破解企業(yè)管人的難題

破解企業(yè)管人的難題破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟(jì)私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進(jìn)取破解管人的難題十：我要加薪一、明爭暗斗的具體表象

1.明爭暗斗的沖突表象——幫派幫派表現(xiàn)和存在的問題幫派爭斗問題表象地域幫派來自同一地區(qū)、同一單位、同一學(xué)校、同一方言等，基層班組與操作工較多，若非該地域管理者則不服從。親屬幫派來自同一村落、同一家庭、同一姓氏、同一宗親等，相互介紹入職者居多，動一人而牽連整體。嫡庶幫派來自同一領(lǐng)導(dǎo)、同一上司、同一入職、同一培養(yǎng)等，中高層干部或連環(huán)操作者，與最高者親近，排除異類。經(jīng)濟(jì)幫派來自同一部門、同一職類、同一作業(yè)、同一經(jīng)濟(jì)等，銷售－督導(dǎo)、采購－倉庫等類居多，相互包庇。1.明爭暗斗的沖突表象——幫派幫派解決之道與行為方式一、明爭暗斗的具體表象解決之道行為方式招聘回避招聘時(shí)盡量回避來自同一地域、同一親屬、同一嫡庶、同一經(jīng)濟(jì)，實(shí)在困難則可以分隔時(shí)段招聘。目標(biāo)共同給沖突雙方一個(gè)更高的共同目標(biāo)，使他們不得不停止內(nèi)戰(zhàn)，否則雙方受損。內(nèi)部分化在幫派內(nèi)部扶持另一人擔(dān)任同級干部，使得原來互抱、對外變成各自尋求第三方支持。隔離關(guān)聯(lián)從組織架構(gòu)上、匯報(bào)關(guān)系上各自獨(dú)立，由各自的上司進(jìn)行協(xié)調(diào)。2.明爭暗斗的具體表象－部門部門解決之道與行為方式一、明爭暗斗的具體表象解決之道行為方式強(qiáng)調(diào)流程淡化部門以提供價(jià)值為終點(diǎn)設(shè)計(jì)流程，強(qiáng)調(diào)各部門只是該價(jià)值流程的一部分，淡化部門壁壘。多培訓(xùn)它！強(qiáng)調(diào)服務(wù)淡化本位強(qiáng)調(diào)內(nèi)、外部供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈的關(guān)系，把每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每個(gè)人的服務(wù)對象列出來！強(qiáng)調(diào)輸出淡化索取明確各個(gè)部門、各個(gè)崗位的最終輸出的工作成果以及為達(dá)成成果自己可以努力創(chuàng)造的條件！強(qiáng)調(diào)整體淡化個(gè)體以整體利益作為考核出發(fā)點(diǎn)，分解到各部門、各崗位，強(qiáng)調(diào)個(gè)體做好了而整體沒做好是無收益的！多頭的解決之道及行為方式3.明爭暗斗的具體表象——多頭

解決之道行為方式明確從屬明確每個(gè)人承擔(dān)不同職責(zé)時(shí)的指揮與報(bào)告關(guān)系，如甲工作向A報(bào)告、乙工作向B報(bào)告，以減少混亂。資源配置在現(xiàn)實(shí)中一個(gè)人同時(shí)接受幾個(gè)上司的指揮是正常的，但必需配置足夠的資源，如工具、信息披露、時(shí)間。各自完成如果只是不同的工作任務(wù)，作為部屬應(yīng)該區(qū)分或請示輕重緩急后加以完成。沖突請示對同一工作接到意見相左的指令或在資源、時(shí)間占用方面有沖出時(shí)，應(yīng)請示部門上司，必要時(shí)由他協(xié)調(diào)。明爭暗斗的產(chǎn)生根源匯總表二、明爭暗斗的產(chǎn)生根源

判斷差異員工：我的能力已超過職務(wù)要求，希望從事更具挑戰(zhàn)性的工作！上級：既然做得不錯就好好保持吧，人盡其才，繼續(xù)留任。默契差異人力經(jīng)理：老板，國慶放假七天的通知已經(jīng)擬好等您批準(zhǔn)?？傓k主任：老板，國慶加班安排的通知已經(jīng)擬好等您批準(zhǔn)。個(gè)體差異老員工：加強(qiáng)人情味，緩慢變革，擴(kuò)大規(guī)模求利潤，注重現(xiàn)實(shí)利益?？战当杭訌?qiáng)法治，快速變革，提高單位利潤，注重長期利益。本位主義上司：他沒經(jīng)驗(yàn)、能力不足，做不好還是我承擔(dān)，不如自己辛苦一點(diǎn)。部屬：他自己想表現(xiàn)，擔(dān)心我超過他，所以不想給我機(jī)會。地位爭斗張三：我和他同時(shí)進(jìn)來的為什么提拔他？李四：我的能力不比他差，這么好的差事為什么給他？強(qiáng)調(diào)自我銷售部：這些家伙不做實(shí)事只會邀功。市場部：沒有我們推廣，他們一文不值！權(quán)限模糊人力部：老板，我與工程部面試了一位工程師，請問你要復(fù)試一下？總經(jīng)理：我這么忙，工程師也要我面試？你們干什么用的？……總經(jīng)理：誰給你們這么大權(quán)力的？進(jìn)來我也不知道？工資那么高？人力部：……?。。?？？？資源有限華東客戶優(yōu)質(zhì)…生產(chǎn)部總優(yōu)先安排他的訂單…研發(fā)部只針對他的客戶。1.明爭暗斗的改善方法——職權(quán)法釋義：當(dāng)內(nèi)部發(fā)生沖突時(shí)，管理者運(yùn)用職權(quán)對沖突雙方進(jìn)行裁決或協(xié)調(diào)，從而改善沖突。三、明爭暗斗的改善方法

