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143/143《銷售經(jīng)理》第六章:銷售人員治理銷售經(jīng)理的重要工作之一確實是建立一支合格的銷售隊伍。美國以后學(xué)家托夫勒講,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑。銷售經(jīng)理能否卓有成效的開展工作,最終取決于銷售人員的素養(yǎng)和能力。一個好的銷售經(jīng)理應(yīng)該是明白如何激發(fā)銷售人員的潛在能力,而不是簡單的操縱銷售員的行動。學(xué)習(xí)完本章,你應(yīng)該了解以下內(nèi)容:1.合格銷售人員就具備的素養(yǎng);2.對銷售人員培訓(xùn)的必要性;3.如何激勵銷銷售人員;4.如何對銷售人員進行行動治理;5.建設(shè)銷售團隊的重要性;6.如何提升銷售團隊。銷售人員的招聘銷售經(jīng)理的重要工作之一確實是建立一支合格的銷售隊伍。銷售員是公司和客戶之間的紐帶,對許多客戶來講,每一個銷售員對外代表的確實是公司。反過來,銷售員又從客戶那兒帶回許多公司需要的有關(guān)客戶的信息。因此,要順利開展銷售部的工作,專門大意義上取決因此否有一支素養(yǎng)高,業(yè)務(wù)能力強的銷售隊伍。美國以后學(xué)家托夫勒講,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑.現(xiàn)在企業(yè)最難辦的情況有兩類:一是產(chǎn)品開發(fā)的選項,一是產(chǎn)成品的推銷。而這些情況無不與銷售員的工作緊密相關(guān)。從一定意義上能夠如此講,選擇銷售員、培養(yǎng)銷售員、管好用好銷售員是企業(yè)能否占據(jù)市場、能否不斷拓展市場的關(guān)鍵性工作。1.銷售人員的特點盡管我們不能講成功的銷售員具備一套與不成功銷售人員完全不同的特點,但成功的銷售員確實有某些共同之處。一些研究表明,優(yōu)秀的銷售員具有一些共同點。這些共同點要緊分為品質(zhì)、技能和知識三類。·品質(zhì)成功銷售經(jīng)理的品質(zhì)數(shù)量并不多,其中最常提起的確實是empathy。從他人的角度考慮問題的能力。這種能力有助于制造出一種和協(xié)的的氛圍。有助于銷售人員預(yù)測客戶的行為和與客戶建立良好的關(guān)系。假如顧客感受到銷售員不了解他們的問題,這種關(guān)系難以建立。第二個重要的品質(zhì)確實是自我激勵。成功銷售員的收入相對較高,但這只是自我激勵的結(jié)果,而不是激勵的動力。許多人相信銷售員只是為鈔票而工作,但成功的銷售員卻能在銷售活動中享受歡樂。自制力是銷售人員從失敗中恢復(fù)的能力。對銷售員,當(dāng)放下一個電話時就可能是一次失敗。銷售員聽到的“不”遠遠超過“是”。在最近的研究表明,好的銷售員的品質(zhì)中老實排在第一。這種品質(zhì)也許是當(dāng)今市場的關(guān)鍵,因為他是建立信任的基礎(chǔ)。除了以上四點外,還有一些品質(zhì)也是特不重要的:自律;智力;制造力;靈活性;適應(yīng)力;毅力;個性等;盡管各公司對這些品質(zhì)的要求有所不同,然而,empathy、自我激勵、老實是銷售生涯成功的基礎(chǔ)?!ぜ寄軆H有某些品質(zhì)是不夠的。成功銷售員有著比一般銷售員更有效的技能。這此技能要緊包括:溝通技能;一般認(rèn)為,銷售人員有良好的口才叫做溝通技能。然而,溝通是一個聽講的雙向過程。傾聽也許是是銷售人員最重要的的技能。一位經(jīng)理講到:“這些年來,我通過傾聽買的東西比通過夸夸夸其談多得多?!狈治黾寄埽话褑栴}分解并解決問題的能力在當(dāng)今顧問型銷售中來得特不重要。有這么一句話:“發(fā)覺問題確實是解決了一半的問題?!眱?yōu)秀的銷售人員有通過表象看本子質(zhì)的的能力。這種能力部分一源于傾聽,同時也來源于提問題的能力。組織技能;組織與時刻治理技能是相關(guān)的,因為后者事實上確實是對時刻的組織能力。組織能力確實是把使各種因素處于有序的狀況的能力。因為銷售員掌握著大量的顧客信息、產(chǎn)品信息、行業(yè)信息和經(jīng)濟信息。每種信息都必須以可用的方式組織起來。時刻治理技能。正確可能時刻需求和安排日常行動是特不重要的。因為,一個銷售員通常用1/3的時刻來與顧客面對面交流。增加與顧客會面的時刻就有助于增加銷售額。優(yōu)秀的銷售員通?;ù罅康臅r刻在20%的顧客身上,因為他們帶來80%的銷售額。同時,他可不能忽視小顧客因為他們具有以后購買的潛力。技能能夠培養(yǎng)。技能能夠看作是銷售員品質(zhì)的行動化。許多人可怕人員銷售的挑戰(zhàn),而另一些人不愿選擇銷售職業(yè)。因為他們不相信他們能學(xué)會成功的技能。這種錯誤的觀念在于把銷售看作一個整體,而不是對技能和行為的組合。通過把銷售工作拆分,人們就能從每個導(dǎo)致成功的工作做起?!ぶR第三項使銷售人員脫穎而出的品質(zhì)確實是知識。通常銷售員應(yīng)該掌握的知識包括:產(chǎn)品知識;客戶知識;產(chǎn)業(yè)知識;競爭的知識;自己公司的知識。通常,頭兩項被視為最重要的。培訓(xùn)是正式的提供給銷售員一些知識。然而,假如只是如此的話,銷售員會專門快落伍的。既然所有人不可能獲得所有的情況的信息,關(guān)于銷售員來講,在需要信息時明白如何去查找和收集就特不重要。總之,在聘銷售人員時,銷售經(jīng)理必須記住那些導(dǎo)致成功的個人特點。然而,他必須認(rèn)識到選擇不是僅僅建立在一兩個標(biāo)準(zhǔn)之上。因此,有此品質(zhì)是特不重要的。好的銷售人員會和他的顧客和行業(yè)一同成長。2.選擇與招聘程序·工作分析與描述成功銷售人員的特點只是一些普遍共同點。每個公司和銷售職位差不多上不同的,銷售經(jīng)理在聘用前,要通過對每個特定職位需求相關(guān)的特點進行分析。工作與銷售員的匹配是招聘優(yōu)秀銷售員的關(guān)鍵。對某項工作的理解是招聘過程的起點。工作描述是正式的對工作要求。銷售經(jīng)理往往不是唯一的招聘決策人,如人力資源部也會參與招聘過程。人力資源部的人員可能性認(rèn)識不到職務(wù)描述的過時,他們選擇的人員可能不一定都適合需要的位置。工作分析需要考慮以下因素:市場。誰是銷售員的訪問對象?市場是由批發(fā)商依舊最終用戶組成?其他人對購買決策是否有阻礙(比如工程師)?產(chǎn)品線。產(chǎn)品是否標(biāo)準(zhǔn)化?產(chǎn)品的技術(shù)水平如何?產(chǎn)品是否需要適合不同消費者的個不需求?任務(wù)與責(zé)任。工作是否需要專門的技能?交通工具的種類?自主權(quán)。銷售員在銷售決策上有多大的自主權(quán)?他與上級聯(lián)系的頻率。當(dāng)在大學(xué)招聘時,銷售經(jīng)理需要考慮的不僅是求職者的學(xué)歷,還要考慮其課外活動,如是否勤工儉學(xué)。當(dāng)招聘成熟銷售員時,需要考慮其以產(chǎn)銷售的產(chǎn)品種類、行業(yè)、組織方式等?!ふ衅高^程銷售員招聘過程,如圖表5-1所示。圖表5-1銷售員招聘過程步驟活動成果工作分析工作描述人力資源需求打算人力資源需求講明招募打算、實施、操縱合格的工作申請人員初選推舉、背景調(diào)查、申請表、面談工作申請人縮小的選擇范圍錄用智力測驗、工作事例考察或情景測試、個人資料分析、面試新銷售員職前安排熟悉公司的政策、程序和福利工作安排職員與公司需要的最佳匹配培訓(xùn)勝任目前或今后的工作工作績效評價有關(guān)過去和現(xiàn)在的工作情況的反饋,對今后工作的打算招聘過程的起點是人力資源的需求,這是工作分析和人力資源打算活動的一般結(jié)果。在招聘之前,銷售經(jīng)理要明確以下幾點:所需銷售員的個人特點要求。什么時候需要?以便提早向人力資源部門提出打算。銷售員的來源,是向公司內(nèi)招聘,依舊向外招聘。是向社會招聘依舊向?qū)W校招聘。外部招聘的方法。如招聘廣告、測試內(nèi)容等等?!ふ衅高^程的治理、評價和操縱招聘工作是最容易發(fā)生失誤的工作之一。在招聘過程中,為了幸免失誤,應(yīng)該注意以下事項:申請表和個人簡歷必須按時送達招聘部門;凡需要申請者與銷售經(jīng)理雙方見面的活動,都必須以同一規(guī)定時刻為標(biāo)準(zhǔn);公司應(yīng)及時對申請者的工作申請作出書面答復(fù);申請者與公司間的討價還價,以及雙方達成的聘用條件,都必須依照公布的招聘規(guī)定進行評價,并予以記錄。未同意公司所提供的聘用條件的申請者的有關(guān)資料應(yīng)保存一段時刻;如需通過中介機構(gòu)來招聘,就認(rèn)真考慮招聘機構(gòu)的工作能力。為了提高招聘工作的效率,要對過去和現(xiàn)在的招聘過程進行評價。在評價時,應(yīng)該考慮以下幾點:招聘工作的成本,包括總成本和每聘用一人的成本;從每個招聘來源中得到的個人簡歷的數(shù)量和質(zhì)量;實際錄用數(shù)量與打算招聘數(shù)量的比率;對面談后拒絕同意所提供工作的申請者進行調(diào)查分析;應(yīng)聘者同意與拒絕所提供工薪的情況等等。3.招聘的方法·求職申請表對申請者的選擇過程,是在人力資源部門收到申請表以后開始的。求職申請表沒有統(tǒng)一的格式,但它只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況。有人曾對美國200個組織使用的申請表進行了研究,發(fā)覺96%以上的申請表存在一個或一個以上法律上站不住腳的問題。依照就業(yè)機會均等原則和美國判例法,任何可能導(dǎo)致對婦女、少數(shù)民族、殘疾人,或40—70歲中老年人就業(yè)產(chǎn)生卑視阻礙的問題,任何與工作的職業(yè)要求無關(guān)的問題,任何可能侵犯個人隱私的問題,都應(yīng)從求職申請表中刪除。這一點以我國企業(yè)有一定的借鑒意義?!っ嬲劽嬲勈瞧赣眠^程中一個重要的環(huán)節(jié)。面談應(yīng)該努力做到:確定依照面談所作出的聘用決定的可靠性和有效性;發(fā)覺阻礙面談?wù)咄茢嗔Φ母鞣N心理因素。通過研究發(fā)覺,面談并不是那么可靠,其緣故在于,聘用的面談要受多種因素的阻礙,例如,第一印象、對比效應(yīng)以及其它非客觀因素的阻礙。然而,一些研究表明,在滿足下列條件時,面談是比較有效的:面談僅限于與工作有關(guān)的內(nèi)容,且這些內(nèi)容經(jīng)工作分析證明是對工作成敗至關(guān)重要的;面談按一套具體規(guī)則進行,使面談?wù)叩男袨橐?guī)范化;面談?wù)咄ㄟ^訓(xùn)練,能夠客觀地評價應(yīng)聘者的為。