DDI高效人才管理體系

高效人才管理體系關于我們

跨越91個國家的全球圓滿落地與執(zhí)行59%

的收入來自于再度合作的客戶行業(yè)內最頂尖的課程指導設計師、技術專家與顧問群人才管理顧問群+

人才遴選與評鑒+

領導力發(fā)展+

繼任管理45年

在人才評鑒和培訓領域的研究創(chuàng)新服務的原則與信念

改變了工作崗位上人們的生命組織人才戰(zhàn)略+文化重點+戰(zhàn)略重點+商業(yè)驅動力人才需求+

能力/知識+

行為+

動力能力現(xiàn)況影響力與成就全球2000名經過DDI認證的教練與講師每天訓練超過1500位領導者每小時完成3200筆高品質的聘用決定透過評鑒工具，為3000位資深主管的重要晉升做出決定過去三年中在30個國家里執(zhí)行了650萬筆測評DDI全球服務版圖+Pittsburgh,USA

InternationalHeadquartersNorthAmerica+Atlanta+Chicago+Dallas+Detroit+MexicoCity+Monterrey+Montreal+NewYorkCity+SanFrancisco+TorontoSouthAmerica+Lima+Santiago+SaoPauloEurope+Dusseldorf+London+Moscow+Paris+PoznanMiddleEast+IstanbulSouthAfrica

+JohannesburgAsia-Pacific+Auckland+Bangkok+Jakarta+KualaLumpur+Manila+Melbourne+Mumbai+Seoul+Singapore+Sydney+Taipei+TokyoChina+Beijing+HongKong+Shanghai+Shenzhen目錄人才管理概述人才管理基礎素質模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓發(fā)展系統(tǒng)領導發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地價值之源：人與無形資產和有形資產相關的市場價值百分比38%38%20%62%無形資產有形資產62%80%中國人才發(fā)展的挑戰(zhàn)共性業(yè)務發(fā)展速度快，人員能力跟不上如何及早識別高潛人才，有效發(fā)展梯隊企業(yè)業(yè)務模式創(chuàng)新，市場上無法找到合適的人選企業(yè)文化特別，外招人員不易生存企業(yè)戰(zhàn)略轉型，讓不同層級的領導者能力同步升級關鍵崗位沒有合適人選人才管理整體理念和體系人才戰(zhàn)略商業(yè)環(huán)境人才需求成長引擎商業(yè)成果戰(zhàn)略重點文化重點商業(yè)驅動力人才趨勢供求規(guī)劃組織現(xiàn)狀供求落差人才遴選人才發(fā)展繼任管理績效管理員工績效商業(yè)影響確定組織的關鍵要務和挑戰(zhàn)理解執(zhí)行力的關鍵領域評估商業(yè)重點以預先識別未來的人才需求兼顧內、外部環(huán)境及趨勢，發(fā)現(xiàn)機構成長中人才供應方面的落差。六大體系核心技術人才決策的信息推動實現(xiàn)與組織戰(zhàn)略和文化重點相一致、并且可衡量的成效人才管理整體理念和體系商業(yè)環(huán)境——人才管理起點：建立一個高效績文化（HighPerformanceCulture）、推動產品創(chuàng)新、進入新市場。商業(yè)成果——結果導向：“開始做事時就要考慮到結果”。因此，接下來，我們需要從“商業(yè)成果”入手人才需求——明確實現(xiàn)商業(yè)成果所需人才成長引擎——人才培養(yǎng)加速器人才遴選－確保各層級具備充足人才供給人才發(fā)展－建立員工自信以實現(xiàn)組織、崗位及個人目標；績效管理－創(chuàng)建戰(zhàn)略與人才管理的聯(lián)接繼任管理－促使人才的長期持續(xù)發(fā)展。人才管理實踐謀定而動——人才戰(zhàn)略必須與商業(yè)戰(zhàn)略緊密結合角色轉換——人力資源專業(yè)人員需要化被動為主動明確能力模型——成功典范人才供給線的強弱是由其最弱的環(huán)節(jié)決定的人才管理≠民主主義潛力、業(yè)績和準備度不是一回事人崗匹配，人盡其才人才管理更注重“怎樣做”而不在于“做什么”軟件≠人才管理TalentIsEverything!!!

人才決定一切!!!PhillipMarineau,President&CEO菲力浦馬利諾，總裁兼首席執(zhí)行官LeviStrauss&Co.利維-斯特勞斯公司人才管理議題需求及早識別人才易操作、客觀、準確的評鑒工具有效的育成培養(yǎng)方法目標流程、工具、方法有系統(tǒng)整合及固化人資從業(yè)隊伍有能力，正規(guī)化承擔流程落地短期：人才發(fā)展要跟上企業(yè)快速發(fā)展的需求長遠：與世界先進企業(yè)對標，為企業(yè)培養(yǎng)人才，成為行業(yè)引領者。招募選才系統(tǒng)培訓系統(tǒng)任用系統(tǒng)績效系統(tǒng)領導發(fā)展系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)背景經驗教育語言專業(yè)行為與動機歷練行業(yè)知識個性(高管)能力技術測評技術發(fā)展技術面談模擬/測評中心考試公司重要崗位各層級領導各職能/各工作任用發(fā)展招募流程中的測評不同目標層級與職位背景經驗教育語言專業(yè)行為與動機歷練行業(yè)知識個性(高管)能力技術測評技術發(fā)展技術面談模擬/測評中心考試公司重要崗位各層級領導各職能/各工作任用發(fā)展招募流程中的測評不同目標層級與職位任用方向培訓/倫崗/項目/教練/導師/行動學習測評中心高管測歷練組織知識行為個性中階測行為現(xiàn)有職位評價潛力因子類似90度測評法人才庫任用與發(fā)展決策測評未來差距潛力人才對象任用方向培訓/倫崗/項目/教練/導師/行動學習測評中心高管測歷練組織知識行為個性中階測行為現(xiàn)有職位評價潛力因子類似90度測評法人才庫任用與發(fā)展決策測評未來差距潛力人才對象人員評估人事數(shù)據(jù)比對過去的360績效考核資料測評中心任用發(fā)展能力標準基本人事要求現(xiàn)在能力與業(yè)績評價文化與價值觀新職位的能力對象各職位人員評估人事數(shù)據(jù)比對過去的360績效考核資料測評中心任用發(fā)展能力標準基本人事要求現(xiàn)在能力與業(yè)績評價文化與價值觀新職位的能力對象各職位實際數(shù)字記錄主管與自己觀察實際數(shù)字記錄主管與自己觀察戰(zhàn)略與工作目標行為個人發(fā)展計劃每個人(除了工廠員工)期末考核期中檢討與測評期初設定期望目標團體實際數(shù)字記錄主管與自己觀察實際數(shù)字記錄主管與自己觀察戰(zhàn)略與工作目標行為個人發(fā)展計劃每個人(除了工廠員工)期末考核期中檢討與測評期初設定期望目標團體任務/項目/培訓/閱讀個人發(fā)展計劃個人反饋360行為各層級領導培訓/集體活動群體培訓計劃群體反饋發(fā)展發(fā)展計劃反饋測評能力標準目標團體任務/項目/培訓/閱讀個人發(fā)展計劃個人反饋360行為各層級領導培訓/集體活動群體培訓計劃群體反饋發(fā)展發(fā)展計劃反饋測評能力標準目標團體配課程講師培養(yǎng)上課滿意度學習行為改變結果效果追蹤依據(jù)能力模型整理績效系統(tǒng)需求各部門提出需求公司特定需求確認需求層級部門工作對象配課程講師培養(yǎng)上課滿意度學習行為改變結果效果追蹤依據(jù)能力模型整理績效系統(tǒng)需求各部門提出需求公司特定需求確認需求層級部門工作對象14能力技術測評技術發(fā)展技術目錄人才管理概述人才管理基礎素質模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓發(fā)展系統(tǒng)領導發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地素質模型（SuccessProfile）：做好某一職位或某類工作所需要的性格特質或工作動力匹配度、行為標準、知識與經驗?？冃Ы涷炞鲞^什么經歷過的工作歷練行為標準知識知道什么組織、流程、系統(tǒng)、產品、服務、專業(yè)技術等我的性格/我喜歡做什么促成工作成功的性格特質或是否喜歡工作所具備的特點