2.明爭暗斗的改善方法——隔離法釋義：當(dāng)甲需要乙配合時(shí)（無論何種動機(jī)），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司協(xié)調(diào)，乙的上司再找乙。三、明爭暗斗的改善方法3.明爭暗斗的改善方法——緩沖法釋義：在容易發(fā)生沖突又不得不相互依賴的雙方之間設(shè)置一定的緩沖空間，減少單方對資源的控制。三、明爭暗斗的改善方法4.明爭暗斗的改善方法——拖延法釋義：若雙方的沖突并不十分嚴(yán)重，且是基于認(rèn)識的沖突,對工作沒有太大影響，則用拖延法，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的變化，沖突可能自動消失。三、明爭暗斗的改善方法5.改善方法的重點(diǎn)講解－合作法釋義：給沖突雙方更高的共同目標(biāo)，必須最大限度地合作才能達(dá)成利益最大化，以此改善沖突。三、明爭暗斗的改善方法破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟(jì)私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進(jìn)取破解管人的難題十：我要加薪?計(jì)劃：根據(jù)自己的擅長而非組織的需要來做或干脆不做；?組織：不主動組織資源，喜歡向上請求資源或等待被使用；?領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)象征地位和利益而不是責(zé)任，不愿意培養(yǎng)部屬；?控制：不愿檢驗(yàn)和被檢驗(yàn)，不愿被控制卻喜歡控制；?協(xié)調(diào)：橫向協(xié)調(diào)極弱，只等上級發(fā)話，單邊主義嚴(yán)重；?執(zhí)行：不理解的不執(zhí)行、無利益的不執(zhí)行，自由主義；?團(tuán)隊(duì)：能維持無利益沖突的人際，卻不是共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)；?權(quán)力：只為體現(xiàn)個(gè)人意志，而不是達(dá)成責(zé)任和目標(biāo)的資源；?結(jié)局：天塌下來有老板頂著，實(shí)在不行就三十六計(jì)走為上計(jì)。一、打工心態(tài)的具體表象

二、打工心態(tài)的產(chǎn)生根源

盡可能滿足員工不同階段的利益，賦予員工們一定的權(quán)利，如果越?jīng)]有權(quán)利，越就容易造成打工心態(tài)，在可控的前提下，滿足員工的“利”，包括員工的能力提升、經(jīng)濟(jì)提升、名利提升和平穩(wěn)的工作環(huán)境，賦予他們一定的權(quán)力，履行職責(zé)、達(dá)成績效。英國有句名言“若想你的仆人忠實(shí)于主人，就讓他說了算?！币胩嵘芰Γ徒o于他們培訓(xùn)的機(jī)會。三、打工心態(tài)的改善方法

三、打工心態(tài)的改善方法授權(quán)不當(dāng)?shù)木唧w表象四、改善方法的重點(diǎn)講解

授權(quán)不當(dāng)?shù)木唧w表象事前1.動機(jī)不當(dāng)：往往是因?yàn)樘μ鄄欢坏貌环攀?.認(rèn)識不足：不知有哪些權(quán)限？通知何種方式授予3.系統(tǒng)不夠：僅是行為習(xí)慣，下屬知道了，而無書面明確事中1.監(jiān)督不足：放手有余而監(jiān)督不足，誤認(rèn)為監(jiān)督是懷疑2.授而不予：雖說授權(quán)卻處處直接干預(yù)（可能是無心的）3.時(shí)斷時(shí)續(xù)：一會放一會收，一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)都不能承受事后1.當(dāng)馬后炮：我早說過了……2.重操故業(yè)：一腳踢開，重上井岡山3.永不放權(quán)：不檢討得失而是覺得“天下沒有可信之人”破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟(jì)私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進(jìn)取破解管人的難題十：我要加薪各自為政具體表象目標(biāo)計(jì)劃制訂目標(biāo)計(jì)劃時(shí)不是自上而下的分解，而是從各自的職能、職責(zé)出發(fā)，導(dǎo)致成平行線而非三角形閉環(huán)系統(tǒng)。資源整合不愿將自己的“全部”整合成整體的“部分”，寧可維持“全部”的小，不愿意有“部分”的大，認(rèn)為這是失去。職能職責(zé)強(qiáng)調(diào)自己的職能職責(zé)甚至是職權(quán)，意識不到自我的存在是以相互依賴為前提的，自掃門前雪的心理嚴(yán)重。流程節(jié)點(diǎn)到我這我會做好，沒到是上游的責(zé)任，交付了是下游的責(zé)任，他們的好壞與我無關(guān)?？偨?jīng)理不在就無法開會。利益分配關(guān)心我該得到的，整體有沒有收益那不是我的問題。而且我們的貢獻(xiàn)最大，沒有我們的全力工作大家什么都沒有一、各自為政的具體表象

1.文化背景?農(nóng)業(yè)文明而非是海洋文明，人與天感應(yīng)而非人與人相應(yīng)；?沒有共和，只有“三綱”，受不了了就用暴力翻身作主；?唯一能表達(dá)個(gè)人意志的就是當(dāng)頭，那怕是雞頭；?雞犬相聞，老死不相往來；達(dá)則兼濟(jì)天下，窮則獨(dú)善其身。2.企業(yè)機(jī)制?沒有上帝也沒有靈魂：愿景與戰(zhàn)略,意識缺乏高度統(tǒng)一；?考核與獎罰主要跟個(gè)人關(guān)聯(lián)，甚至不求有功但求無過；?寧可縱向小而全，不可橫向大而專；有宗族無民族；?領(lǐng)導(dǎo)喜歡接受縱向報(bào)告，未形成橫向溝通協(xié)商的氛圍。3.個(gè)人心理?英雄主義，生怕被埋沒；只給老板看，別人看見沒用；?貢獻(xiàn)是我做的，憑什么他也得好處？寧可大家都沒有；?明哲保身，我沒錯就行。如果大家都錯，法不責(zé)眾；?現(xiàn)世主義，多做不見得有好處，做錯了就我個(gè)人該死。二、各自為政的產(chǎn)生根源