只是這一點是不容易做到的。·測試評價和聘用過程的目標(biāo),是確定在聘用測試中得高分的申請者。在人員聘用的決策中,往往有兩種聘用錯誤:聘用了本應(yīng)被淘汰的人和淘汰了本應(yīng)被聘用的人。這兩種錯誤能夠通過可靠性和有效性來幸免。測試的可靠性(信度)假如一項測試沒有產(chǎn)生錯誤,或者在可能產(chǎn)生錯誤的不同條件下是穩(wěn)定的,這項測試就被認(rèn)為是可靠的。那個地點所謂的“錯誤”,是指導(dǎo)致一個人所得到的分?jǐn)?shù)與他的真實分?jǐn)?shù)不一致的任何因素,例如,進行測試的時刻、所選的樣本以及評價者的差異。所謂“一致性”,是指通過一定的時刻后,一個人分?jǐn)?shù)的穩(wěn)定性或可靠性。在聘用過程中,一般只通過一次評價,例如,一次筆試、一次軀體檢查、一次面談、填寫一次申請表等。因此,評價過程必須在內(nèi)容、治理和評分方面標(biāo)準(zhǔn)化,才能保證從評價結(jié)果中對一個人的能力的最真實、最準(zhǔn)確的描述/測試的可靠性,能夠通過計算獨立獲得的兩組分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)系數(shù)進行可能。測試的有效性(效度)效度是指“測試的結(jié)果是否與工作有關(guān)”。換句話講,測試的結(jié)果是否能夠作為預(yù)測其今后工作的依據(jù)?不具效度的測試,是不能作為職員選擇的工具的。聘用過程中有兩種要緊的測試效度,這確實是準(zhǔn)則效度和內(nèi)容效度。所謂準(zhǔn)則效度,是指人們所測量到的結(jié)果(如測試分?jǐn)?shù))下某項準(zhǔn)則(如在職績效)的相關(guān)程度。假如測試成績好的應(yīng)聘者以后在工作中表現(xiàn)專門好,而測試成績差的以后在工作中表現(xiàn)也差,就表不這一測試具有準(zhǔn)則效度。內(nèi)容效度是指測試的項目(如打字),能充分代表(如打字員)工作內(nèi)容的程度。為此,需要先找出足以代表工作內(nèi)容并對工作績效具有關(guān)鍵作用的工作行為,并在相當(dāng)真實的環(huán)境中進行測試。保證測試效度的方法和步驟是:分析該工作;選擇測試的方法和工具;進行測試;查找測試成績與準(zhǔn)則之間的關(guān)聯(lián)性;交叉驗證與再驗證。案例:銷售配額引發(fā)的問題超級地磚公司有一項銷售人員的獎勵制度,是以銷售量與所指定的銷售配額的關(guān)系為基礎(chǔ)來給付獎金。銷售配額是由治理人員依照每個銷售員銷售地區(qū)內(nèi)的客戶類型、競爭情況,以及前一年公司業(yè)績和銷售員個人業(yè)績綜合計算出來的。該獎勵制度在實施過程中產(chǎn)生了以下幾個問題,請?zhí)岢鼋鉀Q這些問題的建議。1.目前,那些表現(xiàn)最好的銷售人員的客戶太多了。從公司的最好能減縮銷售人員的服務(wù)地區(qū),并增加一些新的銷售員。然而杰出銷售員抗議,認(rèn)為這是在對他們的成就進行懲處。2.成績最好的銷售員也抱怨其配額每年都在增加,同時是以他們過去的成就為基礎(chǔ)。他們覺得這有點類似于鞭打快牛。3.治理人員認(rèn)為,公司沒有取得足夠的新客戶。他們認(rèn)為,所謂的市場開發(fā),確實是吸引從未采購超級地磚產(chǎn)品的建筑材料商店成為自己的顧客,而這項任務(wù)往往需要在數(shù)年后才會見到成效?,F(xiàn)行的獎勵制度可能無法激勵職員從事這類工作。4.當(dāng)某銷售員所在地區(qū)的經(jīng)濟進展迅速時,他可能不需專門努力就可獲得高的薪資。當(dāng)某地區(qū)失業(yè)率高,或競爭者決定降低價格以打入新市場時,即使銷售人員盡力工作,其薪資也可能減少。銷售人員的培訓(xùn)對職員的訓(xùn)練是銷售經(jīng)理的是特不重要的工作。作為銷售經(jīng)理,要建設(shè)一個高效團結(jié)的銷售部門,你必須重視并能夠訓(xùn)練好銷售員。培訓(xùn)有兩個作用,一是教會銷售員如何去做,二是讓銷售員做得更好。1.什么緣故要對銷售員進行培訓(xùn)·銷售業(yè)績決定企業(yè)的成敗。沒有銷售就沒有企業(yè),而要提高銷售額,必須對銷售員進行培訓(xùn),以提高銷售員的工作能力。·銷售員在推銷產(chǎn)品時同時在推銷自己。銷售員要推銷產(chǎn)品,首先要學(xué)會推銷自己,對銷售員的培訓(xùn)是企業(yè)制造整體產(chǎn)品的一部份?!つゾ殤?yīng)付市場變化的能力。要在激烈競爭的市場中生存進展,必須培養(yǎng)銷售員的隨機應(yīng)變能力?!た朔陋殹iT多時候銷售員差不多上處在獨立作戰(zhàn)的環(huán)境中,因此專門多銷售員都有孤立無援的感受。而訓(xùn)練就像精神的興奮劑,缺乏訓(xùn)練將使銷售員士氣不振?![脫恐懼感和自卑感。專門多時候銷售員都會遭到客戶的拒絕,因而產(chǎn)生挫折感,有時甚至有可怕被侮辱的心理。因此,職員訓(xùn)練反復(fù)不斷地實施,對確立銷售員的使命感有專門大的作用。·培養(yǎng)客戶開發(fā)能力。對銷售員來講,每一個接觸的人都可能成為公司的潛在客戶,但要有眼光并能夠想方法把這些潛在客戶培養(yǎng)成真正的客戶,除了長期經(jīng)驗?zāi)ゾ毞e存外,培訓(xùn)也是好的方法?!ひ袪I銷專家的洞察力。作為一名銷售員,要有營銷專家的眼光和視野,只有如此才能不斷提·高自己,不被社會淘汰。·銷售工作科學(xué)化的需要。銷售是即是一門藝術(shù),也是一門實踐性專門強的科學(xué),要想成為一名優(yōu)秀的銷售員,需要有意識加強和培養(yǎng)自己各方面的能力學(xué)習(xí),包括知識、銷售技巧和處理事物的能力。2.銷售員培訓(xùn)的時機通常在下列情況下,對銷售員進行訓(xùn)練比較合適?!ば氯藙倓偣ぷ鲿r;·新的工作或項目剛剛成立時;·舊工作將采納新方法、新技術(shù)執(zhí)行時;·改進職員的工作狀況時;·使職員在接觸不同的工作時,都能保持一定的工作水準(zhǔn);·現(xiàn)有的工作人員以缺乏效率的方式執(zhí)行目前的工作時;·當(dāng)需要一種現(xiàn)有勞動中并未具備的專門技術(shù)和技巧時;·當(dāng)需要一種專門的技術(shù)和技巧,而現(xiàn)有的勞動量卻不敷使用時;·職員現(xiàn)有的能力不足以完成工作時。3.銷售員培訓(xùn)的內(nèi)容·人格的培養(yǎng)。老實、熱情與爽直是現(xiàn)代銷售員所必須具備的人格特質(zhì),否則就沒有生存的空間?!ぶR的學(xué)習(xí)。要緊包括產(chǎn)品知識、業(yè)界知識、客戶服務(wù)知識及相關(guān)知識?!やN售技巧。最終評判銷售員的能力高低要緊是銷售業(yè)績?nèi)绾?,因此必須提高銷售員完成交易的手段,有可能的話,還可進行營銷企劃方面的訓(xùn)練?!ば膽B(tài)。指心理態(tài)度與軀體狀況,是否有工作動力,沒有工作動力、工作懶散的銷售員在競爭激烈的商業(yè)社會中是無法生存的。4.培訓(xùn)銷售員的流程與方法對銷售員的訓(xùn)練,能夠在公司由各級主管定期或隨時進行,也能夠讓他們參加社會性及大專院校的培訓(xùn)學(xué)習(xí),資金同意的話,最好托付專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)完成,如此效果最好。但專門多時候,關(guān)于公司培訓(xùn)的效果評價并不行。要緊緣故是作為領(lǐng)導(dǎo)者沒有真正重視培訓(xùn),或培訓(xùn)僅是泛泛而論,不合銷售員需要與水平,脫離實際工作。作為銷售經(jīng)理,你是負有提升與鍛煉銷售員實力的責(zé)任的。因此,你應(yīng)了解掌握正確的培訓(xùn)流程及方法。·培訓(xùn)需求分析專門多銷售經(jīng)理對培訓(xùn)特不重視,當(dāng)他們發(fā)覺一些情況如:客戶不滿,內(nèi)部混亂,職員士氣低落,工作效率低時,便想通過培訓(xùn)加以解決。但有時卻忽略了在對銷售員進行培訓(xùn)前,必須進行培訓(xùn)需求分析。專門多培訓(xùn)治理者在沒有對培訓(xùn)需求作清晰界定的情況下,就確定了培訓(xùn)的具體內(nèi)容,如課程、時刻安排等,并以自己的經(jīng)驗和理解作為取舍的要緊標(biāo)準(zhǔn)。這種過于浮躁的做法往往導(dǎo)致培訓(xùn)效果的不理想。做培訓(xùn)需求分析時,能夠通地對銷售員觀看、面談、問卷調(diào)查、自我診斷、客戶調(diào)查等多種方式進行,以了解銷售員在哪些方面需要通過培訓(xùn)加以提高。·制定培訓(xùn)打算在對銷售員進行了培訓(xùn)需求分析后,銷售經(jīng)理應(yīng)擬訂一份培訓(xùn)打算書,打算內(nèi)容包括:制定培訓(xùn)目標(biāo)。目標(biāo)不能太籠統(tǒng),應(yīng)當(dāng)針對具體任務(wù)。并能告訴職員培訓(xùn)后會達到什么樣的要求。選擇培訓(xùn)人員。假如是參加公司外部舉辦的培訓(xùn),應(yīng)選擇那些有培養(yǎng)前途、合適的銷售員,假如是在內(nèi)部培訓(xùn),最好是水平相當(dāng)?shù)耐徊块T或面臨同樣問題的人員,如此,針對性和學(xué)員的參與熱情會更高。制定培訓(xùn)內(nèi)容。對銷售員的培訓(xùn)課程有專門多,比如:新產(chǎn)品及新技術(shù)知識培訓(xùn);專業(yè)銷售技巧;大客戶銷售技巧;談判技巧;講服性銷售演講;溝通技巧;項目治理技巧;市場營銷基礎(chǔ);團隊合作。選擇培訓(xùn)講師。有的培訓(xùn)能夠由銷售經(jīng)理或公司其他人員,如市場部經(jīng)理、產(chǎn)品技術(shù)顧問等人來完成。但更多的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)請專業(yè)培訓(xùn)公司的培訓(xùn)講師來進行。對培訓(xùn)公司和講師要有一定的審核評估,通常一位培訓(xùn)講師應(yīng)具備下列差不多要求:豐富的市場及銷售經(jīng)驗;有教學(xué)的欲望和熱忱,如此學(xué)員容易受到阻礙和感染;通曉教學(xué)內(nèi)容;通曉教學(xué)方法和技巧;了解如何學(xué)習(xí),以便提高教學(xué)的有效性;適當(dāng)?shù)娜烁裉刭|(zhì);溝通的能力;富有彈性和靈活性?!