第六章-組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)-組織行為學(xué)課件

組織行為學(xué)

OrganizationalBehavior北京信息科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院授課教師：李曉非Emailustblxf2007@126.com組織行為學(xué)

OrganizationalBehavior北1引導(dǎo)案例張明在一臨街地段開了一個(gè)小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明雇了三個(gè)人做幫手(廚師、服務(wù)員）。張明分配三個(gè)人工作，甲做廚師、乙、丙做服務(wù)員兼采購(gòu)員，張明機(jī)動(dòng)。有了幾個(gè)幫手生意運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，并且效益很好。一年后，張明擴(kuò)大了飯館的規(guī)模，又新增了三個(gè)人。這時(shí)店主張明面前出現(xiàn)了新的問(wèn)題——如何調(diào)度的問(wèn)題。過(guò)去張明是通過(guò)直接命令的方式管理，但現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)當(dāng)他在店里時(shí)什么事情沒有，但他一離開，工作就會(huì)發(fā)生混亂。這時(shí)張明開始思考這樣一個(gè)問(wèn)題：能不能找出一套框架或規(guī)則，即使他不在場(chǎng)，工作也能順利進(jìn)行？引導(dǎo)案例張明在一臨街地段開了一個(gè)小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明2第六章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)1組織設(shè)計(jì)的基本概念3組織設(shè)計(jì)的步驟2組織設(shè)計(jì)的原則3組織結(jié)構(gòu)類型第六章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)1組織設(shè)計(jì)的基本概念3組織設(shè)計(jì)的步3組織設(shè)計(jì)的基本概念（1）組織的概念管理學(xué)中的組織是指按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)）。組織有一個(gè)共同目標(biāo)組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具組織包括不同層次的分工協(xié)作組織設(shè)計(jì)的基本概念（1）組織的概念4組織設(shè)計(jì)的基本概念（2）組織結(jié)構(gòu)組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)組織系統(tǒng)的“框架”。組織設(shè)計(jì)的基本概念（2）組織結(jié)構(gòu)5組織設(shè)計(jì)的基本概念（3）組織設(shè)計(jì)靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)：主要研究組織的結(jié)構(gòu)安排（包括部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)）和規(guī)章制度等。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)：主要研究組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成以后織運(yùn)行過(guò)程中存在的各種問(wèn)題包括職權(quán)劃分、流程設(shè)計(jì)、評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制等組織設(shè)計(jì)的基本概念（3）組織設(shè)計(jì)6組織設(shè)計(jì)的原則（1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)?！_德·孔茨（HaroldKoontz)組織設(shè)計(jì)的原則（1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做7組織設(shè)計(jì)的原則（2）組織設(shè)計(jì)的原則幅度與層次原則部門劃分與職責(zé)確定權(quán)力的配置原則組織設(shè)計(jì)的原則（2）組織設(shè)計(jì)的原則8組織設(shè)計(jì)的原則（3）幅度與層次原則管理幅度的概念亦稱管理跨度，指一名上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理的下級(jí)人數(shù)。由于人的精力和能力限制，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能有效地指揮下級(jí)的人數(shù)是有限的，所以要合理確定管理跨度。組織設(shè)計(jì)的原則（3）幅度與層次原則9組織設(shè)計(jì)的原則（4）影響管理幅度的因素管理素質(zhì)：管理者與被管理者的素質(zhì)管理內(nèi)容：業(yè)務(wù)性質(zhì)、計(jì)劃狀況及非管理事務(wù)的多少。管理?xiàng)l件：助手配備、信息處理設(shè)備的先進(jìn)程度。管理環(huán)境：管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度。組織設(shè)計(jì)的原則（4）影響管理幅度的因素10組織設(shè)計(jì)的原則（5）管理層次的概念按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理原則，將組織系統(tǒng)劃分為若干等級(jí)。一般分為三個(gè)層次：高級(jí)管理層。制定戰(zhàn)略規(guī)劃．協(xié)調(diào)和控制。中級(jí)管理層。將決策、規(guī)劃具體化，傳遞并執(zhí)行?；A(chǔ)管理層。組織作業(yè)，使決策付諸實(shí)施。組織設(shè)計(jì)的原則（5）管理層次的概念11幅度：4；操作人員4096管理者：1365116642561024409618645124096幅度：8；操作人員4096管理者：585管理層次與管理跨度的關(guān)系管理層次與管理跨度成反比例關(guān)系管理跨度越大管理層次越少；管理跨度越小管理層次越多組織設(shè)計(jì)的原則（6）4幅度：4；操作人員40961166425610244096112某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？課堂小測(cè)試A、10人4層B、9人3層C、9人4層D、8人3層B某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為13組織設(shè)計(jì)的原則（7）按照管理層次與管理幅度的設(shè)置情況，管理組織結(jié)構(gòu)分為高型結(jié)構(gòu)和扁型結(jié)構(gòu)。在人員固定時(shí)，縮小管理幅度，增加管理層次，管理組織就成為高型結(jié)構(gòu)；擴(kuò)大管理幅度，減少管理層次，管理組織就成為扁型結(jié)構(gòu)。

