管理學(xué)-邢以群復(fù)習(xí)題及答案匯總

-.z."管理學(xué)"習(xí)題匯總〔邢以群版教材〕第一章管理及其產(chǎn)生一、名詞解釋1.管理：2.概念技能3.人際技能4.技術(shù)技能5.協(xié)調(diào)1.管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演〔a〕A.人際角色B.信息角色C.決策角色2.對(duì)于基層管理而言，最重要的是〔〕。A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能3.作為〔〕管理者把重要的信息傳遞給工作小組成員，作為〔〕管理者把信息傳遞給單位或者組織以外的個(gè)人。A.監(jiān)視者B.傳播者C.發(fā)言人4.田力是*大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理,年富力強(qiáng),在助理崗位上工作得十分出色.他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理,從而由一個(gè)參謀人員變成了獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人.下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng),你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)"〔〕A.向下屬傳達(dá)他對(duì)銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)B.與*用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷售協(xié)議C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售方案的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會(huì),鼓勵(lì)他們克制難關(guān)5.管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于〔〕A.需要與他人配合完成組織目標(biāo)；B.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作；C.需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)三、填空題1人際技能包括〔〕和〔〕2.管理二重性指的是管理既具有〔〕又具有〔〕屬性。3.根據(jù)亨利·明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，可歸為〔〕、〔〕、〔〕三大類。4.根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：〔〕,〔〕和〔〕。5..管理的目的是為了〔〕四、簡(jiǎn)答題：1.何謂管理？管理的根本特征是什么？2.管理活動(dòng)具有哪些根本職能？它們之間的關(guān)系是什么？3.一個(gè)有效的管理者需要扮演哪些角色？4.一個(gè)有效的管理者需要具備哪些技能？5.為了履行好管理者的職責(zé)，管理者必須具有哪些相應(yīng)的素質(zhì)？五、論述題1．試論管理的科學(xué)性和藝術(shù)性六、案例分析題三株的管理當(dāng)史玉柱陷入走投無(wú)路的深刻危機(jī)時(shí)，60歲的三株實(shí)業(yè)董事長(zhǎng)吳炳新，親自接待了這位驚魂未定的30歲年青人。期間，吳炳新曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)："你的閱歷還淺，駕駛這個(gè)龐大的艦隊(duì)乘風(fēng)破浪，僅有知識(shí)和技術(shù)尚顯缺乏，在關(guān)鍵時(shí)刻，關(guān)鍵是經(jīng)歷。〞但是事實(shí)對(duì)這句話作了無(wú)情的否認(rèn)!比起史玉柱，吳炳新的確實(shí)確老謀深算。他本人是國(guó)有企業(yè)銷售科長(zhǎng)出身，并有一個(gè)靈氣十足的大學(xué)畢業(yè)兒子相佐，父子兩從代理"851〞生物制品和交大的昂立一號(hào)口服液后，毅然自立門戶，并乘太陽(yáng)神、飛龍和巨人腦黃金衰落之機(jī)，用經(jīng)過(guò)精心籌劃的組合廣告打響三株的牌子。從公司成立第一年(1994年)銷售一個(gè)億，到第二年的20個(gè)億翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年銷售額80億，"賬面凈資產(chǎn)〞頂峰時(shí)期曾經(jīng)到達(dá)47億，在三株轟然倒下前夕，還斥資5個(gè)億，一口氣收購(gòu)20多家制藥廠?？墒?，這位自以為經(jīng)歷老到的吳炳新，創(chuàng)造這種輝煌績(jī)效的手發(fā)，類似他好言撫慰的史玉柱。吳炳新的三株集團(tuán)王國(guó)也是以行政導(dǎo)向的八級(jí)干部軍隊(duì)建制，600個(gè)子公司和200多個(gè)辦事處由5000名簽訂"終身合同〞的經(jīng)理，分別統(tǒng)帥15萬(wàn)銷售大軍，在"市場(chǎng)前線總指揮〞的命令下，吳炳新在輝煌的1996年發(fā)動(dòng)了夏季、秋季和冬季三大戰(zhàn)役，搶占全國(guó)保健品市場(chǎng)三分之一，取得了80億戰(zhàn)績(jī)。吳炳新描述當(dāng)時(shí)實(shí)戰(zhàn)情景說(shuō)："市場(chǎng)前線總指揮委員會(huì)，相當(dāng)于國(guó)家軍委，各省機(jī)構(gòu)變成市場(chǎng)前沿指揮部后，相當(dāng)于前敵委。以軍事化管理模式運(yùn)籌商戰(zhàn)，意味著軍事化的行動(dòng)，而軍事化的特點(diǎn)，就是絕對(duì)服從命令。〞像巨人一樣，用行政命令和形式上的"終身雇用〞、"利益共同體〞建立起來(lái)的十五萬(wàn)大軍，一旦碰到風(fēng)吹草動(dòng)，像一群烏合之眾，都逃之天天。即使在平時(shí)，這種高度集權(quán)的軍事化商業(yè)組織，比國(guó)有企業(yè)還要國(guó)有企業(yè)，一些膽大妄為之徒，鉆法律不保護(hù)私有企業(yè)財(cái)產(chǎn)的空子，偷騙拐挪，胡作非為，三株總部賬面上曾有過(guò)的"47億〞凈資產(chǎn)實(shí)際上也子虛烏有。對(duì)此，吳炳新也早有覺察，在一次總結(jié)會(huì)上，他氣憤地說(shuō)："現(xiàn)在有一種惡劣現(xiàn)象，臨時(shí)工哄執(zhí)行經(jīng)理，執(zhí)行經(jīng)理哄經(jīng)理，經(jīng)理哄地區(qū)經(jīng)理，最后哄到總部來(lái)。〞吳炳杰(吳炳新的弟弟)到農(nóng)村去看了看，結(jié)果氣得中風(fēng)了，實(shí)際情況跟匯報(bào)的根本是兩回事，在三株倒下之前，吳炳新父子用盡了中外管理經(jīng)歷和現(xiàn)代信息處理手段，全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，管理措施中注入了"鞍鋼憲法〞"三老四嚴(yán)〞"四個(gè)一樣〞"把支部建在連上〞"全員洗澡〞"三查三反〞"一打五反〞等等新中國(guó)政治和企業(yè)管理先進(jìn)經(jīng)歷幾乎都貫徹使用，但由于根本的決策錯(cuò)誤，三株帝國(guó)還是在巨人倒下兩年后，這個(gè)由經(jīng)歷老到的總指揮嘔心瀝血經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，同樣走上了不歸路。請(qǐng)結(jié)合案例談?wù)勅绾螌?shí)現(xiàn)管理科學(xué)性和藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一。第二章管理環(huán)境一、名詞解釋1、管理環(huán)境2、任務(wù)環(huán)境因素3、組織文化4、環(huán)境的不確定性5、社會(huì)特殊利益代表組織二、選擇題1、環(huán)境不確定性中反映環(huán)境構(gòu)成中反映環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量，以及組織對(duì)要素了解的程度的維度是環(huán)境的〔〕。A．穩(wěn)定性/不穩(wěn)定性B．復(fù)雜性C．相關(guān)性D．競(jìng)爭(zhēng)信息2、以下不屬于任務(wù)環(huán)境因素的有〔〕A.資源供給者B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.競(jìng)爭(zhēng)者D.特殊利益代表組織3、對(duì)組織文化對(duì)于管理的影響的描述最貼切的是〔〕A.組織文化約束了管理行為B.組織文化對(duì)管理者的約束是顯而易見的。C.如果對(duì)管理者有影響的話，影響也不大。D.與其說(shuō)組織文化影響管理，不如說(shuō)組織文化受管理的影響。4、與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)的環(huán)境要素是〔〕A．環(huán)境復(fù)雜性B．一般環(huán)境C．內(nèi)部環(huán)境D．環(huán)境不確定性5、當(dāng)外部利益相關(guān)群體比擬關(guān)鍵、環(huán)境不確定性又較高時(shí)，〔〕A．管理者應(yīng)該與利益相關(guān)群體建立伙伴關(guān)系B．管理者應(yīng)該購(gòu)置公司股票C．管理者應(yīng)該采取跨域管理D．管理者應(yīng)該使用專制的領(lǐng)導(dǎo)方式三、填空題1、政府主管部門屬于〔〕環(huán)境因素。2、技術(shù)和人口條件是〔〕環(huán)境要素。3、一般環(huán)境中的〔〕條件包括人口剛性特征的開展趨勢(shì)，如性別、年齡、受教育程度、地理位置等。4、如果組織持有〔〕的觀點(diǎn)，則組織將管理者視為對(duì)組織成敗有直接責(zé)任的人。5、如果組織環(huán)境的要素經(jīng)常變動(dòng)，我們就稱之為〔〕。四、簡(jiǎn)答題：1、為什么對(duì)于管理者而言，了解對(duì)他們及組織起作用的外部力量是重要的？2．組織外部環(huán)境的主要內(nèi)容有哪些？3．組織內(nèi)部環(huán)境由什么構(gòu)成？4、組織文化的構(gòu)成要素是什么？5、"企業(yè)的根底是關(guān)系〞，你認(rèn)為這句話有什么含義？這對(duì)管理外部環(huán)境有什么啟示？五、論述題1、試說(shuō)明管理者、環(huán)境與組織成敗之間的關(guān)系六、案例分析題20世紀(jì)60年代的大學(xué)畢業(yè)生把進(jìn)入國(guó)際商用機(jī)器公司〔IBM)視為最好不過(guò)的就業(yè)時(shí)機(jī)，IBM在增長(zhǎng)時(shí)機(jī)和工作保障之間求得了極好的平衡。它領(lǐng)導(dǎo)著計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的開展，并且他從未辭退過(guò)一位員工。今天，IBM已成為美國(guó)的第四大工業(yè)企業(yè)，它的產(chǎn)品范圍從800美元的打字機(jī)到1億多美元的數(shù)據(jù)處理機(jī)系統(tǒng)，每年可創(chuàng)造640多億美元的銷售額。但今天，IBM向雇員提供的不再是30年前那種高增長(zhǎng)、高職業(yè)保障的時(shí)機(jī)了，因?yàn)榻裉斓腎BM正承受著文化的壓力，這種文化更適合于IBM幾乎壟斷計(jì)算機(jī)工業(yè)的時(shí)期。近年來(lái)，IBM面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于越來(lái)越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購(gòu)置高性能和高靈活性的個(gè)人計(jì)算機(jī)，使得對(duì)高利潤(rùn)率的大型計(jì)算機(jī)的需求減少了。對(duì)IBM而言，不幸的是，PC機(jī)已成為可互換的群眾化的商品，而且在幾家主要的制造商之間展開了劇烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。PC機(jī)帶來(lái)的利潤(rùn)流向了像蘋果計(jì)算機(jī)公司那樣的公司，它們不但開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品滿足日益增長(zhǎng)的顧客需求。如今，IBM只占有約25%的PC機(jī)市場(chǎng)，與20年前50%的份額形成了鮮明的比照。1991年，IBM遭受了80年來(lái)第一次虧損：令人震驚的28億美元虧損?？