づ嘤?xùn)形式互動式教學(xué)效果最好,學(xué)員要積極參與,通過案例分析,角色演練來加強培訓(xùn)效果?!嵤┡嘤?xùn)培訓(xùn)地點能夠依照具體情況進行選擇,最好相對封閉一些,但切勿搞成旅游活動,時刻最好不超過兩天,否則學(xué)員太疲乏?!づ嘤?xùn)績效評估作為銷售經(jīng)理,對銷售員的培訓(xùn)效果必須要有評估。評估通常在培訓(xùn)之后進行,可讓學(xué)員填寫培訓(xùn)評估表,對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)治理及培訓(xùn)效果等做具體評價。在培訓(xùn)進行完一段時刻內(nèi),銷售經(jīng)理可觀看了解學(xué)員的實際工作技能是否有所改進和提高,針對個不人員可單獨進行接觸和輔導(dǎo)。·不斷提高,進行下一輪培訓(xùn)。銷售人員的激勵銷售經(jīng)理要開發(fā)市場,首先要開發(fā)銷售員。有效的對銷售員的激勵方式,在于對銷售員的了解,在了解顧客需求之前,先了解銷售員的需求,是公司銷售成功的前提條件。在殘酷的市場面前,企業(yè)的前途取決于銷售經(jīng)理是否有能力理解業(yè)績顯著的銷售員,洞悉他們的心靈。美國蓋洛普治理顧問集團將銷售員分成四種個性類型,即競爭型、成就型、自我觀賞型和服務(wù)型。要提升銷售員的業(yè)績,就要針對不同類型的銷售員采取不同的激勵方式。1、競爭型在銷售競賽中表現(xiàn)特不活躍。要激勵競爭性強的入,最簡單的方法確實是專門清晰地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額,需要有方法記錄成績,而競賽則是最有效的方式。優(yōu)秀的銷售員具備強大的內(nèi)在驅(qū)動力,它能夠引導(dǎo),能夠塑造,但卻教不出來。精明的銷售經(jīng)理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。美國一家公司銷售經(jīng)理勞施科爾講:剛開始做銷售的時候,我在公司里連續(xù)5個月差不多上最佳銷售員,因此自鳴得意,趾高氣揚起來。不久新來了一個銷售員,我們的銷售區(qū)域?qū)iT相似,他開始超過我,成了本月最佳銷售員。經(jīng)理對我講,“嗨,大腕,新手要打敗你了。你要是不趕上來,你的地盤就歸他了。”這大大鞭策了勞施科爾,也激勵了對手,兩個人暗自較起勁來。勞施科爾講,“我們倆爭先恐后,月月都想打敗對方,結(jié)果兩人的業(yè)績都大幅度上升,難分雌雄?!?、成就型許多銷售經(jīng)理認(rèn)為,成就型是理想的銷售員,他們自己給自己定目標(biāo),而且比不人規(guī)定的高。只要整個團隊能取得成績,他們不在乎功勞歸誰,是一名優(yōu)秀的團隊成員。那么,如何樣激勵這類差不多自我激勵了的銷售員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾·墨菲在他的長期職業(yè)進展打算中指出:“同成就型的人坐下來,弄清晰他工作中三個專門關(guān)鍵的方面:擅長什么;哪些方面有待提高;哪些方面是不擅長而需要學(xué)習(xí)的。接下來,一起為各個方面制定提高的目標(biāo)?!边€有一些銷售經(jīng)理認(rèn)為,激勵成就型銷售員的最好方法確實是不去管他們?!拔覀儼汛竽繕?biāo)交給他們,隨他們?nèi)绾胃伞>瓦@一方式本身對他們確實是一種專門大的激勵?!泵酪还九嘤?xùn)總監(jiān)如此介紹他們對這類銷售員激勵的方法。激勵成就型銷售員的另一方法是培植他們進入治理層?!凹偃缢麄儗χ卫碛信d趣,那就在他們身上投資”,奧麗酒店副總裁如此講?!芭囵B(yǎng)他們,拉他們走出銷售圈子,開拓眼界。這么做一定會得到回報,因為成就型的人像主人那樣進行戰(zhàn)略考慮,制定目標(biāo)并擔(dān)負責(zé)任?!?、自我觀賞型這類型銷售員需要的遠不止獎牌和旅行,他們希望感到自己重要。而精明的銷售經(jīng)理就讓他們?nèi)缭敢詢?。關(guān)于他們,這是最佳的激勵方式。優(yōu)利公司銷售總監(jiān)菲希特曼講:“我們會讓自我觀賞型的杰出銷售員帶幾個小徒弟,這類人喜愛被年輕人奉若大師。我們也樂意如此做,因為這能激勵他們不斷進取。假如新手達到了銷售目標(biāo),就證明他指導(dǎo)有方。而沒有業(yè)績做后盾,是不能令新手信服的。”蓋洛普公司總經(jīng)理贊蓋里認(rèn)為,最能激勵他們的方法是向其征詢建議?!罢埶麄兗尤肟偛玫闹悄覉F,或進入重要的委員會,向他們咨詢?!?、服務(wù)型這類銷售員通常是最不受重視的。因為他們往往帶不來大客戶,加之他們的個性可不能比他們的市場領(lǐng)地強大。優(yōu)利公司菲希特曼對這類銷售員的看法專門具代表性,他講:“我對這類人提不起興趣,因為他們不出來爭取新地盤。他們也許能在競爭中站得住,卻不能推動企業(yè)前進。此外內(nèi)我能夠培訓(xùn)一個強烈競爭型的銷售員去服務(wù)顧客,卻沒有方法把一個服務(wù)型的銷售員訓(xùn)練得有競爭性?!奔钸@些默默無聞英雄的最好方法確實是公開宣傳他們的事跡。Inc公司銷售副總裁講:“我們在全公司通報表揚他們的優(yōu)質(zhì)服務(wù),在公司集會上講他們的事跡?!奔热环?wù)型銷售員帶不來新生意,勞施科爾建議給他們一些額外獎勵。因為他們花專門多時刻招待顧客,跟顧客聯(lián)絡(luò)??傊?,不同的方式能激勵不同類型的推銷人員。不管什么類型的優(yōu)秀銷售員都有一個共性:不懈地追求。只要激勵方法得當(dāng),都能收到預(yù)期的效果。案例:激勵的作用美國哈佛大學(xué)的戈森塔爾教授曾作過一個實驗,他讓加州某中學(xué)校長從學(xué)校隨機抽出三名教師,同時隨機抽出100名學(xué)生。然后,校長把三名教師叫到辦公室,對他們講:“你們是學(xué)校最優(yōu)秀的三名教師,現(xiàn)在,我們從學(xué)校選出了100名最聰慧的學(xué)生,分為三個班,讓你們?nèi)ソ??!币荒旰?,這三個班果真成為學(xué)校最優(yōu)秀的三個班。最后,校長告訴三位教師,他們只是隨機抽出來的,那100名學(xué)生也是隨機抽出來的。銷售人員的行動治理銷售員的銷售活動,大部分是在公司所在地以外的場所進行的,也確實是離開了主管可直接操縱的領(lǐng)域,而投入客戶所在的領(lǐng)域。銷售員都“必須”或“偏好”單兵作戰(zhàn)、獨立作業(yè),因此銷售員的活動除了開會時刻、中午休息時刻有機會被觀看了解外,其他的時刻,銷售員的活動完全處于開放自由的狀態(tài)。銷售行動的治理,并非是束縛或掌握操縱銷售員的活動。行動治理只是銷售目標(biāo)治理及效率治理的輔助工具及做法,目標(biāo)能否達成、效率的高低等,完全視銷售行動的品質(zhì)而定。換言之,行動治理的最終目的是銷售的業(yè)績和效率,只要目的達成,行動的內(nèi)容不必拘泥于形式。個人行動治理最有效的作法之一,是填寫銷售日報表制度。銷售日報表是每位銷售員每天的行動報告書,也是所有行動在人、事、時、地、結(jié)果、進度等方面的總記錄。填寫日報表不單是對銷售經(jīng)理行動治理的手段,也是改進銷售工作的要緊依據(jù)。1.銷售日報表的治理·銷售日報表的作用市場需要及其動向的把握;競爭者情報的把握;技術(shù)情報的收集;目標(biāo)達成程度的評價;銷售員的行動治理;顧客調(diào)查情報;洽談技術(shù)上問題點的把握;遭遇問題的分類;制作銷售統(tǒng)計;銷售員的自我治理;地區(qū)特色的把握。銷售日報表可作為擬定現(xiàn)在到今后推銷打算的基礎(chǔ),也是領(lǐng)導(dǎo)依此發(fā)出指令的依據(jù)。假如沒有推銷日報表所帶來的情報,就和聽從盲人的領(lǐng)導(dǎo)而去亂闖沒有兩樣?!やN售日報表的內(nèi)容一般的銷售日報表包括:訪問地點、單位;對方?jīng)Q策人及職務(wù);實際工作時刻;訪問人數(shù)及次數(shù);面談或介紹產(chǎn)品次數(shù);對方需求;對方相關(guān)技術(shù)現(xiàn)狀;可行性;目前進展。·銷售日報表的特點要銷售員填寫銷售日報表的第一個條件必須是銷售經(jīng)理及其主管對日報表的關(guān)懷。第二個條件是要下功夫研究,使這份日報表專門容易填寫,因為銷售經(jīng)理差不多上通過忙碌辛苦的訪問之后,拖著疲乏的身子回來的,盡可能不要把繁重的擔(dān)子交給他們挑。只是日報表也得盡可能提供豐富而具體的情報。2.時刻分配治理·建立現(xiàn)有顧客訪問的規(guī)范企業(yè)可用銷售量利潤的潛力或增長的潛力將客戶分成幾類,并規(guī)定每類顧客在一定時刻內(nèi)應(yīng)同意訪問的次數(shù)。假如每年訪問24次和訪問12次,其銷售量和利潤差不多上一樣,訪問12次的效率便比訪問24次的效率高,因為企業(yè)可節(jié)約銷售費用和時刻。對利潤反應(yīng)與次數(shù)無關(guān)的客戶,只需訪問幾次,須訪問較多次數(shù)才有較佳的利潤反應(yīng)的客戶,則需要較多訪問?!そ撛陬櫩偷脑L問規(guī)范除了訪問現(xiàn)有顧客外,銷售經(jīng)理也應(yīng)發(fā)掘新客戶,加速企業(yè)的銷售額和增加自己個人的收入。銷售經(jīng)理不愿花費時刻在新客戶身上是由于訪問成功機會往往不大。因此有些企業(yè)會限定銷售經(jīng)理訪問新客戶的最少數(shù)目。若已訪問一潛在客戶3次,而依舊失敗,應(yīng)要求銷售經(jīng)理對該潛在客戶審查,以便將之在潛在客戶名單上除名。在研究進展新客戶所耗用的時刻的同時,還要注意研究進展哪一類新客戶?!ぶ朴嗩櫩驮L問打算客戶訪問打算有利于銷售員合理地安排工作時刻,增加成功的機會,提高每次訪問的銷售量,有惠于大客戶的開發(fā)和費用的減少,從而大大提高銷售員的業(yè)績?!やN售員時刻活分析接著要討論如何活用時刻。一出公司就到處奔跑的銷售員,其主管對他們的活動實在難以掌握。就銷售員來講,因為自己的成績要靠實績的份量相當(dāng)大,因此為了提高實績,必須專門妥善的安排自己的時刻,適當(dāng)?shù)牟倏v自己的活動。與銷售員實績直接關(guān)系的時刻是洽談時刻,這對銷售經(jīng)理來講是黃金時刻。把一天的活動詳細加以分析,就可明白他對時刻運用的情況,假如在洽談的時刻比其他時刻更多,(這因此也與銷售技巧有關(guān)),則獲得較好的實績的可能性也愈大。案例:杰出銷售員應(yīng)派往何處美國弗斯帕西公司年度銷售會議召開的第二天,便在一片爭吵喧鬧中不歡而散。