高型組織結(jié)構(gòu)

扁型組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)的原則（7）按照管理層次與管理幅度的設(shè)置情況，管理組14組織設(shè)計(jì)的原則（8）圖1－1是經(jīng)過(guò)調(diào)查美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個(gè)人，最多2４個(gè)人。其中6～12個(gè)人最多，6個(gè)人以下，12個(gè)人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個(gè)人比較合適，或者說(shuō)管理七八個(gè)人更合適。這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對(duì)的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個(gè)人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。組織設(shè)計(jì)的原則（8）圖1－1是經(jīng)過(guò)調(diào)查美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)15部門劃分是指在一個(gè)組織中，一個(gè)管理人員有權(quán)執(zhí)行所規(guī)定的活動(dòng)的一個(gè)明確區(qū)分的范圍、部分或分支機(jī)構(gòu)，如XX部XX科XX組XX分部等2.部門劃分與職責(zé)確定職位、職責(zé)與職權(quán)職位：明確責(zé)任和權(quán)力以及相互關(guān)系職權(quán)：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項(xiàng)職位的一種權(quán)力。包括決策權(quán)、指揮權(quán)等職責(zé)：某項(xiàng)職位應(yīng)該完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任職位職責(zé)和職權(quán)應(yīng)相對(duì)應(yīng)，職權(quán)不足和過(guò)大，都會(huì)帶來(lái)弊端，職權(quán)不足，則難以履行職責(zé)，職權(quán)過(guò)大，就會(huì)造成濫用職權(quán)。

組織設(shè)計(jì)的原則（8）2.部門劃分與職責(zé)確定職位、職責(zé)與職權(quán)組織設(shè)計(jì)的原則（8）16權(quán)力配置集權(quán):權(quán)力在較高管理層次的集中分權(quán):權(quán)力在較低管理層次的分散集權(quán)或分權(quán)的問(wèn)題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強(qiáng)下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)?！嗬?法約爾組織設(shè)計(jì)的原則（9）權(quán)力配置組織設(shè)計(jì)的原則（9）17集權(quán)與分權(quán)的選擇集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問(wèn)題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合。組織設(shè)計(jì)的原則（12）集權(quán)與分權(quán)的選擇組織設(shè)計(jì)的原則（12）18優(yōu)點(diǎn)靈活性強(qiáng)。下屬工作滿足感強(qiáng)。能促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。缺點(diǎn)總部控制很困難。比集權(quán)制需要進(jìn)行更多的匯報(bào)或視察性工作。較昂貴的經(jīng)營(yíng)成本。部門各自為政，從而導(dǎo)致各部門的關(guān)系緊張。

分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的原則（11）優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的原則（11）19影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織規(guī)模權(quán)力的重要性管理者的能力組織環(huán)境組織形成的歷史、所處的發(fā)展階段、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境組織設(shè)計(jì)的原則（13）影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織設(shè)計(jì)的原則（13）20組織設(shè)計(jì)步驟組織設(shè)計(jì)步驟21組織結(jié)構(gòu)類型直線型職能型事業(yè)部型矩陣型直線職能型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)類型直線型職能型事業(yè)部型矩陣型直線職能型組織結(jié)構(gòu)22直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門廠長(zhǎng)（經(jīng)理）直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門廠長(zhǎng)（經(jīng)23直線型組織結(jié)構(gòu)組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。上下級(jí)和同級(jí)之間相互關(guān)系很明確，職權(quán)從下到上逐級(jí)增高，各級(jí)組織的數(shù)目由下到上逐漸減少。直線型組織結(jié)構(gòu)組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列24直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中、責(zé)權(quán)分明、上下級(jí)關(guān)系明確、決策迅速，命令統(tǒng)一缺點(diǎn)：缺乏橫向聯(lián)系，要求主管人員通曉多種技能親自處理各種業(yè)務(wù)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)多、技術(shù)高時(shí)，管理者難以應(yīng)付適用范圍：

勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：25職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門26職能型組織結(jié)構(gòu)各級(jí)業(yè)務(wù)單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)業(yè)務(wù)主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)27職能型組織結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化和效率;強(qiáng)化了職能人員的權(quán)威缺點(diǎn):多重領(lǐng)導(dǎo)妨礙統(tǒng)一指揮；追求職能目標(biāo)而忽略全局利益;沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全責(zé);部門間溝通困難。職能型組織結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)28經(jīng)理職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)組職能組職能組直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)組職能組職能29直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。指揮VS參謀直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組30優(yōu)點(diǎn)：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)：過(guò)于強(qiáng)調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，不利于提高靈活性適應(yīng)對(duì)象企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太復(fù)雜，工藝較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的企業(yè)直線職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：直線職能型組織結(jié)構(gòu)31生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)

A產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)計(jì)劃人力資源營(yíng)銷財(cái)務(wù)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)R&DB產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部D產(chǎn)品事業(yè)部總裁事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)A產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)計(jì)劃人力資源營(yíng)銷財(cái)務(wù)事32事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司。在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，每個(gè)事業(yè)部或分公司都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。總公司負(fù)責(zé)研究制定各種政策，不管日常行政事務(wù)。各事業(yè)部根據(jù)總公司政策負(fù)責(zé)具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。每個(gè)事業(yè)部有自己的組織機(jī)構(gòu)。美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)33事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性與適應(yīng)性，對(duì)環(huán)境變化能迅速做出反應(yīng)；高層管理者可集中精力制定戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算，發(fā)揮了主動(dòng)性；有利于培養(yǎng)人才缺點(diǎn)：事業(yè)部管理人員要求高，管理者增加，成本提高，易造成各自為戰(zhàn)，不利于企業(yè)整體利益適用范圍：規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間工藝差別比較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場(chǎng)廣闊多變的企業(yè)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：34矩陣型組織結(jié)構(gòu)上級(jí)主管項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C職能部門職能部門職能部門職能部門矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)上級(jí)主管項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C職能部門職能部門職35矩陣型組織結(jié)構(gòu)不同專長(zhǎng)的人在一起才能完成任務(wù)——工作小組如果企業(yè)里同時(shí)組織幾個(gè)工作小組，而且這種工作小組的形式長(zhǎng)期存在，就形成了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。來(lái)自各職能部分（包括各車間）的人員組合起來(lái)，共同完成某一目標(biāo)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)不同專長(zhǎng)的人在一起才能完成任務(wù)——工作小組36矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：各職能部門間密切配合，互通信息，共同決策，協(xié)調(diào)地執(zhí)行任務(wù)機(jī)動(dòng)靈活，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力集中有關(guān)專業(yè)人員，有利于發(fā)揮他們的創(chuàng)造性缺點(diǎn)：項(xiàng)目管理人員，責(zé)任大于權(quán)力放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應(yīng)困難模糊性增加,導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加適用范圍：創(chuàng)新任務(wù)較多；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變；以科技開發(fā)為主的企業(yè)矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：37組織行為學(xué)

OrganizationalBehavior北京信息科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院授課教師：李曉非Emailustblxf2007@126.com組織行為學(xué)

