麥當(dāng)勞的特色培訓(xùn)

PAGE/r/n129/r/n//r/nNUMPAGES/r/n129/r/n世界名企的特色培訓(xùn)/r/nHYPERLINK\s"1,21,60,0,,

McDonald’sTrainingDevelopment"/r/nMcDonald’/r/ns/r/nTraining/r/n/r/nDevelopmentSystem/r/nHYPERLINK/r/n\s"1,4552,4560,0,,海爾自陳職員培訓(xùn)"/r/n/r/n海爾自陳職員培訓(xùn)/r/nHYPERLINK/r/n\s"1,11713,11724,0,,

松下幸之助的培訓(xùn)思想"/r/n/r/n松下幸之/r/n助/r/n的培訓(xùn)思想/r/nHYPERLINK/r/n"摩托羅拉.doc"\s"1,0,16,0,,摩托羅拉大學(xué)不簡單(羅伯特提供)"/r/n/r/n摩托羅拉大學(xué)不/r/n簡/r/n單/r/n(/r/n羅伯特提供/r/n)/r/nHYPERLINK\s"1,11710,11719,0,,/r/n可口可樂之中國培訓(xùn)/r/n"/r/n可口可樂/r/n之/r/n中國培訓(xùn)/r/n\s"1,1,5,0,,/r/n杜邦培訓(xùn)/r/n"/r/n杜邦培訓(xùn)/r/nHYPERLINK\s"1,22203,22213,0,,IBM/r/n綜合培訓(xùn)/r/n

"/r/nIBM綜合培訓(xùn)/r/nHYPERLINK\s"1,21787,21806,0,,IBM/r/n公司/r/n\“/r/n魔鬼訓(xùn)練營/r/n\”/r/n課程與模擬角色/r/n"/r/nIBM/r/n公/r/n司/r/n“/r/n魔/r/n鬼訓(xùn)練營/r/n”/r/n課/r/n程與模擬角色/r/nHYPERLINK\s"1,29354,29366,0,,/r/n培訓(xùn)在聯(lián)想/r/n(/r/n羅伯特提供/r/n)"/r/n培訓(xùn)在聯(lián)想/r/n(/r/n羅伯特提供/r/n)/r/nHYPERLINK\s"1,32376,32393,0,,/r/n思科公司的職員培訓(xùn)之道/r/n(/r/n羅伯特提供/r/n"/r/n思科公司的職員培訓(xùn)之道/r/n(/r/n羅伯特提供/r/nHYPERLINK\s"1,33929,33947,0,,/r/n佳都國際/r/n/r/n最好的培訓(xùn)師確實是上司/r/n"/r/n佳都國際/r/n/r/n最好的培訓(xùn)師確實是上司/r/nHYPERLINK\s"1,43151,43170,0,,/r/n康佳集團(tuán)股份有限公司/r/n

/r/n職員培訓(xùn)治理方法/r/n"/r/n康佳集團(tuán)股份有限公司/r/n職員培訓(xùn)治理方法/r/nHYPERLINK\s"1,59424,59436,0,,/r/n愛立信中國學(xué)院的培訓(xùn)治理/r/n"/r/n愛立信中國學(xué)院的培訓(xùn)治理/r/nHYPERLINK/r/n\s"1,56166,56172,94,,名企中的名企"/r/n/r/n名企中的名企/r/nC/r/nAREER-/r/nL/r/nONG/r/nC/r/nAREER-/r/nL/r/nONG/r/nL/r/nEARNING/r/nC/r/nC/r/nAREER-/r/nL/r/nONG/r/nL/r/nEARNING/r/n麥當(dāng)勞的訓(xùn)練進(jìn)展系統(tǒng)/r/nMcDonald’sTrainingDevelopmentSystem/r/n(/r/n學(xué)員講義/r/n)/r/n

/r/n大綱/r/n:/r/n以人為本的麥當(dāng)勞/r/n麥當(dāng)勞全球化學(xué)習(xí)進(jìn)展系統(tǒng)/r/n『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照/r/n/r/n－/r/n/r/n香港漢堡大學(xué)/r/n麥當(dāng)勞職涯的訓(xùn)練規(guī)劃/r/n麥當(dāng)勞訓(xùn)練成功的關(guān)鍵/r/n永續(xù)經(jīng)營麥當(dāng)勞/r/n

/r/n麥當(dāng)勞的訓(xùn)練進(jìn)展系統(tǒng)/r/n/r/n一、以人為本的麥當(dāng)勞/r/n /r/n/r/n/r/n/r/n在麥當(dāng)勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了能夠享受到最快的餐飲，同時還能享受到人性化的服務(wù)/r/n,/r/n而這正是麥當(dāng)勞/r/n“/r/n提供全世界最卓越的快速服務(wù)餐廳經(jīng)驗/r/n”/r/n的愿景?！溉藛T」「顧客」「組織成長」是麥當(dāng)勞達(dá)成愿景的三大策略/r/n,/r/n而「人員」更是麥當(dāng)勞最最重要的資產(chǎn)，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品是經(jīng)由「人」傳遞給顧客的，因此麥當(dāng)勞是個特不重視「人」的事業(yè)。/r/n二、麥當(dāng)勞全球化學(xué)習(xí)進(jìn)展系統(tǒng)/r/n /r/n麥當(dāng)勞企業(yè)在/r/n1955/r/n年開始營運后/r/n,/r/n即于/r/n1961/r/n年，選擇了當(dāng)時剛落成的伊利諾州/r/nElkGrove/r/n村的麥當(dāng)勞餐廳，開始了漢堡大學(xué)的培訓(xùn)課程。對麥當(dāng)勞來講，漢堡大學(xué)成立的目的在于傳承麥當(dāng)勞的全球經(jīng)營治理經(jīng)驗，確實是全球一致的餐廳經(jīng)驗，強調(diào)品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生的高標(biāo)準(zhǔn)，期間經(jīng)歷了/r/n1968/r/n年的遷移以及/r/n1973/r/n年的擴(kuò)張，直到/r/n1983/r/n年十月才搬至美國芝加哥漢堡大學(xué)現(xiàn)址/r/n—/r/n橡溪鎮(zhèn)（/r/nOakBrook/r/n），接著培訓(xùn)麥當(dāng)勞人才的任務(wù)。/r/n而漢堡大學(xué)的設(shè)備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學(xué)生的規(guī)模，到現(xiàn)今擁有可容納兩百名學(xué)生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會議室以及一座圖書館，教室內(nèi)附設(shè)有提供二十八種語言同步翻譯的設(shè)備，目的便在使受訓(xùn)者接收到一致的餐廳經(jīng)營治理知識。/r/n目前，每年有超過五千名來自世界各地的學(xué)生至漢堡大學(xué)參與訓(xùn)練課程，而每年有超過三千名的經(jīng)理人修習(xí)的高級營運課程（/r/nAdvancedOperationsCourse/r/n），則是至今學(xué)生數(shù)目最多的課程。所有漢堡大學(xué)的餐廳治理與中階治理課程都已獲得美國教育委員會（/r/nAmericanCouncilonEducation/r/n）的認(rèn)證。/r/n近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當(dāng)勞在國際市場的拓展速度比美國市場還大，麥當(dāng)勞所代表的不僅是一個美國品牌，更逐漸于國際間進(jìn)展成社區(qū)品牌。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當(dāng)勞為了更有效率地培訓(xùn)全球國際化人才，開始于各區(qū)域設(shè)立國際漢堡大學(xué)，目前全球已有七所，分不位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。這七所漢堡大學(xué)分不以地區(qū)性語言作為要緊教學(xué)語言，以達(dá)到最佳訓(xùn)練效果。/r/n麥當(dāng)勞是一個龐大的家庭，全球/r/n210/r/n個國家中已有超過三萬家麥當(dāng)勞餐廳，而截至目前為止，漢堡大學(xué)已擁有超過七萬名高級營運課程的畢業(yè)生，另外則還有數(shù)千名的高階主管獲得這所世界級的漢堡大學(xué)其它課程的結(jié)業(yè)證書。/r/n

/r/n三、『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照/r/n/r/n－/r/n/r/n香港漢堡大學(xué)/r/n /r/n所謂「全球品牌/r/n,/r/n地區(qū)經(jīng)營」香港漢堡大學(xué)的成立便是最佳的寫照。/r/n為了因應(yīng)華人市場的快速進(jìn)展，包括大陸有五百余家，臺灣三百五十余家，以及香港、澳門的二百余家麥當(dāng)勞餐廳/r/n;/r/n麥當(dāng)勞特于公元二千年在香港成立漢堡大學(xué)，針對華人地區(qū)的麥當(dāng)勞主管進(jìn)行人才培訓(xùn)工作。/r/n漢堡大學(xué)的訓(xùn)練課程，是針對餐廳經(jīng)理及以上的中、高階主管所設(shè)計。并針對儲備經(jīng)理人才設(shè)計一系列的生涯規(guī)劃。當(dāng)麥當(dāng)勞職員的職級/r/n在麥當(dāng)勞擔(dān)任到餐廳經(jīng)理時，就代表此職員已有足夠的能力治理一家資產(chǎn)及營業(yè)額達(dá)到數(shù)千萬元的餐廳。為培訓(xùn)治理人才有國際觀的視野，特不安排餐廳經(jīng)理以上的職員到漢堡大學(xué)同意訓(xùn)練，以提升整體經(jīng)營水準(zhǔn)。/r/n香港漢堡大學(xué)的成立有自己的既定目標(biāo)/r/n;/r/n包含了進(jìn)展更符合地區(qū)市場的課程內(nèi)容/r/n,/r/n幸免因為語言及時差上造成的學(xué)習(xí)障礙以及更有效的運用培訓(xùn)經(jīng)費/r/n,/r/n極大化整體的訓(xùn)練成效/r/n./r/n