到會的28名機電設(shè)備銷售員聽到推銷經(jīng)理蓋都提出要把他們調(diào)往新區(qū)去開發(fā)市場的建議時,都憤慨地加以責(zé)備。蓋都解釋講:公司目前面臨著銷售額下降和嚴(yán)峻的現(xiàn)金流通問題,其要緊緣故是顧客延期付款,而應(yīng)收帳款正以驚人的速度增加。按照蓋都的打算,公司的優(yōu)秀銷售員都要從他們所負責(zé)的銷售額高區(qū)調(diào)往目前銷售額低的地區(qū)。他解釋講,這意味著經(jīng)驗豐富的銷售員能夠在銷售額低的地區(qū)集中精力打開銷路,增加銷售額;而經(jīng)驗不足的銷售員則能夠不費勁地在發(fā)達的區(qū)域開展工作。公司的一些要緊銷售員立即表示反對?!拔一撕脦啄甑臅r刻才在我負責(zé)的區(qū)域打開局面,什么緣故要我把那個區(qū)域交給一個新手,然后到一個新的地區(qū)去重新開始”。蓋都指出,公司把優(yōu)秀的銷售員安排在那些銷售基礎(chǔ)好的區(qū)域是白費人才,“你們只是到一些老客戶那兒去拿定貨單就萬事大吉了?!彼q解道。1.優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎?一個資深的銷售員站起反駁講:去年我負責(zé)的區(qū)域銷售額大幅度增長,取決于自己對現(xiàn)有的客戶們做了大量的講服工作,才擴大了他們辦公用品的訂貨量。蓋都反詰,這件事恰好證明了他的觀點,即這些銷售員在差不多打好基礎(chǔ)的銷售區(qū)內(nèi)逐漸失去了進取精神,沒能發(fā)覺新的客戶?!爸皇?,這是專門自然的事,”他補充講,“當(dāng)年我被提升為銷售經(jīng)理后,當(dāng)看到我的接班人在我的老銷售區(qū)何等成功地獲得新的訂貨單時,我會感到驚奇。公司特不需要借助你們的經(jīng)驗去開發(fā)需求疲軟的銷售區(qū)?!绷硪粋€有經(jīng)驗的老銷售員提問,那個新政策是否意味著進展新客戶將得到額外獎金或者更高的提成?益都予以否定。他解釋講,財力決定了是不能實行的。一個一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都,關(guān)于把年輕銷售員調(diào)離未開發(fā)區(qū)的那個建議,使他感到特不泄氣。蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證,公司并沒有把他們看成失敗者。他指出,之因此作出這一變革,只是因為公司面臨困境,需要盡快打開銷路。蓋都在宣布另一條新政策之前,用勁地咽了一口唾沫,他明白它會使到會的銷售員們心煩意亂。“治理委員會還決定,今后銷售提成獎金每季度發(fā)一次,而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發(fā)?!彼o張地宣布道,“從今天起,與客戶討論延期付款的問題確實是你們的責(zé)任了。此外,在沒有從顧客那兒收回全部過期未付的貸款之前,不能同意新的定貨單?!变N售員們簡直難以容忍了,會場頓時爆發(fā)出一片喧囂的吵鬧聲。“我們差不多拿到的訂貨單,什么緣故不給我們發(fā)提成獎金?”一個銷售員提出強烈的要求?!笆涨房畋緛砭筒皇俏覀兊娜蝿?wù)?!绷硪粋€提出抗議?!斑@完全違背了我們的雇用合同?!庇忠粋€銷售員大聲吼叫起來。當(dāng)蓋都決定結(jié)束那天的會議時,在場的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來到總經(jīng)理里昂的辦公室,向他匯報會議階清況?!拔覀兊奶嶙h遭到了強烈的反對,甚至比我們想象的還要厲害。”蓋都告訴里昂,并一面向他述講會議如何在一片騷亂中解散的情況,“可能你改日也專門難使他們相信我們的提議是為了每一個人的利益。然而,我想我們現(xiàn)在不能回避那個爭論了。我們不得不趁把大伙兒都召集在一起的時候來解決那個爭端。”里昂沉重地點了點頭。他的第一個傾向是接著進行那個議程,不管銷售員是否同意上級的建議。另一方面;他也考慮到銷售員們是一個公司成功的關(guān)鍵。假如不征得他們的同意,把一個新制度強加在他們頭上,是不明智的。總經(jīng)理決定在改日上午的會議上發(fā)表講話。2.制定銷售定額和專門獎勵制度就象一些飛行事故一樣,大多數(shù)企業(yè)的失敗差不多上:“駕駛員失誤”的結(jié)果。面對這一動亂的時期,弗斯帕西公司正處于危險的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進一步考慮董事會的一個關(guān)于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的指士。就象從指揮塔上發(fā)出的這些命令不算太壞似的,他剛剛明白坐在飛機后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機組人員轉(zhuǎn)換位置。里昂的失誤在于他讓不人替他考慮問題,同時作打算時缺乏明辯是非的推斷力。他聽了蓋都的匯報后,徹夜難眠。在他醒著的時候,他可能想到,蓋都把那個問題塞給他至少是出于好意,給他留有一些考慮的時刻。問題搞清晰了,就等于解決了一半。因此,決策的方法確實是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。專門顯然,在公司領(lǐng)導(dǎo)的心目中,嚴(yán)峻的現(xiàn)金短缺是最要緊的問題。公司為保留足夠的流淌資金用以償付經(jīng)常性的待付款而操心,因此是負責(zé)的態(tài)度。這是不是意味著應(yīng)該拒絕把公司產(chǎn)品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢?因此,停止賒銷能夠減少應(yīng)收帳款,卻未必能賺得更多的現(xiàn)金,這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。應(yīng)收帳多到如此驚人的程度,的確是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢的緣故之一。但事實上這兩方面的問題差不多上一個更要緊的問題下降的銷售額的反映。假如象蓋都所認(rèn)為的那樣,銷售員的積極性正在衰退,那么不管采取任何行動來修補銷售打算,如扣留銷售提成獎金、調(diào)換銷售員等等,都不可能奏效,采取片面的行動重新劃分銷售區(qū),不管在景氣或不景氣的時期,差不多上危險的。一種可能性是各個銷售區(qū)域仍維持原狀,但需要增加人力,給老資格的銷售員分派一個連續(xù)的任務(wù),只是這種做法也有一個弊端:除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動利害攸關(guān),否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。而且,總部對推銷活動的操縱也會減弱。里昂認(rèn)為,正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配限額,公司能夠考核每一個銷售員的個人工作成績,激發(fā)他們?yōu)槭箓€人的推銷成績達到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)而努力。以預(yù)期的銷售額為基礎(chǔ)而規(guī)定的年度銷售定額也有助于打算產(chǎn)品、存款和流淌資本的需求量。制定了銷售定額制度以后,區(qū)域的變更就容易了,因為定額能夠依照各個區(qū)域的潛力加以調(diào)整。一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低,這種做法會使銷售員的士氣低落正如蓋都所發(fā)覺的那樣。較好的方法是選擇一個具體的市場,以此為依據(jù)制定個人的銷售定額,然后再提供一些專門的獎勵,如開發(fā)新客戶獎,或銷售量超過定額的100%給予更高的提成率。弗斯帕西公司一貫堅持的直線提成制過時了,它只適合于代理商銷售和合同型銷售,而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采納工資和提成獎相結(jié)合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資,往往會想到他們是公司的成員,因此,當(dāng)公司依照它的目標(biāo),修正銷售政策時,他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強了,為公司效力并同意公司的指示就成了他們不可推卸的責(zé)任,而絕對不只是去抓訂單了。里昂和蓋都必須制定一個以銷售定額為基礎(chǔ)并輔以固定獎勵制度的正確銷售方針。要做到這一點,必須搞清晰兩個重要因素,即地區(qū)性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準(zhǔn)則。后者應(yīng)該包括新客戶或續(xù)購的老買主,優(yōu)惠的產(chǎn)品組合或目標(biāo)買主,零售商或直接用戶,如此等等。里昂立即要做的工作確實是要設(shè)法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時刻太久了?,F(xiàn)在,他必須坐下來為改日早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。3.如何治理難管的銷售員銷售收入的實現(xiàn)離不開銷售員,隨著推銷大軍的崛起,銷售員的治理逐漸暴露出許多問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)紛紛抱怨:“銷售員專門難治理!”任何企業(yè)都會數(shù)列出銷售員的若干不足之處;而銷售員也愁眉不展,苦不堪言。如何治理好銷售隊伍是所有銷售經(jīng)理都必須面對的問題,也是所有銷售經(jīng)理個人職業(yè)能力的一個重要的衡量指標(biāo),它將關(guān)于銷售經(jīng)理們個人職業(yè)生涯的成長起著至關(guān)重要的作用。·銷售員難管的緣故在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應(yīng)求的狀況,這種供不應(yīng)求是目前銷售員難招、難管、難留的全然緣故,其不管在外企、國企、私企都普遍存在。