對象方法說明或列舉戰(zhàn)略1.共同制訂使命——愿景——戰(zhàn)略，大力宣傳與培訓(xùn)，使之深入人心；2.繪制戰(zhàn)略分解圖，讓每個(gè)部門、核心人員明白我是機(jī)器不是零件；3.塑造企業(yè)文化，明確是非價(jià)值觀，編制故事性的員工行為準(zhǔn)則；組織1.淡化行政區(qū)域與行政級別，強(qiáng)調(diào)以客戶為終點(diǎn)的項(xiàng)目管理、流程管理；2.經(jīng)常抽調(diào)各部門人員組織各種委員會，而不是將某事交給某個(gè)部門；3.目標(biāo)分解后，強(qiáng)調(diào)在分工的基礎(chǔ)上合作，而不是在合作的基礎(chǔ)上分工；機(jī)制1.以目標(biāo)達(dá)成與否作為獎罰的起點(diǎn)，而不是個(gè)人在其中的表現(xiàn)；2.形成利益的對立統(tǒng)一體，如研發(fā)與銷售、質(zhì)量與數(shù)量、投入與收益；3.多開項(xiàng)目會議，少開行政會議。以行政級別參照項(xiàng)目級別而不是相反；人員1.篩選與企業(yè)價(jià)值觀一致的人員，基本認(rèn)可后賦予大量的培訓(xùn)；2.先獎集體再獎個(gè)人，先罰上級再罰個(gè)人；3.鼓勵員工選擇上級或崗位(其本人移動)，盡可能安排輪崗，換位思考。三、各自為政的改善方法

破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟(jì)私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進(jìn)取破解管人的難題十：我要加薪1.事后推諉之一：為什么不能交貨？2.事后推諉之二：客戶為什么會退貨？3.事前推諉之一：績效考核怎么還沒推行？4.事前推諉之二：需要購買炭粉一、相互推諉的具體表象

1.來自員工?缺乏責(zé)任感：天生的懶貪痞壞或早期教育不良；被公司環(huán)境感染，因?yàn)榇蠹叶即蛱珮O，誰接招誰倒霉。?角色認(rèn)知不足：死認(rèn)職責(zé)范圍，孰不知職責(zé)是點(diǎn)而人是面、是體；只有人才能將點(diǎn)連起來，形成整體。2.來自領(lǐng)導(dǎo)?過于嚴(yán)厲的處罰：不是追究改善的責(zé)任而是追究失敗的責(zé)任；多做多錯少做少錯，不講貢獻(xiàn)多而講過失少。?任務(wù)指派錯誤：職責(zé)不清，今天張三做明天李四做；本該自己做的卻派下去；部屬錯了，和上司一起來罵。3.來自制度?責(zé)任界定不清：職責(zé)模糊、交叉、空白；等待上級的指令才能做；?權(quán)責(zé)體系有漏洞：責(zé)任大卻無權(quán)，權(quán)力大卻不負(fù)責(zé)；權(quán)力掌握在最高層，卻經(jīng)常出爾反爾、朝令夕改。二、相互推諉的產(chǎn)生根源

1.培養(yǎng)責(zé)任感?管理者要敢于承擔(dān)責(zé)任：從自己背包開始；規(guī)定先找內(nèi)因；放下面子。?培養(yǎng)員工責(zé)任心：少聽為什么沒做好，多聽緊急對策與永久對策。?建立連帶責(zé)任：獎勵團(tuán)隊(duì)、處罰上司、自我認(rèn)罰。?明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)：推無可推、推無益受無損（要損一起損）。2.提高執(zhí)行力?明確責(zé)任者的主次：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、直接責(zé)任者、參與者、支持者。?下達(dá)有效命令：目標(biāo)明確、正式發(fā)布、資源準(zhǔn)備、各就各位。?過程監(jiān)控：計(jì)劃表－進(jìn)度表－預(yù)算表，監(jiān)控到位則少犯錯，消滅推諉。?自我克服困難：萬事不易，等、靠只能作為你失敗的最好推諉。3.規(guī)范責(zé)權(quán)利?流程梳理：以終為始，盡量借助軟件。?職責(zé)劃分：基于流程，重在橫向的輸入與輸出。?相應(yīng)權(quán)限：根據(jù)目標(biāo)、績效、流程來賦予權(quán)限。?加強(qiáng)協(xié)調(diào)：業(yè)務(wù)類必須自我橫向協(xié)調(diào)；權(quán)力類方可請求上級。三、相互推諉的改善方法

如何督導(dǎo)部屬提升業(yè)績之關(guān)聯(lián)圖四、改善方法的重點(diǎn)講解

步驟名稱要點(diǎn)第六步確定再次檢驗(yàn)的日期安排日期、時(shí)間、地點(diǎn)第五步雙方采取具體行動必須有你的部分，部屬承擔(dān)改善的責(zé)任第四步找出解決問題的辦法先請部屬提出，然后你補(bǔ)充第三步討論問題產(chǎn)生的原因開放式提問，征詢部屬意見，歸納原因第二步請求部屬協(xié)助解決問題當(dāng)成是自己的過錯，以請求的態(tài)度第一步以友善的態(tài)度提出問題清楚明確（5W2H），對事不對人五個(gè)階段均需以上類似的六步破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟(jì)私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進(jìn)取破解管人的難題十：我要加薪新老員工群體特征比較一、新老難融的具體表象