匆幌略?jīng)有助于公司成功的因素，可以使我們更好地了解IBM了解當(dāng)前的問(wèn)題：一種受到規(guī)則高度束縛的保守文化，以及對(duì)顧客效勞的永恒承諾。IBM的創(chuàng)始人，托馬斯沃森幾乎為每一件事情都制定了規(guī)則。深色西服，白襯衣，條紋領(lǐng)帶是IBM的"制服〞。喝酒，甚至下班后喝酒也被制止。雇員們被要求承受頻繁的調(diào)換。今天，雖然規(guī)章制度的嚴(yán)厲性減少了一些，但保守形象還是一如既往。具有挖苦意味的是，這種適用于IBM成長(zhǎng)及溫和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的保守文化，在現(xiàn)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中已成為開展的主要障礙。20世紀(jì)60年代—70年代，由于IBM提供了可預(yù)見的成長(zhǎng)及就業(yè)保障而被吸引到公司來(lái)的一批人，現(xiàn)在也成為公司的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麄兣c當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新的文化不相適應(yīng)。IBM仍然承諾顧客的效勞。公司的銷售人員仍然是公司的驕傲，他們經(jīng)過(guò)全面培訓(xùn)并掌握了豐富的知識(shí)。大局部雇員在進(jìn)入公司的頭6周里都要承受公司的培訓(xùn)；每年，管理者至少花40個(gè)小時(shí)的額外時(shí)間參加研修。盡管公司遇到財(cái)政困難，IBM仍堅(jiān)持每年投入幾億美元資金用于教育和培訓(xùn)。如果顧客購(gòu)置IBM的設(shè)備出現(xiàn)了問(wèn)題，他們相信公司的銷售和效勞人員有能力解決。但是強(qiáng)調(diào)效勞卻成了產(chǎn)品創(chuàng)新的代價(jià)。盡管IBM的許多競(jìng)爭(zhēng)者幾乎每月都推出新產(chǎn)品，而IBM仍將"籌碼〞押在效勞上。這并不是說(shuō)效勞不重要，而是當(dāng)市場(chǎng)不斷要求創(chuàng)新并對(duì)創(chuàng)新給予很高的報(bào)酬是，IBM的文化仍集中在效勞上。IBM對(duì)其自身問(wèn)題的反響是進(jìn)展大規(guī)模的重組。1991年，公司辭退了2萬(wàn)人；1992年又辭退了一樣數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見慣。在所有這些場(chǎng)合，雇員的職務(wù)比先前降低了2個(gè)—3個(gè)等級(jí)。你可以想象這些變化對(duì)IBM的雇員所產(chǎn)生的影響。公司原來(lái)享有工作保障的美譽(yù)，在那里從來(lái)沒人被辭退，突然這一切已成為過(guò)去。如果你是一位年薪60000美元的市場(chǎng)研究員，雖然你的薪水沒有受到影響，但你覺察自己是在傳達(dá)室工作時(shí)，你的感覺如何呢？這樣的事情就發(fā)生在IBM公司，而且是在1992年！問(wèn)題：1.本案例中IBM公司的有哪些環(huán)境因素發(fā)生變化？它們之間的作用關(guān)系是怎樣的？2.IBM的歷史文化如何制約公司的高層管理層？3.高層管理應(yīng)該如何去應(yīng)對(duì)這種環(huán)境變化？第三章科學(xué)決策一、名詞解釋1、決策2、決策目標(biāo)二、單項(xiàng)選擇題1、美國(guó)著名的管理學(xué)家西蒙認(rèn)為，管理就是：〔〕A.協(xié)調(diào)B.決策C.領(lǐng)導(dǎo)D.鼓勵(lì)2、非程序化決策的決策者主要是：〔〕A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.技術(shù)專家3、受決策者個(gè)性影響最大的是：〔〕A.不確定型決策B.確定型決策C.程序化決策D.多目標(biāo)決策4、承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)最大的決策方法是：〔〕A."大中取大法〞B."小中取大法〞C."大中取小法〞D.極大極小損益值法5、在決策中，管理者需要對(duì)各種可能進(jìn)展估計(jì)，這種決策稱為：〔〕A.風(fēng)險(xiǎn)型決策B.確定型決策C.程序化決策D.非程序化決策三、填空題1、古典決策模式假定管理者能夠獲得全部的信息，從而做出〔〕，同時(shí)管理者具有〔〕。2、行政決策模式建立在〔〕、〔〕、〔〕三個(gè)重要概念的根底上。四、簡(jiǎn)答題1、什么是決策？2、決策過(guò)程分哪幾個(gè)階段？3、影響決策的主要因素有哪些？4、有效決策的前提條件是什么？五、案例分析一位農(nóng)民和他年輕的兒子及一頭騾子到幾里地外的城鎮(zhèn)去趕集。開場(chǎng)時(shí)，農(nóng)民騎騾子，兒子走路；沒走多遠(yuǎn)，碰到一位年輕的母親，她指著農(nóng)民虐待兒子，于是兒子騎騾子，農(nóng)民走路。走了一里路，碰到一個(gè)和尚，他罵年輕人不孝順，于是二人都不騎，牽著騾子走了四里路。又遇見了一個(gè)學(xué)者，學(xué)者笑他們放著騾子不騎，累的氣喘吁吁，自討苦吃，于是二人一起騎騾子又走了三里路。此時(shí)，又碰到一個(gè)外國(guó)人，見他們兩人騎一頭騾子，就指責(zé)他們虐待牲口。讀完該故事，請(qǐng)你答復(fù)：1、農(nóng)民和他的兒子屢遭指責(zé)，是過(guò)路人的觀點(diǎn)有誤，還是這父子倆的行為不對(duì)？為什么？2、如果你是那位農(nóng)民，你會(huì)如何做？為什么？3、談?wù)勀銖倪@個(gè)故事中領(lǐng)悟到了什么？第四章確定目標(biāo)一、名詞解釋：1、目標(biāo)2、戰(zhàn)略目標(biāo)3、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)4、組織目標(biāo)二、單項(xiàng)選擇題1、以下對(duì)組織目標(biāo)作用的說(shuō)法不恰當(dāng)?shù)氖恰病矨.制定了組織目標(biāo)，不利于管理者進(jìn)展決策B.組織目標(biāo)是組織內(nèi)局部工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則C.目標(biāo)達(dá)成度是業(yè)績(jī)考核的根本依據(jù)D.組織目標(biāo)是激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情的重要鼓勵(lì)手段2、以下對(duì)組織目標(biāo)制定原則的理解不恰當(dāng)?shù)氖恰病矨.以滿足社會(huì)或市場(chǎng)需求為前提，并要考慮到組織的社會(huì)責(zé)任B.以提高投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)，注重資源的有效利用C.制定的目標(biāo)應(yīng)具有先進(jìn)性和合理性D.制定組織目標(biāo)不用考慮外部環(huán)境的影響3、目標(biāo)管理理論的提出者是〔〕A.法約爾B.德魯克C.甘特D.韋伯4、"明確而不模糊，能使員工明確組織期望他做什么、什么時(shí)候做以及做到何種程度。〞描述的是：有效目標(biāo)應(yīng)該是〔〕A.具體的B.可衡量的C.能實(shí)現(xiàn)的D.相關(guān)聯(lián)的5、目標(biāo)管理理論認(rèn)為，組織目標(biāo)應(yīng)該由〔〕A.高層管理者制定B.基層管理者制定C.上下級(jí)共同參與制定D.以上說(shuō)法都不對(duì)6、"打造百年老店〞描述的是〔〕A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)7、"實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與開展〞描述的是〔〕A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)8、"人力資源部提出在本年度要開設(shè)英語(yǔ)培訓(xùn)班，為員工提供英語(yǔ)培訓(xùn)〞屬于〔〕A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)9、"本月費(fèi)用控制在1000元以內(nèi)〞屬于〔〕A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)10、應(yīng)用于中層管理的是〔〕A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)三、填空題：1、〔〕是指一個(gè)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要達(dá)成的結(jié)果2、戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)公司未來(lái)所期望到達(dá)的狀態(tài)的廣義陳述，適用于整個(gè)〔〕3、組織內(nèi)主要機(jī)構(gòu)或部門所期望取得的成果稱為〔〕4、部門、工作團(tuán)隊(duì)、個(gè)體所期望的具體成效屬于〔〕5、目標(biāo)具有差異性、多元性、層次性和〔〕6、目標(biāo)管理理論的提出者是〔〕四、簡(jiǎn)答題：1、組織目標(biāo)在管理中直到什么作用？2、組織目標(biāo)具有哪些特點(diǎn)？3、目標(biāo)的制定應(yīng)遵循哪些原則？4、目標(biāo)的制定過(guò)程一般包括哪些步驟？五、案例分析題：北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說(shuō)明在方案完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)展考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無(wú)法承受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。問(wèn)題：根據(jù)目標(biāo)管理的根本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程，分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題"他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理"第五章制定方案名詞解釋方案戰(zhàn)略性方案指導(dǎo)性方案4、程序性方案5、目標(biāo)二、單項(xiàng)選擇題1、方案是一動(dòng)態(tài)過(guò)程，其步驟包括〔〕A.預(yù)測(cè)、決策、制定方案B.確定目標(biāo)。預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算并擬定派生方案C.預(yù)測(cè)、決策。制定方案。預(yù)算D.確定目標(biāo)。擬定可行方案。決策、執(zhí)行可行方案2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化速度的加快，使得企業(yè)中長(zhǎng)期方案制訂的難度不斷加大，并且不斷需要調(diào)整。鑒此，有人提出以下幾種建議，以應(yīng)付不確定且經(jīng)常出現(xiàn)重大突發(fā)事件的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。請(qǐng)問(wèn)：你最贊同其中哪一建議？()A.方案一旦制訂就應(yīng)保持其嚴(yán)肅性，可采取以不變應(yīng)萬(wàn)變的做法。B.一旦環(huán)境發(fā)生變化，就應(yīng)該主動(dòng)放棄原方案而制訂新方案C.通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整方案來(lái)適應(yīng)環(huán)境變化，以保持中長(zhǎng)期方案的靈活性D.在保持原方案不變的同時(shí)，根據(jù)突變情況另外制訂應(yīng)急方案3、方案制定過(guò)程通常包括：=1\*GB3①預(yù)算數(shù)字；=2\*GB3②評(píng)估備選方案；=3\*GB3③擬定輔助方案；=4\*GB3④確定前提條件；=5\*GB3⑤確定目標(biāo)等。你認(rèn)為〔〕是正確的方案步驟。A、=5\*GB3⑤=3\*GB3③=1\*GB3①=4\*GB3④=2\*GB3②B、=5\*GB3⑤=4\*GB3④=2\*GB3②=3\*GB3③=1\*GB3①C、=4\*GB3④=3\*GB3③=2\*GB3②=1\*GB3①=5\*GB3⑤D、=2\*GB3②=3\*GB3③=5\*GB3⑤=1\*GB3①=4\*GB3④4、*星期天，*人在上午9點(diǎn)以后開場(chǎng)做家務(wù)，要求11時(shí)30分前完畢，以便準(zhǔn)時(shí)參加一個(gè)約定在11時(shí)40分的聚會(huì)。