始進軍到日本整個關東，這是在日本經濟繁榮的地區(qū)，到了98年進入到了東京，才算從農村進入了城市。其實UNIQLO的英文是獨一無二和服裝兩個詞的組合詞，這個詞本身并沒有含義，真正要想把這個品牌做到獨一無二，它也在日本本土做了大量的工作，包括花了重金做廣告，以及請到比較知名的人做形象代言。有一個案例，它曾經試圖收購佐丹奴，在前年鬧得沸沸揚揚，后來因為一些原因（包括佐丹奴自身經營狀況的原因）沒有實現(xiàn)，但是從這里可以看出，因為UNIQLO本身海外市場比較弱，它想通過并購佐丹奴，能夠實現(xiàn)海外店迅速的膨脹，因為佐丹奴在東南亞地區(qū)有上千家的店，買這個品牌就可以迅速做到了擴張，但是這個事沒有做成，UNIQLO正式宣布這件事作罷了，不再收購了。但是可以看到它為了做到世界第一的目標，也是花盡了心思。UNIQLO目前在北京市場還是相當受歡迎的，在新三里屯和大悅城的店，應該說是非常好的形象店，尤其是在新三里屯。大悅成的店也在開業(yè)當天做到了日營業(yè)額70萬，也是比較高的一個單店?？焖贂r尚品牌共同特征下面我們說幾個北京已有的牌子，但是目前大家還覺得這些牌子似乎不太有前面這幾個牌子讓人非常向往。C&AC&A，這個牌子前幾年也是屬于快速品的創(chuàng)始品牌，最早在荷蘭，現(xiàn)在在瑞士注冊，曾經的排名是世界第三。這個品牌在八十年代也在中國做采購和加工，當時都回銷到國外。目前它在歐美店銷售的很大一部分產品仍然是中國制造的產品，在2007年年底的時候，歐洲、拉美以及中國總共有1800多家店鋪，數(shù)量也是很大的，04年在上海開設了中國區(qū)的第一家店，早于香港和日本。當時還認為，上海時尚之都還是名副其實，因為已經做到了整個亞洲的第一名。C&A強調了“時尚你選擇”理念，時尚、年輕、選擇比較多，都是作為它打入市場的比較創(chuàng)新的概念。但是C&A現(xiàn)在由于產品的設計，以及產品的花色品種以及價位相比H&M和ZARA有一定的差距，至少在中國大陸本土的接受度沒有前面幾個品牌高，所以它目前為止開店的情況不是很理想。TOPSHOP下面再介紹一個叫做Topshop，是一個英國的品牌，64年在倫敦創(chuàng)始。它原來是在百貨公司做柜臺的狀態(tài)，74年作為獨立店面的零售商開始經營了。到目前為止英國有309家，數(shù)量還在不斷地增加。2001年出了一個TopshopUnique，創(chuàng)新品牌線，可以說是一種新形象出來。Topshop涵蓋的內容比較多，皮大衣也做，短上衣也有，目前中國還沒有它的獨立店，但是它在08年冬天配合連卡佛百貨，都在售賣MOSS設計的08年秋冬季時裝系列，這也算以一種形式進入到大陸市場，但是目前在中國還沒有開店。NEWLOOKNEWLOOK這個牌子在國內還沒有，只有從國外帶回來的一些。03年在倫敦開設了第一家店，因為它收購了法國的一家店，目前為止在全英國有500多家店，員工50萬人，每天有幾十萬件在不同的廠商和連鎖店間做配送。這個牌子目前在歐洲也屬于一個比較流行的年輕的牌子，它的系列包括女裝、男裝、少年裝和幼兒產品，也有配飾、鞋、帽子、服裝都有，它的產品價格適中，一般在20多歐，折合人民幣是200多元的樣子，這個潮流也還是比較受推崇的。NEWLOOK信奉的是便宜和價格，設計也是比較超前的一個品牌。ForeverTwentyOne最后再介紹一個牌子，F(xiàn)oreverTwentyOne，這是美國的一家店，主要的設計是以針織類的產品比較多，也做一部分的大衣和羽絨服，不同于其他的品牌，它更走一些甜美的路線，適合相對年輕一點的人。另外它的目標客戶群主要是美國的青少年，定位相對年輕，價格也比較低，時尚風格和設計也是跟著流行趨勢走的，在美國青少年的范圍中非常受歡迎。在2008年11月份，紐約時代廣場開了一家9000多平米的旗艦店，也是比較正式和比較大張旗鼓的進入到時尚最前沿了。ForeverTwentyOne在大陸一個常熟的印象城有一個店，但是在其他城市還沒有開店。快速時尚品牌共同擁有的特點：第一，非常明顯它是外觀形象、產品設計和價格的三者非常好的統(tǒng)一。一流形象，二流產品，三流價格，比較受大眾歡迎。第二，快速時尚平民化。多款少量，不管是ZARA還是H&M，都讓你有一種人為制造的供應不足，促使消費者迅速的購買。第四，縮短前導時間。第五，用先進的物流和分析系統(tǒng)，迅速反饋市場，將設計師最新的領導和市場的反饋結合到一起。第六，用超高薪聘請最頂級的設計師和國際巨星加盟宣傳推廣。第七，選址和奢侈品為鄰，這一點上快速品是不計成本的，最近成本都是非常高的。第八，最后通過買手制，不是制造時尚，而是創(chuàng)造時尚，快速品有一部分模仿的因素在里面，設計師也會加入一些靈感，但是在某些時候甚至它要為此付出一些類似于知識產權的支出，但是在這個過程中為了快，為了做到搶占先機，他們認為這都是他們的成本，有的品牌可能一年有幾千萬歐元的支出。像ZARA的首席執(zhí)行官說的，時裝界庫存就像食品一樣，時間長了會變質，我們要想盡一切辦法減少庫存時間，這樣我們的利潤才會有。時尚是需要速度的，所謂快速時尚，也是改變了時尚的速度，加快了時尚的淘汰