老員工群體特征新員工群體特征人際難融背景高經(jīng)驗(yàn)、低學(xué)歷、文化認(rèn)同、跟隨少經(jīng)驗(yàn)、高學(xué)歷、新文化、獨(dú)立觀念守舊、不易接受新事物新穎、希望帶入新思維性向謹(jǐn)慎、舉輕若重、好歹守著張揚(yáng)、舉重若輕、容易跳槽工作難融行為保守、持續(xù)效應(yīng)、靈活、人情激進(jìn)、快速見效、規(guī)范、制度權(quán)力模糊、減弱中、讓出部分出責(zé)權(quán)口授、增強(qiáng)中、切得部分責(zé)權(quán)利益收入較低，績效平穩(wěn)收入較高，績效難料老員工1.地位受到?jīng)_擊；2.名譽(yù)受到?jīng)_擊；3.利益受到?jīng)_擊；4.權(quán)力受到?jīng)_擊；5.觀念受到?jīng)_擊；6.習(xí)慣受到?jīng)_擊新員工1.急于變革，引來眾怒?！駵?zhǔn)備不充分；●目標(biāo)不明確；●變革時(shí)間過短或過長；●困難評估不足；●信息不透明2.人際不和，橫沖直撞。●不了解領(lǐng)導(dǎo)、同級、部屬的期望●老板與員工的期望存在差異；●自我期望過高；●過于對事不對人（關(guān)健人物、前任等）。3.專能與復(fù)合，潛力與經(jīng)驗(yàn)不一?！褚?qū)Ｄ芏岚危侣殔s需復(fù)合；●文化不相融；●發(fā)現(xiàn)問題、尋找原因不徹底；●找不到可利用的資源；●想法是對的，方式不適合。二、新老難融的產(chǎn)生根源

1.老員工怎么辦？三、新老難融的改善方法

解決之道行為方式明升暗降讓老員工擔(dān)任正職、新員工擔(dān)任副職或助理，老員工總攬全局，新員工真正執(zhí)行。專司監(jiān)督讓老員工擔(dān)任總監(jiān)之類的高級職務(wù)，只讓他指點(diǎn)、挑剔別人，不用做實(shí)事，新員工可以不向他報(bào)告崗位輪換調(diào)研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、工程等一線部門，擔(dān)任顧問、培訓(xùn)師、督導(dǎo)等支持性職務(wù)鼓勵離職給老員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會、對新員工進(jìn)行感恩與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)；股份與工資分開；多次消耗不如一次賠償。2.新員工怎么辦？三、新老難融的改善方法解決之道行為方式掌握期望掌握各方期望并采用對立統(tǒng)一的方式適當(dāng)平衡。和諧人際失望與潛在的競爭者；關(guān)健同事；上司與前任；平安引渡熟悉企業(yè)文化；信息分類；了解現(xiàn)狀；發(fā)現(xiàn)可用資源；三思后行描繪愿景；制訂目標(biāo)；分解任務(wù)；掌控進(jìn)程與調(diào)整消除猜疑幫助而非命令老員工；恢復(fù)老員工的光榮；推動變革輿論先行；讓老員工發(fā)出變革請求；組織推進(jìn)；四、改善方法的重點(diǎn)講解

空降兵落地生根錦囊對象心理期望應(yīng)對措施上司1.融入進(jìn)來，不要搗弄后由我來收拾2.原來太好就沒你，少說多做看實(shí)效3.經(jīng)驗(yàn)加現(xiàn)狀，長短利益兼顧1.問清三大目標(biāo)，為何以前沒完成2.請教關(guān)健人物、資源、環(huán)節(jié)3.多請示勤匯報(bào)，適當(dāng)贊揚(yáng)老人老事同級1.別自以為是，你可表現(xiàn)不要貶人2.尊重過去的成績，不要批判一切3.不要用與上司的關(guān)系來壓倒我們1.了解過去的做法，了解其成因2.聽聽他們最期望的是什么3.了解他們在上級心目中的地位部屬1.既能很好工作又不增加工作量2.你也并非什么都行，尊重我們意見3.關(guān)心我們的發(fā)展、福利待遇1.增加工作量時(shí)與他們一道進(jìn)行2.尊重他們，經(jīng)常詢問他們的想法3.盡量滿足其期望，不能時(shí)需要解釋破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟(jì)私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進(jìn)取破解管人的難題十：我要加薪1.骨干核心員工的判斷標(biāo)準(zhǔn)與崗位所需價(jià)值充分契合的人才，其作用短期內(nèi)具有不可替代性。2.骨干核心員工離職骨干核心員工的輸入、培養(yǎng)、產(chǎn)出需較長時(shí)間，其離職損失較大。3.骨干核心員工績效下降遲到請假；找借口不完成任務(wù)；不愉快接受任務(wù)；質(zhì)量下降；保守。4.骨干核心員工動搖軍心抱怨公司；不規(guī)勸員工對公司不正確的看法；揚(yáng)言離職。一、骨干難留的具體表象

1.個(gè)人?定位不清晰：不知自己應(yīng)該做什么；自我評價(jià)過高。?不認(rèn)同組織：規(guī)范——死板；節(jié)約——小氣；穩(wěn)健——消極。?人際不和諧：與上司；部屬被上司寵；個(gè)性、自尊與自卑。2.組織?機(jī)制體制：能力＜資歷；績效＜人際；好多＜錯少；突出＜平均。?組織制度：指揮紊亂、分工不明、關(guān)系復(fù)雜、無章可循。?福利待遇：待遇偏低、收入無預(yù)見性、調(diào)薪隨機(jī)、無晉升。?企業(yè)績效：市場走下坡、訂單不足、獲利不足。3.外因?自己創(chuàng)業(yè)。?高薪誘惑。二、骨干難留的產(chǎn)生根源

1.個(gè)人?定位不清晰：入職測評以認(rèn)識自我、職業(yè)規(guī)劃以實(shí)現(xiàn)自我。?不認(rèn)同組織：價(jià)值觀書面化、反復(fù)培訓(xùn)講解、招應(yīng)屆生。?人際不和諧：入職時(shí)注意搭配、及時(shí)談話消除小怨。2.組織?組織體系：提出愿景與戰(zhàn)略；明確組織架構(gòu)、指揮與從屬鏈。?崗位體系：定崗定編、職責(zé)與流程明確、建立任職資格體系。?人員體系：能力素質(zhì)模型、培訓(xùn)體系、溝通機(jī)制、晉升體系。?績效體系：目標(biāo)分解、績效計(jì)劃、考核、改善、結(jié)果應(yīng)用。?報(bào)酬體系：個(gè)人價(jià)值、崗位價(jià)值、績效價(jià)值，明確加薪條件。三、骨干難留的改善方法