性格特質落實到具體職位的素質模型組成要素怎樣做的做好工作需要展現(xiàn)的行為我們要的素質模型—什么是“素質模型”行為標準是工作者本身所具備的專業(yè)素質、對所從事工作的喜好、以及擔任該項工作角色所展現(xiàn)的可觀察行為。知識/技能：是與工作或行業(yè)相關的專業(yè)知識或技能，例如：軟件知識，市場推廣，財務管理，及外語能力。行為：指工作者從事該工作或行業(yè)所必須展現(xiàn)的行為，大部分此類能力展示的行為高于知識/技能，例如：決策能力和計劃組織能力。工作動力：指工作者必須喜歡該工作或行業(yè)的特性，此類信息幫助可以幫助使用者確認應聘者的個人喜好和工作、組織和地點所能提供的是否匹配。行為素質模型—行為標準為什么要搭建能力模型人才管理標準——成功典范需具備的能力與工作成功或失敗相關的領導力行為-愿景與價值觀領導-戰(zhàn)略規(guī)劃-影響力需具備的能力與工作成功或失敗相關的領導力行為-愿景與價值觀領導-戰(zhàn)略規(guī)劃-影響力知道什么組織知識，如流程、系統(tǒng)以及服務等-熟悉企業(yè)的運營和流程-產業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢有深刻理解做過什么經驗或工作挑戰(zhàn)-建團隊，帶隊伍-負責盈虧，有戰(zhàn)功-大型項目管理執(zhí)行專業(yè)知識能力/行為工作經歷個性特征能力模型優(yōu)與劣特點好的模型不好的模型聯(lián)接性（Alignment）與目前和未來的公司戰(zhàn)略緊密結合，并可以加強公司文化?能力模型可以不斷調整，以適應戰(zhàn)略的變化?與整體人才管理系統(tǒng)相連接?與過去戰(zhàn)略聯(lián)接或不聯(lián)接?僵化的?在HR系統(tǒng)中產生矛盾的信息或優(yōu)先級能力結構（Structure）?清楚地定義關鍵行為：行為化/具體?不同能力項間最低限度的行為重疊?為人才管理體系提供清楚的方向?用模糊或容易然生歧義的詞語?不是行為化的詞語?不實用-使用很困難?把能力，知識，經驗，個性等都混在一起運用（Application）?可衡量和可發(fā)展?易于理解和運用?運用復雜化?很難解釋和運用DDI能力模型特點1：商業(yè)驅動力為基礎定義領導力素質模型是人才發(fā)展的第一步！如果你不知道你在追求什么；那么你永遠也追求不到為了成功推動和落實組織戰(zhàn)略與文化要務，高層領導者必須迎接的商業(yè)挑戰(zhàn)，如：◎進入全球性市場◎提高海外市場份額◎推動創(chuàng)新波音的商業(yè)驅動力ShiftingBusinessParadigms轉變經營模式BuildingaHigh-PerformanceCulture建立高績效文化DriverEfficiencies(CreateProcess)提高效率（建立流程）Control/ReduceOperatingCosts控制/削減運營成本商業(yè)驅動力范例LockheedMartinDriveHorizontalIntegrationFEMSA(CocaCola)Create“OneCompany,OneBrand”DriveNewMarketPenetrationProtecttheBaseEmergentCompetitorsSustainMarketShare…representthosebusinesschallengesthatseniorleadersmuststepuptoinordertodriveandsuccessfullyexecutethestrategicandculturalprioritiesoftheorganization

…為了成功推動和實施組織的戰(zhàn)略及文化要務，高層領導者必須迎接的商業(yè)挑戰(zhàn)洛克西德馬丁公司推動橫向整合可口可樂創(chuàng)立“一個公司，一個品牌”打入新市場維護現(xiàn)有市場新興的競爭對手保持市場份額業(yè)務驅動力與能力模型鏈結圖商業(yè)驅動力高管需要的行為標準新產品線發(fā)展企業(yè)家精神驅動結果建立商業(yè)伙伴關系市場與品牌戰(zhàn)略企業(yè)家精神客戶導向建立戰(zhàn)略方向二級城市渠道發(fā)展客戶導向建立商業(yè)伙伴關系運營決策供應鏈流程變革領導建立商業(yè)伙伴關系執(zhí)行力建立銷售團隊團隊發(fā)展授權委責指導素質模型—由層級到職位戰(zhàn)略高管運營高管中基層經理基層員工一個經營實體中會有戰(zhàn)略層、運營層、中基層干部及基層員工四個能力素質差別較大的層級群體，每個層級群體素質要求中的行為標準比較一致，而經驗、知識及性格特質要求則因崗位不同而有較大差別建立四層模型庫可以針對群體進行集中的加速培養(yǎng)發(fā)展還可以避免因組織、職位發(fā)展變化而造成的素質模型迅速過時xx總經理（職位素質標準）角色（商業(yè)驅動力）行為經驗銷售與業(yè)務領導制定實施業(yè)務戰(zhàn)略…新奧的形象代言人協(xié)調地方政府關系…公司文化與價值觀的推動者…行為標準建立戰(zhàn)略方向執(zhí)行力商業(yè)敏感度影響力發(fā)展團隊……承擔業(yè)務盈虧責任跨部門協(xié)作經驗多文化工作經驗……角色要求（商業(yè)驅動力）行為標準經驗要求樣本樣本樣本公司產品知識對新奧文化內涵的了解……知識要求高度的進取心有好奇心不過度關注細節(jié)……性格特質知識性格特質行為標準庫卡片排序法將行為標準落實到具體職位商業(yè)驅動力素質模型與商業(yè)驅動力的連接（樣例）進入新市場創(chuàng)業(yè)精神商業(yè)敏感度引導變革擔負盈利責任承擔全球項目和任務…商業(yè)驅動力能力要求經驗要求樣本樣本樣本商業(yè)模式競爭分析結果了解其它部門、流程、產品與技術…知識要求宏觀而有創(chuàng)意對變革持開放態(tài)度驅動自己和他人…個性特征“領導力模型”與商業(yè)驅動力的連接（樣例）DDI能力模型特點2：成功典范領導力能力模型，最基本應該反映支持組織業(yè)務目標必要的領導能力。DDI的建模方法比這更進一步--以“商業(yè)驅動力”為基礎的領導“成功典范”-我們發(fā)展的領導力模型，是基于企業(yè)未來使命達成的關鍵目標出發(fā)，支持企業(yè)戰(zhàn)略的達成。下圖展示了成功典范所包含的要素

績效經驗做過什么經驗或工作挑戰(zhàn)行為標準能做什么與工作成功或失敗相關的領導力行為的族群

知識知道什么組織知識，如流程、系統(tǒng)以及服務等我的性格/我喜歡做什么促成工作成功的性格特質或是否喜歡工作所具備的特點

個性特征組織知識（知道些什么）Functions職能Processes(R&D,manufacturing,budgeting,selectionetc.)流程（研發(fā)、制造、預算、選擇等等）Systems