/r/n香港漢堡大學(xué)的策略打算/r/n /r/n愿景/r/n /r/n：/r/n /r/n成為最佳之人員培訓(xùn)專家，致力于麥當(dāng)勞核心職能及領(lǐng)導(dǎo)職能之提升以達(dá)成麥當(dāng)勞全球愿景。/r/n /r/n使命/r/n /r/n：/r/n /r/n整合內(nèi)/r/n//r/n外部資源，積極地執(zhí)行人員培訓(xùn)策略，藉以加強人員的職能，達(dá)到提供最佳之用餐經(jīng)驗和優(yōu)異之營運成果。/r/n /r/n價值觀/r/n /r/n：/r/n /r/n/r/n /r/n榮譽/r/n學(xué)習(xí)/r/n歡笑/r/n /r/n策略/r/n /r/n：/r/n /r/n/r/n /r/n標(biāo)準(zhǔn)之悍衛(wèi)者/r/n制造獨特之學(xué)習(xí)經(jīng)驗/r/n縮小知與行之差距/r/n找出具創(chuàng)意以使用者為中心的解決方案/r/n /r/n目標(biāo)/r/n /r/n：/r/n /r/n/r/n /r/n傳遞優(yōu)質(zhì)之/r/nHU/r/n經(jīng)驗/r/n成為中華地區(qū)學(xué)習(xí)進(jìn)展團(tuán)隊之典范/r/n制造及整合有效的，易于運用的，且成本效益最佳的人員培訓(xùn)方案/r/n積極推動麥當(dāng)勞成為高效能之學(xué)習(xí)型組織/r/n

/r/n四、麥當(dāng)勞職涯的訓(xùn)練規(guī)劃/r/n /r/n麥當(dāng)勞強調(diào)的是「全職涯培訓(xùn)」，也確實是從計時職員開始到高階主管，都設(shè)計有不同的課程，透過各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢保大學(xué)進(jìn)行進(jìn)階式的培訓(xùn)。例如在臺灣的訓(xùn)練中心稱為麥當(dāng)勞顧客中意學(xué)院，而在中國又分為華中、華東、華北、華南區(qū)域來培訓(xùn)人才，使得麥當(dāng)勞的職員能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、成長。麥當(dāng)勞全職涯的訓(xùn)練進(jìn)展規(guī)劃/r/n,/r/n是屬于所有麥當(dāng)勞職員的寶貴資產(chǎn)。/r/n

/r/n全職涯培訓(xùn)/r/nExecutiveDevelopment/r/n/r/n /r/nMcDonald’sInternalSeminars/r/n/r/n /r/nExternalDev.Seminars/r/n/r/n /r/nExe.Coaching/r/nMid-ManagementDevelopment/r/n/r/n /r/nConsultants/r/n/r/n /r/nDepartmentHeadsandExperiencedOwnerOperators/r/n /r/nDepar/r/n /r/nExe.Coaching/r/nRestaurantManagementDev./r/n?/r/nShiftManagement/r/n?SystemsManagement/r/n?RestaurantsLeadershipPractices/r/n?BusinessLeadershipPractices/r/n /r/nCrewDevelopment/r/n?/r/nCrew/r/n?Trainer/r/n?Hostess/r/n /r/n漢堡大學(xué)/r/n地區(qū)訓(xùn)練/r/n漢堡大學(xué)/r/n地區(qū)訓(xùn)練/r/n在臺灣，麥當(dāng)勞的教育訓(xùn)練系統(tǒng)可分為服務(wù)組人員與治理組人員兩個部份/r/n;/r/n計時人員的訓(xùn)練以現(xiàn)場工作為主，/r/n/r/n營運中心的治理人員隨著職位則有各項治理課程，/r/n/r/n如差不多營運課程、/r/n/r/n值班治理課程、/r/n/r/n差不多治理課程、/r/n/r/n中級營運課程、/r/n/r/n進(jìn)階營運課程/r/n,/r/n除此之外/r/n,/r/n還有機(jī)器課程與各種工作室，如訂貨工作室、排班工作室、/r/n/r/n食品安全工作室、/r/n/r/n單店行銷工作室與中心經(jīng)理工作室，當(dāng)職員晉升到中階主管之后，/r/n/r/n如顧問或/r/n部門主管以上，將派外同意國際化的訓(xùn)練，/r/n/r/n依不同的職能分不有營運顧問課程、/r/n/r/n訓(xùn)練顧問課程、/r/n/r/n人力資源顧問課程、區(qū)域行銷顧問課程、食品安全顧問課程、/r/n/r/n部門主管課程等。另外/r/n,/r/n除了為營運部門職員安排全職涯訓(xùn)練規(guī)劃/r/n,/r/n公司亦為其它部門職員安排了一系列相關(guān)治理、團(tuán)隊建立、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個人進(jìn)展、溝通及行政治理等課程。/r/n/r/n一位麥當(dāng)勞的餐廳經(jīng)理的誕生，需要花費至少/r/n500/r/n萬元的投資與超過/r/n450/r/n個小時的訓(xùn)練。/r/n在麥當(dāng)勞我們教導(dǎo)職員一生受用的技能與價值觀/r/n,/r/n讓職員有學(xué)習(xí)進(jìn)展與個人成長的機(jī)會/r/n./r/n這意謂著/r/n;/r/n提供職員一個能夠被訓(xùn)練進(jìn)展和被鼓舞的工作環(huán)境/r/n,/r/n并讓職員了解以后規(guī)劃和工作機(jī)會點/r/n./r/n在麥當(dāng)勞你有許多優(yōu)于其它企業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)會/r/n./r/n除了全職涯的完整訓(xùn)練規(guī)劃外/r/n,/r/n你還能夠在麥當(dāng)勞實現(xiàn)自己的夢想/r/n;/r/n例如/r/n:/r/n你有跨部門的學(xué)習(xí)機(jī)會/r/n,/r/n這包含了公司任何一個部門/r/n,/r/n如企劃/r/n,/r/n采購/r/n,/r/n訓(xùn)練/r/n,/r/n人力資源/r/n,/r/n會計或不動產(chǎn)開發(fā)等/r/n,/r/n只要你有興趣皆能夠有機(jī)會進(jìn)到不同的部門學(xué)習(xí)及發(fā)揮所學(xué)。/r/n在麥當(dāng)勞有/r/n75%/r/n的餐廳經(jīng)理是從計時服務(wù)員做起/r/n;/r/n有/r/n50%/r/n的中/r/n,/r/n高階治理人員也是從計時服務(wù)員做/r/n;/r/n更有超過三分之一以上的計時服務(wù)員成為麥當(dāng)勞的加盟經(jīng)營者/r/n./r/n由以上數(shù)據(jù)不難發(fā)覺麥當(dāng)勞是特不重視職員的成長與生涯規(guī)劃。/r/n我們的人員策略是成為職員心目中最好的雇主，我們組織內(nèi)各職級同仁的進(jìn)展，一直是最優(yōu)先考慮的重點；因為人力資源的優(yōu)勢及多元化，能讓我們搶先奪得競爭機(jī)會。我們更全力強調(diào)價值和領(lǐng)導(dǎo)行為，具競爭力的薪資與福利，對人員的尊重與確信，學(xué)習(xí)進(jìn)展及成長，同時確定職員有足夠的資源完成工作，我們深信人員承諾才是建立品牌及確保顧客忠誠度的不二法門。/r/n

/r/n五、麥當(dāng)勞訓(xùn)練成功的關(guān)鍵/r/n /r/n計時人員的訓(xùn)練/r/n/r/n訓(xùn)練的工具：/r/n/r/n單項工作檢查表/r/n/r/n(SOC)/r/n所有的麥當(dāng)勞工作站都有一份單項工作檢查表/r/n,/r/n清晰的講明每一個操作步驟/r/n訓(xùn)練的方式：/r/n訓(xùn)練的四大步驟/r/n：/r/n/r/n預(yù)備/r/n/r/n/r/n/r/n呈現(xiàn)/r/n/r/n/r/n/r/n試作/r/n/r/n/r/n/r/n追蹤/r/n肩并肩/r/n/r/n訓(xùn)練必須要所有經(jīng)理人員支持及鼓舞/r/n所有經(jīng)理人員都明白如何運作訓(xùn)練系統(tǒng)/r/n每位經(jīng)理人員都能夠示范正確的訓(xùn)練過程/r/n經(jīng)理人員定期追蹤/r/n經(jīng)理人員提供必須的資源/r/n-/r/n資料/r/n,/r/n時刻/r/n,/r/n人員或金鈔票/r/n訂定標(biāo)準(zhǔn)，并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)/r/n追蹤訓(xùn)練成果/r/n經(jīng)理人員的訓(xùn)練/r/n訓(xùn)練的工具：/r/n治理組進(jìn)展手冊/r/n(MDP)/r/n不同的職位會有不同的治理進(jìn)展手冊/r/n,/r/n以協(xié)助在每個職位進(jìn)展所需的能力/r/n./r/n/r/n品質(zhì)參考手冊/r/n/r/n錄像帶/r/n/r/n治理課程/r/n訓(xùn)練流程/r/n/r/n/r/n前/r/n:/r/n自修治理進(jìn)展手冊內(nèi)容完成活動及檢定以落實/r/nONTIMETRAINING/r/n中/r/n:/r/n鼓舞并制造一個互相學(xué)習(xí)分享的環(huán)境/r/n后/r/n:/r/n課后行動打算帶回工作上以實際應(yīng)用所學(xué)同時有輔導(dǎo)人員協(xié)助檢定/r/n訓(xùn)練與績效的連結(jié)性/r/n麥當(dāng)勞強調(diào)訓(xùn)練績效與工作績效結(jié)合/r/n./r/n以漢堡大學(xué)課程為例/r/n;/r/n以學(xué)員對課程的意見反應(yīng)、學(xué)員的學(xué)習(xí)成果、學(xué)員的行為表現(xiàn)與績效成果四個層面來評估訓(xùn)練成效/r/n./r/n績效成果包含了是否能與公司目標(biāo)/r/n,/r/n工作連結(jié)以及自我績效、上司的績效連結(jié)/r/n./r/n