股權(quán)激勵留住核心骨干的“金手銬”1.虛擬股份將資歷、職務(wù)等級等因素轉(zhuǎn)化為系數(shù)，根據(jù)不同的系數(shù)配予股份。僅享有當(dāng)期分紅，不具有股權(quán)，不必工商登記。2.贈予股份實(shí)股。操作與上幾同。因受讓方可能牽涉稅金，故建議采用增資、擴(kuò)股、公積金轉(zhuǎn)股等方式。還利于老員工讓位。3.分紅回填先虛后實(shí)。約定每年回填股數(shù)與金額，促使激勵對象通過分紅回填而不必追投現(xiàn)金。全部填滿后轉(zhuǎn)為實(shí)股。4.業(yè)績股份達(dá)成約定業(yè)績是獲得股份或股票的前提。購買方式可采用贈予、分紅回填、現(xiàn)金購買（含折讓）等。5.期股/期權(quán)以約定的價(jià)格和條件在未來固定的時(shí)間內(nèi)獲得股份或股票期權(quán)則是獲得購買股份或股票的權(quán)力，激勵對象可以放棄。四、改善方法的重點(diǎn)講解破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟(jì)私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進(jìn)取破解管人的難題十：我要加薪?從上市公司的帳面不難看出，利潤早轉(zhuǎn)移到關(guān)聯(lián)企業(yè)中去了；?據(jù)調(diào)查，員工上網(wǎng)時(shí)間至少一半并非用在工作；?采購人員在進(jìn)貨數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格方面與供應(yīng)商聯(lián)手，甚至入股；?業(yè)務(wù)員在價(jià)格、數(shù)期、進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)等方面與客戶聯(lián)手；?廣告商的返利是公開的秘密，廣告策劃與廣告品價(jià)格彈性空間大；?設(shè)計(jì)人員指定供應(yīng)商，否則統(tǒng)統(tǒng)打上不合格標(biāo)簽，誰敢誰能不用？?質(zhì)檢人員掌握著來料質(zhì)量的判斷……?藥房不進(jìn)你的貨、醫(yī)生不開你的藥、財(cái)務(wù)借故拖款，返魂丹也多余；?司機(jī)的路票、油票能查得清嗎？食堂的菜價(jià)、米錢能跟蹤得了嗎？?廣東XX集團(tuán)的洗手液、衛(wèi)生紙、拖把等每年就300多萬，誰能說……?倉庫、運(yùn)輸、保安、秘書、工人……？你想不到的他們早想到了！一、假公濟(jì)私的具體表象

用錢不用錢公事辦好用公錢辦好了公事不用公錢辦好了公事辦不好用公錢辦不好公事不用公錢沒辦好公事私事辦好用公錢辦好了私事不用公錢辦好了私事辦不好用公錢沒辦好私事不用公錢沒辦好私事公私對應(yīng)準(zhǔn)則

己人損不損損不損己利自己有得有失自己有益無害損人利己利人不損己不利自作自受無所作為損人不利己無所作為人利損己利人利人不損己損甲利乙不損甲利乙不利損己不利人無所作為損甲不利乙無所作為人、已、損、利對應(yīng)準(zhǔn)則偷盜工作時(shí)間外出辦私事、上網(wǎng)辦私事、遲到早退曠工、拖拉不及時(shí)完成任務(wù)、假裝忙碌不接受新任務(wù)。偷盜公司資源私用辦公設(shè)備、利用公司網(wǎng)絡(luò)購物或開網(wǎng)店、上班炒股、公車私用、公款吃喝、騙取差旅費(fèi)招待費(fèi)。惡意破壞破壞設(shè)備設(shè)施、讓不合格產(chǎn)品通過審核、代人打卡、無故刪除電腦數(shù)據(jù)、丟失重要文檔、散布謠言。泄露公司機(jī)密泄露公司機(jī)密技術(shù)、客戶、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、核心員工聯(lián)系方式。突然離職離職前獲取公司信任，給其晉升、委以重任、投入資源、事項(xiàng)進(jìn)行中、一人掌握資訊、無人接手。假公濟(jì)私的具體表象匯總

1.個(gè)人?期望失落：職務(wù)、工種、經(jīng)濟(jì)、信任、獎勵、尊重、價(jià)值感等。?利益驅(qū)使：道德與法律成本低、不正當(dāng)利益大于正常收入。?狀態(tài)人格：與上司；部屬被上司寵；個(gè)性、自尊與自卑。2.企業(yè)?對員工不忠：不兌現(xiàn)承諾、不滿足工作條件、猜疑冤枉員工。?對員工不公：報(bào)酬不公、晉升不公、職權(quán)不公、信息不公。?制度不嚴(yán)密：沒有制度、流程或有明顯失缺；3.社會?教育不當(dāng)：道德與信仰迷失的一代，職業(yè)道德、社會道德……?仇富心理：財(cái)富原罪論、財(cái)富分配不公論。?浮躁夢想：加薪莫如跳槽、紛繁的創(chuàng)業(yè)廣告、希望一夜暴富。二、假公濟(jì)私的產(chǎn)生根源

1.學(xué)會識人?德才兼?zhèn)洌旱虏偶鎮(zhèn)渲赜?、有德無才慎用、有才無德不用。?相由心生：觀察外相、言行；背景調(diào)查；明察求職動機(jī)2.改善管理?完善制度：制度具有規(guī)導(dǎo)、威懾作用，可特別強(qiáng)調(diào)“雷區(qū)”。?加強(qiáng)溝通：從員工的行為習(xí)慣開始引導(dǎo)。?營造公平：內(nèi)部公平、給員工發(fā)展空間、尊重員工擇崗愿望。?提高修養(yǎng)：管理者自我提高、增加透明度、包容、情緒平靜。3.友好分手?挽留辭職者：表示遺憾、詢問原因、最后小聚、歡迎回來。?慎待解雇者：轉(zhuǎn)為辭職、準(zhǔn)備時(shí)間、說出無奈、就業(yè)建議。?分手不分心：偶爾關(guān)注、節(jié)日請回、對在職者表示留戀公司。三、假公濟(jì)私的改善方法