家務(wù)活動(dòng)中，洗衣1小時(shí)，燒飯30分鐘，吃飯20分鐘，搞衛(wèi)生1小時(shí)，車行赴會(huì)時(shí)間10分鐘。你認(rèn)為下述哪一項(xiàng)符合一個(gè)有效管理者的安排？〔〕A、全部時(shí)間累計(jì)要2小時(shí)50分鐘完成家務(wù)，離家前只有2小時(shí)30分鐘，不能按時(shí)赴會(huì)。B、其實(shí)燒飯和洗衣服可以并行作業(yè)，這樣2小時(shí)20分鐘就可完成，是最好的方法。C、洗衣、燒飯、搞衛(wèi)生完全可以三者同步作業(yè)，只要約1小時(shí)30分鐘即可以了，比B化時(shí)少。D、很難界定，隨機(jī)制宜5、*化工企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，開發(fā)了*種投資很大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也倍感歡欣。但不久便得知，由于該產(chǎn)品對(duì)環(huán)境有害，國(guó)家正在立法，準(zhǔn)備逐步取締該產(chǎn)品。企業(yè)頓時(shí)陷于一片陰影之中。從方案過(guò)程來(lái)看，該企業(yè)最有可能在哪個(gè)環(huán)節(jié)上做得不夠周到？〔〕A、估量時(shí)機(jī)、確立目標(biāo)B、明確方案的前提條件C、提出備選方案，經(jīng)過(guò)比擬分析，確定最正確或滿意方案D、擬定派生方案，并通過(guò)預(yù)算使方案數(shù)字化6、*君到一百貨商店考察，隨手翻閱了其規(guī)章制度手冊(cè)，有三條特別引起他的注意：〔〕——"我們只售高貴時(shí)髦的衣服和各種高級(jí)用具。〞——"貨物售出超過(guò)30天，不再退還購(gòu)貨款。〞——"在退還顧客購(gòu)貨款前，營(yíng)業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)。〞A、都是規(guī)則B、都是政策C、分別是政策、程序、規(guī)則D、分別是政策、規(guī)則、程序7、大地公司準(zhǔn)備投資一個(gè)大型房地產(chǎn)工程?？偨?jīng)理責(zé)成規(guī)劃部小王做一個(gè)完整的方案。一個(gè)月后，小王提交了一份長(zhǎng)達(dá)30頁(yè)的工程方案書。在方案書中詳細(xì)介紹了該工程的情況，包括該工程的目標(biāo)是什么、工程準(zhǔn)備什么時(shí)候開場(chǎng)和完畢、有哪些部門負(fù)責(zé)、工程在哪里進(jìn)展，以及工程具體的營(yíng)運(yùn)思路。在你看來(lái)，要成為一份完善的方案書，小王的方案存在哪些欠缺？〔〕A、沒有明確高層管理者的責(zé)任B、沒有對(duì)工程的可行性進(jìn)展論證C、沒有劃分各部門的責(zé)任D、沒有考慮和政府機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)問(wèn)題三、填空題1、"我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？〞"我們的企業(yè)將會(huì)是什么樣的企業(yè)？〞這兩句話表示方案層次體系中的〔〕。2、一般來(lái)講控制必須從〔〕中產(chǎn)生，〔〕必須先于控制。3、沒有〔〕和〔〕系統(tǒng)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織中的溝通，組織中信息流就會(huì)中斷。4、赫伯特是一個(gè)州政府的治水管理局長(zhǎng)，他在起草下一年的財(cái)政預(yù)算，他估計(jì)旱季會(huì)引起用水短缺。他的這一假定是方案的〔〕。5、〔〕也被稱為數(shù)字化的方案。四、簡(jiǎn)答題〔一〕簡(jiǎn)述方案的作用〔二〕有人認(rèn)為現(xiàn)在方案不如變化快，所以沒有必要制定方案，這種觀點(diǎn)對(duì)嗎？為什么？〔三〕俗話說(shuō)"車到山前必有路〞，所以企業(yè)管理者事先所做的方案根本沒作用。你認(rèn)為這種看法是否正確，并說(shuō)明理由?！菜摹?孫子兵法"中說(shuō)："多算勝，少算不勝。〞從企業(yè)管理者角度看，這里的"算〞主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？五、論述題1、影響方案工作的主要因素有哪些？即根據(jù)什么來(lái)確定在*種情況下應(yīng)該制定的方案種類？六、案例分析題業(yè)務(wù)擴(kuò)展中的化裝品公司格拉斯納曾在一家全國(guó)大公司里當(dāng)過(guò)地區(qū)部經(jīng)理，她以一流的工作，管理著250多個(gè)上門推銷的推銷員。當(dāng)她離開這家大公司之后，便開場(chǎng)經(jīng)營(yíng)自己的化裝品公司。她從意大利一家小型的香水廠得到一套化裝品配制流水線，租用了一座舊倉(cāng)庫(kù)，并且安裝了一套小型的化裝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年快過(guò)去了，格氏化裝品公司經(jīng)營(yíng)初見成效，格拉斯納小姐打算拓展她的產(chǎn)品，增添生產(chǎn)線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。格拉斯納這樣向外界說(shuō)明她公司的業(yè)務(wù)："格氏化裝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套高質(zhì)量的化裝品系列，在美國(guó)東北部通過(guò)百貨商店和專業(yè)商店銷售給高收入的顧客，并成為意大利香水在美國(guó)市場(chǎng)上的頭四位代理人中間的一個(gè)。〞格拉斯納對(duì)公司職員提出要求說(shuō)，要在下一年度使公司的銷售額到達(dá)300萬(wàn)美元。格洛斯納為擴(kuò)展公司的業(yè)務(wù)去銀行貸款，銀行人士問(wèn)她的經(jīng)營(yíng)有何獨(dú)到之處，她答復(fù)說(shuō)：第一，她只批發(fā)給獨(dú)家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨公司和專業(yè)商店；第二，如在圣誕節(jié)到來(lái)的三個(gè)月之前來(lái)采購(gòu)的話，她給那些商店在價(jià)格上打?qū)φ郏踔粮鼉?yōu)惠。格拉斯納在公司建立了一套制度，要求對(duì)所有來(lái)購(gòu)貨的訂單都先核實(shí)信用，然后在裝貨起運(yùn)之前才在價(jià)格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭邸９镜呢涍\(yùn)室管理人員被要求做到"絕對(duì)不可以在信用部門認(rèn)可之前運(yùn)走任何東西〞。格拉斯納在得到所需資金的貸款之后著手制定具體的方案。她特別想到達(dá)的一個(gè)目標(biāo)是：在美國(guó)東部的5座大城市里，開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。因此，她巡視了10座城市，尋找最正確的落腳點(diǎn)。在選中了5座城市后她與律師和銷售部經(jīng)理一起為那些落腳點(diǎn)辦理租約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限，即明年的6月1日，這些辦事處開張營(yíng)業(yè)。但這個(gè)期限沒有兌現(xiàn)。當(dāng)她找律師和銷售部經(jīng)理談話的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，他們雙方都認(rèn)為要尊重對(duì)方，方案應(yīng)由對(duì)方最后拍板之后，才能付諸實(shí)施。案例選擇題1.格氏化裝品公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：〔〕A.無(wú)差異戰(zhàn)略B.差異性戰(zhàn)略C.密集性戰(zhàn)略D.無(wú)明確戰(zhàn)略2．香水的配制生產(chǎn)屬于何種類型：〔〕A.單件小批生產(chǎn)B.成批生產(chǎn)C.大批量生產(chǎn)D.連續(xù)生產(chǎn)3．拉格斯納向外界對(duì)其公司的描述說(shuō)明了該公司的：〔〕A.使命B.目標(biāo)C.戰(zhàn)略方案D.戰(zhàn)術(shù)方案4．格拉斯納對(duì)公司職工提出的下年度公司的銷售額到達(dá)300萬(wàn)美元是針對(duì)哪一局部職工而規(guī)定的目標(biāo)：〔〕A.銷售部門B.財(cái)務(wù)和信用部門C.律師和銷售部門D.全公司職工5．格拉斯納在答復(fù)銀行人士的提問(wèn)時(shí)所說(shuō)的兩條屬于公司的何種方案：〔〕A.戰(zhàn)略B.政策C.規(guī)劃方案D.預(yù)算6．要求貨運(yùn)室管理人員不可以在信用部門認(rèn)可前運(yùn)走任何東西，這條是：〔〕A.政策B.程序C.規(guī)則D.規(guī)劃方案第六章明確分工一、名詞解釋：1.管理幅度2.管理層次3.集權(quán)4.分權(quán)5.組織工作二、單項(xiàng)選擇題：1.以下哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織構(gòu)造〔〕A.紡織廠B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校2.*公司隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直轄的營(yíng)銷隊(duì)伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大可能在于〔〕A.營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B.總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍進(jìn)展有效的管理D.營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員有效溝通3.*公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？〔〕A.10人4層B.9人3層C.9人4層D.8人3層4.*總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售責(zé)任委派給一位市場(chǎng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下達(dá)指令?？偨?jīng)理的這做做法：〔〕A表達(dá)了權(quán)責(zé)對(duì)等原則B違背了命令統(tǒng)一原則C違反了集權(quán)化原則D提高了管理效率5.內(nèi)部招聘的最主要的缺點(diǎn)是〔〕A引起同事不滿B有歷史包袱，不能迅速展開工作C要花很長(zhǎng)時(shí)間重新了解企業(yè)狀況D知識(shí)水平可能不夠高三、填空題:1.管理中的組織職能就是在〔〕的根底上，設(shè)計(jì)出組織所需的〔〕及其之間的關(guān)系。2.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織的〔〕和編制〔〕3.命令統(tǒng)一原則是指〔〕4.人員配備是在〔〕的根底上進(jìn)展的。5.人事考評(píng)首先是為了列出企業(yè)〔〕的清單，了解企業(yè)的〔〕的根本狀況。四、簡(jiǎn)答題：1.組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的步驟是什么？2.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響？3.內(nèi)部和外部招聘各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？五、論述題1.非正式組織的作用是什么？如何發(fā)揮非正式組織的作用？2.請(qǐng)說(shuō)明直線——職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織構(gòu)造類型的特點(diǎn)，并評(píng)析各自的優(yōu)缺點(diǎn)。六、案例分析題小型機(jī)械廠經(jīng)理的困惑王新是一家生產(chǎn)小型機(jī)械的裝配廠經(jīng)理。每天王新到達(dá)工作崗位時(shí)都隨身帶來(lái)了一份列出他當(dāng)天要處理的各種事物的清單。清單上的有些工程是它總部的上級(jí)通知他需要處理的，另一些是他自己在一天屢次的現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下報(bào)告的不正常的情況。