MBA企業(yè)組織架構設計

第九講企業(yè)組織架構設計【本文重點】企業(yè)組織設計的涵義企業(yè)組織設計的主要內容企業(yè)組織設計的重要特征企業(yè)一、二、三線比例結構的調整企業(yè)生產經營職能比例結構的調整現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義１.組織的涵義別，可統(tǒng)一稱為組織結構。２.設計的涵義〔１〕新企業(yè)的設計所謂設計一般指向新企業(yè)。比方說對一種新產品或者對一個新企業(yè)進行一套設計?！玻病忱掀髽I(yè)的再設計只是一種在原先設計根底上的再設計。３.現(xiàn)代的涵義所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導下的組織設計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的?！玻薄辰M織理論局部。所以組織理論是管理理論的一個重要局部?！玻病硞鹘y(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學管理時代的組織理論?！玻场超F(xiàn)代組織理論念、新制度、新方法?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內容１.概述現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內容主要包括六個方面。這六個方面又可以分為兩組，即結構本身設計和運行制度設計。圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內容示意圖２.六項主要內容〔１〕職能設計職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。〔２〕框架設計和橫向的一般模式可表示如下：圖１－３縱向“金字塔〞模式圖１－４橫向“鏈條〞模式〔以管理層為例〕〔３〕協(xié)調設計應?！玻础硺藴试O計要落實、表達為規(guī)章制度。管理標準保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動?！玻怠橙藛T設計此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數(shù)量和質量的人員?！玻丁彻膭钤O計正當和不標準的行為。３.結構本身設計和運行制度設計的關系的配備和控制。運行制度保證結構本身得以順利運行。業(yè)組織的高效率運轉?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征【問答思考】問：現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征是什么？答：是全過程設計。全過程設計區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設計，具有顯著的優(yōu)點。１.傳統(tǒng)企業(yè)設計的缺點傳統(tǒng)組織設計的內容比擬單一，僅側重于框架結構的設計?？蚣茉O計雖然是組織設計的主體局部，但并不是組織設計的全部?，F(xiàn)代組織設計較傳統(tǒng)設計而言，不但包含框架結構的設計，而且開展為統(tǒng)一的全過程設計。２.全過程設計的優(yōu)點〔１〕在框架設計前增加了職能設計據(jù)，而且防止了傳統(tǒng)的組織設計就事論事的弊端。不科學的?！玻病硰目蚣茉O計中別離出協(xié)調設計調設計和框架設計結合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而無視了協(xié)調，協(xié)調僅一筆帶過。達了分工和協(xié)調并重的目的?！咀詸z】某領導班子研究結構改革，討論三個改革方案：一是四部一室〔既四個業(yè)務部門和一個辦公室工方案敲定，組織設計結束。結合本節(jié)內容，談談這種做法的成因和可能導致的后果。〔３〕結構本身設計和運行制度設計相結合就是全過程設計。如果把結構本身設計叫做靜態(tài)設計，那么組織的全過程設計就是動態(tài)設計。這種動態(tài)設計無疑是科學的。３.組織與人事的劃分從企業(yè)的實際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內容往往由兩個機構來共同承當，即組織與人事。圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設計內容示意圖【自檢】日本的新熱鋼鐵公司設立了一個重要部門，稱為總務部。它不是生活后勤的總務，而是生產和經營的總過程特征，談談你的認識?！緦Α捌髽I(yè)組織設計內容〞的小結】涵義?？v向“金字塔〞模式和橫向“鏈條〞模式尤可引為關注。著的優(yōu)勢。企業(yè)職能結構的轉型企業(yè)一、二、三線比例結構的調整〔１〕企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結構涵義示意圖〔２〕比例結構的涵義所謂比例結構就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。表１－１企業(yè)一、二、三線比例結構表比例結資源 人員 資構一線〔１〕“大而全、小而全〞的“三三制〞重太大，實際上是一種“大而全、小而全〞的“全能型〞結構。這是一種落后的比例結構，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。〔２〕“全能型〞的弊端“全能型〞的結構比例，一線的比重太小，這將導致整個企業(yè)效益低下。而全〞的格局將使領導無法集中精力于生產經營。這顯然對企業(yè)是不利的。３．從“全能型〞轉向“專業(yè)型〞須按照“專業(yè)型〞的方向進行改革?！玻薄硨I(yè)化、商品化、社會化的“三化〞原那么圖１－７專業(yè)型改革的“三化〞原那么示意圖〔２〕職能別離能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。業(yè)型〞?！咀詸z】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產轎車，但卻不配備轎車。公務用車通過“打的〞和租賃解決，以節(jié)省開支。這顯然是一種商品化的做法。試結合本節(jié)內容，另舉一些符合“三化〞原那么的事例。企業(yè)生產經營職能比例結構的調整１.企業(yè)一線生產經營職能比例結構的涵義〔１〕一線生產經營職能的涵義圖１－８一線生產經營職能涵義示意圖〔２〕“橄欖型〞和“啞鈴型〞比例結構的區(qū)別“橄欖型〞的比例結構是“兩頭小、中間大〞，“啞鈴型〞的比例結構是“兩頭大、中間小〞。表１－２“橄欖型〞和“啞鈴型〞比例結構表經營職技術開生產制造營銷能 發(fā)比例結構橄欖型啞鈴型