中國正處在大變革的時期,人們現(xiàn)在的價值觀既有不于中國傳統(tǒng)觀念,又不同于西方現(xiàn)代觀念,也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此,不管跨國公司、國有企業(yè)、私有企業(yè)目前關(guān)于“中國人力資源的有效治理”尚都處于摸索時期,仍未形成具體和完善的治理體系,這也是銷售員難管的一個重要因素。銷售員的職業(yè)特點決定了其大部分時刻屬于戶外工作,因此治理難度較大。要想治理好,必須以目標(biāo)治理結(jié)合過程治理,而其中更應(yīng)注重過程治理。然而諸多企業(yè)普遍注重目標(biāo)治理而輕視過程治理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過程治理,也沒有完全掌握過程治理所必需的科學(xué)方法、程度與技能。銷售員的薪資結(jié)構(gòu)問題。國內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統(tǒng),同時又過于注重“挖人”,而非培訓(xùn)。如此,稱職的銷售員更易頻繁跳槽,造成流淌率過高……·如何治理難管的銷售員規(guī)范銷售員治理的基礎(chǔ)工作員依照顧客千差萬不的具體情況,充分發(fā)揮主觀能動性,以較強的應(yīng)變能力,因人因時因地制宜地做好工作,才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務(wù)。企業(yè)推銷治理部門不可能也不應(yīng)該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是講,因為銷售員面臨的市場情況千變?nèi)f化,銷售員治理就無處下手了。相反,市場情況越是復(fù)雜,市場范圍越是寬敞,推銷治理部門就越應(yīng)該強化銷售員治理的一系列基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作要緊是指認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行一系列的銷售員治理制度:關(guān)于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度;關(guān)于產(chǎn)品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報制度;關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務(wù)制度、與中間商溝通制度和重點顧客檔案制度;貨款回收方面的結(jié)算制度和報銷制度等。合理分派銷售員任務(wù)企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種:一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品,不管品種多少,一概由該地區(qū)的銷售員負責(zé)。其優(yōu)點是銷售員熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境,費用水平較低;缺點是銷售員不可能熟悉每個產(chǎn)品品種,因而推銷的總體效果可不能十分理想;另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產(chǎn)品,不管其適銷范圍在哪里,均由指定的銷售員具體負責(zé)。其優(yōu)點是銷售員特不熟悉產(chǎn)品,推銷效果明顯;缺點是推銷費用偏高,企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國,有的還可能跨出國門。依照以上兩種分派方式的比較分析,應(yīng)該針對企業(yè)產(chǎn)品實際情況,合理分派銷售員任務(wù)。假如企業(yè)產(chǎn)品品種單一,或盡管有多個產(chǎn)品品種,但其技術(shù)相似性、使用相似性較明顯,則應(yīng)按地區(qū)分派銷售員較為適宜;假如企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強,則宜采取按品種分派任務(wù)的方法;假如企業(yè)產(chǎn)品品種繁多,分為若干大類,類不之間差異較大,類不內(nèi)部相似性強,那么就應(yīng)在不同類不間按品種分派,在類不內(nèi)部按地區(qū)分派,以兼收兩種方法的優(yōu)點。銷售員治理的定量化問題銷售員治理是通過對銷售員所從事的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的治理來實現(xiàn)的,這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括對推銷產(chǎn)品的治理、對市場的治理、對市場信息的治理、對經(jīng)銷商的治理。為保證各個環(huán)節(jié)的順暢、高效運行,實行聯(lián)銷計酬、建立激勵機制在企業(yè)界已得到普遍認(rèn)同,但在實際操作中還有幾個誤區(qū),應(yīng)該加以分析研究。一是要不要設(shè)置保底工資?工資實行聯(lián)銷計酬、上不封頂,大伙兒均沒有異議,但下限是否要保底?假如不保底,即假如銷售員某月一件產(chǎn)品也沒有賣出去,也沒有收集到一條有用的信息,那么他的工資則應(yīng)為零;假如保底,則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差,只要是全身心地投入工作,就應(yīng)給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因為推銷業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結(jié)果,不一定呈現(xiàn)平均分布。假如企業(yè)因其臨時的業(yè)績不佳而傷了銷售員的感情,可能會導(dǎo)致其辭職甚至鋌而走險,這對企業(yè)是得不償失的。企業(yè)也可采取以本補欠的方法,以季度或年度為單位實行聯(lián)銷計酬,使銷售員之間的收入能拉開檔次,個人逐月收入水平相對穩(wěn)定,效果會比較好。二是聯(lián)銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務(wù)達到一定的指標(biāo)后,激勵力度應(yīng)呈現(xiàn)遞增依舊遞減?大多數(shù)企業(yè)都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策,惟恐銷售員收入太多而導(dǎo)致貧富差距拉大,并振振有辭曰:“兼顧公平”。事實上正好與企業(yè)追求利潤最大化的本質(zhì)南轅北轍。銷售員業(yè)績越顯著,企業(yè)的利潤水平越高,單位產(chǎn)品利潤的絕對額也越大。假如推行超額越大、激勵力度越低的政策,實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務(wù)中,這不啻是一種完全錯誤的導(dǎo)向。明智的企業(yè)家應(yīng)該摒棄這種選擇。銷售員的工作是一種容易量化的工作,應(yīng)注意不能只從產(chǎn)品銷量上來考察,應(yīng)聯(lián)系銷售價格、推銷費用、貨款回收速度、信息反饋的數(shù)量與質(zhì)量,結(jié)合地區(qū)市場有關(guān)特點進行綜合考察,長期追蹤記錄,不但把它作為銷售職員資聯(lián)銷計酬的依據(jù),而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)水平及擢升使用的重要資料。銷售員治理從定性治理過渡到定量治理是一種進步,只有科學(xué)核定指標(biāo)體系并認(rèn)真實施,才能不斷提高銷售員治理工作的水平?!朵N售經(jīng)理》第六章:銷售人員治理(中)深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司,2001-09-14,作者:吳洪剛,訪問人數(shù):49855目錄第1頁第2頁第3頁第4頁第5頁第6頁第7頁第8頁第9頁第10頁第11頁第12頁銷售團隊建設(shè)成立一支團隊是首領(lǐng)的要緊工作。確保你的團隊有清晰明確的目的和足夠達成目標(biāo)的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團隊成員。1.團隊的任務(wù)和目標(biāo)你為何成立這支團隊?那個問題聽起來大概多余,然而,事實上在打算的初始,花在設(shè)定目標(biāo)上的時刻,對團隊是否能夠成功達成目標(biāo)具有決定性的阻礙。確定你差不多清晰設(shè)定了團隊須解決的問題。企業(yè)在不同的進展時期,對銷售隊伍的要求,即銷售團隊的任務(wù)是不同的。企業(yè)進展初期,公司只有產(chǎn)品而幾乎沒有客戶,這時銷售團隊的任務(wù)確實是努力查找目標(biāo)客戶,實現(xiàn)銷售,迅速進行產(chǎn)品鋪貨。當(dāng)企業(yè)已成立了三、五年后,公司的區(qū)域開發(fā)已差不多完成,這時銷售團隊的重點已不是開發(fā)客戶,而轉(zhuǎn)移到維護客戶關(guān)系,保持長期交易的時期了。銷售團隊目標(biāo)必須以公司目標(biāo)、市場特征和公司在這些市場的預(yù)期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨特作用,它能更有效地為消費者提供服務(wù)。人員推銷是公司最花鈔票的聯(lián)系和溝通工具,然而卻又是最有效的工具。·建立共識團隊成立初期,會議是增進團隊精神及適應(yīng)團隊工作的一個好方法。安排一系列的熱身會議,讓團隊成員能彼此了解,并對團隊目標(biāo)有一致的看法。要確定每位成員對團隊所交付的任務(wù)和立即面對的問題都有清晰的認(rèn)識,同時在決定如何組織團隊前,評量所有的可能性。最后,討論和決定完成每個時期性任務(wù)的期限?!し治瞿繕?biāo)目標(biāo)會隨團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事而有所不同。譬如講,推動改善方案的小組,可依據(jù)來自機構(gòu)內(nèi)部的回饋測量自己的成功率;一支作實事的團隊,如產(chǎn)品小組團隊,就要向降低成本和提升顧客中意度的目標(biāo)努力;一支負責(zé)制造銷售業(yè)績的團隊,則必須嚴(yán)控開支預(yù)算,并按時程表來推動工作。