企業(yè)集團財務(wù)管理小抄(已排序)1

企業(yè)集團財務(wù)管理小抄(已排序)[1]企業(yè)集團財務(wù)管理小抄(已排序)[1]企業(yè)集團財務(wù)管理小抄(已排序)[1]資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)集團財務(wù)管理小抄(已排序)[1]版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期： 81“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。（×） 82 “投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。（√） 4 “先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（√） 21 “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√） 83 “資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。（√） 80 “資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（√）B 32 并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（√） 50 并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。（√） 47 并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。（√） 52 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。（√）C 74 財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（×） 95 財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。（×） 88 財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。（×） 31 財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。（√） 12 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√） 94 長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。（×） 86 籌資活動是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（√） 13 從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上--下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。（×） 100 從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。（√） 8 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（×） 14 從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團。（×） 43 從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。(×)D 87 短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（√） 62 對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（√） 35 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（×） 48 對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。(×)F 22 分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（√）G 98 根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為%（×） 71 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√） 89 貢獻(xiàn)毛益是銷售收入減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。（√） 55 股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。（√） 37 固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（×） 49 管理層收購中多采用杠桿收購方式。（√） 93 管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。（√）H 26 混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。（×）J 60 集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×） 23 集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。（×） 34 集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（×） 33 集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。（√） 57 集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（√） 20 集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計。（×） 65 集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。(×) 66 集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。(×) 59 集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（×） 67 集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。（√） 5 交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。（√） 91 經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。（√） 85 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈變化額。（×） 92 經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。（√）K 28 可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（√）L 40 利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。（×） 99 利用EVA進(jìn)行評價，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當(dāng)年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。（×） 90 利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（×）Q 75 企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（√） 29 企業(yè)集團財務(wù)能力越強，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財務(wù)能力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（√） 54 企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（×） 53 企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（√） 56 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。（√） 17 企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（√） 9 企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團本身具有法人地位。（×） 7 企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（×） 44 企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（√） 51 企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（×） 64 企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。(×) 73 企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。(×) 27 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。（√） 72 企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(×) 16 企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領(lǐng)域比較繁多、復(fù)雜。（×） 6 企業(yè)集團作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(√) 2 企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×） 79 企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（×） 69 確定并下發(fā)企業(yè)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。（√）R 42 任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√） 30 融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（×） 58 融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體投資需求相匹配。（√） 68 如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)?！蹋ǎ㏒ 25 事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（√）T 10 提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（√） 41 通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。(×) 46 通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。（√） 97 投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。（×）X 3 西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（√） 36 西方企業(yè)集團管理中，一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（√）Y 96 業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。