小 大 小大 小 大２.從“橄欖型〞轉向“啞鈴型〞一線生產經營的開發(fā)、生產和營銷職能的比例結構必須進行合理的設計。從整體上說，就是要從“橄欖型〞開展到“啞鈴型〞。因為產品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。反之，產品的開發(fā)和營銷那么投入小、產出大。因而【案例】一了大局部的利潤，而生產企業(yè)卻只得到小局部的加工費?！景咐慷v的虛擬結構，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤?！咀詸z】試結合上述案例，談談“啞鈴型〞較“橄欖型〞比例結構的優(yōu)勢。第２講關鍵職能設計【本講重點】產品經營和資本經營比例結構的調整關鍵職能設計的要求關鍵職能設計的意義關鍵職能設計的類型產品經營和資本經營比例結構的調整１.產品經營和資本經營的關系圖２－１產品經營和資本經營的關系示意圖２.資本經營的內容圖２－２資本經營內容示意圖３.從產品經營轉向資本經營〔１〕前提條件方向開展，其原因在于：①加快企業(yè)開展速度。因為資本經營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。子公司和母公司就有了分工：把產品經營的內容交給子公司，母公司那么集中精力進行資本經營?！玻病硟煞N方式圖２－３產品經營和資本經營之間的比例示意圖【自檢】某地為大力開展旅游業(yè)，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。但因沒有管理經驗，效益不佳。香港的經營的資本經營方式。試舉出其他資本經營方式的實例。①兼并或收購合并②承包經營或租賃經營③控股或持股④證券投資⑤銀行投資⑥上市【對“企業(yè)職能結構轉型〞的小結】例結構的缺點以及現(xiàn)代的比例結構的優(yōu)點。經營比例結構的調整那么屬于資本結構的轉型。關鍵職能的設計【提示】關鍵職能一般只有一個。企業(yè)的根本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。性作用的那個根本職能。關鍵職能設計的要求１.找出關鍵職能每個企業(yè)的關鍵職能可能是不同的。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的根本職能中確定這個企業(yè)的關鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關鍵職能。２.關鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結構的中心地位主要表現(xiàn)在三個方面?！玻薄酬P鍵職能具有更大的權力和責任①決策權的關鍵職能部門卻可以參與上層的決策。②指揮權以指揮其他的職能部門。③否決權關鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權?！玻病迟Y源分配向關鍵職能部門傾斜由于關鍵職能部門對企業(yè)經營和任務的完成，具有決定性的作用。所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。即資源分配重點向關鍵職能部門傾斜?！玻场酬P鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領導關鍵職能設計的意義確地概括了這個內容。２.區(qū)別不同管理模式的主要標志不同的關鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關鍵職能的不同。上和實踐上都有重要意義。關鍵職能設計的類型１.概述〔１〕關鍵職能設計的六種主要類型關鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關鍵職能的不同。圖２－４關鍵職能設計的類型示意圖〔２〕動態(tài)的特點的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調整，整個結構也會有調整，關鍵職能的設計也就隨之改變?！咀詸z】為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以本錢為中心的管理模式。試結合不同時代的具體情況，談談你的認識。２.六種主要類型的具體內容【名言】〔１〕質量型這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。其結構圖如下：圖２－５質量型管理模式示意圖如圖中所示：①在總經理領導下，成立了一個質量管理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。②在質量管理領導小組下，下設ＴＱＣ辦公室作為關鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權。③質量管理領導小組的組長一般由總經理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任?！玻病抽_發(fā)型這種模式常見于高新技術型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術企業(yè)。開發(fā)型的結構圖類似于質量型，其中質量管理領導小組換成為技術開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術開發(fā)辦公室，即R&D辦公室。圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖〔３〕營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關鍵職能。小，競爭非常劇烈，所以企業(yè)產品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運?！咀詸z】康師傅方便面在短短幾年之內，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農村都有蹤跡。試結合本【案例〔４〕生產型生產型就是以生產管理為中心的管理模式，它以生產管理作為關鍵職能?！咀詸z】某公司的產品上市以后，很受用戶的歡送，訂單紛紛而來。公司制定了以生產管理為中心的管理模式，單純以生產為中心的做法的區(qū)別〔５〕本錢型本錢型就是以本錢管理為中心的管理模式，它以本錢管理作為關鍵職能。【案例】邯鄲鋼鐵公司是以本錢管理為中心的管理模式的成功典型。堅持以質量為中心，靠優(yōu)質高價取得效益。邯鋼因此決定走低端市場，嚴格控制生產本錢。其具體做法是提拔總會計師為常務副總經理，負責日常工作，主抓本錢管理。這樣，本錢管理成了關鍵職能，即使企業(yè)的生產指標完成，但是本錢指標沒有到達，同樣被視為沒有完成任務。邯鋼由此走出了一條特色道路?！玻丁吃闲驮闲途褪且栽瞎芾頌橹行牡墓芾砟Ｊ?，它以原料管理作為關鍵職能。產品作為主要原料，而農副產品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關鍵?！景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。地處偏遠，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一?！咀詸z】內蒙古伊利集團公司生產奶制品，公司非常注意原料的管理。試結合本節(jié)內容和內蒙古草原地區(qū)的實際情況，談談你的認識?！緦Α瓣P鍵職能設計〞的小結】這一問題講述了關鍵職能的設計，包括關鍵職能設計的要求、意義和六種主要類型。關鍵職能的設計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。鍵職能的設計類型在現(xiàn)實中最為常見。第３講 縱向設計與三種根本管理體制【本講重點】縱向設計的主要任務集權與分權相結合的原那么三種根本管理體制縱向設計和企業(yè)的管理體制縱向設計的主要任務１.框架設計內容結構圖３－１框架設計內容結構圖２.縱向設計的主要任務【溫故知新】框架設計是企業(yè)組織設計內容的主要局部?？蚣茉O計的內容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門。框架設計的縱向“金字塔〞模式?？蚣茉O計的橫向“鏈條〞模式。圖３－２縱向設計的主要任務示意圖集權與分權相結合的原那么１.集權與分權相結合的原因〔1〕集權和分權的各自優(yōu)點圖３－３集權和分權的各自優(yōu)點〔２〕集權和分權的矛盾統(tǒng)一權和分權構成了一個兩難問題。理權都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復存在。所以，集權與分權是相對而言的，所謂集權制就是集權多一點，所謂分權制就是分權多一點。根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權與分權的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關系。如集權與分權的五五開、三七開、六四開等?！咀詸z】某國有企業(yè)在方案經濟體制下，高度集權，二級單位沒有權力，在生產經營上等、靠、要，沒有積極性。在市場經濟的沖擊下，此企業(yè)幾近破產。集權與分權的關系的認識。２.集權與分權的四種制約因素根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權設計的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權與分權的制約因素〔１〕企業(yè)規(guī)模權。反之，小規(guī)模的企業(yè)那么集權較多?！玻病成a技術互獨立，因而企業(yè)應該分權多一些。的煉鋼、軋鋼二級單位生產的半成品需要連續(xù)加工，生產過程具有高度的連續(xù)性，因而應該集權多一些。〔３〕管理條件那集權就應該多一些。例如，把一個機修車間別離出去，因其缺少市場經驗，故應多一些集權。〔４〕外部環(huán)境不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權設計的要求也就不同。表３－１集、分權設計和具體制約因素關聯(lián)表制約因企業(yè)規(guī)模生產技術管理條件外部環(huán)境素集、分權規(guī)模大規(guī)模小關聯(lián)大關聯(lián)小完善 不完善變化集權小多多小小 多變化分權多小小多多 小變化【案例】燕ft模式，實行采購集中、銷售分散?！咀詸z】北京燕山石化為什么在８０年代和９０年代實行不同的集、分權設計？三種根本管理體制的特點【問答思考】問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業(yè)集權和分權的根本組織形式。問：什么是根本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。所謂根本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是標準化的。圖３－５三種根本管理體制示意圖〔１〕三種根本管理體制的標準名稱和根本涵義表３－２三種根本管理體制的標準名稱和根本涵義標準名稱標準名稱 根本含義和 國際 ?公司法? 一級單位根本含標準 出臺后的概念涵義 二級單位義 代號 標準化名 關系稱三種根本管理體制職能制

