《杜拉拉升職記》中的管理學(xué)

《杜拉拉升職記》讀后感

大綱1《杜拉拉升職記》概述2《杜拉拉升職記》中的治理學(xué)3總結(jié)2.1聘請員工盡量使用全面衡量的方法。2.2對員工進展職業(yè)培訓(xùn)，完善人、進展人。2.3敬重員工，重視員工，做到公正待人。2.4重視員工的個人進展打算。2.5適當(dāng)滿足人的需要，實施鼓勵，增加員工的滿足度。實施績效治理，進展全面的評估。2.621《杜拉拉升職記》概述作者介紹：女作家，某名校本科畢業(yè)。作品：《杜拉拉升職記1、2、3》，十余年外企生涯，職業(yè)經(jīng)理人。從事過銷售和人力資源工作――對于現(xiàn)今以打工謀生的人來說，兩種不失為不錯的謀生行當(dāng)；從滿足人類成就感的角度看，是兩種可能供給極大發(fā)揮空間和精神滿足的職業(yè)。典型的歐美500強企業(yè)文化，長期熏陶出的專業(yè)與敬業(yè)下，仍舊是一個生動的寵愛生活的人。3《杜拉拉升職記》概述本書表達的是仆人公杜拉拉的職場故事，小說中拉拉在外企的經(jīng)受跨度八年，拉拉從一個樸實的銷售助理，成長為一個專業(yè)干練的HR經(jīng)理，見識了各種職場變遷，也歷經(jīng)了各種職場磨練。書中的她機靈，聰明發(fā)揮的淋漓盡致。從其從業(yè)到事業(yè)的階段性頂峰，表達其堅韌的職業(yè)經(jīng)受過程中是如何處理與下屬、上級領(lǐng)導(dǎo)，同事間的職場故事，其中有很多很強的HR工作技巧和閱歷值得我們借鑒。

1.內(nèi)容簡介：4《杜拉拉升職記》概述拉拉用她在500強企業(yè)從業(yè)的經(jīng)受總結(jié)出她的職業(yè)心得——怎樣才算一個優(yōu)秀者：11〕要與他建立全都性，和他勁往一處使；2〕你得具體從上級那里獲得支持和資源的力量?！?〕對上級：51〕要能明確有效的設(shè)置正確的工作目標(biāo)，使其符合SMART原則；2〕要能有效地治理團隊內(nèi)部沖突；3〕要能公正合理地掌握安排團隊資源；4〕要有愿望和力量進展指導(dǎo)下屬，并恰當(dāng)授權(quán)；5〕恰當(dāng)?shù)馁潛P鼓舞認(rèn)可團隊成員；6〕敬重不同想法，共享學(xué)問閱歷和信息，建立信任的氣氛；〔2〕對下級：6(3)對本崗位任務(wù)：1〕清晰自己的定位和職責(zé)——別搞不清晰自己是誰，什么是自己的活，知道什么該報告，什么要自己獨立做打算；2〕結(jié)果導(dǎo)向——設(shè)立高目標(biāo)，信守承諾，擔(dān)當(dāng)責(zé)任，留意質(zhì)量、速度和期限，爭取主動，無需催促；3〕清晰的制定打算并有效實施；4〕學(xué)習(xí)力量——情愿學(xué)，堅持學(xué)，準(zhǔn)時了解行業(yè)趨勢，并學(xué)以致用；5〕承受壓力的力量——嚴(yán)峻的工作條件下，能堅韌不拔，想方法獵取資源、支持和信息，努力以實現(xiàn)甚至超越目標(biāo)；6〕適應(yīng)的力量——準(zhǔn)時調(diào)整自己的行為和風(fēng)格來適應(yīng)不同個人及團隊的需要。7(4)抑制憂慮感，突破職場瓶頸：杜拉拉式的中產(chǎn)夢布滿了沖突，憂慮無處不在，同時時機卻也是四處蟄伏，光鮮精巧的背后，更多的還包含著職場中的忍耐。我們的憂慮，很多時候不是由于沒有時機，而是由于我們沒有意識到時機的存在并失去了把握時機的最正確時機。很多憂慮是可以緩解的。急躁，熬得住，懂得取舍，則是杜拉拉式排解并戰(zhàn)勝憂慮的方法。8杜拉拉由于個人生活和工作目標(biāo)變化的緣由離開了工作8年的DB，選擇進入SH，在SH中她的日子并不好過，一切從頭再來，連工作內(nèi)容也幾乎是全新的，她在SH擔(dān)當(dāng)C&B〔員工薪酬福利制度〕經(jīng)理，面臨一連串的艱辛阻止，杜并沒有放棄。她開頭和員工一起實施自己為自己的新團隊量身打造的“幸福打算”，也就是簡政，做到“專業(yè)的敬業(yè)”！沉重的工作負(fù)荷，團隊自身的問題，新的環(huán)境新的壓力，一一都在她的打算和努力中迎刃而解，那么新工作給她造成的憂慮感也漸漸消逝遁形！而她之所以情愿耐著性子在SH承受如此多的艱辛，也正是為了消退將來職業(yè)道路上的憂慮——她的目標(biāo)是成為一名專業(yè)的HR，C&B 只是她修煉過程中的一個必經(jīng)過程！9《杜拉拉升職記》中的治理學(xué)在企業(yè)中，人作為治理的首要因素，是企業(yè)的一切治理活動的主體。企業(yè)一切的經(jīng)營治理活動都離不開人。識才、育才、用才、留才是治理者的主要職責(zé)。2102《杜拉拉升職記》中的治理學(xué)2.1除了和崗位要求相匹配，應(yīng)聘者和直接主管的匹配同樣重要。假設(shè)下屬只與崗位匹配，而與直接主管相沖突，那么也沒用。聘請員工盡量使用全面衡量的方法。11杜拉拉現(xiàn)身說法：拉拉疑心道：“我還以為聘請時，主要考慮應(yīng)聘者和崗位要求得匹配呢。”李文華教導(dǎo)道：“除了和崗位要求相匹配，應(yīng)聘者和直接主管的匹配也很重要。有的應(yīng)聘者完全能勝任崗位要求，但是和直接主管的共性很不匹配，最終往往干不下去的。比方資深強勢的經(jīng)理，往往希望招實力強的人進來，你就不要給他找力量一般的人來；有的經(jīng)理寵愛管得特殊細(xì)致，你就不要給他找一個不寵愛主管把自己管得很死很細(xì)的人，否則以后上下級之間會有沖突；比方一個經(jīng)理是急性子，你就別給他找一個動作很慢的人；又比方不少新被提拔的經(jīng)理，招人的時候會很在意他是否能掌握住這個人，所以往往希望用狡猾聽話的，你假設(shè)給他招一個能干的但是有脾氣的，他們很可能會合不來。”122《杜拉拉升職記》中的治理學(xué)2.2對員工進展職業(yè)培訓(xùn)，完善人、進展人。理順問題的優(yōu)先次序重視入職培訓(xùn)