破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟(jì)私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進(jìn)取破解管人的難題十：我要加薪?長城電腦總經(jīng)理吳慶生跳槽到實(shí)達(dá)電腦，部下后隨，長城不倒？?同方銷售經(jīng)理郝毅率3名區(qū)域經(jīng)理跳槽到長城，同方難同難方！?實(shí)達(dá)電腦總經(jīng)理率領(lǐng)30名骨干集體出走，實(shí)達(dá)實(shí)在難發(fā)達(dá)！?段永平率部另立門戶，“小霸王”品牌成為歷史；?瀛海威集體嘩變，一度使瀛海威元?dú)獯髠?e龍副總裁及部份銷售人員跳槽攜程，業(yè)務(wù)骨干基本流失；?騰訊狀告15名員工集體跳槽到對手……?奉化人民醫(yī)院21名醫(yī)生集體奔向私人醫(yī)院，1000名患者掉頭；?歐萊雅一群銷售經(jīng)理投入丁家宜的懷抱；?TCL手機(jī)總經(jīng)理萬明堅(jiān)與中層集體投奔長虹。一、集體跳槽的具體表象人群容易集體跳槽的原因高管人員1.在外有人脈，威信較高；在內(nèi)有職權(quán)，員工愿意跟隨跳槽；2.一人空降到其它公司很難作為，還可以加高其談判籌碼；核心骨干1.有技術(shù)“傍身”，往往通過集體跳槽抬高身價(jià)；2.很多技術(shù)是一個(gè)鏈，相互配合緊密，一人出走未必能做出成就；師徒關(guān)系1.原本就有師徒關(guān)聯(lián)、宗親關(guān)系、上下級關(guān)系等，同來同去；2.某些工種，如大型印刷機(jī)、瓦楞紙機(jī)的操作講究配合默契；新興行業(yè)1.新興行業(yè)發(fā)展很快，而人才供給嚴(yán)重不足；2.這些公司管理不完善，員工沒有安全感。哪些人群容易集體跳槽

1.個(gè)人?期望失落：成就感得不到滿足、理念發(fā)生沖突；?利益驅(qū)使：利益得不到滿足或未沖刺承諾，且外界誘惑太大；?天生反骨：50歲了跳槽20次，每次都認(rèn)為是別人的不對。2.企業(yè)?經(jīng)營不善：訂單不足、被動降價(jià)、入不敷出、削減人員；?功高蓋主：老板有被架空的感覺，逼走一人未料帶走一群；?老板不仁：你不仁我就不義，不義則起義；官逼民反；?制度缺失：責(zé)、權(quán)、利、監(jiān)督不明，雙方理解日益偏差；?積怨難返：理念與個(gè)性長期沖突，一點(diǎn)爆發(fā)。3.社會?病態(tài)獵頭：斬首行動、高價(jià)摧毀（雙主不得）、連根拔起；?因果報(bào)應(yīng)：善有善報(bào)惡有惡報(bào)不是不報(bào)時(shí)候未到，時(shí)候一到……二、集體跳槽的產(chǎn)生根源

1.未雨綢繆?確定高危人群：掌握大客戶、渠道資源、核心技術(shù)、大權(quán)者；?防人之心早備：以薪酬、晉升挽留；趁早簽訂競業(yè)協(xié)議；?培養(yǎng)接班人選：列入績效協(xié)議、明確選人標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施開發(fā)計(jì)劃。2.財(cái)散人聚?內(nèi)部獨(dú)立核算：劃小利潤或成本中心，讓他們成為內(nèi)部老板；?出資購買股份：不出錢則不珍惜；?提高關(guān)聯(lián)福利：收入可以帶走，高福利則其他公司未必能有。3.權(quán)力分化?核心技術(shù)分化：細(xì)分環(huán)節(jié)匯總到股東；標(biāo)準(zhǔn)化，不指望英雄；?客戶渠道歸公：公司跟進(jìn)、讓利而不是個(gè)人；淡化個(gè)人關(guān)系；?矩陣分權(quán)制衡：專業(yè)與行政并存、三角權(quán)力制衡、事前監(jiān)控。三、集體跳槽的改善方法

4.高危人群的特征?企業(yè)有50%以上的新客戶來自于某個(gè)人?企業(yè)的“回頭客”出于信任某個(gè)人物?經(jīng)銷商認(rèn)識某個(gè)銷售人員而不認(rèn)識老板?以超出企業(yè)規(guī)定的定價(jià)出售本公司產(chǎn)品?某個(gè)人物將業(yè)績、工資、獎金直接分配給手下?關(guān)于市場戰(zhàn)略會議沒有通知企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參加?嫡系外部隊(duì)被排除在核心團(tuán)隊(duì)之外?拒絕交出客戶資源?拒絕非親信人員輔助工作?拒絕財(cái)務(wù)審計(jì)三、集體跳槽的改善方法高管經(jīng)理人責(zé)權(quán)利系統(tǒng)四、改善方法的重點(diǎn)講解