Ｕ型結構。中文意義為統(tǒng)一結構。

分廠制

企業(yè)的二級單位按職能進行分工。如技術開發(fā)部門、生產經營部門、銷售部門等。

或總部和分部。事業(yè)部制

Ｍ型結構。 分公司中文意義為多部門結構。

企業(yè)的二級部門按 總公司和產品或按地區(qū)來分 公司。工。如空調事業(yè)部、電視機事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等。子公司制

Ｈ型結構。中文意義為控股結構。

制

子公司和母公司有資產上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)。

母公司和子公司。〔２〕三種根本管理體制的特點來加以說明，如下表：特點特點管理體制二級單位法律地位集、分權形式二級單位經濟責任核算方式非法人集權形式。本錢中心責任制，統(tǒng)一核算職能制 二級單位權力小，簡稱本錢中心制。統(tǒng)負盈虧委托法人。原那么上是總公司委托有經營權。獨立法人。子公司與母公司地位平等。權力大多集中于理權。分權形式。具有內部管理權和對外經營權。對總部下達的本錢指標保證完成。利潤中心責任制，內部核算事業(yè)部制簡稱自負盈虧錢。分權形式。投資中心責任制。子公司制擁有內部管理權、要求對母公司的對外經營權和自主經營權。投資獲得利潤。分別核算自負盈虧【自檢】試舉出職能制和子公司制的相關案例。例一：職能制【案例】開發(fā)、生產和對外銷售。集團公司通過制定利潤指標對其進行考核。這是一種事業(yè)部制的管理體制。【自檢】事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制。試分析事業(yè)部制與職能制、子公司制的區(qū)別。問題一：事業(yè)部制和職能制的區(qū)別【本講重點】三種根本管理體制的變形管理體制的選擇和不標準現(xiàn)象橫向設計的主要任務職能機構綜合化的涵義