OrganizationalBehavior北38引導(dǎo)案例張明在一臨街地段開了一個(gè)小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明雇了三個(gè)人做幫手(廚師、服務(wù)員）。張明分配三個(gè)人工作，甲做廚師、乙、丙做服務(wù)員兼采購(gòu)員，張明機(jī)動(dòng)。有了幾個(gè)幫手生意運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，并且效益很好。一年后，張明擴(kuò)大了飯館的規(guī)模，又新增了三個(gè)人。這時(shí)店主張明面前出現(xiàn)了新的問(wèn)題——如何調(diào)度的問(wèn)題。過(guò)去張明是通過(guò)直接命令的方式管理，但現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)當(dāng)他在店里時(shí)什么事情沒有，但他一離開，工作就會(huì)發(fā)生混亂。這時(shí)張明開始思考這樣一個(gè)問(wèn)題：能不能找出一套框架或規(guī)則，即使他不在場(chǎng)，工作也能順利進(jìn)行？引導(dǎo)案例張明在一臨街地段開了一個(gè)小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明39第六章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)1組織設(shè)計(jì)的基本概念3組織設(shè)計(jì)的步驟2組織設(shè)計(jì)的原則3組織結(jié)構(gòu)類型第六章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)1組織設(shè)計(jì)的基本概念3組織設(shè)計(jì)的步40組織設(shè)計(jì)的基本概念（1）組織的概念管理學(xué)中的組織是指按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)）。組織有一個(gè)共同目標(biāo)組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具組織包括不同層次的分工協(xié)作組織設(shè)計(jì)的基本概念（1）組織的概念41組織設(shè)計(jì)的基本概念（2）組織結(jié)構(gòu)組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)組織系統(tǒng)的“框架”。組織設(shè)計(jì)的基本概念（2）組織結(jié)構(gòu)42組織設(shè)計(jì)的基本概念（3）組織設(shè)計(jì)靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)：主要研究組織的結(jié)構(gòu)安排（包括部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)）和規(guī)章制度等。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)：主要研究組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成以后織運(yùn)行過(guò)程中存在的各種問(wèn)題包括職權(quán)劃分、流程設(shè)計(jì)、評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制等組織設(shè)計(jì)的基本概念（3）組織設(shè)計(jì)43組織設(shè)計(jì)的原則（1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)?！_德·孔茨（HaroldKoontz)組織設(shè)計(jì)的原則（1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做44組織設(shè)計(jì)的原則（2）組織設(shè)計(jì)的原則幅度與層次原則部門劃分與職責(zé)確定權(quán)力的配置原則組織設(shè)計(jì)的原則（2）組織設(shè)計(jì)的原則45組織設(shè)計(jì)的原則（3）幅度與層次原則管理幅度的概念亦稱管理跨度，指一名上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理的下級(jí)人數(shù)。由于人的精力和能力限制，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能有效地指揮下級(jí)的人數(shù)是有限的，所以要合理確定管理跨度。組織設(shè)計(jì)的原則（3）幅度與層次原則46組織設(shè)計(jì)的原則（4）影響管理幅度的因素管理素質(zhì)：管理者與被管理者的素質(zhì)管理內(nèi)容：業(yè)務(wù)性質(zhì)、計(jì)劃狀況及非管理事務(wù)的多少。管理?xiàng)l件：助手配備、信息處理設(shè)備的先進(jìn)程度。管理環(huán)境：管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度。組織設(shè)計(jì)的原則（4）影響管理幅度的因素47組織設(shè)計(jì)的原則（5）管理層次的概念按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理原則，將組織系統(tǒng)劃分為若干等級(jí)。一般分為三個(gè)層次：高級(jí)管理層。制定戰(zhàn)略規(guī)劃．協(xié)調(diào)和控制。中級(jí)管理層。將決策、規(guī)劃具體化，傳遞并執(zhí)行。基礎(chǔ)管理層。組織作業(yè)，使決策付諸實(shí)施。組織設(shè)計(jì)的原則（5）管理層次的概念48幅度：4；操作人員4096管理者：1365116642561024409618645124096幅度：8；操作人員4096管理者：585管理層次與管理跨度的關(guān)系管理層次與管理跨度成反比例關(guān)系管理跨度越大管理層次越少；管理跨度越小管理層次越多組織設(shè)計(jì)的原則（6）4幅度：4；操作人員40961166425610244096149某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？課堂小測(cè)試A、10人4層B、9人3層C、9人4層D、8人3層B某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為50組織設(shè)計(jì)的原則（7）按照管理層次與管理幅度的設(shè)置情況，管理組織結(jié)構(gòu)分為高型結(jié)構(gòu)和扁型結(jié)構(gòu)。在人員固定時(shí)，縮小管理幅度，增加管理層次，管理組織就成為高型結(jié)構(gòu)；擴(kuò)大管理幅度，減少管理層次，管理組織就成為扁型結(jié)構(gòu)。

高型組織結(jié)構(gòu)