·目標(biāo)激勵有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比起較小而明確的目標(biāo)更具激發(fā)力。例如,在小額金融服務(wù)方面要在到最大最好的目標(biāo),就遠比將抵押貸款的申請時刻縮短為兩天那個目標(biāo)的激發(fā)力要大。假如可能,同時設(shè)定概括的和特定的目標(biāo),只是目標(biāo)雖高,但仍要考量實際情形。因此,要確定每個人皆參與設(shè)定自己的目標(biāo),同時亦了解團隊的共同目標(biāo)。另外,對團隊的任何需求不可妥協(xié)。要找出兼具適合團隊工作和優(yōu)良專業(yè)技能兩項條件的最佳團隊組合。2.銷售團隊的成員你的團隊需要多少銷售員?考慮那個問題的動身點,最好是考察一下正在發(fā)生的情況。首先,將當(dāng)前銷售員實際做的事列出來,這包括:建立新的帳戶,處理修訂現(xiàn)有的帳目,展覽新產(chǎn)品,同意再購訂單,推銷,催收欠款。接下來做的是,考慮有沒有其它方法來完成這些工作。例如,相關(guān)于個人約見,利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法,尤其是當(dāng)同種業(yè)務(wù)再度發(fā)生時。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦,而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款能夠通過信件催收嗎?產(chǎn)品能夠在展銷會展覽廳銷售嗎?只有回答了這些問題,我們才會確信可不能落入俗套:首先使公司受到?jīng)Q策的約束,然后查找資料和緣故來證明決策是正確的。那么,最好的方法是收集有關(guān)的合格資料,然后依照經(jīng)驗和直覺來執(zhí)行這一決策。所有推銷員的活動能夠大體上分成以下三項:打電話工作旅行實施治理職能這些便構(gòu)成了銷售員的工作量。假如我們第一步確定了銷售職員作量的構(gòu)成要素,那么按每月小時數(shù)計算,便可可能他目前活動所花費的時刻,以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動可由某一位第三者完成。由銷售員自己做更好。他們所要做的只只是是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時刻以及推銷的類型。然后,再對這些情況進行分析,從而得到每類銷售中打一個電話需要時刻的平均值,一個月內(nèi)旅行的平均距離,不同地區(qū)(如都市、郊區(qū)或鄉(xiāng)下)內(nèi)行駛的平均速度。借助地圖,考慮到與他們有關(guān)的時刻價值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時刻價值觀,我們能夠在反復(fù)試驗的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的客戶帳進行分類。用這種方法,能夠為銷售員計算出公正合理的工作量,有必要的話,還能夠加入一些必要的空間,以便于發(fā)覺人才。有時,這種分析得出的結(jié)果令人吃驚,因為經(jīng)常發(fā)覺公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。后者由于他們本人的知識面以及其他因素的阻礙,經(jīng)常不得不工作相當(dāng)長的時刻才能完成他的推銷任務(wù)。至少,你現(xiàn)在應(yīng)該明白一個銷售員的時刻是如何樣花掉的,也可大約地明白實際上有多少時刻是用于銷售。據(jù)此,你能夠迅速地采取了一些措施:如舉辦了一個培訓(xùn)項目,使業(yè)務(wù)人員能更好地制定打算,以便把更多的時刻花在銷售上。3.團隊模式團隊的組成形態(tài)千變?nèi)f化,其中有正式的也有非正式的,它們各自適合特定的任務(wù)。你要對團隊目標(biāo)和達成方式有清晰的概念,如此才能將任務(wù)分配給最適合的團隊?!ふ降膱F隊正式的團隊是機構(gòu)最差不多的組成形式,他們差不多上固定的單元,負責(zé)重復(fù)性的工作,具有特定明確的專長:高層主管組成的跨職能團隊匯合了高層專業(yè)知識;各階層組成的跨職能團隊集中專業(yè)知識解決問題和執(zhí)行打算;各階層組成的業(yè)務(wù)團隊,將具有相關(guān)專長的人匯合在一起,以長期執(zhí)行特定的打算;支援團隊就自己專長為機構(gòu)內(nèi)部提供專業(yè)后勤。非正式的團隊一群來自公司各個部門的成員為應(yīng)付突發(fā)事件,而臨時聚攏的工作團隊,稱為非正式的團隊。此種團隊可依問題特性做各種組合:“臨時專業(yè)團隊”存在時刻的長短隨特定任務(wù)持續(xù)的時刻而定;“應(yīng)變團隊”,在出現(xiàn)特定的、一次性問題時,需討論策略或查找問題點;“金頭腦團隊”擁有自主性和自發(fā)性,能用腦力激發(fā)出有創(chuàng)意的打算;“臨時工作小組”非正式地處理特定的、短期的任務(wù)和問題。·正式與非正式團隊的比較團隊越正式,則團隊的領(lǐng)導(dǎo)就必須越有紀(jì)律:必須遵守公司規(guī)定和工作程序,要作報告,要記錄進度,要有固定的成效。相應(yīng)地,非正式團隊則遵守非正式程序,解決問題的方法較自由,工作程序也不太嚴(yán)格。只是,一定要記住,領(lǐng)導(dǎo)正式或非正式團隊一定要有成果取向,譬如,不可因“金頭腦團隊”激發(fā)創(chuàng)意時需要臨時、自主、無束縛的工作性質(zhì)就認(rèn)為可不遵守紀(jì)律。·團隊模型的選擇執(zhí)行團隊由高層領(lǐng)導(dǎo)人組成的跨職能團隊,依角色需要選擇成員,譬如:財務(wù)部經(jīng)理。工作和特質(zhì):負責(zé)日常機構(gòu)治理或部門運作;定期開會討論議程及確定會議記錄。依靠下屬提供信息;此種團隊如操縱不良將會成為個人主觀認(rèn)知的論壇??缏毮軋F隊多重專業(yè)、跨部門的團隊,公司每個階層皆可組成這種團隊。工作和特質(zhì):可清除因分工產(chǎn)生的意見交換障礙,例如新產(chǎn)品推出市場時各部門間的聯(lián)系配合。來自不同領(lǐng)域的團隊成員或以共同為一個問題或任務(wù)貢獻自己所長。業(yè)務(wù)團隊負責(zé)長期執(zhí)行一項打算或營運機構(gòu)里某個單元的工作人員。工作和特質(zhì):治理一個單元,求得最佳化成果。注重服從領(lǐng)導(dǎo),同時經(jīng)常更換領(lǐng)導(dǎo)人,以便團隊取得最佳的工作成效。通常成員需服從嚴(yán)格的治理。正式后勤團隊提供支援和服務(wù)(例如財務(wù)、信息系統(tǒng)和人力)的團隊。工作和特質(zhì):負責(zé)繁重的例行事務(wù),例如會務(wù)工作。效率是決定團隊成功與否的關(guān)鍵。依照流程工作,團隊緊密合作時有增加生產(chǎn)力的潛能,通常皆有專門強的向心力。專責(zé)團隊:團隊存在時刻的長短隨專責(zé)打算(例如建筑新廠)的長短而定。工作和特質(zhì):需要大量的幕僚團體、后勤工作、詳盡的打算以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律。成員間的默契和良好的工作打算是成功的要素。應(yīng)變團隊:由一群接到“變法圖強”批示的專家組成,整體能力決定團隊的價值。有時,改革的手段激烈。工作和特質(zhì):應(yīng)用新方法改變公司文化,以求大幅度改善公司績效。團隊情愿對機構(gòu)作高度奉獻,由對改革有堅決信仰者領(lǐng)導(dǎo)團隊。金頭腦團隊:獨立于機構(gòu)之外的自主體,設(shè)立地點經(jīng)常遠離機構(gòu)工作主體。工作和特質(zhì):集中注意力在種種譬如將新產(chǎn)品打入市場或研發(fā)新產(chǎn)品打算的工作上。有彈性、獨立、高工作績效的團隊,成員具有質(zhì)疑臆測并迅速得出結(jié)果的才能。臨時工作組:研究或解決特定問題并直接向上級負責(zé),是一短期工作體。工作和特質(zhì):譬如從事建立一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)、清除生產(chǎn)瓶頸或涉及類似工作,通常都有極大的時刻壓力。使用非正式工作程序,研擬提出各種解決方案。4.團隊的的環(huán)境支持一定程度的獨立關(guān)于團隊的成功是不可或缺的,然而幾乎沒有團隊能夠完全獨立于機構(gòu)之外。機構(gòu)可滿足團隊和公司的需求,必要時為團隊提供必需品,因此需在機構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關(guān)系和支援制度?!ぬ峁┎畈欢嘀г蟛糠謭F隊皆由所屬的機構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。團隊內(nèi)另設(shè)會計部門通常沒有意義,尤其是當(dāng)外部的財務(wù)操縱限制了團隊的財務(wù)支出時。然而,也有一些例外的情況,最明顯地是在信息系統(tǒng)方面:依靠中央信息部門的缺陷,就在于無法取得專門功能的軟件支援,因而無法完成所交付的專門任務(wù)。為克服這項困難,一些團隊內(nèi)建自己的信息技術(shù)。因此,要認(rèn)真想想你的團隊可能會有什么樣的專門需示,然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。·與治理階層建立聯(lián)系所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。團隊需要的三位關(guān)鍵人物為:要緊的贊助者,必須向其作報告的部門或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人,以及操縱團隊財務(wù)預(yù)算的人。他們的角色是監(jiān)控和核準(zhǔn)團隊的活動,并確??傻玫剿枰膶嶋H支援。因此,要與這些治理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道,倘若你的團隊位于總部之外(譬如,團隊位于工廠或另一棟建筑內(nèi)),這件事顯得更為重要5.團隊合作成功的團隊合作最重要的特點是信賴。團隊在互信的基礎(chǔ)上會欣欣向榮,因此在團隊成立的初期就必須建立互信。