13杜拉拉現(xiàn)身說法：杜拉拉進入廣州辦后，DB在做入職教育時對自己的市場定位描述和業(yè)績歸納。這種入職教育能增加新近員工的驕傲感和企業(yè)認(rèn)同感。拉拉在剛?cè)温毴耸滦姓?jīng)理時，公司安排李文華以及王宏給拉拉培訓(xùn)關(guān)于聘請以及薪酬治理的工作，拉拉向李斯特提出要參與這個人力資源培訓(xùn)。李斯特并不認(rèn)為這個培訓(xùn)有多大用處，他說：“拉拉，事實上，只有10%的學(xué)問是你能從培訓(xùn)課程中獲得的，還有大約20%則來自于向有閱歷者的學(xué)習(xí)，剩下的70%都來自于onjobtrainning〔實踐中學(xué)習(xí)〕。這個統(tǒng)計數(shù)字說明，實踐才是最重要的學(xué)習(xí)渠道，這也是為什么我們聘請的時候，最著重考察的是應(yīng)聘者的工作經(jīng)受的緣由?！闭f歸說，既然拉拉想去參與，李斯特就爽快地批了費用。142《杜拉拉升職記》中的治理學(xué)2.3敬重員工，重視員工，做到公正待人。在盡可能短的時間內(nèi)記住下屬和同事的名字，不管你用什么方法。當(dāng)別人能夠在很短時間內(nèi)記住自己的名字，每個人都會有種被重視的滿足感。15杜拉拉現(xiàn)身說法：李斯特三步并做兩步，大步流星地上前，伸出右手，有力地抓住邱杰克的手握著，左手同時拍著邱杰克的肩膀，用夏威夷陽光一樣的熱忱說：“Hi，Jack！Howareyoudoing？”邱杰克同志看到HR總監(jiān)這么記得自己，很是快樂，還沒聽到表揚，臉就笑得像朵怒放的大菊花，連連說：“Iamfine，thankyou！”16《杜拉拉升職記》中的治理學(xué)適當(dāng)滿足人的需要，實施鼓勵，增加員工的滿足度?！?〕作為員工，對他們來說什么是最重要的？說得通俗易懂點，就是錢、權(quán)二字！這兩方面的鼓勵對他們來說才是最有效的工具。22.417杜拉拉現(xiàn)身說法：拉拉心里不耐煩起來，她屬于外企中攻擊性一流的年輕經(jīng)理群，不由得就赤裸裸而強硬地說：“這種升遷，作為公司制度，一年就一次。銷售團隊多少人眼巴巴就盼著這一年一次呢。作為員工，對他們來說什么是最重要的？說得通俗易懂點，就是錢、權(quán)二字！任何關(guān)系到晉升、加薪的事情，就是員工最關(guān)心的事情——HR在這樣的事情上不讓員工和相關(guān)部門的頭感覺到你的存在、感覺到你的重要性，誰還理你？任何一次這樣的事情，我們都不能等到下一次，要抓住一切時機，樂觀主動地去參與，甚至，組織和領(lǐng)導(dǎo)?！?8〔2〕