系統(tǒng)Services

服務經驗（工作挑戰(zhàn)）（做過些什么）高度參與合并、兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合伙機會實施一項機構性變革發(fā)展和執(zhí)行一個削減成本或控制庫存的計劃.和外部組織就協(xié)議進行談判在一個高度壓力或高度透明的環(huán)境中工作管理縮減規(guī)模的行動行為標準（能做什么）Adaptability適應性BusinessAcumen商業(yè)敏銳度ChangeLeadership變革領導力Coaching/Teaching輔導/培訓CommunicatingwithImpact有效溝通CustomerOrientation客戶導向DevelopingStrategicRelationships建立戰(zhàn)略關系Empowerment/Delegation授權/委責EstablishingStrategicDirection建立戰(zhàn)略方向個性特質（怎樣的人）Personality個性BrightSide積極面Adjustment調整Sociability社交能力LearningOrientation 學習導向Derailers

“缺陷”Arrogant傲慢Imperceptive遲鈍Perfectionistic(Micromanager) 完美主義（微觀管理）Volatile善變Motivation動力WorkValues工作價值觀CareerAspirations職業(yè)抱負CognitiveAbility認知力CriticalThinking 關鍵性思考Otherrelevantmeasures 其他相關考量成功典范管理的四大要務-了解業(yè)務戰(zhàn)略以終為始，成功典范才能發(fā)揮最有效的作用。換言之，必須考慮到企業(yè)當前及未來的業(yè)務需求。有效的人才管理要求根據(jù)業(yè)務目標與戰(zhàn)略確定所需人才的質量與數(shù)量。以下問題可以幫助您確定未來三到五年內您的企業(yè)獲得成功的必要條件。第一個問題：我們是否擁有具備相應能力的領導人來應對這些挑戰(zhàn)？如果沒有，我們如何發(fā)現(xiàn)最具潛力的人才并實現(xiàn)快速培養(yǎng)？第二個問題：人才成長過程中有哪些可衡量的指標？一條著名的管理格言是“不能衡量，何以管理”（youcan’tmanagewhatyoucan’tmeasure)。以終為始是實現(xiàn)出色人才管理的最重要原則。成功典范管理的四大要務-確定崗位對知識、經驗、能力和個人特質的要求步驟1：在為崗位或某級別的崗位建立成功典范的流程中，首先要進行規(guī)劃。負責這部分工作的人員（即分析師）需要努力了解與待分析崗位或職位相關的業(yè)務環(huán)境、戰(zhàn)略和目標。掌握這些情況后，分析師便可以確定合格人才必備的潛在知識、技能、動機和能力。步驟2：完成規(guī)劃后，便可以開始數(shù)據(jù)收集環(huán)節(jié)了。常用的信息來源有三種：任職者、對任職者進行管理的人、企業(yè)愿景的制定者以及對業(yè)務戰(zhàn)略/驅動力有發(fā)言權的高層領導人。步驟3:完成信息收集工作后，分析師要整合來自三個來源的觀點，草擬成功典范。明確定義，消除歧義。區(qū)分可培訓和不可培訓的部分。降低風險和提高業(yè)務相關性的黃金法則。從最高層領導人的能力入手，自上而下地創(chuàng)建成功典范。成功典范管理的四大要務-將成功檔案應用于所有人才管理系統(tǒng)與流程中必須在多個領域的人力資源管理系統(tǒng)中——如招聘、培養(yǎng)、績效管理和接班人管理等，使用統(tǒng)一的術語來闡述對人才的要求。這樣便可以加深用戶的理解，提高成功檔案的可擴展性和使用效率。成功典范管理的四大要務-隨著業(yè)務的變化迅速更新成功典范業(yè)務環(huán)境或市場發(fā)生改變新競爭對手打亂您的戰(zhàn)略。新技術的出現(xiàn)影響您的流程。為了滿足新的需求，業(yè)務經理要求提供當前尚未開展的培訓。招聘經理希望改變您的面試目標，因為他們覺得其無法滿足自己的需求。使用您的績效管理系統(tǒng)的人發(fā)現(xiàn)，難以將完成績效的方式與其對績效結果的影響相聯(lián)系。DDI能力模型特點3：有次序的可觀察的行為名稱制定決策(DecisionMaking)定義找出并暸解議題、問題與機會；比較來源不同的數(shù)據(jù)后才做出結論；利用有效的方法選擇行動或發(fā)展解決方案；在符合現(xiàn)有事實、限制及預期的結果下采取必要的行動。主要行為找出問題或機會找出問題與機會，發(fā)展必要的行動搜集資料搜集資料，以更了解所面對的議題與機會解讀資料整合不同來源的數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)趨勢性、關聯(lián)性及因果關系。發(fā)展可行方案針對照出的問題或機會，發(fā)展多重可行方案，以達期望結果選擇適當行為訂定明確的決策標準，包括成本及利益。根據(jù)決策標準，考慮決策方案可能產生的影響或結果，以選擇最有效的方案付諸行動在合理的時間內做出決策邀請他人參與邀請相關人參與決策過程，一起做出最佳決策，確保認同并了解最后決定DDI的能力字典為研究世界級標竿企業(yè)的成功經理人的行為而得,得到廣泛驗證，而非1-2個顧問自我撰寫而來！DDI能力定義清楚可執(zhí)行的關鍵行為，容易執(zhí)行且易于后續(xù)觀察。DDI能力模型特點4：能力溝通體驗營目的：真正理解工能力模型的概念和在實際工作中的應用，同時也學到初步應用的一些方法。體驗營的三大學習方式：實際工作情境模擬分析和自我評估討論能力模型建立不難，難在能力模型在組織內的落地與應用，而落地運用的關鍵在于：非HR專家的業(yè)務人員理解什么是能力模型？為什么需要它？它能給我的管理工作帶來什么好處？在哪些方面可以應用它？如何應用它？業(yè)務線的人理解了這些，才會真正把能力和測評運用起來，才能實現(xiàn)真正的落地。與世界優(yōu)秀企業(yè)的經理人對標結構化的行為標準角色或商業(yè)驅動力有針對性培養(yǎng)/選才好的績效用“對標”方法建立——有效是行為的邏輯順序，容易學習與記憶，易于評價，行為牽引——結構化每個行為標準背后都有相應的培養(yǎng)手段——可發(fā)展及可培養(yǎng)四個維度的行為標準——系統(tǒng)化不同情境下的行為標準——強調與事的結合素質模型—行為標準特點結構化的行為標準庫用“對標”方法建立是行為的邏輯順序，容易學習與記憶四個維度的行為標準領導技巧人際交往技巧商業(yè)與管理技巧個性特征相關的行為標準情境化的行為標準針對崗位的素質模型結構化的行為標準庫-對標方法DDI素質模型建模數(shù)據(jù)庫的形成過程按不同行業(yè)、不同崗位采樣抽取績效好、中、差的員工訪談、觀察、記錄好、中、差員工處理不同工作任務時的行為用統(tǒng)計學方法確定與工作任務對應的有效行為標準建立并定期更新素質模型建模數(shù)據(jù)庫某公司素質模型確定過程確定素質模型分層通過訪談確定每層中所含崗位現(xiàn)在和將來需要完成的工作任務在DDI素質模型數(shù)據(jù)庫中找到對應工作任務的行為標準形成初稿，經新奧高管審閱后定稿結構一：行為的邏輯順序