(√) 18 一般認(rèn)為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。（√） 1 以目前對企業(yè)集團的認(rèn)識，協(xié)同運營應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。（×） 76 盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（√） 78 營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（√） 84 營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（×） 63 與單一企業(yè)組織相比，集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。（√）Z 19 在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機關(guān)。（×） 11 在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√） 38 在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（√） 15 在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√） 45 在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。（√） 39 折舊是企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。（×） 61 整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（√） 70 資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項目直接投資。(×) 77 資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。（×） 24 總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（×）

B 29 并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市場比較法D.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價值法 30 并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ABCDE）等條件。A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營風(fēng)險類似E.具有活躍交易C 28 財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（ABDE）。A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E.財務(wù)收支虛假風(fēng)險 37 財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（ABCDE）。A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.信用風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.市場風(fēng)險E.操作風(fēng)險 57 償債能力可以分為（AC）等大類。A.短期償債能力C.長期償債能力 52 從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（ABCE）。A.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C.總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理E.現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求 5 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE）。B.資本控制資源能力的放大C.收益相對較高E.風(fēng)險分散 20 從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（ABE）。A.擴張型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略D 1 當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（BC）。B.并購C.重組 36 短期融資券籌資的缺點是（CD）。C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險大 26 多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACDE）。A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險C.有利于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率F 48 反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)（BCD）。B.周轉(zhuǎn)率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率G 21 根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（ABD）基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型D.財務(wù)控制型 31 關(guān)系到企業(yè)集團融資這樣重大決策事項時，應(yīng)遵循（ADE）等基本原則。A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點決策E.授權(quán)管理J 45 集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括（ABCDE）。A.股東大會B.董事會C.預(yù)算委員會D.預(yù)算工作組E.各責(zé)任中心 3 集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BDE）。B.集團總部D.母公司E.控股公司 55 集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財務(wù)業(yè)績的有（ABCE）。A.償債風(fēng)險指標(biāo)B.經(jīng)營與增長指標(biāo)C.盈利能力指標(biāo)E.資產(chǎn)運營能力指標(biāo) 24 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵―E）。D.企業(yè)集團投資方向E.企業(yè)集團增長速度 44 集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（ABDE）。A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B.資本支出預(yù)算D.現(xiàn)金流預(yù)算E.財務(wù)報表預(yù)算 60 集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)（DE）。D.一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)E.多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo) 6 金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（ABE）。A.稅負(fù)較重B.高杠桿性E.收益相對降低Q 11 企業(yè)集團H型組織結(jié)構(gòu)，有（ABCDE）等優(yōu)點。A.總部管理費用較低B.可彌補虧損子公司損失C.總部風(fēng)險分散D.總部可自由運營子公司E.便于實施分權(quán)管理 34 企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括（BCDE）。B.資產(chǎn)負(fù)債率控制C.擔(dān)?？刂艱.表外融資控制E.財務(wù)公司風(fēng)險控制 9 企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括（ABCDE）。A.集團整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向B.多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展C.財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系 46 企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括(BD)等大類。B.集團整體財務(wù)管理分析D.集團分部財務(wù)管理分析 22 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（BD）等方面。B.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略 15 企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（ACD）。A.能有效集中資源進(jìn)行集團內(nèi)部整合C.具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性D.有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性 14 企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制不足之處有（BDE）。B、存在決策風(fēng)險D、降低應(yīng)變能力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性 23 企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（ADE）等為主要實現(xiàn)形式。A.資產(chǎn)剝離D.子公司出售E.多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化 59 企業(yè)集團業(yè)績評價工具主要有（ABE）等。A.多棱角業(yè)績評價度評價E.平衡計分卡（BSC） 40 企業(yè)集團預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（CDE）等內(nèi)容。C.業(yè)務(wù)收支預(yù)算D.費用預(yù)算E.利潤預(yù)算 17 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（BDE）等階段。B.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評價E.戰(zhàn)略實施與控制 18 企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（ABC）。A.集團整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略 33 企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（ABCDE）。A.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務(wù)備用金撥付模式E.財務(wù)公司模式 16 企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(BCDE)等職責(zé)。B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)D.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理E.