薪酬制度的制定要關(guān)注員工的滿足度。2《杜拉拉升職記》中的治理學(xué)2.4適當(dāng)滿足人的需要，實施鼓勵，增加員工的滿足度。19杜拉拉現(xiàn)身說法：杜拉拉在聘請行政主管時，對于周亮的薪酬問題，拉拉說：“他要七千，我想給七千二，加強一下他的滿足度，讓他一開頭就有個好的感覺，安心在這兒好好干?！盌B很快出了OFFER給周亮，周亮看給的價錢比自己要的略高，果真比較快樂。企業(yè)與員工在期望與希望上面的博弈不當(dāng)，離職就會發(fā)生。玫瑰、李文華以及杰生的辭職時由于他們覺得自己在原來的崗位上達不到自己的滿足度，而是覺得自己不受重用。20《杜拉拉升職記》中的治理學(xué)〔3〕假設(shè)下屬工作精彩，要準(zhǔn)時予以認(rèn)可。認(rèn)可不準(zhǔn)時，鼓舞不準(zhǔn)時，是治理的大忌。2適當(dāng)滿足人的需要，實施鼓勵，增加員工的滿足度。2.421杜拉拉現(xiàn)身說法：王宏把表格送去給李斯特，李斯特一看立刻說：“嗯？王宏，不對呀，頭銜不要加‘助理’。我們要給拉拉的是‘正經(jīng)理’頭銜。”王宏鬧了個大紅臉，覺得李斯特看穿了自己不情愿拉拉一下能做到正經(jīng)理的留神思。他牽強爭論道：“李斯特，會不會升的太快了？先讓拉拉做一段‘助理經(jīng)理’，也好多個職業(yè)上升空間，能鞭策她更加努力進步。等過個一年半載的，要是她干得好，您可以再拿‘正經(jīng)理’的頭銜來鼓勵她?！崩钏固剡B連搖搖頭說：“認(rèn)可要準(zhǔn)時。認(rèn)可不準(zhǔn)時，鼓舞不準(zhǔn)時，乃用人治理之大忌。在她最想要的時候給她，才能起到最好的作用，等到她都皮了，你再給她，就不會有現(xiàn)在給的鼓舞效果好了。”22《杜拉拉升職記》中的治理學(xué)實施績效治理，進展全面的評估?！?60度評估”是一個有效地評估工具，由于它作為問卷發(fā)給四個維度的人，避開了評估的局限性和偏差性。22.523杜拉拉現(xiàn)身說法：周亮如釋重負(fù)，抓緊說：“再講解一遍吧，我怕各公司對360度評估的操作方式會有差異。”拉拉解釋道：這個是公司的標(biāo)準(zhǔn)格式，在DB全球范圍內(nèi)適用。它是個問卷，一共有四頁內(nèi)容。每道題目可在1-5分范圍內(nèi)打分，1為最低分，5為最高分，假設(shè)觀看不到某題所描述的行為，評估人可選擇“未觀看到”。——這份問卷將會發(fā)給四個維度的人，以便他們?yōu)槟阕鲈u估，這就是360度名稱的由來。第一，你的上級主管，這一項就是我；其次，你的下屬，你可以自主選取一兩位你的下屬；第三，你的平行合作者，你可以制定工作中常常需要和你合作的、本部門或者其他部門的某兩位和你平級的同事；第四，你的客戶，就是公司內(nèi)部被你支持的部門中的兩位同事，你也可以任意選取——固然，被選的人要有代表性，你負(fù)責(zé)北區(qū)銷售團隊的聘請和北京辦的行政治理，那么北大區(qū)銷售經(jīng)理，或者北京辦的任意一位經(jīng)理，都是很典型的你的客戶。——當(dāng)你選定了評估者后，系統(tǒng)會自動把評估問卷發(fā)給他們，他們將在系統(tǒng)中匿名做答。——全部評估者完成評估并提交后，系統(tǒng)會自動把每個題目下全部人的評分匯總，用加權(quán)平均法得出各考評工程下的平均得分，這就是你的最終得分。24《杜拉拉升職記》中的治理學(xué)重視員工的個人進展打算員工的個人進展打算有兩個特點，一是個體性，二就是關(guān)聯(lián)性。因此，員工個人對自己的要求和目標(biāo)不僅與自己的前途利益有直接影響，也與企業(yè)利益休戚相關(guān)。2.6225杜拉拉現(xiàn)身說法：杜拉拉不失為一名優(yōu)秀的人才，為公司創(chuàng)下了不少利益，而她離開DB與公司新老板對她的冷落和凍結(jié)也有很大的關(guān)系。她在曲絡(luò)繹讓她發(fā)表對個人進展打算的看法時，她丟了這么一句狠話出來：既然你不在乎我，那么我又何必被你利用！言下之意也就是選擇跳槽！這其實也是她的在心里憋了很久的話，只不過她找了一個恰當(dāng)?shù)臅r機，用在一個沒有身份的替身上面講了出來，而她之后的選擇也確實證明白這點！可見，公司對員工的不重視，將會導(dǎo)致人才的流失，這