扁型組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)的原則（7）按照管理層次與管理幅度的設(shè)置情況，管理組51組織設(shè)計(jì)的原則（8）圖1－1是經(jīng)過(guò)調(diào)查美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個(gè)人，最多2４個(gè)人。其中6～12個(gè)人最多，6個(gè)人以下，12個(gè)人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個(gè)人比較合適，或者說(shuō)管理七八個(gè)人更合適。這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對(duì)的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個(gè)人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。組織設(shè)計(jì)的原則（8）圖1－1是經(jīng)過(guò)調(diào)查美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)52部門劃分是指在一個(gè)組織中，一個(gè)管理人員有權(quán)執(zhí)行所規(guī)定的活動(dòng)的一個(gè)明確區(qū)分的范圍、部分或分支機(jī)構(gòu)，如XX部XX科XX組XX分部等2.部門劃分與職責(zé)確定職位、職責(zé)與職權(quán)職位：明確責(zé)任和權(quán)力以及相互關(guān)系職權(quán)：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項(xiàng)職位的一種權(quán)力。包括決策權(quán)、指揮權(quán)等職責(zé)：某項(xiàng)職位應(yīng)該完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任職位職責(zé)和職權(quán)應(yīng)相對(duì)應(yīng)，職權(quán)不足和過(guò)大，都會(huì)帶來(lái)弊端，職權(quán)不足，則難以履行職責(zé)，職權(quán)過(guò)大，就會(huì)造成濫用職權(quán)。

組織設(shè)計(jì)的原則（8）2.部門劃分與職責(zé)確定職位、職責(zé)與職權(quán)組織設(shè)計(jì)的原則（8）53權(quán)力配置集權(quán):權(quán)力在較高管理層次的集中分權(quán):權(quán)力在較低管理層次的分散集權(quán)或分權(quán)的問(wèn)題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強(qiáng)下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)。——亨利?法約爾組織設(shè)計(jì)的原則（9）權(quán)力配置組織設(shè)計(jì)的原則（9）54集權(quán)與分權(quán)的選擇集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問(wèn)題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合。組織設(shè)計(jì)的原則（12）集權(quán)與分權(quán)的選擇組織設(shè)計(jì)的原則（12）55優(yōu)點(diǎn)靈活性強(qiáng)。下屬工作滿足感強(qiáng)。能促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。缺點(diǎn)總部控制很困難。比集權(quán)制需要進(jìn)行更多的匯報(bào)或視察性工作。較昂貴的經(jīng)營(yíng)成本。部門各自為政，從而導(dǎo)致各部門的關(guān)系緊張。

分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的原則（11）優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的原則（11）56影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織規(guī)模權(quán)力的重要性管理者的能力組織環(huán)境組織形成的歷史、所處的發(fā)展階段、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境組織設(shè)計(jì)的原則（13）影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織設(shè)計(jì)的原則（13）57組織設(shè)計(jì)步驟組織設(shè)計(jì)步驟58組織結(jié)構(gòu)類型直線型職能型事業(yè)部型矩陣型直線職能型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)類型直線型職能型事業(yè)部型矩陣型直線職能型組織結(jié)構(gòu)59直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門廠長(zhǎng)（經(jīng)理）直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門廠長(zhǎng)（經(jīng)60直線型組織結(jié)構(gòu)組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。上下級(jí)和同級(jí)之間相互關(guān)系很明確，職權(quán)從下到上逐級(jí)增高，各級(jí)組織的數(shù)目由下到上逐漸減少。直線型組織結(jié)構(gòu)組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列61直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中、責(zé)權(quán)分明、上下級(jí)關(guān)系明確、決策迅速，命令統(tǒng)一缺點(diǎn)：缺乏橫向聯(lián)系，要求主管人員通曉多種技能親自處理各種業(yè)務(wù)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)多、技術(shù)高時(shí)，管理者難以應(yīng)付適用范圍：

勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：62職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門63職能型組織結(jié)構(gòu)各級(jí)業(yè)務(wù)單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)業(yè)務(wù)主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)64職能型組織結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化和效率;強(qiáng)化了職能人員的權(quán)威缺點(diǎn):多重領(lǐng)導(dǎo)妨礙統(tǒng)一指揮；追求職能目標(biāo)而忽略全局利益;沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全責(zé);部門間溝通困難。職能型組織結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)65經(jīng)理職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)組職能組職能組直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)組職能組職能66直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。指揮VS參謀直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組67優(yōu)點(diǎn)：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)：過(guò)于強(qiáng)調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，不利于提高靈活性適應(yīng)對(duì)象企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太復(fù)雜，