一天，王新與往常一樣帶著他的清單來(lái)到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)視人員呈送上來(lái)的作業(yè)報(bào)告。他的工廠每天24小時(shí)連續(xù)工作，各班次的監(jiān)視人員被要求在當(dāng)班完畢時(shí)提交一份報(bào)告，說(shuō)明這班次開展了什么工作，發(fā)生了什么問(wèn)題?？赐昵耙惶斓膱?bào)告后，王新通常要同他的幾位主要下屬人員開一個(gè)早會(huì)，會(huì)上他們決定對(duì)于報(bào)告中所反映的各種問(wèn)題應(yīng)采取些什么措施。王新在白天也參加一些會(huì)議，會(huì)見來(lái)廠的各方面訪問(wèn)者。他們中有些是供給商或潛在供給商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時(shí)也有一些來(lái)自地方、省、國(guó)家政府機(jī)構(gòu)的人員?？偛柯毮芄芾砣藛T和王新的直接上司也會(huì)來(lái)廠考察。當(dāng)陪伴這些來(lái)訪者和他自己的屬下人員參觀的時(shí)候，王新常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，并將他們列入到他那待處理事項(xiàng)的清單中。王新發(fā)現(xiàn)自己明顯無(wú)暇顧及長(zhǎng)期方案工作，而這些活動(dòng)是他改良工廠的長(zhǎng)期生產(chǎn)效率所必須作的。他似乎總是在處理*種危機(jī)，他不知道哪里出了問(wèn)題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？根據(jù)上面的案例，請(qǐng)答復(fù)如下問(wèn)題：1、從管理職能及部門劃分的角度，王新的工廠采取了什么樣的組織構(gòu)造形式？可以對(duì)王新的工作做一種什么樣的分析？2、你認(rèn)為什么樣的組織構(gòu)造最適合王新的公司？第七章落實(shí)權(quán)力一、名詞解釋1、權(quán)力2、職能權(quán)力3、授權(quán)4、集權(quán)5、分權(quán)二、單項(xiàng)選擇題1、〔〕是組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。A、直線權(quán)力B、參謀權(quán)力C、職能權(quán)力2、發(fā)揮專業(yè)人員的作用往往是指發(fā)揮〔〕的作用。A、直線權(quán)力B、參謀權(quán)力C、職能權(quán)力3、〔〕是和威脅相聯(lián)系的迫使他人服從的力量。A、支配權(quán)B、強(qiáng)制權(quán)C、獎(jiǎng)賞權(quán)4、通常要求一個(gè)下級(jí)只承受一個(gè)上級(jí)的授權(quán)，并僅對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，這是指：〔〕。A、明確授權(quán)目的原則B、命令統(tǒng)一性原則C、加強(qiáng)監(jiān)視控制原則5、〔〕是一種多角化經(jīng)營(yíng)的控股公司構(gòu)造。A、U型構(gòu)造B、H型構(gòu)造C、M型構(gòu)造三、填空題1、關(guān)于權(quán)力的來(lái)源，有兩種不同的觀點(diǎn)：〔〕的觀點(diǎn)認(rèn)為，權(quán)力是〔〕的，承受理論認(rèn)為，權(quán)力來(lái)自于〔〕。2、直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系："〔〕建議，〔〕指揮〞。3、管理者的職權(quán)一般包括〔〕、〔〕、〔〕。4、授權(quán)的根本過(guò)程〔〕、〔〕、〔〕、〔〕。5、在組織內(nèi)部進(jìn)展分工會(huì)產(chǎn)生〔〕，保持組織行動(dòng)的一致性會(huì)產(chǎn)生〔〕。四、簡(jiǎn)答題1、如何協(xié)調(diào)好直線人員和參謀人員之間關(guān)系，請(qǐng)你談?wù)勀愕慕ㄗh。2、談?wù)勈跈?quán)的益處。3、下級(jí)不愿意承受上級(jí)授權(quán)的原因有哪些？五、論述題請(qǐng)你詳細(xì)論述影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素。六、案例分析題集權(quán)分權(quán)案例：浪濤公司浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的效勞，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶著下開展迅速。然而，隨著公司的開展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織構(gòu)造，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門。隨著公司的壯大開展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織構(gòu)造提出了新的要求。舊的組織構(gòu)造嚴(yán)重阻礙了公司的開展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營(yíng)利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干預(yù)。但是重組后的公司，沒過(guò)多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問(wèn)題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有以下決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；開展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的方法?！締?wèn)題】1.浪濤公司組織構(gòu)造調(diào)整前的組織構(gòu)造是〔〕A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織構(gòu)造是〔〕A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為〔〕A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D.以上三者都是4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是〔〕A.他在一開場(chǎng)分權(quán)是對(duì)的，公司開展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整B.他在一開場(chǎng)就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控C.他的分權(quán)和組織構(gòu)造調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的*些職權(quán)的做法是對(duì)的，防止了一場(chǎng)重大危機(jī)5.根據(jù)公司的開展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是〔〕A.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化C.顧客部門化C.業(yè)務(wù)部門化6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是〔〕A.沒有考慮矩陣構(gòu)造等組織構(gòu)造B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司D.既沒有找參謀咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)展廣泛的溝通7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的*些職權(quán)，這是行使了〔〕A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個(gè)人職權(quán)8.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是〔〕A.管理幅度原則B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有以下決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；開展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于〔〕A.程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策10.如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。第八章領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、名詞解釋1、領(lǐng)導(dǎo)2、專制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論4、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論5、成熟度二、選擇題1、"士為知己者死〞這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于〔〕A.上下級(jí)之間的友情B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C.為下屬的利益不惜犧牲自己D.了解下屬的欲望和需要2、根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于〔〕A.穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為B.領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威C.領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境D.是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo)3、一個(gè)企業(yè)中的管理者為了提高自己對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)當(dāng)〔〕A.提高在下屬中的威信性影響力B.盡量升到更高的位置C.采取嚴(yán)厲的懲罰措施D.增加對(duì)下屬的物質(zhì)刺激，因?yàn)槊總€(gè)員工都是"經(jīng)濟(jì)人〞4、*部門主管將注意力幾乎都放在了對(duì)任務(wù)的完成上，而對(duì)下屬的心理因素、士氣和開展很少關(guān)心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于〔〕A.貧乏型B.任務(wù)型C.中庸型D.戰(zhàn)斗集體型5、領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的"成熟〞程度而定。當(dāng)*一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識(shí)和經(jīng)歷較少時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？〔〕A.命令型B.說(shuō)服型C.參與型D.授權(quán)型6、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，適合于低成熟度情況的領(lǐng)導(dǎo)方式是〔〕A.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)B.參與型領(lǐng)導(dǎo)C.說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo)D.命令型領(lǐng)導(dǎo)三、填空題1、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，根本工作條件屬于〔〕。2、*部門主管將注意力幾乎都放在了對(duì)任務(wù)的完成上，而對(duì)下屬的心理因素、士氣和開展很少關(guān)心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于〔〕3、*企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象根本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？