第４講橫向設計三種根本管理體制的變形現(xiàn)為三種根本管理體制的變形。１.模擬分權制價格作為根底，模擬分權制的利潤考核那么是以企業(yè)內部價格作為根底。價格。表４－１模擬分權制和事業(yè)部制的區(qū)別表利潤公式：工作量×單價＝利潤區(qū)別管理體工作量單價利潤制事業(yè)部制常量市場價格真實利潤模擬分權制常量模擬價格模擬利潤２.內部公司制作子公司來要求和考核。內部公司被視為獨立的投資中心。內部公司制實際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形３.全資子公司制〔１〕全資子公司制是不標準的獨資的子公司，實際上是“一人公司〞，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不標準的。我國?公司法?規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經濟實體?！玻病橙Y子公司制和內部公司制的區(qū)別資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。區(qū)法律地位區(qū)法律地位經濟責任別管理體制內部公司制 委托法人全資子公司制獨立法人投資中心責任制利潤中心責任制管理體制的選擇及其不標準現(xiàn)象１.分權化的開展方向是一種分權化。走向分權化。集權的。根據(jù)集權和分權相結合的原那么，管理體制類型的選擇首先必須對不同的管理體制進行客觀的分析。２.管理體制類型的選擇〔１〕事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點事業(yè)部制和子公司制是分權化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點：①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點Ａ.子公司制分權比擬徹底，鼓勵作用大。子公司自主經營，這有利于調動其工作的積極性。經營風險那么很大，下級單位接受委托授權進行經營，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承當無限責任。公司承當有限責任制度的涵義：額為限。這有利于保護股東的利益。第二，公司對債權人承當有限責任。公司以其法人財產為限對債權人承當責任債權人就可以訴諸法律，要求公司破產來歸還債務。②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點Ａ.事業(yè)部制對二級單位控制能力強，不容易失控。子公司制的子公司是獨立法人，權限相對獨立于母公司，調整，總公司對分公司的控制能力強。Ｂ.事業(yè)部制組織本錢較低。子公司制的組織本錢較高，其原因在于：ａ.ｂ.子公司的稅后利潤局部上交母公司后，母公司作為獨立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅?！咀詸z】根據(jù)西方的經驗，在經濟高速開展時期，由于開展機遇多，西方的很多企業(yè)都實行子公司制；反之，在優(yōu)缺點的認識?！緟⒖即鸢浮考?、分權設計的具體制約因素包括企業(yè)規(guī)模、生產技術、管理條件和外部環(huán)境?！玻病陈毮苤频拇嬖跅l件以下兩種情況下也還有其存在的必要。①企業(yè)生產技術特點決定的職能制企業(yè)的生產技術特點是集、分權設計的一個制約因素。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。②企業(yè)規(guī)模決定的職能制企業(yè)規(guī)模的大小是集、分權設計的又一個制約因素。規(guī)模較小的企業(yè)并沒有分權的必要。【自檢】某大型企業(yè)實行混合體制，既有分權的事業(yè)部制和子公司制，又有集權的職能制。例如，企業(yè)的直屬經種混和體制的認識。３.管理體制的四種不標準現(xiàn)象〔１〕名稱不標準例如“內部市場〞和“內部承包〞。所謂的“內部市場〞實際上是事業(yè)部制的內部核算，但市場本身是外部存在的，不能進入企業(yè)內部，所以“內部市場〞的稱謂是不確切的〔２〕名實不符行事業(yè)部制?！玻场忱麧櫟奶崛》椒ú粯藴柿硗?，固定資產占用費、流動資金使用費等實際上也是變相的管理費。這對企業(yè)來說，本錢增加而利潤減少?！玻础巢粯藴实亩壏ㄈ水a權糾紛。按照?民法通那么?和?公司法?的規(guī)定，公司是法人，公司的內部單位不是法人?！緦Α翱v向設計和企業(yè)的管理體制〞的小結】這一局部首先介紹了框架設計的內容結構。分權設計也不盡相同，應考慮具體因素的制約。原那么，企業(yè)在實踐上應根據(jù)實際情況，把集權和分權結合起來，設計合理的管理體制。橫向設計和職能機構綜合化橫向設計的主要任務圖４－１橫向設計的主要任務示意圖職能機構綜合化的涵義１.概念職能機構綜合化是關于分工和協(xié)調的概念，是指在部門分工的根底上進行的協(xié)調設計。為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設機構，以實現(xiàn)職能機構的綜合化。２.案例乙兩家鋼鐵廠的生產管理流程圖如下：圖４－２生產管理流程圖【案例】職能機構設計，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機構綜合化設計。案；四是制定生產作業(yè)方案；五是進行生產調度，開始投產；六是產品按照訂貨的要求檢驗入庫。較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產效率也就隨之提高。乙廠的職能結構設計就是現(xiàn)代的職能機構綜合化。第５講 職能機構綜合化【本講重點】職能機構綜合化的理論依據(jù)職能機構綜合化的途徑公司制領導體制的特點〔上〕職能機構綜合化的理論依據(jù)１.對專業(yè)分工理論的再認識〔１〕分工是必要的那么或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動熟練程度，而且有利于進行更深入、更細致的管理工作。泰羅在強調專業(yè)分工的同時，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡單?！玻病撤止ひm當工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題?？傊^細的分工會導致管理效率的下降。分工程度和管理效率的關系可以通過以下圖來表示：圖５－１分工與效率關系的曲線圖的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。只有在中點位置，分工和管理效率才到達了最適當?shù)慕Y合?！玻场撤止ず蛥f(xié)作一體化強調分工，但更重視分工根底上的協(xié)作，西方稱之為一體化。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。２.現(xiàn)代組織理論指導下的機構設計的特點〔１〕組織分工適當簡化，回歸到適當點適當簡化，回歸到適當點。這也是職能機構綜合化的原理?！玻病忱酶鞣N手段強調協(xié)調的重要性３.協(xié)調設計的指導思想〔１〕利用傳統(tǒng)的協(xié)調方式會議少而精、標準化，提高會議效率?！玻病抽_展和利用新的協(xié)調方式加強交流，從而到達協(xié)調的目的?？傊?，對傳統(tǒng)的協(xié)調方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和開展很多新的協(xié)調方式來到達協(xié)調的目的。職能機構綜合化的途徑利于合并，如監(jiān)督職能機構。監(jiān)督機構只有單獨設置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。在職能機構綜合化設計中，可以進行職能合并的途徑有以下三種：１.高度相鄰職能的合并相鄰職能就是管理流程的上下道工序。部門都合并在一起，這種改革的力度比擬大。較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構的合并，如以下圖所示：圖5-2生產管理流程逐步合并示意圖相同或相似職能合并相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構的設置，如以下圖所示：圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖３.雙重職能的合并所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設置，又有生產作業(yè)職能的設置。例如：企業(yè)的設備管理處和設備修理車間的合并。圖５－４雙重職能的合并示意圖【自檢】試結合本節(jié)內容，談談職能機構綜合化對于提高企業(yè)管理效率的作用。企業(yè)結構改革的數(shù)量比例企業(yè)結構改革的數(shù)量比例實際上是對職能機構綜合化所做的定量分析?！咀詸z】據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機構數(shù)量比例大致為３:１。依照這個數(shù)量比例模式，試談實行企業(yè)機構改革的目標?！緦Α皺M向設計和職能機構綜合化〞的小結】中層設計的內容。橫向設計是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調的設計，其主要內容是職能機構的綜合化。構綜合化設計應簡化職能機構，對不同的職能機構實行適當?shù)暮喜ⅲ缘竭_合理的數(shù)量比例。企業(yè)領導體制設計公司制領導體制的特點〔上〕在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領導體制和廠長〔經理〕負責制兩種領導體制并存的現(xiàn)象。圖５－５兩種領導體制示意圖公司制領導體制相對于廠長〔經理〕負責制〔以下簡稱廠長負責制〕，具有顯著的優(yōu)點。１.三權分設〔１〕公司制領導體制的三權分設公司制領導體制的領導機構由三局部組成，即由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，其結構圖如下：圖５－６公司制領導體制結構圖如上圖所示：①股東會代表所有者利益，行使所有權②董事會代表企業(yè)法人行使經營決策權③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權〔２〕三權分設相對于廠長負責制的優(yōu)點度集中，總歸于廠長，這就產生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為：①廠長個人決策的局限性，容易導致決策的失誤②權力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產生不正之風第６講 領導崗位單職制【本講重點】公司制領導體制的特點〔下〕企業(yè)黨政體制的改革管理層次和管理幅度的矛盾關系領導崗位單職制的意義〔上〕公司制領導體制的特點〔下〕１.一、二線分工會為領導的二線。廠長負責制的經營決策那么由廠長全權負責，廠長既負責制定經營決策，又負責指揮經營決策的貫徹執(zhí)行。圖６－１公司制領導體制的一、二線分工示意圖〔２〕公司制領導體制在決策分工上的優(yōu)點①有利于保證決策的正確作，冷班子那么退居幕后進行調查和可行性研究，負責制定經營決策。這種冷熱結合有利于保證決策的正確性。反之，廠長負責制冷熱不分，廠長忙于日常事務就可能因調研不夠而無視了重大經營決策的制定。②是實行雙軌制的前提條件制的原那么規(guī)定，而僅僅是一種領導方法。２.雙軌制〔１〕雙軌制的涵義實行不同的領導原那么，即在決策方面和執(zhí)行方面實行雙軌制度；單軌制那么指在決策和執(zhí)行實行單軌制度。圖６－２雙軌制領導體制示意圖〔２〕委員會制和一長制①涵義委員會制和一長制是兩種不同的領導制度，即運用兩種不同的領導原那么來統(tǒng)一領導的意志，其區(qū)別如下：表６－１委員會制和一長制區(qū)別領導制度 領導原那么 決議形成方式委員會制一長制②委員會制的優(yōu)點