范例?建立戰(zhàn)略方向?定義：在分析事實信息和假設，并考慮資源、限制條件和組織價值觀之后，制定并堅持一連串長期行動路線，以實現(xiàn)長期目標或愿景。行為指標：收集信息-確認/發(fā)現(xiàn)需要補充的額外信息，并清楚說明所需知道的內容以及獲取方式，以此來獲取這些額外的信息；詢問相關的具體問題，以確認事實并獲得額外的信息。組織信息-組織定性信息和數(shù)據(jù)，以識別/解釋趨勢、問題及其原因；比較、對照并整合信息，以鑒別深層的問題根源；尋找表面上彼此獨立的問題或事件之間的聯(lián)系，以認清趨勢、問題和潛在的因果關系。進行數(shù)據(jù)分析-整理并處理定量數(shù)據(jù)，以識別/解釋相關趨勢、問題及其原因。評估/選擇戰(zhàn)略-為實現(xiàn)長期目標或愿景，制定多種可選方案；考慮相關因素（如，成本、收益、風險、時機、認可程度和組織目標及價值觀）及決策對員工、組織和客戶的影響，制定決策標準；考慮各種可選方案相應的機會與風險；選擇成功機率最高的行動路線制定時間表-分析短期和長期戰(zhàn)略目標，并設定長遠的行動目標；根據(jù)這些戰(zhàn)略目標，發(fā)展較寬泛的初步時間表執(zhí)行計劃-確定達成目標所需的關鍵任務和資源（包括人力）；采取行動，確保出色執(zhí)行結構二--四個維度人際交往技巧領導技巧有影響力的溝通說服力發(fā)展戰(zhàn)略人際關系培養(yǎng)組織人才變革領導力描繪愿景商業(yè)/管理技巧個性特征相關的行為標準全球視野建立戰(zhàn)略方向企業(yè)家精神業(yè)務敏銳性真實性觀察環(huán)境高管風范結果到向結構三：各情境下的相關行為標準（強調與事結合）情境高階中階與基層員工變革變革管理引領變革適應力、持續(xù)改善指導高管指導中階指導人才管理建立組織人才指導、授權、發(fā)展他人持續(xù)學習願景與價值觀願景領導願景與價值觀領導績效領導執(zhí)行力績效領導績效技巧團隊發(fā)展團隊建立成功團隊團隊合作授權高階授權中階授權客戶高階客戶導向客戶導向服務技巧夥伴建立商業(yè)夥伴夥伴關係團隊合作互動有影響力的溝通溝通、演示、說服他人、談判說服他人決策戰(zhàn)略決策決策分析計畫執(zhí)行力計劃與組織高工作標準商業(yè)敏感度商業(yè)敏感度企業(yè)家精神建立互信結果導向驅動結果高工作標準、積極主動學習、正直、建立信任、精力每個行為標準均有獨立的發(fā)展指南范例范例范例結構三：行為標準可培養(yǎng)、可發(fā)展商業(yè)驅動力訪談高管層、業(yè)務模塊代表領導（30-40位績優(yōu)人員）行為標準清單訪談（BEI）、座談會、問卷等綜合手段所需經驗清單

所需知識清單顧問搜集信息、設計模型初稿決定會議模型終稿背景資料分析（業(yè)務板塊基本資料、業(yè)務描述等）驗證：問卷、實施測評、含義理解等素質模型—建模流程戰(zhàn)略定位核心價值觀映射實施路徑組織能力集團總部和產業(yè)集團領導力通用領導力領導力集勝任能力素質詞典對所有管理角色的基礎要求管理能力新奧文化和價值觀對所有員工要求專業(yè)序列職能分析研討會/員工訪談員工通用勝任能力集專業(yè)序列勝任能力集專業(yè)序列勝任能力整體戰(zhàn)略和發(fā)展類型的要求管理能力集外部借鑒附：XXX素質模型—素質模型構建思路在職者每天,每周,每月,每季,每年在忙甚麼?與他人,客戶,跨部門互動甚麼事情?與部屬互動時,多半談些甚麼事情?常常做哪些決定?進行哪些規(guī)劃?以及哪些常見管理的動作?當你在現(xiàn)在工作中,有經驗和沒經驗的時候,最大的差別是甚麼?新人常見問題/入職半年內成功的關鍵?有效的工作表現(xiàn)/無效的工作表現(xiàn)?解職/離職的原因新奧人應該長甚麼樣子?主管未來戰(zhàn)略及任務對中基層領導的工作及能力的影響未來1-3年,工作內容及能力要求的變化討論話題

–請舉例好壞的例子指導部屬授權協(xié)調計畫開例行會議管理進度不好的例子指導部屬處理買賣合約授權部屬談判新產品項目進度協(xié)調與業(yè)務部門的市場計畫計畫新人招募開例行會議處理客戶抱怨管理進度某一批貨品的生產進度好的例子能力認可個人發(fā)展計劃評估反饋能力差距分析培訓效果評估能力提升反饋基于素質標準的人才甄選能力評估能力培養(yǎng)能力獲得能力標準激勵性的人員培養(yǎng)機會基于能力和績效的人員晉升機制體現(xiàn)能力價值的職位晉升通道設計滿足戰(zhàn)略需求的能力供給人才引進計劃基于素質模型的人才招聘制定內外部人才引進及培養(yǎng)計劃績效輔導和溝通個人發(fā)展計劃制定實施課程開發(fā)和實施導師計劃輪崗計劃……晉升人力資源規(guī)劃培訓發(fā)展績效管理招聘組織能力診斷人員能力整體盤點日常干部考察干部能力盤點班子團隊能力診斷高潛人才甄選干部管理（人才梯隊）實施核心人才配備計劃制定梯隊培養(yǎng)計劃實施人才梯隊培養(yǎng)計劃實施領導力提升以素質模型為規(guī)劃的標準和依據(jù)以職位的素質標準為參考因素之一以素質模型為選才的標準以素質模型為基礎開發(fā)培養(yǎng)方式根據(jù)績效評價結果修正素質模型接班人上崗通過能力評估后上崗試用期內培養(yǎng)計劃－入司培訓，上崗培訓以素質模型作為選才和培養(yǎng)的標準素質模型配以能力提升的主線素質模型—素質模型應用表能力模型如何貫穿組織？例：打造具有執(zhí)行力的文化，高層視戰(zhàn)略落實為目標；中層把目標分解到計劃和措施；基層把措施貫徹到行動上。在能力組上亦有不同行為描述以貫穿整個組織。高層主管中層主管基層主管一般員工制定戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略執(zhí)行力計劃與組織工作管理選定方向轉化行動任務分配落地執(zhí)行覆蓋多業(yè)務板塊的領導力模型范例各業(yè)務板塊能力要求范例業(yè)務板塊能力要求

業(yè)務板塊1建立戰(zhàn)略方向運營決策建立組織人才授權委責

業(yè)務板塊2建立戰(zhàn)略方向運營決策

業(yè)務板塊3運營決策執(zhí)行力建立戰(zhàn)略方向

業(yè)務模塊4運營決策執(zhí)行力建立組織人才授權委責商業(yè)驅動力能力要素制定競爭戰(zhàn)略(外向型）制定戰(zhàn)略財務視角看業(yè)務轉換商業(yè)思維，創(chuàng)建以客戶為中心的文化制定戰(zhàn)略客戶導向業(yè)績導向推動流程、技術、產品創(chuàng)新引領變革運營決策業(yè)績導向培養(yǎng)組織人才建立組織人才優(yōu)勢整合組織架構，推進內部協(xié)同引領變革制定戰(zhàn)略團隊建設推動戰(zhàn)略合作強化品牌制定戰(zhàn)略調動資源客戶導向