重大財務(wù)事項監(jiān)管 13 企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在(AD)。A.資源整合D.管理協(xié)同 43 全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（BCE）等內(nèi)容。B.現(xiàn)金流預(yù)算C.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算E.利潤表預(yù)算R 50 任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。而信息歸納起來主要有內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（ABDE）。A.集團戰(zhàn)略B.財務(wù)報表及附注D.公司預(yù)算E.管理報告S 27 審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如（ABCDE）等。A.稅務(wù)風(fēng)險B.財務(wù)方面的風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.人力資本風(fēng)險E.勞資關(guān)系風(fēng)險 32 授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（BDE）。B.決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)T 47 通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（ACE）。A.自由現(xiàn)金流量C.加權(quán)平均資本成本E.時間上的可持續(xù)性X 4 下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（CDE）。C．35%D．51%E．100% 56 下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力指標(biāo)的有（CDE）。C.利潤總額D.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟增加值 19 相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（ACD）特征。A.全局性C.高層導(dǎo)向D.動態(tài)性 8 相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD）等方面。B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌 58 學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有（BCD）。B.員工滿意度C.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓(xùn)時間Y 35 一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（ABCDE）等各方面。A.集團所屬的行業(yè)特征B.集團成長速度C.集團盈利水平D.資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度E.集團經(jīng)營風(fēng)險 54 一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（BCDE）等方面。B.營運能力C.盈利能力D.員工成長能力E.償債能力 10 一般認(rèn)為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（ABD）等類型。A.集權(quán)式財務(wù)管理體制、B.分權(quán)式財務(wù)管理體制D.合一式財務(wù)管理體制 49 盈利能力分析可以從（CDE）等維度進(jìn)行。C.權(quán)益投資與利潤的關(guān)系D.資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系E.規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系 12 影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(CD)。C.公司環(huán)境D.公司戰(zhàn)略 53 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（ABD）等特點。A.多層級性B.復(fù)雜性D.戰(zhàn)略導(dǎo)向性 7 與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注（ACD），以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。A.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào) 38 預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（BCDE）。B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算編制D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 39 預(yù)算管理具有以下基本特征（ACDE）。A.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性E.重點管理 41 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（ACD）。A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 42 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（BCD）。B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量D.市場份額Z 51 在會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(BCE)的現(xiàn)金流量。B.投資活動C.籌資活動E.經(jīng)營活動 2 在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（AE）。A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 25 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACD）。A.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平

（B）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。B回收期法 （B）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。B事業(yè)部財務(wù)機構(gòu) （B）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。B財務(wù)風(fēng) （B）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。B產(chǎn)品產(chǎn)量 （C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。C擴張型投資戰(zhàn)略 （D）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)。D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 B 并購支付方式中，（A）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。A股票對價方式 并購支付方式中，（B）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采用這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。B賣方融資方式 并購支付方式中，（C）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。C現(xiàn)金支付方式 并購支付方式中，（D）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。D賣方融資方式 并購中，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的（B）。B股權(quán)價值 C 財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（A）。A內(nèi)部留存、借款和增資 財務(wù)業(yè)績是指以（C）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。C財務(wù)數(shù)據(jù) 從業(yè)績計量范圍上可分為（C）和非財務(wù)業(yè)績。C財務(wù)業(yè)績 從業(yè)績可控性程度可分為（D）與管理業(yè)績。D經(jīng)營業(yè)績 D 當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（C）C。共同控制 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于（A）。A保守型融資戰(zhàn)略 短期融資券的期限最長不超過（D）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。D365 對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（C）。C財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)F 分權(quán)式財務(wù)管理體制有（D）的優(yōu)點。D使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 H 橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（C）。C謀取規(guī)模優(yōu)勢 K 會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（A）。A編制集團合并報表 J 基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（A）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。A實際業(yè)績 集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是（D）。D混合型財務(wù)總監(jiān)制 集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（D）。D集團整體業(yè)績評價 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ˋ）。A企業(yè)集團增長速度 將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（C）。C收縮型投資戰(zhàn)略 金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（B）。B財務(wù)功能 凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（D）后的利潤凈額。D所得稅費用 凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（B）的收益能力。B股東 L 利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（A）基本報表A經(jīng)營成果 利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（A）。A利潤=營業(yè)收入—費用 流動比率是(A)與流動負(fù)債的比率。