可透過授權(quán)、開放透明的行事方式及意見、同意信息的自由流通來促進相互信賴。·授權(quán)授權(quán)代表有兩種形式:任務(wù)代表及職權(quán)代表。團隊要培養(yǎng)互信合作,需要實施這兩種授權(quán)。將每個打算打散成多個任務(wù)或目標(biāo),給予個不的團隊成員。然后充分授權(quán),除非有跡象顯示目標(biāo)將無法達成,否則不要介入。以向成員咨詢所有問題的方法,與團隊分享你的權(quán)力,若個人的專業(yè)領(lǐng)域亦牽涉其中,則應(yīng)給予他們充足的權(quán)力,并與他們分享你的權(quán)力,這確實是授權(quán)的方法。要求成員隨時告知你進度,以便你掌握進度,然后放手讓他們做下去。授權(quán)前要認(rèn)識各種性格特質(zhì):能夠做,喜愛做。這是理想的授權(quán)人選,樂于同意任務(wù),情愿負起全部責(zé)任,而且也樂于向他人請教,并采納建議。情愿做,缺能力。開始執(zhí)行指派的任務(wù)前,這類人需要先予以鼓舞和適當(dāng)?shù)挠?xùn)練,經(jīng)彌補經(jīng)驗的不足。能夠做,討厭做。這類人不情愿學(xué)習(xí)或同意他人的意見,這種性格的人全然不適合團隊,因此可不能是一個好代表。不能做,討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點被克服,否則這類人將會是失敗的代表,而且他們可能需要調(diào)整事務(wù)?!贤▓F隊合作和保守秘密是不能兼顧的,因此講,一位可不能和團隊成員開誠布公的領(lǐng)導(dǎo)者,無法讓團隊成員發(fā)揮最佳潛能。應(yīng)定期和不定期地安排“有話要講”會議,以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情,這有助培養(yǎng)忠誠和凝聚力。試著在適當(dāng)?shù)膱龊?,充分開放所有與團隊任務(wù)有關(guān)的信息,如數(shù)據(jù)、事實、議程或記載成員個人對整個打算所應(yīng)負責(zé)的備忘錄。然而有件事要放在心上,那確實是今后一定會有必須保密某事的時候。·鼓舞成員發(fā)表意見每個人在團隊工作時,一定遠比一個人獨自工作有創(chuàng)意。鼓舞公開討論意見,并確保每項意見都受到傾聽及尊重。假如對某個意見持保留態(tài)度,要委婉地表示,駁回的理由一定要合理正當(dāng)。提醒成員團隊中有何專業(yè)知識可供運用,并促進成員之間公開討論與團隊目標(biāo)有關(guān)的意見。6.發(fā)揮最佳表現(xiàn)團隊成員能合作無間以達到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責(zé)任,授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力,誘發(fā)他們對整個團隊作出最大的貢獻。·分擔(dān)責(zé)任團隊剛成立時,設(shè)定共同目標(biāo)和安排個人角色只是一個程序的開端。此程序持續(xù)的時刻與團隊持續(xù)的時刻等長。一支團隊須負起執(zhí)行政策、操縱進度的責(zé)任,遇有不能達到目標(biāo)的行動時,亦必須向上級做有建設(shè)性及創(chuàng)意性的反饋。作為一個整體,團隊有責(zé)任確保成員間溝通自由且暢通,還要讓每位成員都清晰明了政策上的改變和工作的進度?!ぞS持最佳表現(xiàn)身為團隊領(lǐng)導(dǎo)者,你的角色確實是關(guān)心團隊發(fā)揮最高效率。通過負起幾項不同功能的責(zé)任,你就能夠做到這一點:確保所有的成員都明白自己的責(zé)任,而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性;鼓舞成員為團隊及他們自己的任務(wù)盡全力;綜觀團隊的工作情形,確保成員努力的目標(biāo)一致;評量及設(shè)定團隊目標(biāo),使其保持在最適時期,以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因;確保團隊及個人責(zé)任的重疊沒有造成任務(wù)重復(fù)?!け3謴椥匀魏螆F隊對成員都有專門多的要求。盡管每位成員皆有自己的角色和責(zé)任,然而他們必須保持彈性并情愿適應(yīng)改變。有些制造業(yè)的團隊,甚至?xí)蟪蓡T有能力完成團隊各個面向的工作。藉分享領(lǐng)導(dǎo)角色的各個面一直表現(xiàn)彈性,并去分擔(dān)成員的部分工作。當(dāng)團隊向前進展時,檢討每個人的角色,依任務(wù)需要適時調(diào)整。7.制造自我治理團隊自我治理團隊比其他團隊有更多的自主權(quán)。在一些重組地工作制度的公司里能夠發(fā)覺這種團隊越來越多,這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化,并取消中級治理階層和監(jiān)督階層?!ぷ晕抑卫韴F隊的定義自我治理團隊對某一特定工作打算負起從頭至尾的全部責(zé)任。譬如,一支制造業(yè)的團隊,可能會接管一條組裝線的整個生產(chǎn)流程。這類團隊的特質(zhì)包括分享領(lǐng)導(dǎo)角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行治理團隊的各項活動、承擔(dān)全部的責(zé)任,而個人及團隊的表現(xiàn)成果則是團隊自行負擔(dān)的最差不多責(zé)任。收獲利益假如經(jīng)營得當(dāng),一支自我治理團隊特不有生產(chǎn)力,它能夠節(jié)約治理成本、提升品質(zhì)和對顧客的服務(wù)中意度、縮短工作流程、減少費用,以及將更多的彈性引進職場。除了經(jīng)濟上的利益之外,如此的團隊還可提供每日訓(xùn)練場所給團隊成員,關(guān)心他們進展技能以負起自我治理的責(zé)任。假如此項制度實施成效良好,職員士氣的提振和低離職率將是可預(yù)期的,而且依照經(jīng)驗,職員將更有能力對市場的改變迅速作出反應(yīng)?!ぶг晕抑卫韴F隊要使工作有效率,自我治理團隊需要充足的后援來獲得來自治理階層對團隊自主性的支持。這意味著團隊成員對任何關(guān)系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見,這些決策包括薪資、工作評量和人事。盡管,上級治理階層可能會安置一位名義上的領(lǐng)導(dǎo)者到團隊中來,然而實際上領(lǐng)導(dǎo)的位子必須取得團隊其他成員的認(rèn)可才行。領(lǐng)導(dǎo)能力的面向能夠改變,譬如當(dāng)團隊中新冒出有才能的人或打算方向改變等等緣故時。與自我治理團隊共事,較困難的地點在于心理的調(diào)適,因為治理人必須放掉大部分治理權(quán),卻仍然要監(jiān)控工作進度。除此之外,你還要有足夠的雅量接納采納你未參與討論的好決策。8.創(chuàng)建以后銷售隊伍“支撐資源”(銷售員)應(yīng)是任何顧客需求、出售產(chǎn)品的專家。每個銷售團體的任務(wù)是世界上有效率的銷售團體的水準(zhǔn)基點。NHA的高級主管,原Procter&Gamble公司的銷售主任NickHeptonsta11講,所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作銷售策略,銷售運作,組織結(jié)構(gòu),人力資源及領(lǐng)導(dǎo)能力。他驚奇地發(fā)覺只有4%的銷售經(jīng)理做過銷售演示給銷售新手,“舊的銷售領(lǐng)導(dǎo)能力如何了?”重建銷售隊伍特不時髦,但大多銷售經(jīng)理卻全然為盲目推測的行為,組織結(jié)構(gòu)必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產(chǎn)生更高的銷售效率,同時也是為了提高銷售員的素養(yǎng),以后業(yè)務(wù)人員需要新的差不多技能,他們應(yīng)是更有學(xué)問,在數(shù)學(xué)和計算機上受到良好教育,他們必須是“小總經(jīng)理”。使銷售團隊要從“悲傷又愚蠢的步兵”到公司的精英,“銷售員不是天生不行,是他們的經(jīng)理們使之然。”令入悲嘆的是,國內(nèi)企業(yè),尤其是中小企業(yè)的銷售團隊要達到這一目標(biāo)要走一條漫長之路。請分析你所帶領(lǐng)的銷售團隊處于什么樣的境地:·商業(yè)旅行者在善意的進行銷售,他衡量行動甚于衡量結(jié)果,他從不試圖理解顧客的需要,總之,他是過時的銷售員。遺憾的是,近20%的全國銷售員在此列。產(chǎn)品小販要緊停留在其產(chǎn)品清單、照片上銷售,他的方法比起接近目標(biāo)的狙擊手來講更像不斷開火的大炮,有20%的業(yè)務(wù)人員屬于此列?!ゎ檰栃弯N售員銷售專門專業(yè)且有熱情,他明白他的角色應(yīng)是從顧客的觀點角度去識不理解顧客的需求,他被顧客視為問題的解決者,他在所售品項中是專家,他使這些項目變成具體的啤酒或汽車。·“支撐資源”在所有銷售的產(chǎn)品服務(wù)及顧客所需求的產(chǎn)品服務(wù)上,他都專門在行。也許對每個顧客如此這般可能不現(xiàn)實。招聘業(yè)務(wù)人員和創(chuàng)建以后銷售隊伍的秘密,是去識不你的公司,你的顧客在哪一行列,然后去決定你以及你的顧客從哪里做起。進展行動打算最要緊的目的是使市場份額升躍至下一行列,而且你必須在全過程標(biāo)出目的而且衡量它。9.銷售隊伍筑建市場競爭歸根到底是人才的競爭,這句話關(guān)于你來講可謂是耳熟能詳。然而,目前國內(nèi)優(yōu)秀的銷售團隊卻并不多,你要是擁有一支精悍的銷售隊伍,比多幾個緊銷產(chǎn)品,更讓業(yè)界的其他同行們眼紅。談?wù)撈鹱约旱匿N售隊伍時,多數(shù)銷售經(jīng)理的感受是“讓我歡喜讓我憂”。眾所周知,當(dāng)前有兩大客觀因素,困擾著中國企業(yè)銷售隊伍的進展?!と藛T進出頻繁,隊伍不穩(wěn)定。專門多公司銷售部是“鐵打的營盤,流水的兵”。北京保險業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆:“我現(xiàn)在懷疑,在西方行之有效的保險銷售方式,是否適用于我國。假如某一天,有人講中國的保險事業(yè)葬送在打一槍換一個地點的跑街小姐、跑街先生手中,我并不感到驚奇。”·人才匱乏,優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理都緊缺。