/r/nLearningResult/r/nKirkpatricks4levelsofevaluation/r/n–BasisforMcDonald’s TrainingEvaluationSystem/r/n2/r/nKnowledge/r/n2/r/nKnowledge/r/n1/r/nReaction/r/n4/r/nBusinessResults/r/n4/r/nBusinessResults/r/n3/r/nApplication(Behavior)/r/n認(rèn)知與獎勵/r/n麥當(dāng)勞不只重視最終的成果及績效/r/n./r/n也特不強調(diào)于過程中給予職員支持與鼓舞/r/n./r/n我們用運用/r/n“/r/n因人而治/r/n”/r/n的方式認(rèn)知與獎勵職員/r/n./r/n如每月最佳服務(wù)員，我們利用廣播的方式讓他在所有顧客面前同意鼓舞/r/n;/r/n有時我們也請職員家人共同參與活動。/r/n六、永續(xù)經(jīng)營麥當(dāng)勞/r/n /r/n持續(xù)不斷的改善/r/n如顧客中意的學(xué)習(xí)一樣，我們必須不斷發(fā)覺新的學(xué)習(xí)需求并因應(yīng)需求進(jìn)展更符合職員所需的資源；我們了解到所有的麥當(dāng)勞訓(xùn)練成果并不是一夕蹴成的；而是需要通過不斷持續(xù)地改善及完整的追蹤體系，才能制造真正的成功及績效。/r/n制造榮譽/r/n,/r/n學(xué)習(xí)與歡笑的工作環(huán)境/r/n麥當(dāng)勞在訓(xùn)練的過程，透過制造歡笑和愉悅的工作環(huán)境，使每個職員確信自己所扮演角色的重要性/r/n,/r/n所有人員在遵循按部就班的訓(xùn)練系統(tǒng)時/r/n,/r/n仍能不斷學(xué)習(xí)新事物；我們的期望是使麥當(dāng)勞的職員，當(dāng)他穿上制服的那一剎那，都會以身為麥當(dāng)勞的一分子為傲。/r/n海爾自陳職員培訓(xùn)/r/n海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素養(yǎng)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)職員活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定進(jìn)展。

/r/n海爾的價值觀念培訓(xùn)/r/n

/r/n海爾培訓(xùn)工作的原則是/r/n“/r/n干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影/r/n”/r/n。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，/r/n“/r/n什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干/r/n”/r/n，這是每個職員在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這確實是企業(yè)文化的內(nèi)容。關(guān)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由職員互動培訓(xùn)。目前海爾在職員文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過職員的/r/n“/r/n畫與話/r/n”/r/n、燈謎、文藝表演、找案例等用職員自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。/r/n“/r/n下級素養(yǎng)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素養(yǎng)確實是你的責(zé)任！/r/n”/r/n關(guān)于集團(tuán)內(nèi)各級治理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長都必須為提高部下素養(yǎng)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進(jìn)行培訓(xùn)。特不是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或同意海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，確實是專門好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理確實是不稱職。/r/n

/r/n為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)懷培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。/r/n海爾的實戰(zhàn)技能培訓(xùn)

/r/n

/r/n技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的/r/n“/r/n即時培訓(xùn)/r/n”/r/n模式來進(jìn)行。具體講，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時刻立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。職員能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高職員的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實施。/r/n

/r/n關(guān)于治理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的治理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月/r/n8/r/n日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。/r/n

/r/n海爾的個人生涯培訓(xùn)/r/n

/r/n海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)依照每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)打算，搭建了個性化進(jìn)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。/r/n

/r/n在海爾集團(tuán)進(jìn)展的第一個戰(zhàn)略時期（/r/n1984/r/n年/r/n-

1992/r/n年），海爾集團(tuán)只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也操縱在一定的范圍內(nèi)，目的確實是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)治理、強化人員培訓(xùn)、從而提高了職員素養(yǎng)。/r/n

/r/n海爾的人力資源開發(fā)思路是/r/n“/r/n人人是人才/r/n”/r/n、/r/n“/r/n賽馬不相馬/r/n”/r/n。在具體實施上給職員搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著治理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方/r/n向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的確實是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。

1.“/r/n海豚式升遷/r/n”/r/n，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰慧最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個職員進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，要緊是生產(chǎn)系統(tǒng)；假如現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就特不缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從那個最基層崗位再一步步干上來。假如能干上來，就上崗，假如干不上來，則就地免職。/r/n

/r/n有的經(jīng)理差不多到達(dá)專門高的職位，但假如缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。如此對一個干部來講壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。/r/n

/r/n/r/n2.“/r/n屆滿要輪流/r/n”/r/n，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾如此以/r/n“/r/n創(chuàng)新/r/n”/r/n為核心的企業(yè)來講是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。/r/n

/r/n/r/n3./r/n實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點。比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是/r/n80/r/n年代中期在企業(yè)進(jìn)展急需人才的時候入廠的。一進(jìn)廠，企業(yè)沒有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機(jī)會，因為時刻不同意。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從國產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他專門累，甚至壓得他喘只是氣來。有一時期工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺，他的潛力還專門大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量治理和生產(chǎn)治理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積存工作經(jīng)驗。在較短的時刻內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，/r/n1995/r/n年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，那個企業(yè)的要緊癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠(yuǎn)。他不畏困難，一年后就使那個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的進(jìn)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃/r/n“/r/n休克魚/r/n”/r/n的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商治理案例庫。之后他不停地制造奇跡，被《海爾人》譽為/r/n“/r/n你給他一塊沙漠、他還給你一座花園/r/n”/r/n的好干部。/r/n

/r/n海爾的培訓(xùn)環(huán)境/r/n

/r/n海爾為充分實施全員的培訓(xùn)工作，建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境（培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)）。/r/n

/r/n在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對所有能夠授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗。同時建立了內(nèi)部培訓(xùn)治理員網(wǎng)絡(luò)，以市場鏈/r/nSST/r/n流程建立起市場鏈索酬索賠機(jī)制及培訓(xùn)工作考核機(jī)制，每月對培訓(xùn)工作進(jìn)行考評，并與部門負(fù)責(zé)人及培訓(xùn)治理職員資掛鉤，通過激勵調(diào)動培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動性。/r/n

/r/n在外部，建立起了可隨時調(diào)用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊伍為差不多依托，同時與瑞士/r/nIMD/r/n國際工商治理學(xué)院、上海中歐治理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國科技大學(xué)、法國企顧司治理顧問公司、德國萊茵公司、美國/r/nMTI/r/n治理咨詢公司等國內(nèi)外/r/n20/r/n余家大專院校、咨詢機(jī)構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進(jìn)行內(nèi)部職員培訓(xùn)，在引入了國內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)和治理經(jīng)驗同時，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進(jìn)的治理經(jīng)驗編寫成案例庫，成為/r/nMBA/r/n教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部職員培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享。/r/n

/r/n海爾集團(tuán)除重視/r/n“/r/n即時/r/n”/r/n培訓(xùn)外，更重視對職員的/r/n“/r/n脫產(chǎn)/r/n”/r/n培訓(xùn)。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓(xùn)實踐中心，職員能夠在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動作，從而為合格上崗進(jìn)行充分的鍛煉。/r/n

/r/n為培養(yǎng)出國際水平的治理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部職員培訓(xùn)的基地/r/n--/r/n海爾大學(xué)。海爾大學(xué)目前擁有各類教室/r/n12/r/n間，可同時容納/r/n500/r/n人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語音室、可供遠(yuǎn)程培訓(xùn)的計算機(jī)室、國際學(xué)術(shù)交流室等。為進(jìn)一步加大集團(tuán)培訓(xùn)的力度，使年輕的治理人員能夠及時得到新知識，海爾國際培訓(xùn)中心第一期工程/r/n2000/r/n年/r/n12/r/n月/r/n24/r/n日在國家風(fēng)景旅游度假區(qū)嶗/r/n山仰口已投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產(chǎn)培訓(xùn)，且完全是按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來建設(shè)，并擬與國際知名的教育治理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素養(yǎng)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流，辦成一座名副事實上的海爾國際化人才培訓(xùn)基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業(yè)的素養(yǎng)作出海爾應(yīng)有的貢獻(xiàn)。/r/n海爾集團(tuán)在強化對職員的培訓(xùn)上可謂煞費苦心。海爾大學(xué)是海爾集團(tuán)專門為培養(yǎng)出國際水平的治理人才和技術(shù)人才而為內(nèi)部職員興建的培訓(xùn)基地。它是完全按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來建設(shè)的，并與國際知名的教育治理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素養(yǎng)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流。海爾集團(tuán)每月進(jìn)行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，確實是專門好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理確實是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級。等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)懷培訓(xùn)、重視培訓(xùn)。/r/n