商業(yè)驅動力范例能力概覽案例崗位勝任能力標準案例序號領域調整部分能力總裁級能力標準總監(jiān)能力標準總經理能力標準生產副總能力標準銷售副總能力標準經理能力標準1人際交往技巧有影響力的溝通√√√√√2客戶導向√√√√√3發(fā)展戰(zhàn)略人際關系√√√√4溝通√5贏得認同√6領導技巧培養(yǎng)組織人才√√√√√7輔導/教導√√√√√8團隊發(fā)展√√√√√9變革領導力√√10授權√√11描繪愿景√12價值觀領導√√√√√13建立成功團隊√14輔導√15發(fā)揮團隊績效√崗位勝任能力標準案例序號領域調整部分能力總裁級能力標準總監(jiān)能力標準總經理能力標準生產副總能力標準銷售副總能力標準經理能力標準16業(yè)務/管理技巧推動執(zhí)行√√√17調動資源√18運營決策√√√√√19業(yè)務敏銳性√√√20商業(yè)洞察力√21建立戰(zhàn)略方向√√√22制定決策√23計劃與組織能力√24后續(xù)追蹤√25專業(yè)知識與技巧√26品格特質高管風范√√√√√27壓力承受度√28結果導向√√√√√29正直互信30互助合作31積極主動32堅持不懈33追求卓越34持續(xù)改善35持續(xù)學習36陽光誠信√√√能力標準-總監(jiān)序號能力分布調整部分能力1人際能力有影響力的溝通2客戶導向3發(fā)展戰(zhàn)略人際關系4領導能力培養(yǎng)組織人才5輔導/教導6團隊發(fā)展7變革領導力8價值觀領導9業(yè)務/管理能力推動執(zhí)行10運營決策11建立戰(zhàn)略方向12品格特質高管風范13陽光誠信行為標準案例溝通運用不同媒介將信息或想法清楚地傳達給個人或團體，吸引聽眾并使其完全理解。主要行為指標組織溝通內容闡明目的及重要性、強調重點、遵循邏輯順序。維持聽眾的注意力通過運用類比、舉例、幽默、以及表情、肢體語言、聲音變化等技巧，使聽眾保持專注。根據(jù)聽眾調整溝通方式根據(jù)聽眾的經驗、背景與期望調整信息，使用聽眾習慣的術語、范例和類比。確認理解尋求聽眾參與，確認理解程度，用多種方式說明，以促進理解。遵守約定俗成的慣例、常規(guī)根據(jù)所采用的媒體，使用恰當?shù)恼Z法、語速、音量、措詞和方式。理解他人傾聽他人的訊息，正確理解并恰當回應。確保成功檔案的可持續(xù)性并發(fā)揮其最大效用1.宣傳。請高層領導人宣講業(yè)務案例，為成功檔案的推廣營造良好氛圍。2.責任。明確定義模型開發(fā)和使用過程中的職責分工，確定所有關鍵利益相關人所負的責任。3.技能。為了幫助人們了解如何在各種人力資源流程中闡述和使用成功檔案，必須進行培訓。能力分析師需要通過培訓了解，如何以能夠降低法律風險、對業(yè)務產生積極的影響的方式編制成功檔案。4.一致。正如我們前面討論過的，只有在各種人力資源流程中使用定義一致的能力才能實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，提高效率并實現(xiàn)更出色的效果。5.衡量。在需要使用能力的人力資源流程中，對結果進行清晰、準確的衡量。提高招聘質量和縮短上崗時間是衡量招聘系統(tǒng)的常用標準，而更出色地應用各種技能則是衡量培訓計劃的常用標準。目錄人才管理概述人才管理基礎素質模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓發(fā)展系統(tǒng)領導發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地招聘選材目的技能/知識Skills/Knowledge行為Behaviors動力Motivation文化重點CulturalPriorities戰(zhàn)略重點StrategicPriorities商業(yè)驅動BusinessDrivers商業(yè)需求人員能力成功選才架構選才方案配合業(yè)務

成功典范

選才系統(tǒng)

明智決策

結果

溝通::建立責任制::培養(yǎng)技能::管理系統(tǒng)協(xié)調一致::結果衡量技術平臺01234招聘選材工具測評需要考慮的因素Independent&unbiased獨立性及公正性Multiplecompetencies,multiplemeasures多項能力，多重測評方法Realisticparticipantexperience實際參與體驗Focuson“demonstrationofrequiredbehaviors”注重所需行為的展示Gearedtowardsthefuture與未來對接Includemeasuresofpersonalattributes包含對個性特征的評估Combinewithothertoolsforholisticview綜合應用多項工具，形成全局觀Strongpredictivevalidity預測效度高招聘選材依據(jù)招聘選材依據(jù)招聘選材流程目標選才面談招聘篩選和測評職位模擬測試正式錄用良好的開端常見測試方法工具條件篩選階段Screenout評鑒階段Assessment履歷(醫(yī)院資料)考試電話面談HR面談主管一主管二測評中心經驗/歷練V生理/色盲V背景/學歷V專業(yè)/知識V專業(yè)vV英語語文能力1戰(zhàn)略思考vvVV能力2企業(yè)家精神VVV能力3工作管理VV能力4領導力VV能力5客戶導向VV個性v能力技術測評技術發(fā)展技術能力相對應的測評工具68為何使用測試工具?簡化招聘流程（省時）避免招聘錯誤（省錢）評估“難以培訓”的特質評估“難以評價”的特質一視同仁高效進行海量篩選使用測試的目的?描述性–識別特長、個性特點以及其他想要了解的特征：

個性特征技能評估培訓需求診斷工具關注“內容”效度預測性–用于預測一個或多個想要了解的結果。

領導力素質測試(LII)、銷售人員素質測試(SII)、專業(yè)人員適職測試(PCB)、認知力測試(ART)關注信度和“預測”效度測試類型領導力素質測試LII經理人成熟度評鑒MR招聘對象：

專業(yè)人員適職測試PCB銷售人員素質測試SII中層領導者

基層領導者

個人貢獻者認知力測試ART招聘選材工具面談需要解決的問題生產效率的提高面試時間的縮短培訓時間的縮短留任的提升客戶滿意度的提升面試官的信心提升領導力素質測試(LII)概覽工作類別可能職位衡量內容(Scales)得到預測的工作結果經理總監(jiān)經理總監(jiān)等

領導力判斷?情景判斷輔導?授權領導氣質?推動成功激發(fā)信心?激勵員工參與學習能力?遵守原則?保持積極看法領導經驗?輔導積極主動?領導力?吸引、選拔和保留人才?建立系統(tǒng)一致性和責任制?推動績效和達成目標?實施內部控制?提高盈利和效率?實施改進努力和舉措?組織、計劃和排序工作?上手速度適職測試(PCB)概覽工作類別可能職位衡量內容(Scales)得到預測的工作結果專業(yè)人士?工程師?會計?顧問?律師等

制定決策?情景決策解決問題?決策計劃與組織能力?創(chuàng)新個人成長導向?管理不確定性反饋導向?主動學習推動成功?自我效能主控信念?自我確定成就導向?積極主動有效合作?人際交往真誠?建立策略性工作關系溝通?保持正面態(tài)度的能力

?技術知識的深度和廣度

?高質量的現(xiàn)場訪問報告

?按時遞交報告

銷售素質測試(SII)概覽工作類別可能職位衡量內容(Scales)得到預測的工作結果銷售?業(yè)務代表

?客戶經理

?內部業(yè)務代表

?客戶主管

?銷售代理等

展示業(yè)務判斷力?情景判斷顧問式銷售?銷售/說服能力銷售素質?展示質量導向學習導向?系統(tǒng)性決策風格了解人?專注負責?適應性強展示自信?成就導向展示有效方法?積極主動/有說服力?顧問式銷售?成交

?拓展客戶

?提高銷量

?達到個人的銷售指標

?最近一季銷售達標率

?贏得辦事處團隊支持的能力

工作模擬測評的好處

能夠吸引應征者高度參與準確度高提供實際崗位的預習建立公司品牌的工具減少偏見經理人成熟度評鑒簡介ManagerReady針對中基層領導者的在線評鑒系統(tǒng)9大關鍵領導能力30多個以真實行為為基礎的情境觀察900多個評鑒點訓練有素的評鑒師深入的洞察經理人成熟度評鑒：中基層管理人員評鑒平臺聘用與升職發(fā)展中基層人才盤點面試？優(yōu)質的面試并不容易最佳實踐實際情況研究目標職位并基于工作相關標準做出聘用決定