〔〕4、在管理方格理論中，"型〞管理方式稱為〔〕，這是最有效的一種管理方式。5、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，領(lǐng)導(dǎo)者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱為〔〕。四、簡(jiǎn)答題1、談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。2、你認(rèn)為班長(zhǎng)的權(quán)力從哪里來(lái)？3、談?wù)勅N領(lǐng)導(dǎo)理論各自的研究側(cè)重點(diǎn)以及根本觀點(diǎn)。五、論述題：1、論述領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。六、案例分析挽救鋼鐵聯(lián)合公司*國(guó)的鋼鐵聯(lián)合公司是由14家鋼鐵公司聯(lián)合而成的。年鋼產(chǎn)量曾到達(dá)47．5萬(wàn)噸。但不幸的是，近10年來(lái)，公司管理效率差，贏利小，生產(chǎn)日益下降。1990年，該公司的虧損達(dá)400萬(wàn)美元，成為世界上第二個(gè)虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。當(dāng)時(shí)公司面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻：職工隊(duì)伍龐大，情緒低到極點(diǎn)，生產(chǎn)力日益下降，1989年，公司職工又舉行大罷工，使公司遭受嚴(yán)重?fù)p失。在這種情況下，麥克出任了該公司的董事長(zhǎng)。原來(lái)的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官喬丹出于"〞的理念，把很大的權(quán)力給予下屬，很少過(guò)問(wèn)下屬的情況，甚至高層會(huì)議都幾乎不召開。公司一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。麥克曾在一個(gè)大煤礦仟董事長(zhǎng)10年，成功地使該煤礦獲得了迅速開展，后又提任一家投資公司的領(lǐng)導(dǎo)，又成功地通過(guò)投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司。麥克是一位經(jīng)歷豐富的企業(yè)管理家。麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)采取了一系列措施：〔1〕提高中層管理者的道德觀念，給他們更大的權(quán)力和獨(dú)立性，如有權(quán)自行決定選購(gòu)原材料和雇傭職工。提高中層管理人員的權(quán)力和責(zé)任心。〔2〕他采用分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體系，他把對(duì)職工的工作分配，對(duì)職工的招聘或辭退權(quán)都授權(quán)下屬各分公司掌握決定。但作為高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)有些問(wèn)題也要親自決定。如親自決定調(diào)整7000名職工的超額花費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)?！?〕他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。說(shuō)服各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一定要消滅怠工現(xiàn)象。不但要求下屬認(rèn)真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的方案，自己也帶頭執(zhí)行這些方案。同時(shí)，他還經(jīng)常召集工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人一起商量工作，使職工了解，假設(shè)公司失敗，對(duì)職工沒任何好處。〔4〕向全公司職工征集治廠建議。為擴(kuò)大公司產(chǎn)品的銷量，麥克自己日以繼夜地工作。他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè)務(wù)，還成功地從日本人手中爭(zhēng)取到了許多新客戶。在他的努力下，還成功他說(shuō)服了政府建造兩個(gè)大城市之間的準(zhǔn)高速鐵路，而且使該公司成為鋼鐵的主要供給者。這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開辟了廣闊的市場(chǎng)。當(dāng)然，麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn)。路還得走下去。問(wèn)題：1、請(qǐng)對(duì)喬丹的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)展具體分析。2、請(qǐng)對(duì)麥克的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)展具體分析。2、你認(rèn)為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎？假假設(shè)你面臨同樣情況，你會(huì)采取何種措施？3、麥克之所以能出任鋼鐵聯(lián)合公司的董事長(zhǎng)，靠的是什么權(quán)力？為什么？第九章溝通方法一、名詞解釋溝通人際溝通組織溝通正式溝通非正式溝通二、單項(xiàng)選擇題1、各種溝通方式中，具有快速傳遞，快速反響，信息量很大，但傳遞中經(jīng)過(guò)層次愈多信息失真愈嚴(yán)重，核實(shí)越困難的溝通方式是〔〕。A.電子媒體B.非語(yǔ)言C.書面D.口頭2、關(guān)于溝通的過(guò)程，以下說(shuō)法不正確的選項(xiàng)是〔〕。A.至少存在著一個(gè)發(fā)送者和一個(gè)承受者B.信息傳遞的有效性和承受者的翻譯能力無(wú)關(guān)，只與發(fā)送者的翻譯能力有關(guān)C.發(fā)送者將信息譯成承受者能夠理解的一系列符合D.承受者將承受的符合譯成具有特定含義的信息3、如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這是否意味著該組織〔〕。A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好B.正式溝通渠道中消息傳遞存在問(wèn)題，需要調(diào)整C.其中有局部人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息D.充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞4、設(shè)置意見箱屬于正式溝通中的〔〕。A.下行溝通B.上行溝通C.橫向溝通D.斜向溝通5、當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵，爭(zhēng)執(zhí)不下，同時(shí)事件重大，雙方不可能妥協(xié)時(shí)，可以采取〔〕策略。A.躲避B.遷就C.合作D.競(jìng)爭(zhēng)6、溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有：Y型、輪型、網(wǎng)型和〔〕等。A.塔形型C.鏈型D.楔形7、人際關(guān)系主要由認(rèn)知、情感和行為三個(gè)因素組成。人際關(guān)系的主要調(diào)節(jié)因素是〔〕A.溝通B.認(rèn)知C.情感D.行為8、按溝通的方向來(lái)分，組織溝通可分為上行溝通、下行溝通、斜向溝通和〔〕A.前后溝通B.左右溝通C.混合溝通D.橫向溝通9、如果上下級(jí)之間信任程度較高，持久性好，則采用的溝通方式是〔〕A.文件和命令B.口頭指示和通知C.面對(duì)面交流D.與網(wǎng)絡(luò)三、填空題1、按照組織系統(tǒng)，溝通可分為〔〕溝通和〔〕溝通。2、通常的沖突處理方法有五種：躲避、〔〕、競(jìng)爭(zhēng)、〔〕、合作。3、溝通在總體上分為三個(gè)層次：自我溝通、〔〕和組織溝通。4、按照是否進(jìn)展反響，溝通可分為〔〕和〔〕。5、組織信息溝通網(wǎng)絡(luò)可分為：鏈型、Y型、〔〕、〔〕、網(wǎng)型。四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述一次溝通的過(guò)程。2、簡(jiǎn)述溝通在管理中的重要作用。3、正式溝通的渠道和網(wǎng)絡(luò)形式有哪些？五、論述題請(qǐng)聯(lián)系實(shí)際工作論述如何進(jìn)展有效的溝通？六、案例分析王明為老板工作了11年。一天工間休息，他的朋友小李問(wèn)他："為老板工作怎么樣？〞王明答復(fù)道："我想還可以，他經(jīng)常不管我，我或多或少可以做些自己的事情。〞然后小李說(shuō)，"哦，你在同一個(gè)崗位上干了11年，你做得怎么樣呢？你有可能被提拔么？〞李明答復(fù)道："首先，我確實(shí)不知道我做得怎么樣。老板從來(lái)沒有告訴過(guò)我，但是我一直抱著沒有消息就是好消息的態(tài)度。至于能否提拔的問(wèn)題，老板偶爾會(huì)模糊不清的說(shuō)一說(shuō)，但是僅此而已。我們從來(lái)沒有很好的交流過(guò)。〞1、分析王明最后的陳述："我們從來(lái)沒有很好交流過(guò)。〞老板和下屬的溝通狀況在本案例的工作關(guān)系中表現(xiàn)如何？2、本情景對(duì)上行溝通和雙向溝通有什么意義？如何能將反響運(yùn)用得更有效？第十章鼓勵(lì)原理一、名詞解釋1.鼓勵(lì)2.自我實(shí)現(xiàn)需要3.消極強(qiáng)化4.軌跡控制二、單項(xiàng)選擇題1．預(yù)先告知*種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的后果，允許人們通過(guò)按所要求的方式行事或防止不符合要求的行為，來(lái)回避一種令人不愉快的處境的鼓勵(lì)方式屬于〔〕A積極強(qiáng)化B懲罰C消極強(qiáng)化D衰減2．被稱為鼓勵(lì)因素的有〔〕A與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素B與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C與個(gè)人利益相關(guān)的因素D本組織的政策和管理、監(jiān)視系統(tǒng)3．在會(huì)議進(jìn)展中，管理者不希望下屬不停地提出各種問(wèn)題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無(wú)視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是〔〕A積極強(qiáng)化B消極強(qiáng)化C衰減D懲罰4．一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位的人，以下哪種鼓勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果〔〕A提薪B升職C解聘威脅D工作擴(kuò)大化5．以下哪種現(xiàn)象不能在需求層次理論中得到合理的解釋〔〕A一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物B窮人很少參加排場(chǎng)講究的社交活動(dòng)C在陋室中苦攻"哥德巴赫猜測(cè)〞的陳景潤(rùn)D一個(gè)生理需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)憂失敗而拒絕承受富有挑戰(zhàn)性的工作6．挫折理論是有代表性鼓勵(lì)理論中的〔〕A內(nèi)容型鼓勵(lì)理論B過(guò)程型鼓勵(lì)理論C行為改造型鼓勵(lì)理論D需要理論三、簡(jiǎn)答題1.鼓勵(lì)的作用2.進(jìn)展有效鼓勵(lì)的要求3.鼓勵(lì)的手段和方法四、論述題1.試述鼓勵(lì)理論的類型五、案例分析1、林肯電氣公司的鼓勵(lì)林肯電氣公司(LincolnElectric)總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的鼓勵(lì)員工的方法。