/r/n在知識經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競爭更多的表現(xiàn)為職員素養(yǎng)的競爭、職員學(xué)習(xí)能力的競爭。而強化對職員的培訓(xùn)則是打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的必由之路。海爾培訓(xùn)模式帶給我們的啟發(fā)專門多，其中最重要的有以下三點。/r/n

/r/n第一，制造良好培訓(xùn)環(huán)境是提高培訓(xùn)效果的前提。強化對職員的培訓(xùn)是一種長期性、持續(xù)性的系統(tǒng)工程，目的是培養(yǎng)能適應(yīng)并推動企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的高素養(yǎng)人才，因而制造有利于職員學(xué)習(xí)提高的良好的培訓(xùn)環(huán)境是先導(dǎo)。我們有許多企業(yè)認(rèn)為，培訓(xùn)職員只是為現(xiàn)時生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，而培訓(xùn)效果又非短期能體現(xiàn)，不值得耗資改善培訓(xùn)環(huán)境。這本身確實是對自己做強做大做久缺乏信心和決心的表現(xiàn)。海爾則不然。它建立專門的現(xiàn)代化海爾大學(xué)，為參訓(xùn)職員提供的各項硬件和軟件環(huán)境差不多上一流的，條件比許多高等院校和科研院所都要優(yōu)越得多。有如此的培訓(xùn)環(huán)境，職員的學(xué)習(xí)效果確信特不之好。/r/n

/r/n第二，高標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)設(shè)計是提高培訓(xùn)效果的關(guān)鍵。培訓(xùn)職員必須著眼于高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，科學(xué)制定培訓(xùn)打算、合理設(shè)置培訓(xùn)課程?，F(xiàn)在專門多企業(yè)都認(rèn)識到了培訓(xùn)職員的重要性，然而培訓(xùn)設(shè)計卻馬虎了事，只是是聽聽報告、讀讀報紙、講講有用技術(shù)，不管是形式依舊內(nèi)容都相當(dāng)簡單，缺乏系統(tǒng)性和針對性。我國加入ＷＴＯ后，企業(yè)必須立足于建立全球化的企業(yè)，才能以核心競爭力取得市場地位，這就要求在培訓(xùn)設(shè)計上更加注重高層次性，以適應(yīng)全球化競爭的需要。海爾大學(xué)現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、與國際知名的教育治理機(jī)構(gòu)合作無疑是一種高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光。/r/n

/r/n第三，引入激勵機(jī)制是提高培訓(xùn)效果的重要手段。培訓(xùn)因此要靠自覺性，但光有自覺性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。限于自身的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意識，許多職員并不能通過自覺、主動的學(xué)習(xí)達(dá)到理想的效果。海爾抓住職員追求自我實現(xiàn)的關(guān)鍵需求，把培訓(xùn)工作與索賠、升遷、輪崗等激勵機(jī)制掛起鉤來，不僅是重視培訓(xùn)的表現(xiàn)，而且是提高培訓(xùn)效果的重要手段。它能有效地調(diào)動職員參與培訓(xùn)、提高素養(yǎng)的積極性。其形式看起來是被動的，實際內(nèi)涵則是主動的，符合現(xiàn)時期企業(yè)職員培訓(xùn)的規(guī)律，值得借鑒。/r/n在知識經(jīng)濟(jì)時代，一個顯著特征確實是信息技術(shù)的大量運用，人力資源的培訓(xùn)，作為現(xiàn)代社會生產(chǎn)和再生產(chǎn)人力資源的重要途徑，自然也經(jīng)受了現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)展的洗禮：從無線電到電視再到因特網(wǎng)、從投影到錄像再到虛擬現(xiàn)實/r/n(Vinual/r/n/r/nReality/r/n，簡稱/r/nVR)/r/n，無一不對人力資源培訓(xùn)產(chǎn)生廣泛而深遠(yuǎn)的阻礙，尤其是虛擬現(xiàn)實技術(shù)在教育領(lǐng)域中的不斷運用，使得人力資源培訓(xùn)不管是在應(yīng)用范圍/r/n(/r/n廣度、空間/r/n)/r/n、時刻選擇/r/n(/r/n寬度、時刻/r/n)/r/n、依舊在培訓(xùn)的難易程度和績效評價/r/n(/r/n深度、/r/n效度)上都產(chǎn)生了其他方法所無法比擬的飛躍。

/r/n一、虛擬現(xiàn)實技術(shù)及其特點、類型/r/n

/r/n虛擬現(xiàn)實技術(shù)是二十世紀(jì)末才興起的一門嶄新的綜合性有用信息技術(shù)，它融合數(shù)字圖像處理、計算機(jī)圖形學(xué)、多媒體技術(shù)、傳感與測量技術(shù)、仿真與人工智能等多學(xué)科于一體，為人們建立起一種逼確實虛擬的交互式的三維空間環(huán)境，并能對人的活動或操作做出實時準(zhǔn)確的響應(yīng)，使人仿佛置身于現(xiàn)實世界之中。盡管這種虛擬境地是由計算機(jī)生成的，但它又是現(xiàn)實世界的真實反映，故稱為虛擬現(xiàn)實。它所生成的視覺環(huán)境是三維的、音效是立體的、人機(jī)交互是和諧友好的，因此虛擬現(xiàn)實技術(shù)將為同意培訓(xùn)的職員制造出一種流連忘返的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境。/r/n

/r/n一般的虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)要緊包括計算機(jī)系統(tǒng)、頭盔、數(shù)據(jù)手套、六自由度鼠標(biāo)、操縱桿和傳感器等裝置。/r/n

/r/n虛擬現(xiàn)實技術(shù)具有/r/n“3I”/r/n特點/r/n——/r/n強烈的/r/n“/r/n身臨其境/r/n”/r/n沉醉感/r/n(Immersion)/r/n、友好親切的人機(jī)交互性/r/n(Interactivity)/r/n、發(fā)人想象的刺激性/r/n(Imagination)/r/n。其中交互性要緊是指參與者通過使用專門設(shè)備，用人類的自然技能實現(xiàn)對模擬環(huán)境的考察與操作程度；沉醉感，即投入感，力圖使職員在計算機(jī)所創(chuàng)建的三維虛擬環(huán)境中處于一種全身心投入的感受狀態(tài)，有身臨其境的感受；想象性是指最大限度發(fā)揮人類的制造性和想象力。/r/n

/r/n虛擬現(xiàn)實技術(shù)，從不同的角度有不同的分類方法，如從虛擬現(xiàn)實構(gòu)建情景的合理性可分為合理的虛擬現(xiàn)實、夸張的虛擬現(xiàn)實和虛構(gòu)的虛擬現(xiàn)實三種。依照用戶參與/r/nVR/r/n的不同形式以及沉醉的程度不同，從技術(shù)高低程度來分又可分為桌面式虛擬現(xiàn)實、沉醉式虛擬現(xiàn)實、增強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實和分布式/r/n(/r/n又稱共享式/r/n)/r/n虛擬現(xiàn)實四種形式：桌面式虛擬現(xiàn)實有結(jié)構(gòu)簡單、價格低廉，易于普及推廣等特點，但缺少完全的沉醉感，操作者會受環(huán)境干擾，如/r/nQTVR(QuickTimeVR)/r/n等。沉醉型虛擬現(xiàn)實沉醉感特不強，但系統(tǒng)設(shè)備價格昂貴，難以普及推廣，常見的如遠(yuǎn)程存在系統(tǒng)。增強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實不僅模擬、仿真現(xiàn)實世界，而且增強參與者對現(xiàn)實中無法感知或不方便的感受。分布式虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)是利用遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)，多個用戶對同一虛擬世界進(jìn)行觀看和操作，達(dá)到協(xié)同學(xué)習(xí)、工作及相互交流的目的，典型的是/r/nSIMNET(Simulator/r/n/r/nNetworking)/r/n。/r/n

/r/n二、虛擬現(xiàn)實技術(shù)支持下的現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)應(yīng)用/r/n