少數(shù)服從多數(shù)首腦決定

用舉手或投票方式形成決議領導班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個人決策那么容易失誤。③一長制的優(yōu)點首先，一長制的決策程序比擬簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經濟的要求。其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比擬統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行?！玻场彻局祁I導體制的雙軌制①前提雙軌制領導體制的前提是公司制領導體制的一、二線分工。②集體決策和個人執(zhí)行原那么用一長制，是一種領導制度的復合體制。③優(yōu)點既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差形無質的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為：●公司的董事長和總經理職權集中于一人手中，形成兼任?！穸麻L由上級領導或主管局領導任職，企業(yè)的領導由上級任免?！穸聲狈I(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策?！穸聲臅h出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。【自檢】有一句俏皮話是這樣說的企業(yè)黨政體制的改革【重要提示】企業(yè)的根本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的根本職能包括人事、財務、生產等各個方面。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務和目標，起到關鍵性作用的那個根本職能。１.黨政體制改革的必要性〔１〕黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。一個中心和一個核心的矛盾，實際上是黨政兩套班子的矛盾，是領導工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)?！玻病趁艿呢撁嬗绊憿儆绊懥似髽I(yè)的整體經濟效益的提高濟效益的提高。②影響了領導決策的效率領導決策的效率。③導致了領導職能的重復和交叉養(yǎng)。這樣，黨政兩套班子就在用人權上產生重復和交叉。２.黨政體制改革的方向———三個“一體化〞〔１〕黨政領導“一把手〞的一體化黨政領導“一把手〞的一體化是指黨政的主要負責人由同一個人擔任。例如，黨委書記兼任總經理或董事長。這樣，一個中心和一個核心的矛盾就在領導人上到達了統(tǒng)一?！玻病滁h政領導班子的一體化黨政領導班子的一體化主要采取交叉任職的方法?？梢栽谝粋€企業(yè)中形成一個核心層?！玻场彻ぷ鳈C構的一體化工作機構一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公〞。統(tǒng)一領導和決策?！景咐磕硣衅髽I(yè)在公司制改革后，產生了一種所謂“新三會〞和“老三會〞的矛盾董這種“新三會〞和“老三會〞的矛盾實際上是黨政兩個系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式。【自檢】請答復以下問題：〔１〕試結合本節(jié)內容，談談您對這種矛盾的認識?！玻病吃嚱Y合本節(jié)內容，談談對這種矛盾進行改革的一些可行做法?！緦Α捌髽I(yè)領導體制設計〞的小結】這個問題講述了企業(yè)的領導體制設計，這是企業(yè)高層設計的第一項內容。重要內容。決這種矛盾的方法就是“一體化〞。領導崗位單職制設計領導崗位單職制的涵義圖６－３領導崗位單職制涵義示意圖管理層次和管理幅度的矛盾關系１.管理層次和管理幅度的涵義【問答思考】問：什么是管理層次？問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領導直屬下級的人數(shù)。人數(shù)多那么幅度寬，人數(shù)少那么幅度窄。２.管理層次和管理幅度的反比關系管理層次和管理幅度之間的關系成反比關系：層次減少那么幅度增加；層次增加那么幅度減少。如以下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關系圖３.減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的開展方向減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的開展方向。層次少具有明顯的優(yōu)點：〔１〕層次少，上下級之間的信息傳遞迅速且不易失真。〔２〕層次少，領導幅度大，領導者實行方案、控制、領導等的工作量就會增加。４.管理幅度的“有效臨界點〞〔１〕是管理層次和管理幅度矛盾的具體表現(xiàn)次的減少要受到管理幅度的制約。①層次減少那么幅度增加。動?！玻病持萍s因素①層次設計從企業(yè)組織的角度看，管理層次的設計直接制約了管理幅度。②領導者自身的素質從企業(yè)管理的角度看，領導者自身的素質是管理幅度的“有效臨界點〞的又一制約因素。領導者自身的素質越高，“有效臨界點〞越大；反之，領導者自身的素質越低，“有效臨界點〞越小?！咀詸z】比擬圖６－５有關管理層次和管理幅度關系的兩個模型，試談談它們之間的區(qū)別及其制約因素。扁平型結構 寶塔型結構(幅度大、層次) 〔幅度小、層次多〕圖６－５管理層次和管理幅度關系的模型領導崗位單職制的意義〔上〕之間的矛盾。１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征理層次和管理幅度之間的內在矛盾。（１） 〔１〕 管理層次的職務層次〔小層次〕和組織層次〔大層次〕企業(yè)的管理層次可以分為務層次〔小層次〕和組織層次〔大層次，如下表所示：（２） 〔２〕表６－２職務層次〔小層次〕和組織層次〔大層次〕示意表職務層次〔小層次〕組織層次〔大層次〕總經理廠長副廠長