56%的任用決策僅憑個人直覺

培訓面試官運用結構性基于行為的面試流程，提供技巧練習與反饋以熟練運用。僅有27%的面試官接受過此培訓在每位應征者身上花足夠的時間面試以做出好的任用決策

47%面試官花了<30分鐘的時間面試

徹底審視每位應征者的能力、個人特質、知識與經驗64%的面試官擔心沒搜集到應征者弱項的信息，而到錄用后才發(fā)覺真相

與其他面試官討論搜集到的應征者信息

僅有40%的面試官進行了任用討論

Source:AreYouFailingtheInterview,DDI,2009.卡片分析法CardSort一種全新的工作分析解決方案實現(xiàn)業(yè)務挑戰(zhàn)與能力要求的有效鏈接為企業(yè)培訓及認證卡片分析師贈送整套卡片工具、指導手冊與DDI能力字典建立全面《成功典范》的方法與流程技術轉移目標選才用來識別、聘用及晉升正確人選的選才系統(tǒng)結合了面試官技巧培訓，調研為基礎的方法，以及正確而嚴格、符合法規(guī)的流程，來收集和評估候選人信息信息及數(shù)據(jù)提升面試官的技巧和信心選才系統(tǒng)宗旨準確Accuracy衡量對工作表現(xiàn)最重要的資質（知識、技巧和態(tài)度）對同一職位的不同候選人采取準確和一致的標準公平Equity所有的候選人被平等地對待，面試做到公平獲得應聘者和公司的認同Buy-in內外的一致認同組織給應征者留下一個積極正面的印象吸引、任用并保留最佳人才確定：每個職位所具備的各項能力（職位描述、工作要求）搜集：通過行為問題，搜集過去的行為事例評估：通過所搜集的行為事例對各項能力評分，達成一致的聘用決定什么是目標選才？目標選才是一個體系五步曲面試準備開始面試正式面試結束面試信息評估與整合指標應征者50人

獲得聘用經驗行為知識性格特質簡歷篩選電話篩選深度面試信息查證選才系統(tǒng)的要素集中了解應聘者是否具備職位所需能力建立高效的選材系統(tǒng)資料的收集行為事例的收集面試技巧動力的適配性資料的整合及分析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)整合聘用決定常見的甄選問題與以前的候選人進行比較第一印象/聽他們想聽的缺少計劃/準備不足最早的和最后的與我類似對工作崗位沒有足夠的認知過分看重負面信息偏見、成見和舊觀念影響判斷過于看重學術資格和技術上的技巧記錄不足夠說得太多面試官用不同的標準評價候選人沒能建立和諧的氣氛，讓候選人覺得輕松舒適地開始面試讓某一個特性影響您的決定填補空缺的壓力如何判斷以過去的行為來預測未來的行為“Thebestpredictoroffutureperformanceispastperformance.”預見將來表現(xiàn)的最好方法就是了解過去的表現(xiàn)STAR結構示例S（Situation）

/T(Task)A（Action）R（Result）什么時候發(fā)生的？當時發(fā)生了什么事？那位客戶是誰？描述當時的情景？請舉一個事例你做哪些步驟？你這兩次做的有何不同？你當時的反映如何？你對他說了什么？你當時是怎么處理的？別人對你的表現(xiàn)有何意見？你的辦法造成了什么影響？結果呢？你怎么知道它是有效的？好/不好的影響？利用提問找出STAR中的行為什么?為什么?哪里?何時?如何?你將提問…情景（S）任務（T）行動（A）結果（R）知識技能態(tài)度動機候選人將講述…你應該判斷…提出問題回答問題檢查行為評估能力問題種類理論性Theoretical：針對行為事例的某一部分要求提供具體信息。假如你是經理，你會如何做？引導性Leading：暗示、傾向性當你發(fā)現(xiàn)有人違反公司政策，你是就此罷手，還是向經理報告？行為事例Behavior：理論、意見、一般情況下的行為請說明一個你采用那方法具體情況你是怎樣回應那個客戶的？你說這個方法行得通，請具體說說怎樣行得通？提出正確的問題來檢查行為需要檢查的行為STAR問題例句1.能夠激勵員工完成和超額完成目標1.當時你們的目標是什么？2.在組建團隊和分派任務時能夠充分考慮每個成員的優(yōu)點和缺點2.你是如何調集所有成員的力量，實現(xiàn)這個目標的？

3.能夠吸引和招募到有能力的員工；幫助他們快速融入整個工作團隊3.你們面臨的困難/障礙是什么？4.能夠給予他人有效的指導，并提供及時、真實的反饋，善于對欠佳的表現(xiàn)做出快速反應4.當時你需要考慮哪些業(yè)務問題？5.能夠根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向設定業(yè)績目標，并有計劃地跟蹤這些目標的完成情況5.你怎樣跟蹤了解每個隊員取得的進展？

6.即使在艱難時期仍能表現(xiàn)出自信、鎮(zhèn)靜、積極的態(tài)度；能夠發(fā)揮榜樣的作用6.你的團隊出現(xiàn)過什么矛盾或爭執(zhí)嗎？你是如何解決這些矛盾的？7.善于排除成功道路上的障礙，能夠在必要的時候為銷售團隊提供有力支持7.你們取得了哪些成果？

8.你本來應該采取哪種不同的措施？為什么？基于能力素質的行為面試能力常用問題關注點客戶導向1.請和我分享一次你為了確定產品或服務的特性而從客戶那里獲取信息的經歷。

2.有時候客戶并不清楚自己的需求或問題在哪里，請和我分享一個類似的經歷，你做了哪些動作/方法？結果如何？

3.請和我分享一個你為了改善產品或服務質量而從客戶那里尋求相關信息的事例。

4.客戶有時候會提出很多要求，請和我分享一次你為了避免不現(xiàn)實的承諾而不得不管理客戶期望的經歷。

5.我們都經歷過客戶的投訴——即使有時候他們毫無根據(jù)。請和我分享你最近一次是如何處理客戶的投訴的？

6.有時候團隊會因為時間久了而對客戶需求有所忽視，請和我分享一次當你的團隊成員對維系客戶的需求有所不足時你是如何做的？

1.考察其社會關系是否廣泛、有效。通過簡單的模擬和對話，考察其是否具有適當?shù)娜穗H交往能力

2.通過他描述之前事件時對人際信息的判斷情況做出判斷

3.關注在面試過程中他采用的一些人際策略面談指引結構1、準備事項與應聘者打招呼，告知你的職務解釋面談目的更多地了解應聘者的背景和經驗讓應聘者了解該職位2、面談流程及開場白描述面談的過程簡略了解工作經驗提出關于工作經驗的問題回答應聘者關于該職位的問題告訴應對方你會適當做筆記面談指引結構3、背景審閱事先了解背景資料閱覽完整資料工作經驗（不清楚的地方？）曾中斷學業(yè)或就業(yè)避免問太久遠的事情讓應聘者講述工作中喜愛和討厭部分時，有助于評估“工作動力匹配性”4、職能及行為問題為每一項職位能力搜集STAR如果行為事例屬于另一項能力，在面試后再做分類每項能力大約談5-7分鐘面談指引結構5、結束面談確保資料清楚完備審閱筆記，如有需要提出其它問題根據(jù)需要，進行模擬測驗6、面談后指引謝謝應征者并帶其離開場地

觀察者整理所收集的資料并給予意見

面試官提出優(yōu)劣點及改進方法

觀察者依面談給予回饋(建議)