/r/n/r/n1/r/n．人力資源培訓(xùn)時空虛擬/r/n

/r/n利用虛擬現(xiàn)實技術(shù)，能夠完全打破空間的限制。大到宇宙天體，小至原子粒子，受訓(xùn)職員都能夠進(jìn)入這些物體的內(nèi)部進(jìn)行觀看。例如關(guān)于電機(jī)制造業(yè)的職員，能夠進(jìn)入虛擬發(fā)電廠內(nèi)，考察發(fā)電機(jī)的每個部件的工作情況以及每個部件之間的相互聯(lián)系，了解整個發(fā)電過程，這是電視錄像媒體和實物媒體所無法比擬的。虛擬技術(shù)還能夠突破時刻的限制，一些幾百上千年的歷史流變，通過虛擬現(xiàn)實技術(shù)，能夠在專門短的時刻內(nèi)呈現(xiàn)給培訓(xùn)對象觀看。例如導(dǎo)游企業(yè)職員，能夠通過虛擬的歷史空間，參觀半坡氏族社會生活起居、經(jīng)歷三國群雄紛爭的狼煙、游歷《清明上河圖》所描述的繁華美景、感受天安門城樓上一個偉人莊嚴(yán)宣布/r/n“/r/n中華人民共和國成立了/r/n”/r/n的激情等等?？鐕肆Y源虛擬培訓(xùn)確實是一個行之有效的時空虛擬。/r/n

/r/n/r/n2/r/n．人力資源培訓(xùn)內(nèi)容虛擬/r/n

/r/n利用虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)，依照所要培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的虛擬處理，職員不管是在知識學(xué)習(xí)、能力創(chuàng)新，依舊在經(jīng)驗積存、技能訓(xùn)練等都可收到意想不到的效果。如在知識學(xué)習(xí)方面，它能夠再現(xiàn)實際生活中無法觀看到的自然現(xiàn)象或事物的變化過程，為職員提供生動、逼確實感性學(xué)習(xí)材料，關(guān)心職員解決學(xué)習(xí)中的知識難點，使抽象的概念、理論直觀化、形象化。在能力創(chuàng)新方面，虛擬老總，在一些人眼里，是企業(yè)權(quán)力的代表，通常是發(fā)令、呵斥、給臉色的人。/r/n美國羅森柏斯旅游公司總裁海爾.羅森柏斯有自己的獨到見解和作法。

15年前，海爾接手家族傳下來的羅森柏斯旅游公司以后，就考慮如何當(dāng)好老總、如何樣進(jìn)展企業(yè)的問題，旅游公司要想掙鈔票，就要千方百計取悅于游客，而與游客打交道的是公司的職員，只有老總?cè)傆谧约旱穆殕T，職員們才會去取悅于八方游客。/r/n因此，海爾下決心一反總裁們的威懾儀表。/r/n他制訂了獨到的、有效的取悅于職員的“歡樂治理法”。

“歡樂治理法”不光是見面微笑人情味兒交往，他用各種方法了解職員的方法，調(diào)動積極性，如搞了一個繪畫活動，發(fā)給每個職員一盒包裝精美的蠟筆和紙，請大伙兒畫畫，題目是“公司對我的意義”。/r/n交上來的有畫蛋糕、不墅、汽車、藍(lán)天白云、合家歡樂、山水花鳥五花八門什么都有。其中，有一幅畫的是一個人在屋里發(fā)抖。海爾專門重視這張畫，請來作者交談，原來他擔(dān)心業(yè)務(wù)不熟炒他的鯉魚。/r/n海爾講：“職員是企業(yè)的命脈，職員對公司不中意，不是一條心，公司怎能良好運作?！?/p>

海爾創(chuàng)立了“每日一員”活動，每天讓一個職員跟他在一起工作

，除涉及公司機(jī)密和人事資料外，讓“每日一員”讀他當(dāng)天批閱的文件和資料，參與當(dāng)天的會議、面談、視察等各項活動。這項活動使職員特不中意，有人講：“我當(dāng)一天總裁助理”；有人講：“我過了把老總癮”。海爾自己講得更好：“每天身旁有一位職員在‘實習(xí)’，也起到監(jiān)督作用，使我更加兢兢業(yè)業(yè)。/r/n

海爾講：“既然誰都明白人才是企業(yè)競爭的利器，就該明白得如何愛護(hù)、培養(yǎng)人才?！彼J(rèn)為，治理者應(yīng)常常考慮的重點問題之一確實是：到底關(guān)心職員做了什么？例如，他們困難，年輕職員的前程打算，職員業(yè)務(wù)能力的提高以及他們上班的情緒。為了營造輕松融洽氛圍，海爾規(guī)定了“牛仔裝日”，逢到這一天，男士們不必西裝筆挺，女士們更可花枝招展，公司還舉辦民俗服裝表演競賽，獲勝者能夠享受免費出國旅游。

海爾的取悅于職員的“歡樂治理法”起到了專門的作用。15年來，公司的業(yè)績令人刮目相看，羅森柏斯的年營業(yè)額從2000萬美元升到15個億，增長了75倍，海爾.羅森柏斯成功了。/r/n松下幸之助的培訓(xùn)思想/r/n松下幸之助認(rèn)為，一個人的能力是有限的。假如只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進(jìn)展，也確信會有行不通的一天。/r/n

/r/n因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠治理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的/r/n“/r/n集中智慧的全員經(jīng)營/r/n”/r/n作為公司的經(jīng)營方針。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強職工的教育訓(xùn)練。公司依照長期人才培養(yǎng)打算，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。/r/n

/r/n一、注重人格的培養(yǎng)/r/n

/r/n名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要通過千錘百煉。松下認(rèn)為，造成社會混亂的緣故，可能在于忽略了身為社會人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的阻礙。/r/n

/r/n二、注重職員的精神教育和人才培養(yǎng)/r/n

/r/n對職員精神和常識上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)職員的向心力，讓職員了解公司的創(chuàng)業(yè)動機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。/r/n

/r/n三、要培養(yǎng)職員的專業(yè)知識和正確的價值推斷/r/n

/r/n有足夠的專業(yè)知識，才能滿足工作的需要，假如職員有正確的推斷事物的價值，才能促進(jìn)公司以至社會的繁榮。/r/n

/r/n四、訓(xùn)練習(xí)職員的細(xì)心/r/n

/r/n細(xì)心體貼，看起來大概是不足以掛齒的小節(jié)，事實上是特不緊要的關(guān)鍵，往往足以阻礙大局。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上，假如人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，事實上是至關(guān)重要的。/r/n

/r/n五、培養(yǎng)職員的意識/r/n

/r/n松下認(rèn)為，不管政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能完全地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競爭強人，而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。/r/n

/r/n六、重視知識與人才相結(jié)合/r/n

/r/n松下認(rèn)為，今日的年輕人，多受過高中、大學(xué)的教育，因此有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識。由于現(xiàn)代社會的變遷，分工專門細(xì)，公司的工作項目也愈來愈復(fù)雜，因此年輕人具備程度的學(xué)問知識，在一方面來講，是必要而且是專門好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實際的工作，在處理工作的當(dāng)中，充分運用所具備的知識。如此，學(xué)問和知識會成為巨大的力量。/r/n

/r/n松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點。/r/n

/r/n七、惡劣環(huán)境促使成功/r/n

/r/n松下強調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能確實是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能確實是教育，知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，改日勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下也克服困難，承擔(dān)壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開發(fā)勝利的新局面。/r/n

/r/n八、人才要配合恰當(dāng)/r/n

/r/n聚攏智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。人才要配合適當(dāng)。在用人時，必須考慮職員之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人新聰慧才智，這也是人事治理上的金科玉律。一般所講的因才適用，確實是把一個人適當(dāng)?shù)匕才旁谧畹奈恢?。使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而，更進(jìn)一層地分析，每個人都有長處和短處，因此若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓舞同時協(xié)力地謀求情況的進(jìn)展。/r/n

/r/n如何樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任?；蛟S那個觀點專門難理解，但是，能夠想象，假如把十個自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人有他堅決的主張，那么十個人就有十種主張，全然無法決斷，打算也就無法推動。但是，假如十個人中只有一兩個特不杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導(dǎo)者，情況后可順利進(jìn)行。/r/n

/r/n九、任用就得信任/r/n

/r/n松下講：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，如此才能讓屬下全力以赴。用人當(dāng)然有技巧，而最重要的，確實是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責(zé)任感，因此不管上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，假如上司不信任屬下，動不動就指示如此、那樣，使屬下覺得他只只是奉命行事的機(jī)器而已，情況成敗與他能力和高低無關(guān)，如此關(guān)于交代任務(wù)也可不能全力以赴了。當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就看起來戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，也許一件專門平常的事也會變得不明白叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)覺對方有專門多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差不。/r/n

/r/n因此對待要用之人，首先就要依靠，同時要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得不人的效勞。/r/n

/r/n十、采納強過自己的人/r/n

/r/n松下主張采納強過自己的人，認(rèn)為職員某方面的能力強過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的情況，因此唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯錯誤，確實是高估自己的能力，而不肯同意他人的忠告，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點。/r/n

/r/n十一、制造能讓職員發(fā)揮所長的環(huán)境/r/n

/r/n工作的性質(zhì)往往會阻礙個人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時會使他勝任高于其能力的工作，有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運用專門重要，運用適當(dāng)，能夠達(dá)到人盡其才，運用不同，則會埋沒人才。世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。然而大企業(yè)往往只能發(fā)揮職員百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這確實是中、小企業(yè)專門大的長外，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時促進(jìn)組織或制度上的專業(yè)化，分工的細(xì)密等等，制造能充分發(fā)揮職員能力的環(huán)境。/r/n

/r/n十二、不能忽略職員的升遷/r/n

/r/n適時地提升職員，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升職員職位，應(yīng)以職員的才能高低做為職位選定的要緊標(biāo)準(zhǔn)，年資和考績應(yīng)列為輔助材料。在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取/r/n“/r/n因才適用/r/n”/r/n的提升制度來配合作業(yè)。/r/n