該公司90％的銷售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是根本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一局部員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)開展迅速，員工收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)開展時(shí)期相比就差了一大截。公司自1958年開場(chǎng)一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須承受減少工作時(shí)間的決定;而且要承受工作調(diào)換的決定;有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具本錢和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，則除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氣氛，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被(幸福)雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。問(wèn)題：你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種鼓勵(lì)理論來(lái)鼓勵(lì)員工的工作積極性"2、雙因素理論的應(yīng)用*民營(yíng)企業(yè)經(jīng)理通過(guò)學(xué)習(xí)雙因素理論，受到很大啟發(fā)，開場(chǎng)運(yùn)用鼓勵(lì)因素調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，相應(yīng)地賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和賞識(shí)來(lái)鼓勵(lì)下屬。結(jié)果卻事與愿違，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對(duì)經(jīng)理的做法十分不滿，認(rèn)為他用詭計(jì)來(lái)剝削員工。試根據(jù)雙因素理論和有效鼓勵(lì)的要求，分析該企業(yè)鼓勵(lì)方法失敗的原因及如何進(jìn)展改良。第十一章檢查糾偏一、名詞解釋1、控制工作2、管理標(biāo)準(zhǔn)3、前饋控制4、偏差5、專題分析法二、單項(xiàng)選擇題1．進(jìn)展控制時(shí)，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，以下說(shuō)法中哪一種是不正確的？〔〕A．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該越高越好B．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該考慮實(shí)施本錢C．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)際可能D．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮顧客需求2．"治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生。〞根據(jù)這一說(shuō)法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要？〔〕A．事先控制B．即時(shí)控制C．反響控制D．前饋控制3.管理控制工作的一般程序是：〔〕A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)、采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因B、采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因、建立控制標(biāo)準(zhǔn)C、建立控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施D、分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施、建立控制標(biāo)準(zhǔn)4.從本質(zhì)上講，控制是〔〕A

靜態(tài)的過(guò)程B

動(dòng)態(tài)的過(guò)程C

封閉的過(guò)程D

平衡的過(guò)程5.以下管理活動(dòng)中屬于前饋控制的是〔〕A.對(duì)各崗位人員進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰B.對(duì)各崗位的工作人員業(yè)績(jī)進(jìn)展檢查評(píng)定C.根據(jù)崗位工作開展的需要，對(duì)人員進(jìn)展培訓(xùn)D.對(duì)各崗位人員的工作進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)三、填空題1．控制類型按控制方式劃分為〔〕、〔〕和〔〕。2．控制標(biāo)準(zhǔn)按性質(zhì)劃分為〔〕和〔〕；按形態(tài)劃分為〔〕和〔〕。3．管理者為了到達(dá)控制的目的，會(huì)將檢查的主要內(nèi)容集中于兩個(gè)方面：〔〕和〔〕。4．員工行為控制中經(jīng)常用到的方法是〔〕、〔〕和〔〕。5．管理者通常獲取信息的主要方法有〔〕、〔〕、〔〕、專題分析報(bào)告、審計(jì)和管理信息系統(tǒng)。四、簡(jiǎn)答題1.實(shí)施控制的根本前提是什么？2.簡(jiǎn)述控制方法的含義及傳統(tǒng)控制方法的類型。3．檢驗(yàn)控制標(biāo)準(zhǔn)合理性應(yīng)該堅(jiān)持的根本準(zhǔn)則是什么？五、論述題試述控制的根本過(guò)程及實(shí)施有效控制的根本原則。六、案例分析題天安公司的管理創(chuàng)新天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2010年該廠總資產(chǎn)8億元，而五年前，該公司只不過(guò)還是一個(gè)人員缺乏500人，資產(chǎn)僅1000萬(wàn)元且瀕臨倒閉的小廠，五年間企業(yè)之所以有了如此大的開展，主要得益于公司內(nèi)部的管理創(chuàng)新。主要是：第一，生產(chǎn)管理創(chuàng)新。公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控，同時(shí)，利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強(qiáng)了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。第二，供給管理創(chuàng)新。天安公司把所需采購(gòu)的原輔材料和外購(gòu)零部件，根據(jù)性能、技術(shù)含量以及對(duì)成品質(zhì)量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設(shè)置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而協(xié)助供給廠家到達(dá)質(zhì)量控制要求。第三，效勞管理創(chuàng)新。公司通過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析活動(dòng)制定了售前決策，進(jìn)展了市場(chǎng)籌劃，樹立了公司形象；與經(jīng)銷商攜手尋找最正確點(diǎn)共同為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)效勞；公司建立了一支高素質(zhì)的效勞隊(duì)伍，購(gòu)置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后效勞工作，提高了消費(fèi)者滿意度。1.案例中的控制類型有那些？請(qǐng)分別指出，并說(shuō)出各自的特點(diǎn)。2．案例中"公司所設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)〞，表達(dá)了有效控制原則中的哪一項(xiàng)"為什么？第十二章管理創(chuàng)新一、名詞解釋1、創(chuàng)新2、管理創(chuàng)新3、自主創(chuàng)新二、選擇題1、創(chuàng)新與維持的關(guān)系說(shuō)法正確的選項(xiàng)是〔〕。A．維持是創(chuàng)新根底上的開展B．創(chuàng)新是維持的邏輯延續(xù)C．創(chuàng)新與維持沒有關(guān)系D．創(chuàng)新則是為更高層次的維持提供依托和框架2、在各種創(chuàng)新類型中，以〔〕為根底的創(chuàng)新是最為企業(yè)重視和歡送的。A．觀念的改變B．人口構(gòu)造的變化C．行業(yè)和市場(chǎng)構(gòu)造變化D．新知識(shí)3、()是創(chuàng)新工作必須要有的組織保障。A．樹立緊迫感B．構(gòu)建愿景規(guī)劃C．建立強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟D．溝通創(chuàng)新愿景4、以下屬于環(huán)境創(chuàng)新的是〔〕。A．通過(guò)企業(yè)的公關(guān)活動(dòng)，影響社區(qū)政府政策的制定B．通過(guò)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，影響社會(huì)技術(shù)進(jìn)步的方向C．通過(guò)組織創(chuàng)新，提高管理勞動(dòng)的效率D．通過(guò)市場(chǎng)創(chuàng)新去引導(dǎo)消費(fèi)。創(chuàng)造需求5、技術(shù)創(chuàng)新主要涉及()等不同方面。A．材料、產(chǎn)品、工藝、手段B．銷售、研發(fā)C．法律、道德D．溝通、鼓勵(lì)三、填空題1、管理手段創(chuàng)新分為〔〕、〔〕、〔〕。2、管理創(chuàng)新模式分為三種，分別是〔〕、〔〕、〔〕。3、管理上的創(chuàng)新有多種多樣，困難最大、風(fēng)險(xiǎn)最大的是〔〕。四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述管理創(chuàng)新要經(jīng)過(guò)哪幾個(gè)階段？2、管理創(chuàng)新的重要性何在？3、簡(jiǎn)述創(chuàng)新和維持的聯(lián)系。五、論述題1、為什么說(shuō)"中國(guó)的開展更需要管理創(chuàng)新〞？附錄管理思想的演變一、名詞解釋1、亞當(dāng)·斯密2、科學(xué)管理學(xué)派3、行為管理思想4、權(quán)變理論二、選擇題1、管理界中，被稱為"質(zhì)量管理之父〞的是〔〕。A．朱蘭和戴明B．麥克雷戈和麥克蘭C．德魯克和法約爾D．韋伯和朱蘭2、被稱為"科學(xué)管理之父〞的是〔〕。A．法約爾B．泰羅〔泰勒〕C．馬克斯·韋伯D．梅奧3、管理學(xué)著作"工業(yè)管理與一般管理"的作者是〔〕。A．法約爾B．泰羅C．韋伯D．羅伯特·卡茨4、以下屬于英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密觀點(diǎn)的是〔〕。A．所有權(quán)與管理權(quán)的別離B．人事管理C．勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)D．勞動(dòng)報(bào)酬的獎(jiǎng)金方案5、管理科學(xué)經(jīng)過(guò)近百年的探索和總結(jié)，形成了比擬完整的知識(shí)體系，反映了管理過(guò)程的客觀規(guī)律性，然而管理也不是一門非常準(zhǔn)確的科學(xué)，其理論不是"放之四海而皆準(zhǔn)〞的，應(yīng)根據(jù)客觀環(huán)境具體情況具體分析，申時(shí)度勢(shì)，靈活運(yùn)作。這表達(dá)了管理的〔〕。A．科學(xué)性與藝術(shù)性B．自然屬性與社會(huì)屬性C．穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)適應(yīng)性D．一般屬性與特殊屬性三、填空題1、"組織理論之父〞是〔〕。2、"人文管理之父〞是〔〕。3、"現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父〞是〔〕。4、系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人是〔〕。5、梅約在二十世紀(jì)二三十年代進(jìn)展的著名試驗(yàn)稱為〔〕。四、簡(jiǎn)答題：1、簡(jiǎn)答古典管理學(xué)派的理論特點(diǎn)。2、、簡(jiǎn)述霍桑實(shí)驗(yàn)總結(jié)出的主要觀點(diǎn)。