面試官將改善建議總結

所有人員為下一次的面談作準備

分析你的面談結果STEP1找出完整的STAR。STEP2確定STAR的能力分類STEP3評估STAR符合行為&+或-STEP4決定STAR的大小與工作相似性影響性遠近程度STEP5做出能力評分5遠超乎職位要求4超乎職位要求3符合職位要求2未達到職位要求1遠不及職位要求界定出應征者的程度N表示沒有機會觀察或表現(xiàn)出來W表示不明顯或需要更多資料，例如可用2w，3w表示5H應征者在某方面的能力表現(xiàn)超出要求太多可能判斷失誤的原因光環(huán)效應以偏概全傾向從寬、從嚴和中間路線對比效應類同效應先入為主成見（背景、地域等）整合資料：能力評分表示例應聘者王志明主管A主管B主管C共計適應能力334積極主動333工作管理233解決問題3222團隊合作333設置高標準233動力222動力適配性職務組織地點性質責任價值觀運作模式位置環(huán)境職務適配性組織適配性地點適配性工作滿意度動力適配性績效流失率接受聘用做出決定職能相關重要性職能相互間的關系職能是否可經訓練而得讓新人入職成功《StrongStart?》1.好選擇2.適切的任職培訓3.該有的配備4.清楚的目標5.有效的業(yè)務網(wǎng)絡6.入職的發(fā)展計劃

目錄人才管理概述人才管理基礎素質模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓發(fā)展系統(tǒng)領導發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地DDI發(fā)展理念學習與培訓VS.發(fā)展Learning&Trainingvs.Development學習及培訓：LearningandTraining:獲取技能及知識Acquiringskillsandknowledge發(fā)展：Development:通過學習及培訓獲取技能及知識Acquiringskillsandknowledgethroughlearningandtraining并且and應用新學的技能及知識Applyingthenewlylearnedskillsandknowledge發(fā)展戰(zhàn)略個體缺陷經驗要求機構知識要求能力要求理想的發(fā)展項目：因其能同時滿足多項發(fā)展需要發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展重點DevelopmentPriorities是什么WHAT發(fā)展戰(zhàn)略DevelopmentStrategies如何做HOW 工作挑戰(zhàn)JobChallenges 任務Assignments 機構知識OrganizationalKnowledge任務、培訓Assignments/Training能力Competencies任務、培訓、教練Assignments,Training、Coaching個性&缺陷Attributes&Derailers教練Coaching 夠激發(fā)成人學習使他們的自尊心得以維持并提高個人經歷能夠與所討論題目聯(lián)系起來在學習過程當中高度參與憑借過去的經歷獲得機會及時運用所學知識與技巧識別他們的學習需求能夠知道培訓獲益一定超越他們的預期培訓發(fā)展—被逆轉的學習方法學習旅程體驗10~正式學習?教室課程?網(wǎng)上培訓教程?虛擬培訓師主導的培訓?播客（Podcasts）?閱讀作業(yè)?實踐練習(PracticeLabs)?特定產業(yè)的會議?研討會20~向他人學習?與經理一起做發(fā)展計劃?從導師、經理、同事得來的反饋?工作觀摩?相互交流?觀察榜樣角色?社交媒體：學習2.0工具?正式和非正式指導70~從經驗中學習?學習2.0工具?跨職能任務安排?工作輪換?延伸任務安排?社會服務?角色內發(fā)展任務安排?應用學習?行動學習（ActionLearning）1成人學習2培訓什么3熟練程度知道做到熟練為人師知識能力(技巧/行為)轉變態(tài)度轉變忙忙忙吸引注意力增加互動、鼓勵思考與工作緊密結合在選擇培訓方法時需考慮制定高回報的發(fā)展計劃PlanningHighPayoffDevelopment業(yè)務自身角色發(fā)展重點最大化業(yè)務貢獻及個人領導力成長的及時行動業(yè)績與候選人職能的關系個人績效影響及個性對執(zhí)行崗位內外職責的能力影響關鍵業(yè)務重點，包含短期及長期職責有效發(fā)展=行為改變告知

TellYou演示

ShowYou試做Letyoutry反饋

Feedback應用

Apply環(huán)境的支持：領導者在工作中的示范、輔導及正面增強同事學習圈多元學習手法，給予“刻意練習”的機會，增強行為的轉變。Organizationsthat

haveeffective

programsuse

moremethods.混成學習最有效32%HR學習：從活動轉型至旅程領導力發(fā)展需要以行為能力為基礎，構建發(fā)展體系培訓體系作為發(fā)展體系的組成，兼顧多個層級=評鑒、個人發(fā)展焦點旅程簡介

KickOff輔導正式學習April-JuneJuly-SeptemberOctober-DecemberJanuary-March行動學習主管不間斷的支持與反饋CoreCurriculum3建立高績效團隊驅動創(chuàng)新支持領導力發(fā)展2days行動學習行動學習輔導輔導評鑒:360評鑒及人格特質問卷課前作業(yè)行動學習起始會訂定發(fā)展計劃會議(DDICoach,Boss,Mentor)360后測以評估行為改變訂定發(fā)展計劃會議(DDICoach,Boss,Mentor)=核心課程=行動學習及反饋工作經歷指派非正式學習、反饋、及工作任務=網(wǎng)絡學習高階主管開訓Webinar微信學習圈網(wǎng)絡論壇網(wǎng)絡論壇學習旅程CoreCurriculum1晉升轉折的挑戰(zhàn)駕馭情緒智商影響力領導勇氣3daysCoreCurriculum2建立人脈網(wǎng)絡及伙伴關系實現(xiàn)變革引領變革3days網(wǎng)絡論壇發(fā)展活動的應用與成效詳細報告分析-關系小組差異努力了解客戶主動尋找信息以了解客戶的處境、問題、期望和需求。教育客戶和客戶分享信息，促成客戶對問題和能力的了解。建立合作關系和客戶建立密切合作的良好關系。采取行動滿足客戶需求，消除客戶顧慮考慮行動或計劃對客戶的影響；快速回應以滿足客戶需求并解決問題；避免過度承諾。建立客戶反饋系統(tǒng)實行有效的方法來監(jiān)控并評估客戶的顧慮、問題及滿意度，預測顧客需求。以行為模式基礎的能力評價123評價工具的討論-能力與態(tài)度(行為模式)以行為模式基礎的能力評價善用互聯(lián)科技強化發(fā)展的效益目錄人才管理概述人才管理基礎素質模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓發(fā)展系統(tǒng)領導發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地什么是領導力供給線？關鍵的商業(yè)經營流程，以便持續(xù)供給企業(yè)優(yōu)秀的領導者，處理企業(yè)當下及未來的挑戰(zhàn)。建立強大的領導人才供給線領導者個性模式有何差異常見供給線堵塞要素CommonPipelineBlockagePoints1.企業(yè)未意識到領導力轉型的難度2.供給線戰(zhàn)略與商業(yè)驅動缺乏有效銜接3.早期發(fā)掘高潛質人才流程不足4.未能關注員工成功整體要素5.前期工作不充分6.與發(fā)展項目不對接7.假設：配置＝實現(xiàn)供給線堵塞的成本TheCostsofPipelineBlockage人才流失Turnover員工士氣低下Lowworkforceengagement外部晉升>內部晉升Externalpromotions>Internalpromotions工作適應期長Longrampuptimeinjob結果：不能執(zhí)行戰(zhàn)略并優(yōu)化市場機遇帶來的優(yōu)勢Bottom-line:InabilitytoexecutestrategyandtakemaximumadvantageofmarketopportunitiesConnectingLeadership

TalenttoTheBusiness將領導人才與商業(yè)結合起來人才優(yōu)化模型確保準備就緒盤點人才愿景商業(yè)前景所需人才游戲規(guī)劃保險政策策略要點文化重點成功典范溝通責任技能協(xié)調考量需求量商業(yè)驅動提升品牌轉變經營模式建立高績效文化進入新（全球）市場發(fā)展與推出新產品提高效率（建立流程）建立客戶導向的文化控制/削減運營成本建立協(xié)調性和責任制激勵員工DefiningLeadershipSuccessThroughouttheTalentPipeline在人才供給線的各個層次定義領導者成功典范商業(yè)驅動力形成成功典范BusinessDriversinformtheSuccessProfile商業(yè)驅動力BusinessDriver能力Competencies