/r/n按照年資考績來提升職員有其好處。因此，工齡和才能必須相互配合，如此既使有才能的職員得以重用，又利于使周圍職員信服。/r/n

/r/n松下公司采取的上述這些措施，對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是/r/n“/r/n自己的事業(yè)/r/n”/r/n，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，/r/n“/r/n產(chǎn)生著無法想象的偉大力量。/r/n”/r/n可口可樂之中國培訓(xùn)/r/n作者/r/nChinaStaff/r/n，/r/nBenedictRogers/r/n撰稿/r/n

/r/n在過去的一年里，可口可樂公司在中國的培訓(xùn)和進(jìn)展職責(zé)發(fā)生了全然改變，這種改變減少了培訓(xùn)費用、增加了培訓(xùn)內(nèi)容。這種改變的目的是什么？他們?nèi)绾芜M(jìn)行改變？/r/n

/r/n【案例分析】：可口可樂（中國）飲料有限公司/r/n

/r/n中國地區(qū)的職員數(shù)量：飲料廠/r/n15000/r/n人，其中銷售人員/r/n5000/r/n

/r/n中國地區(qū)的廠家數(shù)量：/r/n24/r/n家（/r/n22/r/n家飲料廠，/r/n2/r/n家濃縮飲料廠）/r/n

/r/n飲料廠所在都市：北京、天津（/r/n2/r/n家）、哈爾濱、沈陽、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合肥、南京、杭州、上海（/r/n2/r/n家）、廈門、廣州、珠海、海南/r/n

/r/n產(chǎn)品：濃縮軟飲可樂、保健可樂、雪碧、芬達(dá)、甜土地、醒目/r/n

/r/n可口可樂公司今年遇到了一些困難。該公司在英國經(jīng)歷了一場價格策略辯論戰(zhàn)，而且受到了代表歐洲的歐盟競爭委員會的調(diào)查，在意大利遭到了反托拉斯控訴，在比利時發(fā)生了嚴(yán)峻的污染中毒事件，所有這些事令這家世界最聞名企業(yè)憂心忡忡。據(jù)講在最常用的詞語中，/r/n"/r/n可口可樂/r/n"/r/n僅次于/r/n"okey"/r/n。然而在中國，可口可樂去年對培訓(xùn)和進(jìn)展策略以及傳統(tǒng)的做法進(jìn)行了全然改變，并取得明顯效果。負(fù)責(zé)人力資源與培訓(xùn)的副總裁/r/nBillO'Neill/r/n在香港聲稱，公司差不多建立了一套/r/n"/r/n更好、更快、更低廉的培訓(xùn)/r/n"/r/n體系，能夠滿足企業(yè)的需要。/r/n

/r/n可口可樂以合資企業(yè)的形式在中國經(jīng)營。它的飲料廠由兩家要緊飲料公司負(fù)責(zé)治理，/r/nSwire/r/n負(fù)責(zé)中國南方地區(qū)/r/n,/r/n治理七個廠；/r/nKerry/r/n負(fù)責(zé)中國北方地區(qū)，治理十個廠。飲料公司治理飲料廠，這些廠是由飲料廠、可口可樂和當(dāng)?shù)毓窘M成的合資企業(yè)，生產(chǎn)聞名的可口可樂產(chǎn)品/r/n--/r/n可樂、芬達(dá)、雪碧以及兩種當(dāng)?shù)氐男庐a(chǎn)品/r/n--/r/n甜土地（由茶和水混合而成）和一種名叫醒目的果汁。飲料廠負(fù)責(zé)治理銷售組。/r/n

/r/n可口可樂公司本身則起著營銷部門的作用，為飲料廠提供營銷策略?？煽诳蓸饭緵]有為飲料廠提供培訓(xùn)的義務(wù)，因為合資協(xié)議中不包括此項內(nèi)容。盡管如此，公司依舊為他們提供培訓(xùn)。培訓(xùn)與進(jìn)展部經(jīng)理/r/nStewartStemple/r/n認(rèn)為，可口可樂與飲料廠之間的合作關(guān)系是一種共存的關(guān)系，/r/n"/r/n飲料廠銷售多少飲料與我們最終利潤有直接關(guān)系，因此，他們能夠賣得越多，就越能理解他們的工作，可口可樂就賣得更好，這一點特不重要/r/n"/r/n?？煽诳蓸饭驹黾恿伺嘤?xùn)飲料廠職員的投資，/r/nStemple/r/n稱之為/r/n"/r/n飲料廠的聯(lián)盟，我們努力了解他們的經(jīng)營需求，這方面我們在世界范圍都做得不夠好。主動接近他們并詢問我們?nèi)绾侮P(guān)心他們，如此做對提高整個系統(tǒng)的能力有益。/r/n"/r/n

/r/n確定培訓(xùn)的需求可口可樂公司在中國最近的培訓(xùn)策略始于/r/n1996/r/n年，那時公司建立了一支飲料特不隊伍，為飲料廠提供培訓(xùn)。這支隊伍一年后成長為一個正式的實體/r/n--/r/n可口可樂企業(yè)治理學(xué)院（/r/nCCBMS/r/n）。該學(xué)院成立于天津，但后來遷到上海。然而在/r/n1998/r/n年，情況發(fā)生了變化。新任的負(fù)責(zé)人力資源與培訓(xùn)的副總裁/r/nBillO'Neill/r/n來到公司，他聘用/r/nStewartStemple/r/n擔(dān)任培訓(xùn)與進(jìn)展部的經(jīng)理。這兩人以香港為基地，通過培訓(xùn)與進(jìn)展來關(guān)心提高市場份額和收益率。他們認(rèn)真地審查了公司的人力資源策略。/r/nStemple/r/n解釋講：/r/n"/r/n眾所周知，我們從零開始，然后開設(shè)了一系列培訓(xùn)課程，同時還擁有了一批授課的教員，但這仍不能滿足企業(yè)的需要/r/n"/r/n。/r/n

/r/n在短期內(nèi)，/r/nStemple/r/n對培訓(xùn)需求進(jìn)行了分析。為了準(zhǔn)確了解銷售人員的情況，他與銷售人員一起騎著自行車沿著上海的要緊銷售路線進(jìn)行調(diào)查。他向顧客、工人和各種不同層次的內(nèi)部客戶咨詢，包括/r/nSwire/r/n和/r/nKerry/r/n總裁。/r/n

/r/n為了進(jìn)行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培訓(xùn)咨詢公司，/r/nAchieveGlobal/r/n公司。/r/nAchieveGlobal/r/n派出八人小組到上海培訓(xùn)部工作一周，該小組檢查了所有課程，并為課程登記、舉辦培訓(xùn)、保證良好的客戶服務(wù)制定了程序。/r/nStemple/r/n講：/r/n"/r/n他們?yōu)槿绾胃倪M(jìn)我們的方法、知識、顧戶服務(wù)和課程提供了建議。依照他們的建議，我們?yōu)樗行枰龅氖轮贫税藗€月的工作程序圖。包括將許多課程和方法傳授給我們的職員。/r/n"/r/n

/r/n開展培訓(xùn)以滿足經(jīng)營的需求/r/n

/r/n培訓(xùn)工作面臨的挑戰(zhàn)并不是缺乏培訓(xùn)，而是當(dāng)前的培訓(xùn)沒有與經(jīng)營的需求緊密結(jié)合。/r/nStemple/r/n講：/r/n"/r/n我們聽過一些培訓(xùn)課，發(fā)覺有些課程缺乏戰(zhàn)略性，同時我們不明白這些課程的內(nèi)容以及這些課與經(jīng)營有何關(guān)聯(lián)/r/n"/r/n。不是向飲料廠講明進(jìn)展打算，而是將培訓(xùn)的各種方案放在廠長面前讓其做決定，如此的做法必將導(dǎo)致培訓(xùn)工作的停滯不前。/r/n"/r/n無人真正了解培訓(xùn)，而且也不了解其職員的培訓(xùn)進(jìn)展。他們會問誰參加過培訓(xùn)？誰未參加過培訓(xùn)？誰想?yún)⒓优嘤?xùn)？如此的話培訓(xùn)可不能取得進(jìn)展，沒有人了解職員的實際水平如何。/r/n"/r/n

/r/nStemple/r/n認(rèn)為，此地的工廠沒有對職員職責(zé)或差不多能力嚴(yán)格的講明工作的停滯不前。/r/n"/r/n不停地招聘，許多職員從銷售主管晉升到經(jīng)理，但他們并不明白兩個職位的區(qū)不。因此他們不能培訓(xùn)他們的自己的職員，因為他們?yōu)槲赐膺^培訓(xùn)，。/r/n"/r/n現(xiàn)在需要做的是坐下來與廠長協(xié)商，共同確定他們的職員應(yīng)該具備哪些差不多能力。/r/n

/r/n職員需要培訓(xùn)的要緊技能是銷售技能。/r/n"/r/n大多數(shù)職員是銷售人員，就經(jīng)營而言，是銷售人員為公司制造了利潤。/r/n"/r/n正如可口可樂分廠之一/r/n-/r/n上海申美飲食公司銷售部經(jīng)理/r/nJohnsonLi/r/n所講，/r/n"/r/n這些職員具有銷售技能，但缺乏銷售治理技能。因此我們想把培訓(xùn)重點從銷售技能轉(zhuǎn)移到銷售治理技能。/r/n"/r/n據(jù)/r/nStemple/r/n所講，這種培訓(xùn)涉及實際治理課程，包括各種技能，例如，如何樣舉辦會議，如何樣把課講好，如何樣進(jìn)行有效的時刻治理。/r/n