A流動資產(chǎn) M 某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（D）。D資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論Q 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（B）項內(nèi)容。B企業(yè)日常財務(wù)工作 企業(yè)集團的組織形式是（C）。C多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體 企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，母公司成立（B）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。B2 企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（B）。B30% 企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D）億元。D50 企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D）億元。D50 企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（B）。B.營業(yè)收入 企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪姟睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（D）。D利潤總額 企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的（C）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。C總體優(yōu)化原則 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（A）的特點。A動態(tài)性 企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績，主要以財務(wù)指標(biāo)方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（A）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。A債務(wù)風(fēng)險R 如果集團下屬公司屬于集團總部的（D），則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。D全資子公司 S 設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為（一）億元人民幣。A1 T 通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有（C）特征。C機制性 投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”不涉及的內(nèi)容是（A）。A項目市場預(yù)測 W 外部評價標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括（B）、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場期望收益率）等。B行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)X 下列財務(wù)指標(biāo)，不屬于反映償債能力的是（D）。D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 下列內(nèi)容中，（C）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。C預(yù)算組織 下列內(nèi)容中，（D）是銀行貸款融資所具有的特性。D資本成本低 下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是（C）。C財務(wù)人員培訓(xùn)體系 下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)集團戰(zhàn)略所分級次中的是（B）。B生產(chǎn)戰(zhàn)略 下列屬于內(nèi)源融資方式的是（D）。D計提折舊 現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)（C）流入與流出的報表。C現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物 相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（C）。C整合管理 Y 依照企業(yè)集團總部管理的定位，（A）功能是企業(yè)集團管理的核心。A財務(wù)控制與管理 盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（D）的能力。D收益 預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（A）。A全程性 預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預(yù)算管理的（A）特征。A戰(zhàn)略性 Z 在分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在（D）。D子公司或事業(yè)部 在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（A）。A企業(yè)集團戰(zhàn)略 在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（B）。B集團股東大會 在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（A）。A金融決策中心 在企業(yè)集團財務(wù)管理組織中，（A）是維系企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。A財務(wù)管理組織體系 在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（C）負(fù)有擬定集團整體股利政策的職責(zé)。C母公司董事會 在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（D）負(fù)責(zé)審批股利政策。D母公司股東大會 在企業(yè)集團組建中，（D）是企業(yè)集團發(fā)展的根本。D資源優(yōu)勢 在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（D）D增量現(xiàn)金流量 在下列范疇中，企業(yè)集團整體的非財務(wù)業(yè)績涉及(B)方面內(nèi)容。B戰(zhàn)略管理 在下列融資方式中，資本成本高，對公司控制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是（D）。D股票發(fā)行 資產(chǎn)負(fù)債表一般由左（資產(chǎn)）右（負(fù)債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成,其邏輯關(guān)系是（B）。B資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益 資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（A）與資產(chǎn)總額的比率。A負(fù)債總額

1.簡述企業(yè)集團的概念及特征。企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資—控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。（2）多級法人企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構(gòu)的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團組織架構(gòu)。在這里，“級”是指企業(yè)集團內(nèi)部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。（3）多層控制權(quán)企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而“會計意義上的控制權(quán)”與“財務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述企業(yè)集團產(chǎn)生的理論解釋。企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。（1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相對應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補的機制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險，而為抵御市場風(fēng)險，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。可見，資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論下的企業(yè)集團在本質(zhì)上是一個“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團整體風(fēng)險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。（3）其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟理論——規(guī)模經(jīng)濟是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報酬遞增的現(xiàn)象。可見，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，會帶來經(jīng)濟效益不斷提高。而企業(yè)集團內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低成本，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。壟斷理論——壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟理論——范圍經(jīng)濟是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當(dāng)兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟。對企業(yè)集團而言，母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對這些公共資源的共享激勵著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團內(nèi)的范圍經(jīng)濟效益。角色缺失理論——針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中，企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡進(jìn)行中，國家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時，研究表明，中國企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團整體業(yè)績提高。3.簡述相關(guān)多元化企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。相關(guān)多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；（2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽，從而共享資源價值。