一、公司二、分廠車間主任工段長班組長

三、車間從企業(yè)的指揮鏈來看，實際的指揮、領導關系是通過小層次進行的?！玻病吃O立單職制的優(yōu)點通過設立單職制，可以較好地解決領導層次和領導幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度相應增加。②保證領導幅度的有效性高層少設副職，保證領導幅度的有效性。如保存副總經理的設置。第７講 領導崗位單職制的意義與經驗【本講重點】領導崗位單職制的意義〔下〕推行領導崗位單職制的經驗企業(yè)集團組織的特點〔上〕領導崗位單職制的意義〔下〕１.單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要特征素質。主要取決于兩個方面：一是領導效率，二是領導人素質。圖７－１領導水平決定因素示意圖〔１〕單職制有利于提高領導效率①形成統(tǒng)一領導，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設置過多，容易產生多頭領導和多頭指揮的現(xiàn)象。反之，單職制不設或少設副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領導或指揮，從而提高了領導效率。②減少協(xié)調工作量，提高領導效率防止這種弊端?！玻病硢温氈朴欣谔岣哳I導人素質領導人掌握全局情況，做出決策，這有利于企業(yè)的領導人成為高素質的企業(yè)家。推行領導崗位單職制的經驗上海寶ft鋼鐵公司是中國企業(yè)現(xiàn)代化管理的典型之一，也是實行單職制的典型之一，其經驗可歸納為以下五個方面：１.剝離非生產主體職能，取消局部領導崗位會化、商品化、專業(yè)化的“三化〞原那么。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶ft教育局管理，對三線職能實行剝離；把設備的安裝和修理交給全國幾十家專業(yè)工廠，對二線職能實行剝離。置的一條根本措施。２.合理授權，實行兼職，減少副職設置對于一些重要的非生產主體職能，不能實行完全剝離，寶鋼采取了合理授權。托人事部門對五個學校進行統(tǒng)一領導，不設專管教育培訓的副職。寶鋼通過合理授權，實行兼職，減少了局部副職設置。３.實行助理制，用助理代替副職寶鋼積極學習外國的管理經驗，實行助理制，用助理代替副職。工作量，也不會造成多頭領導的現(xiàn)象。４.對下崗領導采取優(yōu)惠政策包括其工作、生活和出路。采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進行。經黨委研究決定，設置專務副總經理，保存其各種待遇。但專務副總經理不是副職，其實際工作性質是一種高級助理。５.加強培訓，提高領導人素質交換，以利于干部了解和掌握日本的先進管理經驗；或者直接把干部送到外國深造，以提高其管理和領導水平。單職制有效性的根本措施?！緦Α邦I導崗位單職制設計〞的小結】計的內容。在推行領導崗位單職制方面，上海寶ft鋼鐵公司是一個典型，其許多經驗都值得借鑒。企業(yè)集團的組織設計企業(yè)集團組織的特點〔上〕１.概述〔１〕企業(yè)集團的概念圖７－１企業(yè)集團概念示意圖〔２〕企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系表７－１企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系區(qū)別 聯(lián)系〔３〕特點示意圖