/r/n然而培訓(xùn)仍然側(cè)重于差不多的業(yè)務(wù)技能。例如，建立和協(xié)團(tuán)隊的技能事實上對經(jīng)營并不重要。/r/n"/r/n過去我們開設(shè)了許多團(tuán)隊建議及進(jìn)展的課程，然而后來我們不開了，因為這些課對經(jīng)營沒有關(guān)心，/r/n"Stemple/r/n解釋講。/r/n"/r/n上這種課有好處，這種課對維持職員隊伍穩(wěn)定有關(guān)心。但最后我們想開設(shè)那些能夠提高銷售成績的課程，至于團(tuán)隊進(jìn)展的情況讓部門自己去做。他們能夠單獨制定進(jìn)展打算，并為打算編制預(yù)算。我們不想讓培訓(xùn)部門與進(jìn)展部門都考慮這件事。/r/n"/r/n

/r/n廢除學(xué)院，建立中國培訓(xùn)/r/n&/r/n成就機(jī)構(gòu)/r/n

/r/n因此，變革開始了。眾所周知，這種改變是必要的。/r/nStemple/r/n講：/r/n"/r/n大伙兒都認(rèn)為改變是必要的。對待此事我們并不是不積極。每個人都明白什么是必要的，然而也明白這不是某個人的錯。進(jìn)行改變并不是我們做錯了什么事，而是因為我們在這方面未取得進(jìn)步。/r/n"/r/n

/r/n我們提倡用一種新型的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)取代可口可樂企業(yè)治理學(xué)院。/r/nStemple/r/n解釋講，可口可樂企業(yè)治理學(xué)院依照人們的需要開設(shè)課程。該學(xué)院開設(shè)了大約/r/n40/r/n門培訓(xùn)課程，但許多培訓(xùn)單元有部分內(nèi)容相同。該學(xué)院并未采納超前的方式，而是采納一種反應(yīng)性的方式進(jìn)行治理。/r/nStemple/r/n決定完全改變學(xué)院的面貌，包括更改校名。他講，該項打算是要對每一件事進(jìn)行改進(jìn)，對學(xué)院進(jìn)行改組，同時把我們自己定位于中央培訓(xùn)與進(jìn)展部門。/r/n

/r/nStemple/r/n決定不開發(fā)一個有形的機(jī)構(gòu)，或者象摩托羅拉那樣建立/r/n"/r/n可口可樂大學(xué)/r/n"/r/n，但決定創(chuàng)立一個新實體，該實體的名字叫/r/n"/r/n中國培訓(xùn)與成就機(jī)構(gòu)/r/n"/r/n（/r/nCOLA/r/n）。/r/n"/r/n我們不想將/r/nCOLA/r/n變?yōu)橐粋€學(xué)院，或一個學(xué)術(shù)場所，我們想把它建成一個充滿生機(jī)的機(jī)構(gòu)。我們不僅僅想在上海建立/r/nCOLA/r/n，而且想在中國建立更多的/r/nCOLA/r/n。因此今后人們能夠在當(dāng)?shù)氐霓k事處同意培訓(xùn)。每一個飲料廠位于不同的銷售市場，具有不同的成熟度。/r/n"/r/n

/r/n建立多層次的培訓(xùn)系統(tǒng)/r/n

/r/n客戶隊伍建立起來了，在/r/nCOLA/r/n每一家飲料廠都有一名直接的客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)了解該廠的培訓(xùn)打算及其企業(yè)組織文化。/r/n"/r/n我們特不關(guān)懷客戶，同時能夠修改我們的課程使之適應(yīng)每一家飲料廠的特定需要。/r/n"Stemple's/r/n的培訓(xùn)小組不僅要考慮飲料廠的位置，而且要考慮到飲料廠的目標(biāo)及經(jīng)營策略。因此，課程要重新設(shè)計，教員也要重新同意培訓(xùn)，同時做事的新方法也要傳授給銷售人員。/r/n

/r/n形象、傳播、銷售/r/n

/r/n改變培訓(xùn)策略，用/r/nCOLA/r/n取代/r/nCCBMS/r/n均需要一些重要的傳播技能?？煽诳蓸饭竟陀?r/nEdelman/r/n公關(guān)公司為他們制定傳播方法。/r/nEdelman/r/n為/r/nCOLA/r/n制定了一個新的標(biāo)識語，并建議他們每季發(fā)行一期業(yè)務(wù)通訊，名字叫/r/n"COLA/r/n路線/r/n"/r/n。此外，還關(guān)心他們開發(fā)新形象。與往常的經(jīng)營方式相比，這是一個明顯的變化。/r/nStemple/r/n評論講：/r/n"CCBMS/r/n做的標(biāo)牌顏色極不協(xié)調(diào)。有時是一種顏色，有時是另一種顏色。你沒有去工廠看過/r/nCCMBS/r/n做的標(biāo)牌，標(biāo)牌上既沒有圖象，也沒有海報，標(biāo)語或介紹手冊。許多廠長都不理解培訓(xùn)方案，因為培訓(xùn)材料取自不同的時期，有的在紙上，有的在/r/nemail/r/n上，同時未介紹我們提供哪些培訓(xùn)課程，如何報名。在內(nèi)部看來，如此做全然不行。/r/n"/r/n這項工作是為/r/nCOLA/r/n制造形象以及制造一個新開端，告訴每個人正在發(fā)生的情況。/r/n"/r/n我們不再是一所商業(yè)學(xué)校，一個學(xué)院，而是一個為您服務(wù)的機(jī)構(gòu)/r/n"/r/n。/r/n

/r/nCOLA/r/n所有的培訓(xùn)材料都采納與眾不同的保健可樂類飲料的顏色/r/n--/r/n灰色和紅色，同時/r/nCOLA/r/n還發(fā)行了一系列有關(guān)人力資本規(guī)劃、治理進(jìn)展課程以及技術(shù)課程的小冊子。培訓(xùn)手冊用活頁夾裝訂成冊，上面有/r/nCOLA/r/n的顏色和標(biāo)識語，同時海報，文具，銷售人員的自行車反光境，迷你收音機(jī)都印上了/r/nCOLA/r/n的標(biāo)識語，以便吸引客戶。/r/n

/r/n對教員進(jìn)行培訓(xùn)/r/n

/r/n可口可樂公司認(rèn)為對教員進(jìn)行培訓(xùn)特不重要，但要做到這一點并不容易。起初，/r/nAchieveGlobal/r/n的教員就如何講課對可口可樂的教員進(jìn)行了培訓(xùn)，然后可口可樂的教員與/r/nAchieveGlobal/r/n的教員共同講授該課程，直到可口可樂的教員們能夠獨立講授整個課程為止。/r/n"/r/n我們有些教員能夠?qū)ｉT快地獨立講授全部課程。而有些教員只適應(yīng)于講授/r/n1/r/n至/r/n2/r/n小時的單元課程，而不能獨立講授全部的長達(dá)/r/n2/r/n天或/r/n4/r/n天的課程。最后，差不多我們所有的教員即能夠獨立講授又能夠與其他/r/nCOLA/r/n教員一起講授長達(dá)/r/n4/r/n天的課程，他們的能力得到專門大的提高，這是一個巨大的進(jìn)步。/r/n"/r/n然而一開始也有障礙。/r/nStemple/r/n講：/r/n"/r/n因為許多教員都未真正地通過嚴(yán)格培訓(xùn)，因此講課時內(nèi)心特不可怕。當(dāng)初雇用他們時只是把當(dāng)作培訓(xùn)策劃者。/r/n"/r/n現(xiàn)在他面臨著選擇，是解雇他們并重新雇用人員，依舊給他們提供一次機(jī)會，假如他們情愿，讓他們成為教員。/r/n"/r/n他們當(dāng)中有些人有教學(xué)背景或銷售背景，這對他們成為教員專門有關(guān)心。我解雇了一些人，因為他們不適合這項工作，這種做法在可口可樂公司是罕見的。我們并未真正地解雇職員。我設(shè)法與剩下的職員溝通，若他們想成為一名教員，我將盡我所能關(guān)心他們，但他們自己也得努力。/r/n"/r/n

/r/n當(dāng)教員聽到大伙兒對他們的期望時，可怕便油然而生。/r/n"/r/n他們只適應(yīng)于講授/r/n1/r/n個或者/r/n2/r/n個小時的單元課程。若廠家需要一整天的培訓(xùn)，我們將不得不派出/r/n4/r/n個教員去廠家，每個教員只講授他們自己的單元課程，如此太白費時刻與金鈔票。/r/n"/r/n因此/r/nStemple/r/n為他們制定了一個目標(biāo)，要求他們能夠獨立講授長達(dá)/r/n3/r/n天的培訓(xùn)課程。/r/nStemple/r/n講：/r/n"/r/n他們感到可怕。/r/n"/r/n剛開始他們的目標(biāo)是在第一個月能夠講授一天的培訓(xùn)課程。/r/n"/r/n他們對他們能夠做到這一點感到特不驚奇。在月底，他們力爭達(dá)到講授兩天的課程。/r/n"/r/n