個人行為模式優(yōu)勢PersonalityPatternEnabling個人行為模式缺陷PersonalityPatternDerailing控制、削減運營成本Controlandreduceoperatingcost

運營決策OperationalDecisionMaking執(zhí)行力Execution影響他人InfluencingOthers務實、注重流程Pragmatic,ProcessFocused獨立思考Independentthinker不重視紀律Undisciplined規(guī)避沖突ConflictAverse不擅決策Indecisive 提升營收能力Increaserevenueproduction

企業(yè)家精神Entrepreneurship商業(yè)敏銳度BusinessAcumen客戶導向CustomerOrientation 戰(zhàn)略性/創(chuàng)造性Strategic/Creative充滿熱情/驅動個人及他人Energetic/drivesselfandothers 過度直接，過于極端Overlylinear,black&whitethinker缺乏熱情和領袖雄心Lackofenergy,leadershipambition 領域區(qū)域經理運營高管戰(zhàn)略高管人際關系技能建立積極的工作關系以正直創(chuàng)建信任/機會溝通技能銷售說服力以正直創(chuàng)建信任/機會高效溝通發(fā)展戰(zhàn)略關系推動一致性以正直創(chuàng)建信任/機會高效溝通發(fā)展戰(zhàn)略關系推動一致性領導技能提升績效輔導推動變革建立組織人才庫變革領導力輔導/培訓授權愿景/價值觀領導建立組織人才庫變革領導力輔導/培訓授權描繪愿景業(yè)務/管理技能客戶關注決策信息監(jiān)督計劃和組織商業(yè)敏銳度客戶導向運營決策推動執(zhí)行商業(yè)敏銳度企業(yè)家精神確立戰(zhàn)略方向推動執(zhí)行個性特質適應持續(xù)學習積極主動設定高標準準確的自我洞察追求卓越高管風范學習導向準確的自我洞察追求卓越高管風范學習導向領導潛力因素可持續(xù)績效

+領導力前景有領導傾向激勵員工的最佳表現(xiàn)誠信價值觀和成果的平衡適應公司文化對結果充滿熱情個人發(fā)展導向接受反饋敏于學習掌控復雜情況適應性概念性思考在不確定中前進領導者新畫像領導能力--你明知道但卻搞砸了未來技能重要程度當前關注度溝通與互動促進創(chuàng)新拓展人際網(wǎng)絡跨文化領導指導辨識與發(fā)展人才驅動變革WHATNOW#?DevelopmentDimensionsInt’l,Inc.,MMXIV.Allrightsreserved.140HRSource:DDI處理有瑕疵或無法解決的問題仰賴自己的想法無法聆聽并響應線索對后續(xù)行動步驟不加以澄清透過互動與他人建立信任領導者在與他人互動的掙扎?DevelopmentDimensionsInt’l,Inc.,MMXIV.Allrightsreserved.14188%90%89%86%95%高層基中層85%94%76%90%95%WHATNOW#掘潛在領導人才Mistakes:錯誤Focuspeople’sdevelopmentonspecificjob(replacementplanning) 針對具體的工作崗位發(fā)展人才（替補規(guī)劃）Inaccurateidentificationofpotentialleaders 不能準確發(fā)掘潛在領導人才發(fā)掘潛在領導人才（續(xù)）Solution#1:1號解決方案：Focuspeopleatalevel(e.g.,generalmanagement)–notajob 針對某一級別的人才（如，總經理級別）－而非特定的崗位發(fā)掘潛在領導人才（續(xù)）2號方案：更系統(tǒng)化地遴選高潛質人才制定遴選標準——領導潛力因素——工作績效＋較難改變的天生性格，如：管理的動力、適應性、對反饋做出反應行動、在不確定中探索、文化適應性、追求結果的熱情、領導的動力以及學習的敏銳性。廣撒網(wǎng)發(fā)掘潛在領導人才（續(xù)）組織需要的流程應該是：快速簡單I便宜一致、不偏頗不涉及被題名人才（不想造成員工的高度期待和急于求成的心理）發(fā)掘潛在領導人才（續(xù)）為高級經理提供輔導，使其了解遴選標準和如何評估，工具的使用和評估系統(tǒng)，以及強調基于行為的評分。發(fā)掘潛在領導人才（續(xù)）高層經理的角色：在遴選候選人方面發(fā)揮積極作用詢問候選人是否愿意進入儲備庫AssessingReadinessandDevelopmentNeeds評估準備度和發(fā)展需求測評4大成功典范領域知識和經驗目標性篩選訪談人才庫候選人描述（自我報告/或者管理者評分）能力情境模擬目標選才訪談多角度反饋多角度訪談個人特質和缺陷個性測試認知測試情境模擬多角度反饋為客戶定制的成功典范自身、經理、同事、直接上司、客戶通過網(wǎng)絡進行個人和小組匯報多樣化的形式，例如：目標反饋

360度測評，又被稱為多評價者評估，是一種以民主參與，多源反饋為特點的一種新型人力資源管理的評價方法。

客戶同級360度測評—360度測評概念領域：能力評估、干部考察等誤區(qū)：評價不客觀，與績效掛鉤比較敏感……360度測評—國內應用領域及誤區(qū)

360度測評使組織員工能夠獲得來自內部和外部在很多表現(xiàn)方面對他們的評價。通過別人的評估與自我評估的對比產生四種情形：驚喜、盲點、優(yōu)勢、機會。

自評他評低中高高驚喜驚喜優(yōu)勢中驚喜機會盲點低機會盲點盲點360度測評最大的價值是用來做發(fā)展360度測評—360度測評的價值360度測評—360度測評前期培訓識別行為標準的工具：STARAction行動Result結果SituationorTask

處境或任務總報告范例范例范例根據(jù)能力項的排序狀況，展現(xiàn)能力項所包含的各能力要點的排序狀況；排序基于所有他評的平均分；另外，展現(xiàn)了各個他評與自評結果的比較。360度測評反饋報告（總體報告）范例范例范例結果來自對具體能力要點的分析；把他評平均分最高的10項作為優(yōu)勢項，并按從高到低的順序排列（P10）；把他評平均分最低的10項作為發(fā)展項，并按從低到高的順序排列（P11）。360度測評反饋報告（優(yōu)勢及發(fā)展項）范例范例范例范例范例范例能力項描述能力要點描述適應能力當面臨工作任務和工作環(huán)境的巨大挑戰(zhàn)時，也能保持有效性，在新的工作組織、程序、要求和文化下有效調整自己的工作。理解變化努力理解工作任務、環(huán)境的變化以及改變的原則和邏輯性，積極尋找新工作環(huán)境的信息。積極面對變化把變化和新的環(huán)境作為學習和成長的機會，關注變化的有利方面，并積極向其他人傳遞這種變化。調整行為通過迅速修正行為來有效處理工作環(huán)境中的變化，嘗試新的方法來適應新的或變化的環(huán)境，而不是堅持無效的行為。對調查中涉及到的能力項和能力要點進行描述（舉例）360度測評反饋報告（明確測評內容）范例范例范例目標選才訪談結構化的流程（目標選才?）以行為基礎可度身定制多位訪談者系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)整合和決策測試全球領導力測試領導效能測試領導挑戰(zhàn)測試領導價值觀測試客戶具體化的考量領導力供給線投資回報PayoffofPipelineInvestment降低流失率Lowturnover提升員工敬業(yè)度Highworkforceengagement內部晉升>外部晉升Internalpromotions>Externalpromotions縮短工作適應期Shortrampuptimeinjo