內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營企業(yè)家對筆者講:“4c公司上了規(guī)模后,我整天琢磨如何才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。為請高人,什么方法都想了,公開招聘不到,就去沿海都市的大公司里挖;給包賓館、配手機、配汽車,就差配保鏢了,沒成想只是個書記員,天天坐在辦公室里就會發(fā)文件,銷售部倒是正規(guī)了,滿眼差不多上這崗位條例、那職責(zé)手冊,這表格、那制度;結(jié)果呢,開發(fā)難度大的市場依舊打不開,好的銷售員依舊留不住?!笨陀^因素確實存在,然而若銷售經(jīng)理一談?wù)摴ぷ鳎碗x不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題,那么,優(yōu)秀的銷售團隊確信永久可不能誕生。一名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時,應(yīng)該只考慮兩個方面的情況,一是“今天我要為客戶做些什么?”二是“今天我要為銷售隊伍的建設(shè)做些什么?”以也是銷售團隊構(gòu)建的一些訣竅,希望能對你的工作有所關(guān)心:聘請區(qū)域主管時,有實力的候選人往往關(guān)懷企業(yè)文化、公司內(nèi)部運作環(huán)境、公司老總的個人經(jīng)歷、銷售部曾發(fā)生的重大事件、薪酬待遇等?!袄C花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作,急著提出工作方案,表明自己的價值。選擇區(qū)域主管,一定要看他的一線銷售工作經(jīng)驗,有過站柜臺、跑推銷經(jīng)歷的最好。基層銷售員每日從事的工作、將要碰到的困難,區(qū)域主管必須熟悉,必須有所體會、有所心得;否則,所謂工作輔導(dǎo)、榜樣作用、行動打算的制定乃至團隊建設(shè)等差不多上一句空話。成功的銷售活動中,都有“打攻堅戰(zhàn)”的時期。詢問主管級候選人往?!按蚬詰?zhàn)”的銷售經(jīng)歷和體會,能夠了解他的經(jīng)驗是否豐富足夠,是否有能力、有方法深入生意的表皮之下。開發(fā)一個新的區(qū)域銷售市場,照搬一套其它地區(qū)的運作模式,不如選派一個配合默契、有工作經(jīng)驗的銷售小組。一時抽調(diào)不出如此精干的隊伍,寧可閑置新市場,也不要輕易去開發(fā)。預(yù)備組建一個新區(qū)域銷售隊伍時,要充分考慮三個事項:a.區(qū)域主管人選是否成熟;b.有無具體的地區(qū)目標(biāo)和行動打算;c.市場的潛力與現(xiàn)狀。三項中最重要的是選擇區(qū)域主管,因為兵熊一個,將熊一窩。銷售團隊要圍繞產(chǎn)品和客戶進行設(shè)計。同時,成立的每一個銷售隊伍,都要在另一個更高級不的銷售隊伍組織內(nèi);在行政上,要有明確的隸屬關(guān)系。希望通過招聘新銷售員,來一舉解決面對的銷售困難,是銷售經(jīng)理毫無工作經(jīng)驗的表現(xiàn)。不要幻想有什么天才銷售員,你的任務(wù)是培養(yǎng)、制造超級推銷員,而不是查找他們,或是等著他們來上門。招聘新銷售員:在最基層的業(yè)務(wù)主管提出招聘申請后,采納由下至上逐級面試、逐級差額推舉候選人,最后由你(招聘區(qū)域主管時由營銷副總)最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰的招聘程序。這種招聘機制,有助于你平衡銷售隊伍的進展、把握銷售隊伍的整體素養(yǎng);在銷售隊伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽感等方面亦有作用。招聘基層銷售員,是要找有合適思維方式的人,并非是找有合適經(jīng)驗的人。素養(yǎng)比知識更重要,技術(shù)能夠培養(yǎng),態(tài)度專門難改造。做銷售員必備的素養(yǎng)是勇于行動。有時,從不處挖來的銷售人才,事實上是超級推銷員,做業(yè)務(wù)一流,搞治理外行。手上雖有現(xiàn)成的客戶,然而帶著來、帶著走,哪家公司給的提成高,就往哪家公司跳槽,和公司是做生意的關(guān)系。對他們的工作安排是否恰當(dāng),關(guān)系到銷售隊伍的長期建設(shè)。銷售區(qū)域的適當(dāng)調(diào)整和區(qū)域主管有打算的對調(diào),能夠及時適應(yīng)市場的變化,促進內(nèi)部工作經(jīng)驗的交流,和幸免“拉山頭”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在調(diào)整過程中,要防止客戶工作脫節(jié)。優(yōu)秀的區(qū)域主管,都有與最終消費者保持接觸的工作適應(yīng)。你要時常詢問主管人員上一次見到消費者的時刻、地點和感受,關(guān)心他們建立良好的市場感受,及時校正工作方向。你在團隊中最大的作用,不是治理,不是監(jiān)督,而是方向指引。士氣低迷、業(yè)績不佳的銷售隊伍永久感到前途茫茫、不知何去何從,問題事實上出在你自己身上。遠來的和尚會念經(jīng),新到一個銷售區(qū)域當(dāng)主管的人,不管是從不處聘請來的,依舊公司內(nèi)部調(diào)任的,檢驗是否有治理能力的標(biāo)準(zhǔn)是:a.能否在新團隊中盡快樹立威信;b.應(yīng)用他往常的工作經(jīng)驗,是忙著照搬原來的制度,依舊依照實際情況,為區(qū)域銷售帶來新的運轉(zhuǎn)機制。發(fā)覺不了銷售工作中存在的問題和市場中的機會、沒有工作思路、制定不出能夠?qū)嵤┑男袆臃桨浮o法為團隊指明方向,總是強調(diào)客觀因素,向你要政策、要支持的主管人員,應(yīng)該及早調(diào)離銷售部。他們是阻礙銷售隊伍風(fēng)氣的害群之馬。優(yōu)秀的區(qū)域主管,可不能把要緊精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的情況上,他們相信“從辦公桌上面看世界,世界是可怕的”這句格言。他們的特點是愛問、也會問“什么緣故……”銷售員對區(qū)域主管的工作安排有抵觸情緒,往往講明主管的威信尚未樹立。區(qū)域主管的威信從何而來?a.他的工作經(jīng)驗和工作思路;b.他的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)方式;c.他在公司中的地位;d.他與銷售員的私人感情。你在與銷售員進行工作溝通時,不要扮演“救援者”的角色;不要簡單地只關(guān)注問題的解決方案,隨便講出“你干嗎不……”的話語來,如此只會把溝通停留在表面問題上。要制造足夠的溝通機會,要分清哪些是借口,哪些是問題本質(zhì),要學(xué)會問如此的問題:“你如何看待目前碰到的問題?”“你預(yù)備用什么方法解決這些問題?”或是“你差不多做了哪些工作?”與銷售員進行工作溝通時,最重要的是關(guān)注細節(jié),其次是關(guān)注細節(jié),第三依舊關(guān)注細節(jié)。能否在細節(jié)中探討工作,并從中發(fā)覺問題的癥結(jié),是檢驗?zāi)銓嵙Φ臅r刻。在一名嚴(yán)謹(jǐn)而有威信的經(jīng)理手下工作,沒有哪個銷售員會不認(rèn)真。強將手下無弱兵即那個道理。對銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財務(wù)錯誤、對客戶不喪失信用,強調(diào)規(guī)范,強調(diào)勤奮,強調(diào)團隊精神?;A(chǔ)業(yè)務(wù)知識和技能具備后,著重培養(yǎng)創(chuàng)新意識,鼓舞他們敏銳地發(fā)覺市場機會,大膽創(chuàng)建新的銷售方法,不斷嘗試,不斷總結(jié),不斷行動。當(dāng)銷售員能力欠缺、業(yè)務(wù)不精,沒法勝任一項銷售工作時,不要急于進行工作溝通或給予培訓(xùn)。先陪他共同工作一個下午,發(fā)覺問題的本質(zhì)是什么。你若對培訓(xùn)寄予的希望太大,會喪失對現(xiàn)實情況敏銳的推斷力。培訓(xùn)對銷售員的成長是有關(guān)心,卻是一項長期投資,不可能包治百病。銷售員業(yè)績不佳,你的第一反應(yīng)應(yīng)該是:工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經(jīng)驗是否足夠,最后考慮工作動力不足抑或自我治理不夠的問題。而不應(yīng)該把考慮順序顛倒。與銷售員保持良好的私人感情,能夠極大方便你的工作開展。理智的辦事是把關(guān)系維持在同志情、戰(zhàn)友情時期,假如想進一步關(guān)懷銷售員,那么與他的家人交朋友是個好方法。完成銷售任務(wù),是一個銷售團隊的共同目標(biāo)。你要學(xué)會把一個大目標(biāo)分解、轉(zhuǎn)化為幾個小目標(biāo),要讓大伙兒看到工作的進展,有成就感,以保證團隊的高昂士氣。把工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作行為,區(qū)域主管需要有豐富的經(jīng)驗,同時要了解銷售員正處于哪個成長時期。強烈的團隊精神,來自于共同的奮斗目標(biāo)。你所描述的美好前景,能夠喚起團隊精神、犧牲精神的,不是由于崇高,而是因為真實和真誠。往往發(fā)財、提升并不能讓所有人振奮;而有時,整個團隊卻能自發(fā)地聚攏在“與競爭對手決一死戰(zhàn)”的旗幟下。不要刻意追求迎合某種理想的團隊文化。文化不可能通過講教和宣講建立起來。通宵達旦的文化灌輸,可能在一次不得人心的利益分配后,蕩然無存。所有的優(yōu)秀文化都能夠通過行動表現(xiàn)出來。為團隊文化建設(shè)做出貢獻的銷售經(jīng)理,不是因為他們慷溉激昂的演講,而是他們扎實的工作態(tài)度和堪稱典范的榜樣作用。有關(guān)銷售隊伍的治理經(jīng)驗,如同將軍的帶兵之道,是永久摘錄不盡的。當(dāng)世界的前沿治理觀念正在強調(diào)返璞歸真,由追求卓越向良心治理回歸時,我們許多銷售經(jīng)理的實際做法正不自覺地符合這種潮流。幾乎每一個銷售經(jīng)理,在談及曾經(jīng)離去的優(yōu)秀銷售員時,都有真誠的感情流露,或惋惜,或自責(zé)。我想,有了這種愛兵之心,惜兵之
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