/r/n一些可口可樂的教員決定在開始時不進(jìn)行太多的培訓(xùn)，把大部分培訓(xùn)工作交給/r/nAchieveGlobal/r/n的教員去做。/r/nStemple/r/n認(rèn)為緣故是如此的，/r/n"/r/n若廠方對培訓(xùn)工作不中意，他們可不能責(zé)備我們，而會責(zé)備/r/nAchieveGlobal/r/n的教員。在開始時存在著太多/r/n"/r/n我們與他們/r/n"/r/n的觀念。我認(rèn)為那樣是不合適的/r/n--/r/n因為他們是一個團(tuán)體。/r/nAchieveGlobal/r/n的職員不得不帶上可口可樂的帽子，穿上可口可樂的制服。就廠方而言，他們不是/r/nAchieveGlobal/r/n的職員，他們是可口可樂的教員。/r/n"/r/n

/r/n了解培訓(xùn)的作用對可口可樂的中國職員而言是一大要緊難題。/r/nStemple/r/n認(rèn)為，中國地區(qū)的職員從未見過世界級的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是什么樣的。/r/n"/r/n這不是他們的錯。你應(yīng)該向他們講明，為他們提供大量信息，鼓舞他們，并恭維他們做事時能夠達(dá)到世界標(biāo)準(zhǔn)。他們開始改變他們對情況的看法，同時相信他們做的事一定能夠達(dá)到世界標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在他們自己負(fù)責(zé)培訓(xùn)。AchieveGlobal走了，Edelman也走了。/r/n"/r/n

/r/n從外界雇用公司為你提供服務(wù)/r/n-/r/n信任是關(guān)鍵的/r/n

/r/n從外界雇用公司為你提供培訓(xùn)、為你傳播信息以及為你提供其它服務(wù)歸根結(jié)底是一個信任問題，/r/nStemple/r/n講。/r/n"/r/n你必須與你信任的人團(tuán)結(jié)起來。/r/nEdelman/r/n為了在撰寫業(yè)務(wù)通訊及傳播信息方面提供有效的服務(wù)，他們必須完全了解我們的經(jīng)營。若你不把你們的策略告訴/r/nEdelman/r/n，這對他們來講是不公平的。同樣，如此做對/r/nAchieveGlobal/r/n來講也是不公平的。我們會見了一些高層人員，同他們討論我們的經(jīng)營打算與戰(zhàn)略，因為他們必須了解這些。我們信任他們，為他們提供不能讓外人明白的資料，同樣，他們也信任我們，為我們提供他們的資料和課程。/r/n"/r/n在服務(wù)提供者方面擁有一位出色的，對全局有重要意義的客戶經(jīng)理是至關(guān)緊要的，如此你能夠幸免沒完沒了地會見各種人員。擁有一名了解經(jīng)營同時具有視力的人是特不有用的。/r/nStemple/r/n講。在可口可樂與/r/nAchieveGlobal/r/n及/r/nEdelman/r/n的合作中，每一個級不有一名人員代表公司與其他兩個公司的代表人員合作。/r/n"/r/n兩家供應(yīng)商在客戶關(guān)系方面極其慎重。每一次他們?nèi)スS都要同廠長，區(qū)域經(jīng)理及每一位職員交談，問他們一些問題，例如，攝制組什么緣故來到工廠，或什么時候舉辦培訓(xùn)班。/r/n

/r/n從外界雇用公司為你提供服務(wù)一事，不要讓級不較低的職員參與決定。/r/nStemple/r/n雇用/r/nAchieveGlobal/r/n時并未同他的培訓(xùn)經(jīng)理協(xié)商此事，只是在事后告訴他們他的決定。他講：/r/n"/r/n我不明白除此之外你還能如何樣做。我不能想象我確實與我的培訓(xùn)經(jīng)理談?wù)摯耸?，告訴他們我想雇用那個公司，以及我想雇用他們理由時的情形。我認(rèn)為如此做沒有益處。/r/n"/r/n

/r/n培訓(xùn)改革/r/n

/r/n培訓(xùn)改革僅在一年之后就取了專門大的成效，培訓(xùn)費用從過去每日/r/n300/r/n美元降至每日/r/n20/r/n美元。/r/n1999/r/n年/r/n1/r/n月和/r/n2/r/n月教員們講授的課程比/r/n1998/r/n年全年還多。講授的課程一共增長了/r/n400%/r/n。/r/n"/r/n培訓(xùn)改革完全改變了我們的方法，使培訓(xùn)費用大幅度減少，提高了教員的能力以及我們的授課能力，同時建立了廣泛的客戶關(guān)系。僅用了/r/n7/r/n個或/r/n8/r/n個月的時刻，就取得如此大的成就，實在令人吃驚，/r/n"Stemple/r/n講。/r/n

/r/n課程安排也取得了專門大的改進(jìn)。/r/nCOLA/r/n現(xiàn)在不安排/r/n16/r/n個部分內(nèi)容相同的，時刻長達(dá)半小時的培訓(xùn)單元，現(xiàn)在它為主管人員課程安排了/r/n3/r/n個明確規(guī)定的培訓(xùn)單元，包括如何銷售，如何治理你的銷售區(qū)域，如何提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。/r/n"/r/n為了建立培訓(xùn)單元，我們同企業(yè)職員一起做了大量的工作，因此能夠講這些培訓(xùn)單元最終來源于企業(yè)職員。他們不可能抱怨培訓(xùn)部給他們安排這種課程。/r/nStemple/r/n承認(rèn)要把企業(yè)變成為一個學(xué)習(xí)文化的機(jī)構(gòu)還有專門長的路要走。/r/n"/r/n企業(yè)仍然把工作成績作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此當(dāng)有許多銷售工作要做時，人們將停止培訓(xùn)，而且也不為培訓(xùn)編制預(yù)算或制定打算。讓每一名職員參加培訓(xùn)，同時把企業(yè)變成一個真正的，職員對其自身進(jìn)展負(fù)責(zé)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是一項艱巨的任務(wù)。這是一種文化改革，不僅是中國文化的改革，而且是可口可樂文化的改革。/r/nO'Neill/r/n希望可口可樂有朝一日能夠?qū)⑴嘤?xùn)工作完全移交給飲料廠的治理人員。/r/n"/r/n我們鼓舞他們，讓他們集中精力，充滿信心?，F(xiàn)在我希望他們自己能夠把培訓(xùn)工作做好。/r/n

/r/n一旦那個目標(biāo)實現(xiàn)以后，那么最終目標(biāo)是使學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)向教學(xué)機(jī)構(gòu)進(jìn)展。/r/n"/r/n我們想把企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個教學(xué)機(jī)構(gòu)，在那兒人人差不多上教員。你只有學(xué)會了才能教。關(guān)鍵的一點是我們學(xué)了，然而我們把學(xué)到的知識傳播給不人了嗎？/r/n"Stemple/r/n希望可口可樂的每一位職員不僅要把精力集中在銷售額和利潤上，還要把精力集中在培訓(xùn)與進(jìn)展上。過去我們?nèi)〉眠M(jìn)展的唯一途徑是我們是否不斷地培養(yǎng)內(nèi)部職員和提高我們的自身能力。我們的使命是：成為中國地區(qū)的最佳培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。/r/n"/r/n一年前我對我的職員講過這句話，他們轉(zhuǎn)動著眼睛，不相信我講的話?，F(xiàn)在他們立即達(dá)到那個目標(biāo)。/r/n"/r/n

/r/n杜邦培訓(xùn)/r/n為化工界老大的杜邦公司在專門多方面都獨具特色。但公司的企業(yè)理念的第一條確實是重視人材，其中，重視對職員的培訓(xùn)尤為突出。杜邦公司不僅注重對每一位職員的培訓(xùn)，而且培訓(xùn)方法也專門獨特，現(xiàn)歸納如下：/r/n

/r/n一、系統(tǒng)的培訓(xùn)方案：杜邦公司不僅具有嚴(yán)密的治理體系，而且擁有一套全面的、獨特的培訓(xùn)體系。公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個人。每年，他們會依照杜邦公司職員的素養(yǎng)、工作經(jīng)驗、各部門的業(yè)務(wù)進(jìn)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。此份大綱上清晰地列出了該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)教員、培訓(xùn)內(nèi)容、擬達(dá)到效果、授課時刻及地點等。此份大綱在每年年底前分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。公司的各位業(yè)務(wù)主管會依照培訓(xùn)大綱的內(nèi)容結(jié)合下屬的工作經(jīng)驗及需求有針對性地選擇課程，為下級職員報名參加培訓(xùn)。/r/n

/r/n二、平等的培訓(xùn)機(jī)會：公司中每個職員的教育背景、工作經(jīng)驗都有所不同，因而要依照職員不同的需要給予不同的培訓(xùn)。在年度工作總結(jié)中，每位職員都能夠向自己的上級提出自己的培訓(xùn)需求。上級主管會依照職員的工作范圍，并結(jié)合職員自己的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個職員制定一份培訓(xùn)打算，職員會按此打算參加培訓(xùn)。/r/n

/r/n為了保證職員的整體素養(yǎng)，每位職員都有機(jī)會同意某些差不多培訓(xùn)如公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等。杜邦公司一直專門重視對職員的潛能開發(fā)。它會依照職員不