3、二十一世紀(jì)管理新趨勢(shì)的表達(dá)在哪里？五、論述題：1、泰勒科學(xué)管理理論和梅奧行為管理理論的區(qū)別何在？"管理學(xué)"參考答案第一章管理及其產(chǎn)生一、名詞解釋1.管理：管理是社會(huì)組織中為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，以人為中心的協(xié)調(diào)活動(dòng)。2.概念技能：是一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度和減少這種復(fù)雜性的能力，或者說(shuō)是分析判斷一種狀況并能識(shí)別其因果關(guān)系的能力。3.人際技能：是指與人共事、鼓勵(lì)或指導(dǎo)組織中各類員工或群體的能力，或者說(shuō)是理解、改變、領(lǐng)導(dǎo)、控制其他個(gè)人或群體行為的能力。4.技術(shù)技能：是執(zhí)行一項(xiàng)特定任務(wù)必需的能力。5.協(xié)調(diào)：就是使多個(gè)看上去似乎是相互矛盾的事物〔如長(zhǎng)期目標(biāo)與近期目標(biāo)、有限資源與遠(yuǎn)大目標(biāo)、個(gè)人利益與集體利益等〕之間有機(jī)結(jié)合、同步和諧。二、選擇題1.管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演【A】A.人際角色B.信息角色C.決策角色2.對(duì)于基層管理而言，最重要的是【A】。A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能3.作為【B】管理者把重要的信息傳遞給工作小組成員，作為【C】管理者把信息傳遞給單位或者組織以外的個(gè)人。A.監(jiān)視者B.傳播者C.發(fā)言人4.田力是*大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理,年富力強(qiáng),在助理崗位上工作得十分出色.他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理,從而由一個(gè)參謀人員變成了獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人.下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng),你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)"【B】A.向下屬傳達(dá)他對(duì)銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)B.與*用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷售協(xié)議C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售方案的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會(huì),鼓勵(lì)他們克制難關(guān)5.管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于【D】A.需要與他人配合完成組織目標(biāo)；B.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作；C.需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)三、填空題1人際技能包括【對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力】和【處理不同小組之間關(guān)系的能力】2.管理二重性指的是管理既具有【自然】又具有【社會(huì)】屬性。3.根據(jù)亨利·明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，可歸為【人際角色】、【信息角色】、【決策角色】三大類。4.根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：【技術(shù)技能】,【人際技能】和【概念技能】。5..管理的目的是為了【實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)】四、簡(jiǎn)答題1.何謂管理？管理的根本特征是什么？管理是社會(huì)組織中為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，以人為中心的協(xié)調(diào)活動(dòng)。其根本特征是1.管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。2.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。3.協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會(huì)組織中；4.協(xié)調(diào)的中心是人。5.協(xié)調(diào)的方法是多樣的。2.管理活動(dòng)具有哪些根本職能？它們之間的關(guān)系是什么？1.方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新是一切管理活動(dòng)最根本的職能。2.每一項(xiàng)管理活動(dòng)都是從方案開場(chǎng)，經(jīng)過(guò)組織和領(lǐng)導(dǎo)，到控制完畢。各職能之間同時(shí)相互穿插滲透，控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的方案，又開場(chǎng)一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進(jìn)。創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心地位，成為推動(dòng)管理的原動(dòng)力。3.一個(gè)有效的管理者需要扮演哪些角色？根據(jù)亨利.明茨伯格的研究，管理者扮演著十種角色，這些角色可以歸入三大類：1.人際角色，包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色和聯(lián)絡(luò)者角色2.信息角色，包括監(jiān)視者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色3.決策角色，包括企業(yè)家角色、干擾應(yīng)對(duì)者角色、資源分配者角色和談判者角色。4.一個(gè)有效的管理者需要具備哪些技能？根據(jù)羅伯特.卡茨的研究，管理者需要具備三大類的技能：技術(shù)技能，是執(zhí)行一項(xiàng)特定任務(wù)必需的能力；人際技能，是指與人共事、鼓勵(lì)或指導(dǎo)組織中各類員工或群體的能力，或者說(shuō)是理解、改變、領(lǐng)導(dǎo)、控制其他個(gè)人或群體行為的能力；概念技能，是一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度和減少這種復(fù)雜性的能力，或者說(shuō)是分析判斷一種狀況并能識(shí)別其因果關(guān)系的能力。5.為了履行好管理者的職責(zé)，管理者必須具有哪些相應(yīng)的素質(zhì)？一個(gè)人的素質(zhì)包括品德、知識(shí)水平和能力三大方面。作為一個(gè)好的管理者，首先要求在品德方面：有強(qiáng)烈的管理意愿和責(zé)任感、良好的精神素質(zhì)。其次在知識(shí)方面要求有：政治法律方面的知識(shí)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)知識(shí)、人文社會(huì)方面的知識(shí)、科學(xué)技術(shù)方面的知識(shí)。再次在實(shí)際能力方面要求具備技術(shù)技能、人際技能和概念技能。五、論述題1．試論管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理科學(xué)是反映管理關(guān)系領(lǐng)域中的客觀規(guī)律的知識(shí)體系，管理藝術(shù)則是以管理知識(shí)和經(jīng)歷為根底，富有創(chuàng)造性管理技巧的綜合。管理科學(xué)是管理這一能動(dòng)過(guò)程的客觀規(guī)律的反映，而管理藝術(shù)則是它的主觀創(chuàng)造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科學(xué)又有嫻熟的管理藝術(shù)，才能使自己的管理活動(dòng)到達(dá)爐火純青的地步。在管理的科學(xué)性上，人們常犯的錯(cuò)誤是：盲目照搬國(guó)外的管理理論；將書本上的管理原理當(dāng)作教條；認(rèn)為管理只靠實(shí)踐，從不相信管理專家。尤其是第三種看法，在管理者中廣泛存在。在管理的藝術(shù)性上，人們常犯的錯(cuò)誤是：管理的藝術(shù)性是指管理靠的是人格魅力、靈感與創(chuàng)新，而管理本身是沒有規(guī)律可循的，更沒有方法通過(guò)學(xué)習(xí)(尤其是書本學(xué)習(xí))掌握管理的技巧。過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性，從而否認(rèn)管理的科學(xué)性；認(rèn)為管理藝術(shù)是少數(shù)人天生所具有的，從而大多數(shù)人只能天生地處于被管理、被領(lǐng)導(dǎo)的地位；在管理實(shí)踐上缺乏科學(xué)的管理制度，而常常以管理者的心情、好惡來(lái)作為決策的依據(jù)。六、案例分析題三株的管理當(dāng)史玉柱陷入走投無(wú)路的深刻危機(jī)時(shí)，60歲的三株實(shí)業(yè)董事長(zhǎng)吳炳新，親自接待了這位驚魂未定的30歲年青人。期間，吳炳新曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)："你的閱歷還淺，駕駛這個(gè)龐大的艦隊(duì)乘風(fēng)破浪，僅有知識(shí)和技術(shù)尚顯缺乏，在關(guān)鍵時(shí)刻，關(guān)鍵是經(jīng)歷。〞但是事實(shí)對(duì)這句話作了無(wú)情的否認(rèn)!比起史玉柱，吳炳新的確實(shí)確老謀深算。他本人是國(guó)有企業(yè)銷售科長(zhǎng)出身，并有一個(gè)靈氣十足的大學(xué)畢業(yè)兒子相佐，父子兩從代理"851〞生物制品和交大的昂立一號(hào)口服液后，毅然自立門戶，并乘太陽(yáng)神、飛龍和巨人腦黃金衰落之機(jī)，用經(jīng)過(guò)精心籌劃的組合廣告打響三株的牌子。從公司成立第一年(1994年)銷售一個(gè)億，到第二年的20個(gè)億翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年銷售額80億，"賬面凈資產(chǎn)〞頂峰時(shí)期曾經(jīng)到達(dá)47億，在三株轟然倒下前夕，還斥資5個(gè)億，一口氣收購(gòu)20多家制藥廠?？墒?，這位自以為經(jīng)歷老到的吳炳新，創(chuàng)造這種輝煌績(jī)效的手發(fā)，類似他好言撫慰的史玉柱。吳炳新的三株集團(tuán)王國(guó)也是以行政導(dǎo)向的八級(jí)干部軍隊(duì)建制，600個(gè)子公司和200多個(gè)辦事處由5000名簽訂"終身合同〞的經(jīng)理，分別統(tǒng)帥15萬(wàn)銷售大軍，在"市場(chǎng)前線總指揮〞的命令下，吳炳新在輝煌的1996年發(fā)動(dòng)了夏季、秋季和冬季三大戰(zhàn)役，搶占全國(guó)保健品市場(chǎng)三分之一，取得了80億戰(zhàn)績(jī)。吳炳新描述當(dāng)時(shí)實(shí)戰(zhàn)情景說(shuō)："市場(chǎng)前線總指揮委員會(huì)，相當(dāng)于國(guó)家軍委，各省機(jī)構(gòu)變成市場(chǎng)前沿指揮部后，相當(dāng)于前敵委。以軍事化管理模式運(yùn)籌商戰(zhàn)，意味著軍事化的行動(dòng)，而軍事化的特點(diǎn)，就是絕對(duì)服從命令。〞像巨人一樣，用行政命令和形式上的"終身雇用〞、"利益共同體〞建立起來(lái)的十五萬(wàn)大軍，一旦碰到風(fēng)吹草動(dòng)，像一群烏合之眾，都逃之天天。即使在平時(shí)，這種高度集權(quán)的軍事化商業(yè)組織，比國(guó)有企業(yè)還要國(guó)有企業(yè)，一些膽大妄為之徒，鉆法律不保護(hù)私有企業(yè)財(cái)產(chǎn)的空子，偷騙拐挪，胡作非為，三株總部賬面上曾有過(guò)的"47億〞凈資產(chǎn)實(shí)際上也子虛烏有。