4.在企業(yè)集團組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團之中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力），更重要的是其潛在通過市場進(jìn)行資本融通的能力（即未來資本實力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。2．產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強做大集團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而形成真正意義的企業(yè)集團。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復(fù)制性、排他性等根本特征。3．管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢），才有可能開展對并購并“輸出管理”。需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。5.簡述企業(yè)集團財務(wù)管理特點。財務(wù)管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務(wù)管理無論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向在企業(yè)集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“集團整體價值最大化”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（2）多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展針對企業(yè)集團大多采用“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團財務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團總部—下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理職能的分化與拓展：從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上--下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系，上級對下級負(fù)有財務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任，下級對上級負(fù)有信息反饋、財務(wù)分析與報告義務(wù)，并形成立體化的財務(wù)管理格局。（3）財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團財務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團財務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、集團擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實現(xiàn)集團財務(wù)目標(biāo)，強化總部財務(wù)對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務(wù)管理“集中化”并不等于財務(wù)管理“集權(quán)制”，財務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團財務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財務(wù)管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團資源配置效率的根本保障。（5）集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團財務(wù)資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團資源整合角度，集團內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團內(nèi)部管理體制有助于提升集團內(nèi)部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務(wù)控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團財務(wù)管理的復(fù)雜性。7.企業(yè)集團總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行。一般認(rèn)為，無論企業(yè)集團選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在：（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。（2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。（3）財務(wù)控制和管理功能。財務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財務(wù)管控手段對集團進(jìn)行的控制，包括預(yù)算管理、財務(wù)管理分析與財務(wù)預(yù)警、財務(wù)業(yè)績評價等等。財務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。（4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識。集團總部在企業(yè)集團管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運行等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團公司治理的框架之下。8.簡述企業(yè)集團財務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團重大財務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì)。其優(yōu)點主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性；第三，使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團內(nèi)部整合，失去集團財務(wù)整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。（3）混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)集團財務(wù)管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

9.企業(yè)集團戰(zhàn)略有哪些層次企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）集團整體戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理角度，集團整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)行集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務(wù)的競爭策略進(jìn)行評估；第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團資源（尤其是財務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進(jìn)行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團總部各職能部門（如人力、財務(wù)、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。（2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認(rèn)為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細(xì)戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。為實現(xiàn)企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要從企業(yè)集團總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等）進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)及實施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動計劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標(biāo)；第三，與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評估或提出建議，協(xié)助其工作落實，并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。10.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標(biāo)而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健主義或財務(wù)激進(jìn)主義、財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團財務(wù)理念與財務(wù)文化集團財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團獨特的財務(wù)理念與管理文化。在財務(wù)管理實踐中，集團財務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團總部財務(wù)戰(zhàn)略集團總部財務(wù)戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績目標(biāo)及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第三，集團投資回報率要求；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團股利政策與規(guī)劃；第七，集團財務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團財務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團財務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。（3）子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略子公司財務(wù)戰(zhàn)略是對集團總部財務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財務(wù)戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財務(wù)運行策略問題。11.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。作為企業(yè)集團戰(zhàn)略重要組成部分，集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個方面：（1）內(nèi)部因素企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團綜合財務(wù)能力等內(nèi)容。（2）外部因素企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡述企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略）擴張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。