NO主要書面成果成果內(nèi)容簡介1深度調(diào)研行業(yè)背景、企業(yè)背景、引進(jìn)高管的背景、目前合作狀態(tài)、董事會重點(diǎn)關(guān)注2高管職責(zé)描述上下級直屬關(guān)系、主要職責(zé)及見證成果、常遇困難列舉、工作中易犯錯誤列舉3高管勝任力模型心態(tài)要求、基本素質(zhì)要求、專業(yè)能力要求、經(jīng)驗(yàn)與成果要求4高管領(lǐng)導(dǎo)力模型方針管理能力、組織與文化建設(shè)能力、資源與關(guān)聯(lián)網(wǎng)整合能力、決策力5高管權(quán)限方案高管人事權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、信息權(quán)等權(quán)限一覽表、權(quán)限管理制度四、改善方法的重點(diǎn)講解NO主要書面成果成果內(nèi)容簡介6高管匯報(bào)方案匯報(bào)對象、匯報(bào)內(nèi)容規(guī)范、匯報(bào)數(shù)據(jù)、匯報(bào)樣表7高管監(jiān)察機(jī)制監(jiān)察機(jī)制、行為規(guī)范過程監(jiān)管、結(jié)果審計(jì)、離任審核8高管績效管理戰(zhàn)略性指標(biāo)、年度經(jīng)理性指標(biāo)9高管年薪制設(shè)計(jì)年薪總額的確定、年薪結(jié)構(gòu)及比例設(shè)計(jì)、年薪與企業(yè)和個(gè)人績效的關(guān)聯(lián)10高管人才測評建立高管人才評估模型、分析高管人才的心理特質(zhì)、價(jià)值取向11高管培訓(xùn)設(shè)計(jì)高管培訓(xùn)需求調(diào)查、高管培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)、高管培訓(xùn)體系評估指導(dǎo)破解管人的難題一：明爭暗斗破解管人的難題二：打工心態(tài)破解管人的難題三：各自為政破解管人的難題四：相互推諉破解管人的難題五：新老難融破解管人的難題六：骨干難留破解管人的難題七：假公濟(jì)私破解管人的難題八：集體跳槽破解管人的難題九：不再進(jìn)取破解管人的難題十：我要加薪一、不再進(jìn)取的具體表象1.情緒表象?留戀過去?抱怨現(xiàn)在?情緒波動2.行為表象?缺乏主動，唯上論?拖延交期?晚出早歸3.生理表象?精疲力竭?經(jīng)常請假4.人際表象?自我封閉?沖突不斷5.工作表象?質(zhì)量下降?拒絕任務(wù)?推卸責(zé)任6.績效表象?績效下降?強(qiáng)調(diào)外因?不求改進(jìn)7.變革表象?反對變革?被動變革?坐觀成敗8.發(fā)展表象?婉拒晉升?躲避競爭?懼怕風(fēng)險(xiǎn)一、不再進(jìn)取的具體表象?不再進(jìn)取的根源因人而異?同一客觀事項(xiàng)?取決于主體的態(tài)度和價(jià)值觀?消極還是積極因此?態(tài)度決定思維?思維決定行為?行為決定結(jié)果二、不再進(jìn)取的產(chǎn)生根源

缺乏從容感1.工作數(shù)量不匹配：以其快牛鞭打，不如老驢伏驥2.工作時(shí)間不匹配：橫豎總是完成不了的缺乏控制感1.資源不可控：相對目標(biāo)所需則人、財(cái)、物均不在控2.權(quán)力不可控：責(zé)任大、權(quán)力小缺乏公平感1.分配不公平：分工種、分任務(wù)、分區(qū)域、分報(bào)酬2.機(jī)會不公平：調(diào)崗機(jī)會、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會缺乏成就感1.自我發(fā)展空間受限：內(nèi)外因所致，發(fā)展空間有限2.不能得到大家認(rèn)可：曾經(jīng)也努力過，但未得到認(rèn)可缺乏融洽感1.孤僻內(nèi)向：朋友難增，以為只有另覓人群而非盡力轉(zhuǎn)變2.橫沖直撞：朋友漸減，進(jìn)入孤獨(dú)甚至敵意氛圍中缺乏目標(biāo)感1.沒有認(rèn)識現(xiàn)階段：見龍于田、或躍于淵、飛龍?jiān)谔欤?.沒有擬訂新目標(biāo)：新績效、新崗位、新職務(wù)、新產(chǎn)品不再進(jìn)取的產(chǎn)生根源匯總不再進(jìn)取的產(chǎn)生根源匯總?cè)狈娜莞?.工作數(shù)量不匹配：以其快牛鞭打，不如老驢伏驥2.工作時(shí)間不匹配：橫豎總是完成不了的缺乏可行感1.志大才疏：有進(jìn)取目標(biāo)，無進(jìn)取方法2.有心無力：有進(jìn)取方法，又實(shí)施能力缺乏信任感1.曾經(jīng)的承諾未兌現(xiàn)。2.未來的結(jié)果誰保證？缺乏榜樣感1.還沒有人那樣做過。2.還沒有人曾經(jīng)獲得。缺乏安全感1.飛鳥盡，良弓藏。2.花未開盡月未圓。

行為方式倦怠先知1.把握倦怠階段：蜜月期、激動期、衰退期、衰竭期、涅磐期2.診斷倦怠程度：運(yùn)用問卷調(diào)查、軟件測試等工具。身心輔導(dǎo)1.心理輔導(dǎo)：組織娛樂活動、培養(yǎng)自我欣賞、偶爾阿Q一下2.鍛煉身體：組織比賽、領(lǐng)導(dǎo)邀約、定期體驗(yàn)、安排旅游提高目標(biāo)1.個(gè)人目標(biāo)：提高生活質(zhì)量、學(xué)歷進(jìn)修、實(shí)現(xiàn)兒時(shí)的夢想2.工作目標(biāo)：更高質(zhì)量、更高職務(wù)、更高績效、輪崗、新挑戰(zhàn)完善激勵1.完善激勵機(jī)制：授權(quán)、榮譽(yù)、晉升、薪酬，回報(bào)與付出關(guān)聯(lián)2.提高其成就感：參與制訂目標(biāo)、及時(shí)表揚(yáng)、不妨讓他說了算三、不再進(jìn)取的改善方法