對(duì)此，吳炳新也早有覺察，在一次總結(jié)會(huì)上，他氣憤地說(shuō)："現(xiàn)在有一種惡劣現(xiàn)象，臨時(shí)工哄執(zhí)行經(jīng)理，執(zhí)行經(jīng)理哄經(jīng)理，經(jīng)理哄地區(qū)經(jīng)理，最后哄到總部來(lái)。〞吳炳杰(吳炳新的弟弟)到農(nóng)村去看了看，結(jié)果氣得中風(fēng)了，實(shí)際情況跟匯報(bào)的根本是兩回事，在三株倒下之前，吳炳新父子用盡了中外管理經(jīng)歷和現(xiàn)代信息處理手段，全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，管理措施中注入了"鞍鋼憲法〞"三老四嚴(yán)〞"四個(gè)一樣〞"把支部建在連上〞"全員洗澡〞"三查三反〞"一打五反〞等等新中國(guó)政治和企業(yè)管理先進(jìn)經(jīng)歷幾乎都貫徹使用，但由于根本的決策錯(cuò)誤，三株帝國(guó)還是在巨人倒下兩年后，這個(gè)由經(jīng)歷老到的總指揮嘔心瀝血經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，同樣走上了不歸路?！?〕請(qǐng)結(jié)合案例談?wù)勅绾螌?shí)現(xiàn)管理科學(xué)性和藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一。答：管理是一門科學(xué)〔1〕科學(xué)的規(guī)律性管理科學(xué)是人類長(zhǎng)期從事社會(huì)生產(chǎn)實(shí)踐活動(dòng)中，對(duì)管理活動(dòng)規(guī)律的總結(jié)。作為一門科學(xué)，要求管理具有系統(tǒng)化的理論知識(shí)。管理科學(xué)是把管理的規(guī)律性提示出來(lái)，形成原則、程序和方法，對(duì)管理者管理活動(dòng)予以普遍性指導(dǎo)，使管理成為理論指導(dǎo)下的標(biāo)準(zhǔn)化的理性行為。成認(rèn)管理的科學(xué)性，就是要求眾在管理活動(dòng)中要不斷發(fā)現(xiàn)與摸索管理的規(guī)律性，按照管理的規(guī)律來(lái)辦事，在科學(xué)的管理理論與原則的指導(dǎo)下，搞好管理，提高管理效率。管理學(xué)是從客觀實(shí)際出發(fā)，來(lái)研究人類社會(huì)中各種組織的管理活動(dòng)及其規(guī)律性的學(xué)科，這些規(guī)律是客觀存在的，如果誰(shuí)違背了這些規(guī)律，就必然會(huì)遭到懲罰。比方企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有一條亙古不變的真理：企業(yè)必須以自己的產(chǎn)品和效勞最大限度地去滿足顧客的需求才能盈利。這條法則應(yīng)該說(shuō)是古今中外企業(yè)必須遵循的不二法則，這就是條管理規(guī)律，誰(shuí)違背了誰(shuí)就要吃虧。〔2〕嚴(yán)密的程序性科學(xué)的邏輯在管理活動(dòng)中表現(xiàn)為一種嚴(yán)格的程序化操作，程序性是管理活動(dòng)的一個(gè)重要特征。這種程序性首先表達(dá)在管理流程的設(shè)計(jì)中，其次表達(dá)在具體的操作工藝中?！?〕先進(jìn)的技術(shù)性管理學(xué)是一門應(yīng)用性很強(qiáng)的學(xué)科，管理的理論只有轉(zhuǎn)化為具體的管理技術(shù)和技能才能發(fā)揮作用。在現(xiàn)代管理學(xué)中，這些管理技術(shù)又被轉(zhuǎn)換成各種管理軟件和具體的操作技能，以便完成具體的管理任務(wù)。管理是一門藝術(shù)管理是一種隨機(jī)的創(chuàng)造性工作，它不象有些科學(xué)那樣可以單純通過(guò)數(shù)學(xué)計(jì)算去求得最正確答案，也不可能為管理者提供解決問(wèn)題的具體模式，它只能使人們按照客觀規(guī)律的要求，實(shí)施創(chuàng)造性管理，從這個(gè)意義上講，我們說(shuō)管理是一種藝術(shù)。同時(shí)，管理中還存在著許多未知的、活的、模糊的因素。所謂未知的、活的、模糊的因素即靠人的經(jīng)歷、感覺、魄力、權(quán)威等都無(wú)法度量甚至無(wú)法言傳，被人們稱之為"藝術(shù)〞的局部，這局部也正是管理學(xué)應(yīng)該開發(fā)的處女地。隨著科學(xué)技術(shù)的開展和管理科學(xué)的開展，那些未知的、模糊的、活的領(lǐng)域會(huì)越來(lái)越少〔但不會(huì)沒有〕，但需要人們?nèi)氖鹿芾硭囆g(shù)水平的要求卻越來(lái)越高。管理的藝術(shù)性在具體的管理活動(dòng)中要求如下：〔1〕巧妙的應(yīng)變性管理者在其管理生涯中，會(huì)遇到各種意想不到的事件發(fā)生，有無(wú)應(yīng)變能力，便顯得十分重要。尤其是當(dāng)組織遇到突然的重大變故時(shí)，管理者的應(yīng)變能力往往起著決定性的作用。〔2〕靈活的策略性管理者不僅需要運(yùn)用智慧進(jìn)展戰(zhàn)略層面上的思維和運(yùn)作，更需要策略層面上的靈活操作，只有一個(gè)個(gè)策略上的成功，才能最終取得戰(zhàn)略上的成功?！?〕完美的協(xié)調(diào)性管理者的重要任務(wù)就是對(duì)各種關(guān)系的成功協(xié)調(diào)，如樂(lè)隊(duì)指揮、如彈奏鋼琴協(xié)奏曲。協(xié)調(diào)出動(dòng)力，出效益，其中，人際關(guān)系的成功協(xié)調(diào)，將是對(duì)管理者的重大考驗(yàn)。管理是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一：客觀規(guī)律與主觀能動(dòng)性的統(tǒng)一管理科學(xué)是反映管理關(guān)系領(lǐng)域中的客觀規(guī)律的知識(shí)體系，管理藝術(shù)則是以管理知識(shí)和經(jīng)歷為根底，富有創(chuàng)造性管理技巧的綜合。管理科學(xué)是管理這一能動(dòng)過(guò)程的客觀規(guī)律的反映，而管理藝術(shù)則是它的主觀創(chuàng)造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科學(xué)又有嫻熟的管理藝術(shù)，才能使自己的管理活動(dòng)到達(dá)爐火純青的地步。在管理的科學(xué)性上，人們常犯的錯(cuò)誤是：盲目照搬國(guó)外的管理理論；將書本上的管理原理當(dāng)作教條；認(rèn)為管理只靠實(shí)踐，從不相信管理專家。尤其是第三種看法，在管理者中廣泛存在。在管理的藝術(shù)性上，人們常犯的錯(cuò)誤是：管理的藝術(shù)性是指管理靠的是人格魅力、靈感與創(chuàng)新，而管理本身是沒有規(guī)律可循的，更沒有方法通過(guò)學(xué)習(xí)(尤其是書本學(xué)習(xí))掌握管理的技巧。過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性，從而否認(rèn)管理的科學(xué)性；認(rèn)為管理藝術(shù)是少數(shù)人天生所具有的，從而大多數(shù)人只能天生地處于被管理、被領(lǐng)導(dǎo)的地位；在管理實(shí)踐上缺乏科學(xué)的管理制度，而常常以管理者的心情、好惡來(lái)作為決策的依據(jù)。從該案例來(lái)看：〔1〕史玉柱的失敗緣于在管理藝術(shù)性方面的失敗，而吳炳新的失敗緣于在管理科學(xué)性方面的失敗，后者過(guò)分夸張管理中經(jīng)歷和直覺的作用，認(rèn)為自己具有大智慧并諳熟管理藝術(shù)，別人都是不夠聰明的，因此過(guò)分迷信自己的管理藝術(shù)，造成權(quán)大于法，最終帶來(lái)管理的失敗?！?〕管理就是為了將一些分散的局部組合起來(lái)，以期發(fā)揮系統(tǒng)的功能。但如何將分散的局部組合起來(lái)，一方面，靠的是管理者的聰明與靈感，這就是我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的"領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)〞。另一方面，靠一套科學(xué)的制度。因?yàn)橹贫炔豢赡芙鉀Q所有的管理問(wèn)題，在制度不完善的地方需要管理藝術(shù)去彌補(bǔ)。因此，管理的科學(xué)性和藝術(shù)性是相輔相成，只有將二者完美結(jié)合，才能最終實(shí)現(xiàn)組織的系統(tǒng)目標(biāo)。第二章管理環(huán)境一、概念管理環(huán)境：存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績(jī)的各種力量和條件因素的總和稱為管理環(huán)境任務(wù)環(huán)境因素：對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，任務(wù)環(huán)境因素主要包括資源供給者、效勞對(duì)象、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府管理部門和社會(huì)特殊利益代表組織，這些因素對(duì)組織具有直接和具體的影響。組織文化：處于一定經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化背景下的組織，在長(zhǎng)期的開展過(guò)程中逐步形成和開展起來(lái)的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為標(biāo)準(zhǔn)、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。環(huán)境的不確定性：環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的變化性和復(fù)雜性，不確定程度由組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度來(lái)決定。社會(huì)特殊利益代表組織：指代表著社會(huì)上*一局部人的特殊利益的群眾組織，如工會(huì)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、環(huán)境保護(hù)組織等。二、選擇題1、環(huán)境不確定性中反映環(huán)境構(gòu)成中反映環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量，以及組織對(duì)要素了解的程度的維度是環(huán)境的〔B〕。A．穩(wěn)定性/不穩(wěn)定性B．復(fù)雜性C．相關(guān)性D．競(jìng)爭(zhēng)信息2、以下不屬于任務(wù)環(huán)境因素的有〔B〕A.資源供給者B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.競(jìng)爭(zhēng)者D.特殊利益代表組織3、對(duì)組織文化對(duì)于管理的影響的描述最貼切的是〔A〕A.組織文化約束了管理行為B.組織文化對(duì)管理者的約束是顯而易見的。C.如果對(duì)管理者有影響的話，影響也不大。D.與其說(shuō)組織文化影響管理，不如說(shuō)組織文化受管理的影響。4、與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)的環(huán)境要素是〔C〕A．環(huán)境復(fù)雜性B．一般環(huán)境C．任務(wù)環(huán)境D．環(huán)境不確定性5、當(dāng)外部利益相關(guān)群體比擬關(guān)鍵、環(huán)境不確定性又較高時(shí)，〔A〕A．管理者應(yīng)該與利益相關(guān)群體建立伙伴關(guān)系B．管理者應(yīng)該購(gòu)置公司股票C．管理者應(yīng)該采取跨域管理D．管理者應(yīng)該使用專制的領(lǐng)導(dǎo)方式三、填空題1、政府主管部門屬于〔任務(wù)〕環(huán)境因素。2、技術(shù)和人口條件是〔一般〕環(huán)境要素。3、一般環(huán)境中的〔社會(huì)文化〕條件包括人口剛性特征的開展趨勢(shì)，如性別、年齡、受教育程度、地理位置等。4、如果組織持有〔管理萬(wàn)能論〕的觀點(diǎn)，則組織將管理者視為對(duì)組織成敗有直接責(zé)任的人。5、如果組織環(huán)境的要素經(jīng)常變動(dòng)，我們就稱之為〔動(dòng)態(tài)環(huán)境〕。四、簡(jiǎn)答題：1、為什么對(duì)于管理者而言，了解對(duì)他們及組織起作用的外部力量是重要的？解答提示：因?yàn)榘喾N因素的外部環(huán)境會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生重大影響，如