多個法人一個法人

集團公司往往是企業(yè)集團的核心企業(yè)圖７－２企業(yè)集團組織特點示意圖２.企業(yè)集團組織特點〔１〕三種聯(lián)結紐帶①行政聯(lián)結上、下級之間的各個企業(yè)，以行政命令的方式聯(lián)結在一起。這在單個的企業(yè)內部就已經存在。②資產聯(lián)結企業(yè)集團內部的各企業(yè)之間具有控股和參股的關系。這是企業(yè)集團的特色，也是企業(yè)集團作為高級經濟聯(lián)合體的特點所在。上，占有股份低于５０％的大股東也可以實行控股。③契約聯(lián)結。契約聯(lián)結又稱合同聯(lián)結，這實際上是一種合伙關系，在單個企業(yè)內也可以存在?！玻病乘膫€組織層次以松下集團的組織結構為例，其四個組織層次如以下圖所示：圖７－３松下集團四個組織層次示意圖如上圖所示：①核心層。由總部和５０多個事業(yè)部組成，實行行政聯(lián)結。②緊密層。由４４５家子公司組成，實行資產聯(lián)結。③半緊密層。由２６８家關聯(lián)公司組成，實行資產聯(lián)結。④協(xié)作層。由１５００多家協(xié)力公司組成，實行契約聯(lián)結。協(xié)作層相對于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層。第８講 企業(yè)集團組織【本講重點】企業(yè)集團組織的特點〔下〕企業(yè)集團的領導機構設計集團公司管理職能的轉變作業(yè)長制的涵義企業(yè)集團組織的特點〔下〕〔３〕三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對子公司和關聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點持股單點持股類型，如以下圖所示：圖8-1單點持股示意圖集團公司分別和子公司發(fā)生持股關系，子公司之間沒有持股關系。這是一種縱向的持股關系。單點持股是一種最簡單的持股類型，它是企業(yè)集團開展的初級形態(tài)。適用于小集團。②逐層持股逐層持股類型，如以下圖所示：圖８－２逐層持股示意圖的逐層持股類型。股，持股的紐帶較為單一，不利于形成總體的凝聚力。③環(huán)型持股環(huán)型持股類型，如以下圖所示：圖８－３環(huán)型持股示意圖有上下交叉持股，這些持股方式共同構成了環(huán)型持股類型。環(huán)型持股類型具有其顯著的特點：●環(huán)型持股是二次大戰(zhàn)以后開展起來的一種新型持股類型，以日本的六大財團為主要典型，適用于銀行業(yè)?！衿髽I(yè)集團內部的聯(lián)系非常緊密，凝聚力強?！衿髽I(yè)集團沒有核心公司?！咀詸z】日本三菱集團由其下屬的銀行系統(tǒng)、產業(yè)系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)互相持股組成。其中又以銀行系統(tǒng)為中心成了金融資本、產業(yè)資本和商業(yè)資本的相互融合。試結合本節(jié)內容，談談環(huán)型持股的特點。企業(yè)集團的領導機構設計１.企業(yè)集團領導機構的涵義企業(yè)集團的領導機構設計和單個企業(yè)的領導機構設計是互相區(qū)別的，如下表所示：表８－１企業(yè)集團領導機構設計和單個企業(yè)領導機構設計區(qū)別區(qū) 設計方式 領導方法 領導機構名稱別企業(yè)集團領導機構設計