7.變革表象?反對變革?被動變革?坐觀成敗8.發(fā)展表象?婉拒晉升?躲避競爭?懼怕風(fēng)險(xiǎn)一、不再進(jìn)取的具體表象?一人哭著要求加薪，答應(yīng)了，二十余人一起來要求；?創(chuàng)業(yè)三年第一次發(fā)年終獎，春節(jié)后僅一名員工報(bào)到；?上市前搞股權(quán)激勵，四十多名中高層老員工跳槽；?某人辭職，老板加薪挽留，后來天天有人提出辭職；?年度調(diào)薪后，少調(diào)的有意見，多調(diào)的更有意見；?前幾年效益好，普遍加薪。出口受阻，人力成本壓垮了；?總額就那么多，平時(shí)多做多得，年底就少拿了；?華東地區(qū)業(yè)績好，不勞可獲，我們西北區(qū)做死了也沒用；?我是07年畢業(yè)的，做了兩年，還不如09年畢業(yè)的工資高；?我們同時(shí)入職同樣崗位，只是當(dāng)初我要價(jià)低，所以……?物價(jià)漲得這么高，老板總該表示一下吧。四、我要加薪的具體表象

加不加不加？員工肯定有意見，甚至離職加了！員工有更大意見，直接離職加給誰加給技術(shù)人員，銷售人員說“我們不重要，讓客戶排隊(duì)來買吧!”加給生產(chǎn)人員，行政人員說“我們是后娘養(yǎng)的，食堂全部休息!”加多少張三說“為什么我才加400，李四憑什么加600？”李四說“連張三都加400，我才加600？”何時(shí)加試用期后我三年來沒加薪過。我職務(wù)調(diào)整過兩次也沒加薪過。每年定期調(diào)整？成本你受得了？怎么加集體加：效益好了加？物價(jià)漲了加？按比例還是按絕對值加？個(gè)別加：工齡長的加？有能力的加？做得好的加？調(diào)崗后加？加薪的五大困惑勞資立場不一致老板立場：企業(yè)效益、績效貢獻(xiàn)、市場價(jià)格員工立場：個(gè)人資歷、工作時(shí)間、內(nèi)部比較薪酬總額不合理薪酬總額對外沒有競爭力：未進(jìn)行社會調(diào)查、明顯偏低崗位價(jià)值對內(nèi)沒有公平性：未做崗位評價(jià)、評價(jià)不科學(xué)薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬結(jié)構(gòu)不合理：一腳踢，未區(qū)分崗位、個(gè)人、績效結(jié)構(gòu)比例不合理：細(xì)分了結(jié)構(gòu)，但組成部分比例不合理薪酬調(diào)整不合理薪酬等級不合理：未經(jīng)科學(xué)劃分等級、級差不科學(xué)薪酬晉升不合理：無固定調(diào)薪，日期、金額、比例、條件五、我要加薪的產(chǎn)生根源

行為方式科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬體系三大價(jià)值導(dǎo)向：個(gè)人價(jià)值、崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)價(jià)值三大基礎(chǔ)工程：薪酬調(diào)查、成本分析、價(jià)值評估三大設(shè)計(jì)技術(shù)：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、等級設(shè)計(jì)、晉升設(shè)計(jì)科學(xué)把握調(diào)薪要素是否整體調(diào)薪：企業(yè)效益、市場變化、物價(jià)指數(shù)、周期是否個(gè)別調(diào)薪：職務(wù)調(diào)整、技能晉等、績效晉級、轉(zhuǎn)正確定調(diào)薪基礎(chǔ)：成本分析、控制總額、薪酬調(diào)查、傾斜提高薪酬管理藝術(shù)擬訂調(diào)薪計(jì)劃：預(yù)算、時(shí)間、對象、金額、差額、方式做好調(diào)薪溝通：團(tuán)隊(duì)協(xié)商、個(gè)別溝通、投訴渠道防范調(diào)薪危機(jī)：哪些人、最壞的狀況、應(yīng)對策略六、我要加薪的改善方法

人力資源激勵平臺組織體系崗位體系績效體系薪酬體系人員體系薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)總覽個(gè)人價(jià)值崗位價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值成本分析薪酬調(diào)查價(jià)值評估結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等級設(shè)計(jì)晉升設(shè)計(jì)三大價(jià)值導(dǎo)向三大基礎(chǔ)工程三大設(shè)計(jì)技術(shù)三大價(jià)值的關(guān)系雇員個(gè)人本身的知識、技能、態(tài)度等因素崗位崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績效期望業(yè)績崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績效期望作用于產(chǎn)生出固有價(jià)值使用價(jià)值市場價(jià)值具有的資歷：工齡、職稱、學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)等通過崗位評價(jià)確定的崗位價(jià)值，與資歷無關(guān)以公司內(nèi)部市場來衡量員工的績效標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值分配與薪酬設(shè)計(jì)

人力資源管理與開以的核心目標(biāo)就是促使人力價(jià)值鏈的升值：員工的價(jià)值與價(jià)值分配崗位職責(zé)考核評估薪酬福利共同創(chuàng)造價(jià)值客觀評估價(jià)值公平分配價(jià)值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有價(jià)值使用價(jià)值市場價(jià)值在何崗位做何工作是否適用什么學(xué)歷什么職稱經(jīng)驗(yàn)多久做得如何有無貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)多大資歷工資崗位薪資績效薪資根據(jù)學(xué)歷、工齡、職稱等要素制定該薪資通過崗位評價(jià)確定崗位價(jià)值比來制定薪資將員工工作結(jié)果與績效標(biāo)準(zhǔn)對照制定此薪人力成本的內(nèi)涵與比例

人力總成本(100%)薪酬費(fèi)用(假定為100%)消耗費(fèi)用每月支付費(fèi)用(87.5%)其他支付費(fèi)用(12.5%)變數(shù)太大,無法確定固定比例,因各企業(yè)情況而異標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)薪資(60.5%)標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間外薪資譴散費(fèi)用法定福利基本工資各種補(bǔ)貼加班費(fèi)用臨時(shí)補(bǔ)貼各種獎金招聘費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用其他費(fèi)用職位工資績效工資職務(wù)補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼伙食補(bǔ)貼法定外福利人力資源效率與價(jià)值時(shí)間比率人均年收入人力成本率歷史數(shù)據(jù)推算法A根據(jù)歷史數(shù)據(jù)求出“薪資比率（常數(shù)）”

薪資比率=薪資總