由于企業(yè)集團快速擴張主要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團對外并購事項所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。擴張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團對外擴張速度的確定等重大決策事項。（2）收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團發(fā)展應(yīng)該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售等為主要實現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團業(yè)務(wù)與經(jīng)營范圍、財務(wù)集權(quán)控制加強等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團總部根據(jù)集團戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財務(wù)實力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進(jìn)；第二，強調(diào)財務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強調(diào)稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購領(lǐng)域的財務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報酬率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)模化戰(zhàn)略；第五，根據(jù)集團發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。

13.簡述企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu)“短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險的特點。（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風(fēng)險、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點。（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。14.企業(yè)集團并購有哪些主要過程。并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：（1）根據(jù)企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；（2）對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（3）評估目標(biāo)企業(yè)的價值；（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。15.簡述并購中審慎性調(diào)查的概念及作用。審慎性調(diào)查是對目標(biāo)公司的財務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用主要有：（1）提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財務(wù)與風(fēng)險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。（2）價值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提供指南。（3）風(fēng)險規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險，從而為并購交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購整合提供管理依據(jù)。16.簡述企業(yè)集團并購審慎性調(diào)查中財務(wù)風(fēng)險的核心問題。財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險越高），資產(chǎn)價值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險。這主要涉及賬實不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來使用風(fēng)險。（3）債務(wù)風(fēng)險。主要是針對表外負(fù)債、或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題，它會影響并購交易及所有權(quán)過戶問題。（5）財務(wù)收支虛假風(fēng)險。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權(quán)益估值。通過審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。17.企業(yè)并購支付方式的種類有哪些并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。不同的支付方式會影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗，因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團在融資規(guī)劃時首先要對可以利用的方式進(jìn)行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購支付方式主要包括以下幾種。（1）現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會給主并企業(yè)集團造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會引起并購公司的流動性問題，而如果尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。同時依據(jù)國外稅法，如果目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價款，必須交納所得稅。因此，對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。企業(yè)集團取得現(xiàn)金的來源，通常由增資擴股、向金融機構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。（2）股票對價方式采用股票對價方式，即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會延誤并購時機，增大并購成本。（3）杠桿收購方式杠桿收購（LBO）是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團一筆“過渡性貸款”去購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。杠桿并購需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見的未來現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤與現(xiàn)金流量有明顯的增長潛力；第三，具有良好抵押價值的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗和穩(wěn)定的管理隊伍等。因此，管理層收購中多采用杠桿收購方式。（4）賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時，企業(yè)集團還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價格認(rèn)定上的差距，建立起對目標(biāo)公司原所有者的獎勵機制，同時又可以使企業(yè)集團避免陷入并購前未曾預(yù)料的并購“陷阱”，而且由于減少了并購當(dāng)時的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團在并購后能夠保持正常的運轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。18.簡述融資戰(zhàn)略的概念及企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容。融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。19.簡述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)別。融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場、銀行等各類金融機構(gòu)。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團還可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員企業(yè)提供融資服務(wù)。（1）直接融資在直接融資方式下，企業(yè)集團總部及下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場直接融入資本。（2）間接融資在間接融資下，資本融通是通過金融中介機構(gòu)的“這一橋梁”來實現(xiàn)，作為資本需求方的企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進(jìn)行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機構(gòu)—商業(yè)銀行或非銀行金融機構(gòu)等。不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會采取不同的交易模式。多數(shù)國家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式，只不過有的以直接交易為主（如美國），而有的以間接交易為主（如德國）。目前，中國企業(yè)集團融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團（及其下屬成員企業(yè)）也積極利用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融資。20.簡述企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則。集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是，不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團及下屬成員企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機構(gòu)”并進(jìn)行集團授信等。（2）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。這些事項主要包括：所有涉及股權(quán)融資的事項；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資的事項；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項；總部認(rèn)為必要的且對集團整體風(fēng)險產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項。（3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如，集團統(tǒng)一授信由總部財務(wù)（或相關(guān)部門）統(tǒng)一決策，子公司財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財務(wù)部（或集團結(jié)算中心、集團財務(wù)公司）則對子公司信用額度使用情況進(jìn)行監(jiān)督。