公司制領導體制 行政命令 董事會單個企業(yè)領導機構設計

民主協(xié)商 董事會或理會２.兩種設計方式〔１〕依托型的企業(yè)集團領導機構①涵義業(yè)的領導機構兼任企業(yè)集團的領導機構。如以下圖所示：圖８－４依托型的企業(yè)集團領導機構示意圖②優(yōu)點●機構簡單，管理人員較少，組織本錢低。●有利于核心企業(yè)對企業(yè)集團的控制和管理。③缺點團的開展?！玻病唱毩⑿偷钠髽I(yè)集團領導機構①涵義獨立型的企業(yè)集團領導機構由各企業(yè)民主推選的代表組成。②優(yōu)點集團的開展壯大。集團公司管理職能的轉變１.從產品經營轉向資本經營轉向資本經營，原先的產品經營職能由子公司承當。本課程第二講中“企業(yè)職能結構的轉型〞的問題，較詳細地介紹了企業(yè)集團從產品經營到資本經營的轉型。２.資本經營的管理職能的四項主要內容〔１〕人事參與企業(yè)集團指派管理人員進入控股或持股企業(yè)進行間接管理。設計也有很大區(qū)別，例如，對一般管理人員采用月薪和獎金制，對企業(yè)家那么采用年薪和期權制?！玻病硲?zhàn)略制定企業(yè)集團制定切實可行的戰(zhàn)略，指導整個企業(yè)集團的開展。戰(zhàn)略、人才開展戰(zhàn)略、規(guī)模開展戰(zhàn)略等?！玻场硺I(yè)績考核企業(yè)集團對子公司的業(yè)績進行考核，并以此為根底做出經營決策，如是否繼續(xù)投資等。應地，其考核的指標也不盡相同，如企業(yè)集團不僅僅考核利潤，而且還考核投資、利潤率等?！玻础迟Y本運作資本運作是企業(yè)集團資本經營的一項重要內容，如籌措資金等。管理那么主要是資產評估?！緦Α捌髽I(yè)集團的組織設計〞的小結】三章都是現(xiàn)代企業(yè)組織的高層設計。團，獨立型那么一般適用于大集團。在組成企業(yè)集團后，集團公司的管理職能應該從產品經營轉向資本經營，這也是企業(yè)職能結構轉型的內容之一。第９講 作業(yè)長制【本講重點】在基層實行作業(yè)長制的意義推行作業(yè)長制的關鍵業(yè)務流程再造的涵義在基層實行作業(yè)長制的意義１.強化基層生產指揮，有利于基層管理實行作業(yè)長制，實現(xiàn)管理重心下移，可以強化基層的生產指揮，有利于基層管理。馬上處理。所謂更加有力是指作業(yè)長具有行政管理權，獎懲合一，指揮有力。２.有利于整個企業(yè)管理〔１〕基層管理是整個企業(yè)管理的根底賴生產經營來表達。所以，基層管理是整個企業(yè)管理的根底。〔２〕加強基層管理，有利于整個企業(yè)的管理業(yè)的中、上層領導從而得以集中精力處理企業(yè)的決策和管理問題?！咀詸z】上海寶鋼的六百個作業(yè)長是寶鋼生產的六百根支柱。寶鋼鋼鐵廠由于高溫、高壓、高速度的工作條件，加強決策和管理。試結合本節(jié)內容，談談在基層實行作業(yè)長制的意義。推行作業(yè)長制的關鍵人員素質的要求也就相應提高?！景咐總€團支書〞等。這些形象的稱謂生動地反映了對作業(yè)長自身素質的要求。的士氣，而且本身應具備較高的思想品質。【自檢】①結合本【案例】，試談作業(yè)長應具備哪些素質？②作業(yè)長應具備的素質和傳統(tǒng)的工段長或班組長有何區(qū)別，其原因何在？③提高作業(yè)長的素質，其意義何在？【對“基層作業(yè)長制設計〞的小結】業(yè)長制。一個非常關鍵的問題。業(yè)務流程再造〔ＢＰＲ〕業(yè)務流程再造的涵義流程再造的涵義可以從兩個方面來解釋：一是概念本身的涵義，二是興起的背景。１.１.業(yè)務流程再造的概念圖９－１業(yè)務流程再造定義示意圖２.業(yè)務流程再造興起的背景業(yè)務流程再造興起于２０世紀９０年代的美國，然后迅速普及到歐洲和亞洲。其背景是：〔１〕美國的“大企業(yè)綜合癥〞這實際上是企業(yè)組織帶來的一些弊病，因而必須對企業(yè)組織進行變革?！玻病?企業(yè)再造———管理革命的宣言書?為根治“大企業(yè)綜合癥〞，美國的邁克爾·哈莫和詹姆斯·潛卑于２０世紀９０年代初出版了?企業(yè)再造——形成熱潮，涉及歐洲和亞洲。３.業(yè)務流程再造的理論依據(jù)〔１〕對分工理論提出新認識革?！玻病尺\用計算機和網(wǎng)絡輔助管理第10講 業(yè)務流程再造【本講重點】業(yè)務流程再造在西方的實踐流程再造對中國企業(yè)改革的意義業(yè)務流程再造在西方的實踐業(yè)務流程再造在西方取得了很大的效果，現(xiàn)舉美國福特汽車公司物資采購的付款流程作為例子來加以說明。１.改革前的付款流程福特公司在改革以前的付款流程如以下圖所示：圖１０－１福特公司改革前付款業(yè)務流程圖如上圖所示：①四個主要部門商那么是外部部門。②三票相符●所謂三票即采購部的采購單副本、物料部的收料單和供給商的發(fā)票。●付賬部根據(jù)這三票互相核對，三票完全相符，然后付款。如果三票不符那么進行調查?！窀顿~部要求三票相符，實際上是由付賬部對內部的采購部、物料部和外部的供給商進行有效的監(jiān)督。③改革的原因效率高。福特公司因此決心改革。２.第一次改革福特公司對付款流程進行了第一次改革，其流程如以下圖所示：圖１０－２第一次改革付款業(yè)務流程圖如上圖所示：①流程改革●發(fā)貨和發(fā)票相結合，由供給商把發(fā)票和貨物一起送達物料部。物料部可以方便地進行核對?！窀顢嗖少彶亢凸┙o商的直接聯(lián)系，由付賬部參與制約。②改革效果量也隨之減少?！窀顿~部人員由５００人減少到１２５人，人員減少，效率提高。③試探性改革進行第二次改革?！咀詸z】問題：從數(shù)學的角度看，甲、乙、丙三票相符或不符的情況有五種：甲票和乙票不符、甲票和丙票不符、合本節(jié)內容，談談兩票相符的優(yōu)點。３.第二次改革福特公司對付款流程進行了第二次改革，其流程如以下圖所示：圖１０－３第二次改革付款業(yè)務流程圖如上圖所示：①實質性改革●改事后監(jiān)督為現(xiàn)場及時監(jiān)督。由物料部在收貨的同時及時進行核對監(jiān)督。是付款?！窀顿~部的員工由１２５人降到了２０人。②加強對物料部的監(jiān)督括：●加強現(xiàn)場監(jiān)督。●由上級派遣人員，對物料部進行流動監(jiān)督。４.第三次改革福特公司對付款流程進行了第三次改革，其流程如以下圖所示：圖１０－４第三次改革付款業(yè)務流程圖如上圖所示：①管理的技術革命●設立共用數(shù)據(jù)庫。相對于第二次改革，這次改革的流程和作用不變，但增設了共用數(shù)據(jù)庫。無紙化管理?！窀顿~部員工由２０人增加到２５人，其增加人員主要用于網(wǎng)絡系統(tǒng)的設計和維護。②改革效果●票據(jù)的傳遞和核對，由人工操作轉為計算機操作，失誤減少?！裼晒灿脭?shù)據(jù)庫實現(xiàn)信息共享，傳輸速度加快。第10講 業(yè)務流程再造【本講重點】業(yè)務流程再造在西方的實踐流程再造對中國企業(yè)改革的意義業(yè)務流程再造在西方的實踐業(yè)務流程再造在西方取得了很大的效果，現(xiàn)舉美國福特汽車公司物資采購的付款流程作為例子來加以說明。１.改革前的付款流程福特公司在改革以前的付款流程如以下圖所示：圖１０－１福特公司改革前付款業(yè)務流程圖如上圖所示：①四個主要部門商那么是外部部門。②三票相符●所謂三票即采購部的采購單副本、物料部的收料單和供給商的發(fā)票?！窀顿~部根據(jù)這三票互相核對，三票完全相符，然后付款。如果三票不符那么進行調查?！窀顿~部要求三票相符，實際上是由付賬部對內部的采購部、物料部和外部的供給商進行有效的監(jiān)督。③改革的原因效率高。福特公司因此決心改革。２.第一次改革福特公司對付款流程進行了第一次改革，其流程如以下圖所示：圖１０－２第一次改革付款業(yè)務流程圖如上圖所示：①流程改革●發(fā)貨和發(fā)票相結合，由供給商把發(fā)票和貨物一起送達物料部。物料部可以方便地進行核對。●割斷采購部和供給商的直接聯(lián)系，由付賬部參與制約。②改革效果量也隨之減少?！窀顿~部人員由５００人減少到１２５人，人員減少，效率提高。③試探性改革進行第二次改革?！咀詸z】問題：從數(shù)學的角度看，甲、乙、丙三票相符或不符的情況有五種：甲票和乙票不符、甲票和丙票不符、合本節(jié)內容，談談兩票相符的優(yōu)點。３.第二次改