21.簡述企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點。企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)保控制、表外融資控制以及財務(wù)公司風(fēng)險控制等方面。（1）資產(chǎn)負(fù)債率控制企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。企業(yè)集團資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個層面，即：企業(yè)集團整體資產(chǎn)負(fù)債率控制和母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。（2）擔(dān)?？刂破髽I(yè)可能會出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔(dān)保，如母公司為子公司提供擔(dān)保、為集團外的長期客戶提供信用擔(dān)保等。其中，企業(yè)集團（包括總部及下屬所有成員單位）為集團外其他單位提供債務(wù)擔(dān)保，如果被擔(dān)保單位不能在債務(wù)到期時償還債務(wù)，則企業(yè)集團需要履行償還債務(wù)的連帶責(zé)任，因此，債務(wù)擔(dān)保有可能形成集團“或有負(fù)債”，從而存在很高的財務(wù)風(fēng)險。為此，集團財務(wù)管理要求嚴(yán)格控制擔(dān)保事項、控制擔(dān)保風(fēng)險。具體包括：建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對象和建立反擔(dān)保制度。（3）財務(wù)公司風(fēng)險管理財務(wù)公司作為集團資金管理中心，其風(fēng)險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風(fēng)險。因此，除要求對集團總部及各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理外，集團還應(yīng)加強對財務(wù)公司的風(fēng)險管理，要注意財務(wù)公司風(fēng)險種類及其風(fēng)險管理對策。22.簡述預(yù)算管理的概念及特征。預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算并進(jìn)行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。一般認(rèn)為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一個“閉環(huán)式”的管理循環(huán)，打破其中任何一個環(huán)節(jié)，都不可能達(dá)到應(yīng)有的管理效果。預(yù)算管理具有以下基本特征：（1）戰(zhàn)略性盡管預(yù)算是對年度經(jīng)營計劃的財務(wù)表達(dá)，但是，年度經(jīng)營計劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長期發(fā)展規(guī)劃為背景?！肮緫?zhàn)略—中長期發(fā)展規(guī)劃—年度經(jīng)營計劃—預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（2）機制性預(yù)算管理是一種管理機制。具體為：第一，通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；第二，通過有效激勵（如預(yù)算編制中的高度參與感、通過預(yù)算考核兌現(xiàn)獎勵計劃等）促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約束與自我激勵；第三，透過組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預(yù)算規(guī)則，對預(yù)算進(jìn)行程序化（而非人為化）調(diào)整，保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等。（3）全程性預(yù)算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)收支活動的日?？刂茦?biāo)準(zhǔn)，同時也是用于業(yè)績評價的主要標(biāo)桿。預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。在這里，過程控制可能比結(jié)果考核更重要。（4）全員性預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與。“參與”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強個人對組織的認(rèn)同感和歸屬感，且有助于增強個人的預(yù)算責(zé)任意識和自律性。

23.簡述企業(yè)集團的預(yù)算構(gòu)成。根據(jù)企業(yè)集團多級法人特點及集團總部管理定位，企業(yè)集團預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團下屬成員單位預(yù)算、集團整體預(yù)算三方面構(gòu)成。（1）集團總部職能預(yù)算集團總部職能預(yù)算是指集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)其管理職責(zé)及組織框架所確定的管理預(yù)算。主要包括：第一，總部職能部門的費用預(yù)算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責(zé)，根據(jù)事權(quán)和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預(yù)算。即總部作為權(quán)益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對各下屬成員單位的持股比例及其利潤預(yù)算等，而確定的集團總部分紅收益預(yù)算，它是總部作為出資者對其投資回報進(jìn)行的預(yù)算控制。（2）集團下屬成員單位預(yù)算集團下屬成員單位預(yù)算是集團下屬成員單位作為一獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。包括：第一，業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、期間費用預(yù)算等；第二，資本支出預(yù)算。它是根據(jù)集團統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計劃（包括新建投資項目、更新改造項目等），所確定的年度資本支出額預(yù)算及其年度折舊預(yù)算；第三，現(xiàn)金流預(yù)算。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算等所確定的年度經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預(yù)算及融資預(yù)算（借款預(yù)算）安排等。第四，財務(wù)報表預(yù)算。即根據(jù)相關(guān)預(yù)算資料，編制利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及現(xiàn)金流量表預(yù)算。（3）集團總預(yù)算集團總預(yù)算是根據(jù)集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對企業(yè)集團預(yù)算期內(nèi)利潤、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力等進(jìn)行的總體規(guī)劃與安排，包括集團利潤預(yù)算、投資規(guī)模預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。集團總預(yù)算具有雙重作用：第一，事先規(guī)劃作用?？傤A(yù)算是對企業(yè)集團整體的事先“藍(lán)圖”規(guī)劃，它為集團總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個體”預(yù)算，提供了具體財務(wù)目標(biāo)與編制依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)集團預(yù)算期的戰(zhàn)略意圖、預(yù)期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集團“個體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總，它是對企業(yè)集團年度預(yù)算的全面總結(jié)。24.企業(yè)集團預(yù)算管理有哪些要點企業(yè)集團預(yù)算管理要點主要有：（1）企業(yè)集團戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點（2）企業(yè)集團治理與預(yù)算組織（3）企業(yè)集團預(yù)算編制程序及時間節(jié)點（4）企業(yè)集團預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)（5）企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整（6）企業(yè)集團預(yù)算監(jiān)控（7）企業(yè)集團預(yù)算考核與預(yù)算報告（8）企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價問題25.簡述企業(yè)集團整體與分部財務(wù)管理分析的特征。集團整體財務(wù)管理分析企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況。其基本特征有：（1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對企業(yè)集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度、戰(zhàn)略實施中的難點及可能存在的問題等進(jìn)行分析。如企業(yè)集團增長分析、總體償債能力及風(fēng)險分析等。（2）以合并報表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報表為基礎(chǔ)，而以合并報表為基礎(chǔ)，集中分析合并情況下的財務(wù)健康狀況。（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)。集團整體分析強調(diào)集團總體的創(chuàng)值能力，其分析結(jié)果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調(diào)整，包括子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財務(wù)管理分析，其目的在于提升集團整體的價值創(chuàng)造能力。集團分部財務(wù)管理分析企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其基本特征有：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為企業(yè)集團整體的一個有機組成部分，它可能是獨立的投資中心，但更可能是一個在集團總體戰(zhàn)略部署下的運營中心，即獨立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，其財務(wù)管理分析重點更側(cè)于資產(chǎn)運營效率和效果，而不在于戰(zhàn)略決策有效性本身。（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。也就說，分部分析不是一種純粹的“財務(wù)數(shù)據(jù)分析”，而是“財務(wù)數(shù)據(jù)剖析”，它要通過數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差原因、提出